旅游景区管理公司管理模式探讨
专业的旅游景区管理公司的管理基本上由景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三大部分组成，整个管理模式依靠体系来维护，依靠制度来约束，每个人发挥自己的力量，每个岗位履行自身的职责，从而形成一个良性循环的有机的整体。 一、 旅游景区管理模式
旅游景区管理公司最直接的管理对象就是景区景点，虽然由于管理体制、规模大小、种类不同等方面的原因，导致景区管理在细节上各有侧重，但管理原理基本是一致的，这也是景区管理公司存在的基础与前提。正是因为各种景区的管理大同小异，殊途同归，这样才有可能把各种管理措施固定下来，形成模式并不断复制和推广，进而产生规模优势，实现资源共享，进一步促进公司不断发展壮大。旅游景区管理模式通常包括以下几个方面的内容：
（一） 组织架构、管理制度与工作流程
景区管理团队在董事会领导下负责景区的日常经营管理工作，以总经理负责制为基础的层级管理是普遍采取的组织架构形式。无论景区规模大小基本上都会设置行政、财务、营销推广、园务管理、项目经营等部门，并明确各岗位职责，让员工知道有问题该找谁解决。根据景区规模大小与发展阶段，可将相关职能独立或合并，但要确保既没有盲区，也没有交叉重叠。
管理制度主要包括考勤制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、人力资源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度，并随着公司发展不断进行修订与完善，同时要求各职能部门在遵循公司制度的前提下，根据实际需求制定出部门相应的制度、规范与标准。
工作流程主要包括费用报销、采购审批、项目申报、服务接待、人员招聘与离职等一些基础的工作流程，并与职能分工、管理制度相结合，减少不必要的审批环节，既要明确分工，又要强调协作，从而确保工作的效率。
（二） 员工手册
员工手册主要是让员工尽快了解景区公司的整体状况，熟悉公司日常的规章制度，明确自身的权利与义务，规范员工日常行为，使之尽快地融入企业文化，并成为企业的一份子。同时员工手册既可作为新入职员工的培训教材，也可作为各层级管理人员有效管理的工具。
（三） “3+1”质检体系
有效的质检体系不仅能够为管理体系的正常运转保驾护航，而且能够最大限度做到防患于未然，并能持续改进对客服务质量。“3+1”质检体系主要是指景区各层级管理人员对职责范围内工作进行质检，行政部门定期对各部门服务质量进行质检，值班经理（总经理授权人）代表总经理行使职权进行质检，加上游客的反馈意见、政府的要求及总部的定期督导，共同形成“3+1”质检体系。质检体系是否能够有效实施，关键在于质检标准制定是否具有针对性，员工培训是否到位，质量检查是否留下有效记录（质检需要填写质检记录，管理人员质检可与工作日志同步进行），质检结果是否与相应的奖惩机制相结合。
（四） 务实的目标制定与预算管理
目标管理是用来对员工进行绩效考核与行为激励的一种手段，景区经营任务目标的制定应具有一定的前瞻性，同时又有实际的可操作性，才能对景区管起到推动与促进作用。由于景区所面临的内外部环境复杂多变，管理公司应对景区进行深入了解与分析，才能制定出多方认同接受的经营任务指标。但如果环境变化了，目标与预算应随之变化，否则就会造成目标任务是虚的，预算管理是假的，不仅没有任何指导意义，反而会影响士气，并扰乱整个管理系统。
（五） 责权利相结合的绩效考核
