作者：王晓群王丹
人力资源·HR经理人 2006年06期
邓涛小档案
1984～1995 任中国惠普有限公司人事经理
1995～1997 任马士基航运（中国）公司人力资源总监
1997～1999 任美国联信公司大中华区人力资源总监
1999～2005 任阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁
2005年至今 任惠而浦公司亚洲人力资源副总裁
历经工农兵 痴迷英语情
1969年，正是文化大革命风起云涌的时候。十四岁的邓涛跟随父母从北京来到了东北五七干校。1971年，邓涛对英语产生了浓厚的兴趣，千方百计寻求学习资料，利用各种时间勤学苦练。到1973年与父母一起回京时，他已具备了比较扎实的英文基础。
一年后，邓涛应征入伍，成为一名通讯兵。紧张的训练和工作之余，邓涛仍然坚持学习英语，并广泛涉猎政治经济学、马列主义著作和中外名著等。军旅五年，从未放弃。
1980年，邓涛复员回京后，进入一家国营电机厂。一心想着能有机会进入大学深造，但因已过高考年龄，而单位又不批准上电大，邓涛选择了参加自学高考。其后的一年半时间里，他白天上班，晚上学习。有几个月，为了到夜校上辅导班，他每天早晨六点钟起床，从西三旗到海淀的工厂上班，下了班到什刹海的夜校上课，放学后再赶几十公里的路回家，一路骑车，风雨无阻。1984年底，邓涛终于如愿获得了北京外语学院英文专业的毕业证书。证书颁发仪式在中南海隆重举行，接过证书的那一刻，一向理性有加的邓涛脸上露出了激动、自豪的笑容，真切地感受到天道酬勤的快乐。
惠普十载 稳扎稳打
邓涛在电机厂蛰伏五年，悄然等待机会。就在即将拿到自考毕业证前的一天，他在报纸上看到一则启事——中国惠普技术服务处招聘商务人员。他当时一个激灵，心想，或许改变自己命运的机会来了，而且苦练多年的英语也能有一个施展的平台了，一定要去试试！
邓涛顺利通过了笔试和层层面试，不过没想到惠普却想让他去做人事工作。因为他们觉得邓涛具有三个明显的优势正好适合做HR：第一，英语不错；第二，历经工、农、兵，个人阅历丰富，为人练达成熟；第三，喜欢和人打交道，愿意帮助别人。殊不知邓涛此前对国内人事部门对人不够尊重的做法抱有负面看法，而且也曾和人事部门有过不愉快的经历。而今，既然在管理上赫赫有名的惠普能给自己这样一个做人事工作的机会，正好可以学习一下先进的人事管理理念与方法，或许能身体力行地为国内人事工作的改进做点什么呢。于是，欣然同意。这一年，正值而立的邓涛，在人生的分水岭踏上了他在HR领域的行者之路。
步步为营练内功
刚进惠普，一切从头开始。邓涛清醒地意识到，对于人事工作，自己还是个不折不扣的门外汉，所以他不贪大、不求多，立足于各项基础工作，扎扎实实、认认真真地做起来。
最初，惠普在中国只是一个技术服务处，也就是维修中心，后来才开始筹备成立中国惠普有限公司。当时惠普还没有自己的一系列规章制度，合资企业的招聘名额、薪酬标准等都要上报政府部门，得到批准才能实行。那时邓涛经常会遇到人事政策上的