就旅游行业而言，景区的工作环境与生活条件相对艰苦，从业人员的工资相对偏低，如果没有相应的绩效考核措施，提振士气，增强凝聚力，仅靠人性化的说教是起不到多大作用的。景区的绩效考核必须与任务目标、成本控制挂钩，并与责权利相结合，才能够确保其有效性。一些景区实行从门票销售提取一定比例作为员工的绩效工资，并结合员工日常行为进行考核，在一定程度上确实能够调动员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用逐渐减弱，最终成为了员工增加工资的一种手段，更有甚者干脆将绩效工资作为薪资构成的一部分。某酒店实行“上不封顶，下有保底”的绩效考核机制，例如当月经营指标完成百分之一百二十，成本在控制的范围内，人员工资就发放百分之一百二十；如果当月没有达成既定目标，员工、主管、经理根据责权利不同，给以相应比例的扣减，但规定了保底限额，取得了非常良好的激励效果。
（六） 突出各层级管理人员的作用
各层级管理人员无疑是维护景区管理体系的中坚力量，必须充分激发他们的主观能动性，否则外派团队即使有科学的管理方法、先进的管理模式，也只能是心有余而力不足。首先要求各层级管理人员产生认同感，也就是认同景区管理模式，认同上级领导，
认同目标任务，只有这样才能从主观上产生执行力；其次明确各管理岗位的责权利，并加强日常的督导与培训，不断提升管理人员的管理能力与服务水平；同时要积极在管理实践中锻炼队伍，如部门负责人可作为值班经理代表总经理行使职权，以此来激励他们站在更高层面思考问题，从而增强集体责任感。总之，培养出强大的中层骨干力量，培养他们“如何正确做事”的能力，让他们承担起维护管理体系的责任，才能将外派团队从日常琐事中解脱出来，把时间、精力投入到“如何做正确的事情”上面来。
作为专业的景区管理公司，面临的景区种类多样，管理体制各异，发展阶段不一，内外部环境也有所不同，而且一个企业的文化塑造也需要一个过程，因此要形成一种行之有效的景区管理模式不是一蹴而就的，但完全可以将上述各种管理措施予以“固定、复制、推广”，同时不断地加以完善与增补，使之成为景区管理模式的重要组成部分。各景区必须按照这个模式去贯彻执行，并要求不得降低标准或随意更改，这样不仅能够减轻现场管理人员的工作压力，同时便于总部及时给予督导与考核，必要时还可进行对比分析。
二、 外派团队管理模式
（一） 明确外派团队的角色定位
在旅游景区管理公司的组织结构中，外派团队作为公司重要的组成部分，是公司总部与景区项目之间的纽带，但不同于一般意义上的中间管理层，独立性相对较强，在管理过程中更多地是扮演领导者与管理者的角色，并在相当程度上决定着一个景区的成败。
在景区经营管理过程中，外派团队严格按照管理模式的要求，建立起相应的管理体系，并使各层级管理人员承担起相应的职责之后，必须转变角色，努力使自己从日常琐事中解脱出来，思考如何去做正确的事而不是正确的做事，不断创新思路，在资源整合、产品提升及营销推广上下功夫，不断地挖掘潜力，扩大景区知名度与影响力。
（二） 强化外派团队的执行力
因为外派团队的相对独立性，加上团队成员本身都具有一定的实践经验，在经营管理过程中可能沿袭过去的经验，导致出现“八仙过海，各显神通”复杂局面，并进一步影响到公司专业化形象。为了强化外派团队的执行力，必须对外派团队进行针对性地培训，使之在派驻之前能够认同公司的企业文化，理解现有的景区管理模式，熟练运用公司提供的各种管理工具。通过针对性培训，将公司管理模式内化为他们的知识与能力，外化为行动力与执行力，而且要让甲方、让员工知道，外派团队依托的是管理公司的智力资源，执行的是在公司支持下形成的方针政策，代表的是管理公司的专业形象。
（三） 重视外派团队的创造力
景区游客出行动机各有不同，但普遍存在求新求异的心理，都喜欢追求新鲜感、个性化与差异化，这与酒店客户追求“舒适、安全、私密、便捷”有所不同，从而导致来景区重复消费的可能性较小，这就注定了景区需要不断地创新，无疑给外派团队提出了更高要求。外派团队除了强化执行力之外，更要重视创新能力的培养。在管理上可导入如ISO、6S、PDCA等行之有效的管理体系或方法，不断为管理工作注入活力，避免出现僵化呆板的局面；在营销推广上要深入分析自身资源，创新营销方式，做到“大活动适当,小活动不断”,以便尽快聚集人气，打开市场局面；产品提升与项目开发上要立足核心资源优势，遵循滚动经营模式，不断开发新的项目。
（四） 目标激励与薪酬管理
制定切实可行而又具前瞻性的目标，不仅对景区管理工作有着极强的指导意义，对外派团队也能起到非常重要的激励作用。由于旅游景区对环境变化非常敏感，经济形势、政府政策、区域交通、天气状况、安全情况等有所变化，就有可能直接影响到景区的客流量与经营收入，因此目标制定不能一成不变，而是要随着环境变化而及时做出调整。外派团队的绩效考核必须与目标任务的达成情况挂钩，并与其他管理措施相结合，以便更好地调动外派团队的主观能动性。
作为景区项目的高层管理人员，外派团队与其他人员相比，承担的责任更加重大，付出的代价更多，为了让他们能够更好地维护公司利益，更好地安心本职工作，公司在制定薪资报酬、福利待遇及目标激励等相关政策时，应适当有所侧重或倾斜，并使之有一定的市场竞争优势。
（五） 建立有效的沟通机制
良好的沟通来源于有效的沟通机制，对外派团队的目标激励、绩效考核以及日常督导都离不开有效的沟通。由于外派团队长期离开总部难免会有生疏之感，严重者可能因此而产生自立山头的倾向，为了避免这种情况的发生，公司总部与外派团队之间建立有效的沟通机制更显必要。除了工作内容沟通之外，对生活上的关心，也能够增进外派人员之间的情感，从而使外派团队提高归属感、认同感，起到稳定队伍的作用。
沟通方式一般分为书面和口头两种，具体手段多样，沟通过程中应根据不同对象、不同事情采取不同的沟通手段，达到沟通的目的。外派人员定期的回总部参加培训或述职，公司总部经常性地对景区工作进行督导检查，也都能起到沟通的作用。一些公司沟通机制流于形式，导致沟而不通，上级下达指令，却没有检查落实，执行力层次递减；
下级汇报的工作，要求协调解决的问题，得不到及时有效的反馈，不仅影响了工作效率，而且还会使外派团队产生应付心理与消极情绪。
（六） 注重外派团队的培训提升
作为管理公司核心的组成部分，也是公司智力资源的重要来源，外派团队的建设与培养应作为公司的一项重要工作来抓。培训工作应该以制度化的形式予加以明确，不能随心所欲，不能因人而异，不能半途而废，应持之以恒，常抓不懈。要充分考虑到外派团队实际的学习氛围与学习环境，制定出相应的激励措施，让团队成员能够真正在工作中学习，在学习中提升，不断提升综合素质，增强工作能力，并与本职工作相结合，有效地提高工作效率。
实际上，成功的景区管理模式能够最大限度的把外派团队从日常琐事中脱身出来，外派团队可以把较多精力和时间放在与本职工作相关的学习、提升、培训、考察等方面，这样一方面有利于不断创新思维，创新模式，丰富项目，以满足游客“求新求异”的心理需求，另一方面只有外派团队自身素质不断提升，才能体现出管理公司的智力优势，也符合管理公司智力投资的发展需要。
（七） 加强外派团队的人文关怀
外派团队派驻景区所在地与公司总部往往距离较远，而且部分景区地理位置相对偏远，与其他人相比，外派团队的工作条件与生活环境相对艰苦，要承担的责任更直接也更重要，因此付出的代价也要更多。外派人员长期不在公司领导面前，很容易被“遗忘”，往往面临“姥姥不疼，舅舅不爱”尴尬境地；同时离家路途遥远，在工作驻地租房、购置生活用品，以及经常回家探亲等方面开支也会增多。公司应加强对外派团队的人文关怀，除了纯粹的感情联络之外，还需要为他们解决实际困难，解除他们的后顾之忧。
总的来说，做好景区经营管理工作既是外派团队的职责所在，也是管理公司发展的前提与基础，加强日常督导与绩效考核，提供有竞争力的薪资待遇，重视培训提升与人文关怀是连接管理公司与外派团队之间的纽带，只有适度加大这方面的投入，才能增强他们的事业心、责任感与归属感。
三、 总部职能管理模式
公司总部的职能管理，不仅仅要向上为领导服务，更应该向下围绕着景区管理与外派团队进行，一方面及时上传下达并贯彻领导意图，为上级领导提供准确信息，便于领导做出正确判断与决策，另一方面要对景区管理进行督导检查，并为外派团队提供支持
与服务。总部职能部门设置时应充分考虑到如何与景区管理形成对接，以便更好地督导景区日常管理工作，同时减轻外派团队的负担与压力，避免产生不必要的瓶颈效应。
总部职能部门应根据公司要求，及时对景区管理进行业务督导，确保整个体系按照既定的管理体系与模式运转。总部应定期指派专人督导景区各项工作，并以此作为对景区员工与外派团队绩效考核的重要组成部分，同时解决景区工作过程中遇到的实际困难，对不称职的景区管理人员甚至外派团队有建议罢免的权利与义务。
只有建立了成功的景区管理模式，规范了外派团队管理，并在此基础上建立起高效的总部职能管理，公司高管领导才能从日常例行事务中脱身出来，才可能有更多的时间与精力投入公司品牌建设、文化塑造、愿景规划等影响重大而又深远的事情上来。
综上所述，对于专业的旅游景区管理公司而言，景区管理是基础，只有具备了成熟的景区管理模式，才能够不断进行“复制、推广”；外派团队是联系总部与景区之间的纽带，在景区管理过程中扮演着执行者与领导者的角色，是公司最为核心的竞争力，也是公司智库的重要来源；总部职能管理是公司的中枢机构，不仅要督导检查景区日常管理工作，而且对外派团队的工作给予支持与服务，否则各景区就如一盘散沙，外派团队就会各自为战。总之，在景区管理公司的管理模式中，只有当景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三者相辅相成，形成一个有机的整体，公司才能真正实现连锁式经营，集团化管理，才能不断发展壮大。
旅游景区管理公司管理模式探讨
专业的旅游景区管理公司的管理基本上由景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三大部分组成，整个管理模式依靠体系来维护，依靠制度来约束，每个人发挥自己的力量，每个岗位履行自身的职责，从而形成一个良性循环的有机的整体。 一、 旅游景区管理模式
旅游景区管理公司最直接的管理对象就是景区景点，虽然由于管理体制、规模大小、种类不同等方面的原因，导致景区管理在细节上各有侧重，但管理原理基本是一致的，这也是景区管理公司存在的基础与前提。正是因为各种景区的管理大同小异，殊途同归，这样才有可能把各种管理措施固定下来，形成模式并不断复制和推广，进而产生规模优势，实现资源共享，进一步促进公司不断发展壮大。旅游景区管理模式通常包括以下几个方面的内容：
（一） 组织架构、管理制度与工作流程
景区管理团队在董事会领导下负责景区的日常经营管理工作，以总经理负责制为基础的层级管理是普遍采取的组织架构形式。无论景区规模大小基本上都会设置行政、财务、营销推广、园务管理、项目经营等部门，并明确各岗位职责，让员工知道有问题该找谁解决。根据景区规模大小与发展阶段，可将相关职能独立或合并，但要确保既没有盲区，也没有交叉重叠。
管理制度主要包括考勤制度、财务制度、奖惩制度、会议制度、人力资源、工作日志、薪酬管理等一系列基本的管理制度，并随着公司发展不断进行修订与完善，同时要求各职能部门在遵循公司制度的前提下，根据实际需求制定出部门相应的制度、规范与标准。
工作流程主要包括费用报销、采购审批、项目申报、服务接待、人员招聘与离职等一些基础的工作流程，并与职能分工、管理制度相结合，减少不必要的审批环节，既要明确分工，又要强调协作，从而确保工作的效率。
（二） 员工手册
员工手册主要是让员工尽快了解景区公司的整体状况，熟悉公司日常的规章制度，明确自身的权利与义务，规范员工日常行为，使之尽快地融入企业文化，并成为企业的一份子。同时员工手册既可作为新入职员工的培训教材，也可作为各层级管理人员有效管理的工具。
（三） “3+1”质检体系
有效的质检体系不仅能够为管理体系的正常运转保驾护航，而且能够最大限度做到防患于未然，并能持续改进对客服务质量。“3+1”质检体系主要是指景区各层级管理人员对职责范围内工作进行质检，行政部门定期对各部门服务质量进行质检，值班经理（总经理授权人）代表总经理行使职权进行质检，加上游客的反馈意见、政府的要求及总部的定期督导，共同形成“3+1”质检体系。质检体系是否能够有效实施，关键在于质检标准制定是否具有针对性，员工培训是否到位，质量检查是否留下有效记录（质检需要填写质检记录，管理人员质检可与工作日志同步进行），质检结果是否与相应的奖惩机制相结合。
（四） 务实的目标制定与预算管理
目标管理是用来对员工进行绩效考核与行为激励的一种手段，景区经营任务目标的制定应具有一定的前瞻性，同时又有实际的可操作性，才能对景区管起到推动与促进作用。由于景区所面临的内外部环境复杂多变，管理公司应对景区进行深入了解与分析，才能制定出多方认同接受的经营任务指标。但如果环境变化了，目标与预算应随之变化，否则就会造成目标任务是虚的，预算管理是假的，不仅没有任何指导意义，反而会影响士气，并扰乱整个管理系统。
（五） 责权利相结合的绩效考核
就旅游行业而言，景区的工作环境与生活条件相对艰苦，从业人员的工资相对偏低，如果没有相应的绩效考核措施，提振士气，增强凝聚力，仅靠人性化的说教是起不到多大作用的。景区的绩效考核必须与任务目标、成本控制挂钩，并与责权利相结合，才能够确保其有效性。一些景区实行从门票销售提取一定比例作为员工的绩效工资，并结合员工日常行为进行考核，在一定程度上确实能够调动员工的积极性，但随着时间的推移，激励作用逐渐减弱，最终成为了员工增加工资的一种手段，更有甚者干脆将绩效工资作为薪资构成的一部分。某酒店实行“上不封顶，下有保底”的绩效考核机制，例如当月经营指标完成百分之一百二十，成本在控制的范围内，人员工资就发放百分之一百二十；如果当月没有达成既定目标，员工、主管、经理根据责权利不同，给以相应比例的扣减，但规定了保底限额，取得了非常良好的激励效果。
（六） 突出各层级管理人员的作用
各层级管理人员无疑是维护景区管理体系的中坚力量，必须充分激发他们的主观能动性，否则外派团队即使有科学的管理方法、先进的管理模式，也只能是心有余而力不足。首先要求各层级管理人员产生认同感，也就是认同景区管理模式，认同上级领导，
认同目标任务，只有这样才能从主观上产生执行力；其次明确各管理岗位的责权利，并加强日常的督导与培训，不断提升管理人员的管理能力与服务水平；同时要积极在管理实践中锻炼队伍，如部门负责人可作为值班经理代表总经理行使职权，以此来激励他们站在更高层面思考问题，从而增强集体责任感。总之，培养出强大的中层骨干力量，培养他们“如何正确做事”的能力，让他们承担起维护管理体系的责任，才能将外派团队从日常琐事中解脱出来，把时间、精力投入到“如何做正确的事情”上面来。
作为专业的景区管理公司，面临的景区种类多样，管理体制各异，发展阶段不一，内外部环境也有所不同，而且一个企业的文化塑造也需要一个过程，因此要形成一种行之有效的景区管理模式不是一蹴而就的，但完全可以将上述各种管理措施予以“固定、复制、推广”，同时不断地加以完善与增补，使之成为景区管理模式的重要组成部分。各景区必须按照这个模式去贯彻执行，并要求不得降低标准或随意更改，这样不仅能够减轻现场管理人员的工作压力，同时便于总部及时给予督导与考核，必要时还可进行对比分析。
二、 外派团队管理模式
（一） 明确外派团队的角色定位
在旅游景区管理公司的组织结构中，外派团队作为公司重要的组成部分，是公司总部与景区项目之间的纽带，但不同于一般意义上的中间管理层，独立性相对较强，在管理过程中更多地是扮演领导者与管理者的角色，并在相当程度上决定着一个景区的成败。
在景区经营管理过程中，外派团队严格按照管理模式的要求，建立起相应的管理体系，并使各层级管理人员承担起相应的职责之后，必须转变角色，努力使自己从日常琐事中解脱出来，思考如何去做正确的事而不是正确的做事，不断创新思路，在资源整合、产品提升及营销推广上下功夫，不断地挖掘潜力，扩大景区知名度与影响力。
（二） 强化外派团队的执行力
因为外派团队的相对独立性，加上团队成员本身都具有一定的实践经验，在经营管理过程中可能沿袭过去的经验，导致出现“八仙过海，各显神通”复杂局面，并进一步影响到公司专业化形象。为了强化外派团队的执行力，必须对外派团队进行针对性地培训，使之在派驻之前能够认同公司的企业文化，理解现有的景区管理模式，熟练运用公司提供的各种管理工具。通过针对性培训，将公司管理模式内化为他们的知识与能力，外化为行动力与执行力，而且要让甲方、让员工知道，外派团队依托的是管理公司的智力资源，执行的是在公司支持下形成的方针政策，代表的是管理公司的专业形象。
（三） 重视外派团队的创造力
景区游客出行动机各有不同，但普遍存在求新求异的心理，都喜欢追求新鲜感、个性化与差异化，这与酒店客户追求“舒适、安全、私密、便捷”有所不同，从而导致来景区重复消费的可能性较小，这就注定了景区需要不断地创新，无疑给外派团队提出了更高要求。外派团队除了强化执行力之外，更要重视创新能力的培养。在管理上可导入如ISO、6S、PDCA等行之有效的管理体系或方法，不断为管理工作注入活力，避免出现僵化呆板的局面；在营销推广上要深入分析自身资源，创新营销方式，做到“大活动适当,小活动不断”,以便尽快聚集人气，打开市场局面；产品提升与项目开发上要立足核心资源优势，遵循滚动经营模式，不断开发新的项目。
（四） 目标激励与薪酬管理
制定切实可行而又具前瞻性的目标，不仅对景区管理工作有着极强的指导意义，对外派团队也能起到非常重要的激励作用。由于旅游景区对环境变化非常敏感，经济形势、政府政策、区域交通、天气状况、安全情况等有所变化，就有可能直接影响到景区的客流量与经营收入，因此目标制定不能一成不变，而是要随着环境变化而及时做出调整。外派团队的绩效考核必须与目标任务的达成情况挂钩，并与其他管理措施相结合，以便更好地调动外派团队的主观能动性。
作为景区项目的高层管理人员，外派团队与其他人员相比，承担的责任更加重大，付出的代价更多，为了让他们能够更好地维护公司利益，更好地安心本职工作，公司在制定薪资报酬、福利待遇及目标激励等相关政策时，应适当有所侧重或倾斜，并使之有一定的市场竞争优势。
（五） 建立有效的沟通机制
良好的沟通来源于有效的沟通机制，对外派团队的目标激励、绩效考核以及日常督导都离不开有效的沟通。由于外派团队长期离开总部难免会有生疏之感，严重者可能因此而产生自立山头的倾向，为了避免这种情况的发生，公司总部与外派团队之间建立有效的沟通机制更显必要。除了工作内容沟通之外，对生活上的关心，也能够增进外派人员之间的情感，从而使外派团队提高归属感、认同感，起到稳定队伍的作用。
沟通方式一般分为书面和口头两种，具体手段多样，沟通过程中应根据不同对象、不同事情采取不同的沟通手段，达到沟通的目的。外派人员定期的回总部参加培训或述职，公司总部经常性地对景区工作进行督导检查，也都能起到沟通的作用。一些公司沟通机制流于形式，导致沟而不通，上级下达指令，却没有检查落实，执行力层次递减；
下级汇报的工作，要求协调解决的问题，得不到及时有效的反馈，不仅影响了工作效率，而且还会使外派团队产生应付心理与消极情绪。
（六） 注重外派团队的培训提升
作为管理公司核心的组成部分，也是公司智力资源的重要来源，外派团队的建设与培养应作为公司的一项重要工作来抓。培训工作应该以制度化的形式予加以明确，不能随心所欲，不能因人而异，不能半途而废，应持之以恒，常抓不懈。要充分考虑到外派团队实际的学习氛围与学习环境，制定出相应的激励措施，让团队成员能够真正在工作中学习，在学习中提升，不断提升综合素质，增强工作能力，并与本职工作相结合，有效地提高工作效率。
实际上，成功的景区管理模式能够最大限度的把外派团队从日常琐事中脱身出来，外派团队可以把较多精力和时间放在与本职工作相关的学习、提升、培训、考察等方面，这样一方面有利于不断创新思维，创新模式，丰富项目，以满足游客“求新求异”的心理需求，另一方面只有外派团队自身素质不断提升，才能体现出管理公司的智力优势，也符合管理公司智力投资的发展需要。
（七） 加强外派团队的人文关怀
外派团队派驻景区所在地与公司总部往往距离较远，而且部分景区地理位置相对偏远，与其他人相比，外派团队的工作条件与生活环境相对艰苦，要承担的责任更直接也更重要，因此付出的代价也要更多。外派人员长期不在公司领导面前，很容易被“遗忘”，往往面临“姥姥不疼，舅舅不爱”尴尬境地；同时离家路途遥远，在工作驻地租房、购置生活用品，以及经常回家探亲等方面开支也会增多。公司应加强对外派团队的人文关怀，除了纯粹的感情联络之外，还需要为他们解决实际困难，解除他们的后顾之忧。
总的来说，做好景区经营管理工作既是外派团队的职责所在，也是管理公司发展的前提与基础，加强日常督导与绩效考核，提供有竞争力的薪资待遇，重视培训提升与人文关怀是连接管理公司与外派团队之间的纽带，只有适度加大这方面的投入，才能增强他们的事业心、责任感与归属感。
三、 总部职能管理模式
公司总部的职能管理，不仅仅要向上为领导服务，更应该向下围绕着景区管理与外派团队进行，一方面及时上传下达并贯彻领导意图，为上级领导提供准确信息，便于领导做出正确判断与决策，另一方面要对景区管理进行督导检查，并为外派团队提供支持
与服务。总部职能部门设置时应充分考虑到如何与景区管理形成对接，以便更好地督导景区日常管理工作，同时减轻外派团队的负担与压力，避免产生不必要的瓶颈效应。
总部职能部门应根据公司要求，及时对景区管理进行业务督导，确保整个体系按照既定的管理体系与模式运转。总部应定期指派专人督导景区各项工作，并以此作为对景区员工与外派团队绩效考核的重要组成部分，同时解决景区工作过程中遇到的实际困难，对不称职的景区管理人员甚至外派团队有建议罢免的权利与义务。
只有建立了成功的景区管理模式，规范了外派团队管理，并在此基础上建立起高效的总部职能管理，公司高管领导才能从日常例行事务中脱身出来，才可能有更多的时间与精力投入公司品牌建设、文化塑造、愿景规划等影响重大而又深远的事情上来。
综上所述，对于专业的旅游景区管理公司而言，景区管理是基础，只有具备了成熟的景区管理模式，才能够不断进行“复制、推广”；外派团队是联系总部与景区之间的纽带，在景区管理过程中扮演着执行者与领导者的角色，是公司最为核心的竞争力，也是公司智库的重要来源；总部职能管理是公司的中枢机构，不仅要督导检查景区日常管理工作，而且对外派团队的工作给予支持与服务，否则各景区就如一盘散沙，外派团队就会各自为战。总之，在景区管理公司的管理模式中，只有当景区景点管理、外派团队管理与总部职能管理三者相辅相成，形成一个有机的整体，公司才能真正实现连锁式经营，集团化管理，才能不断发展壮大。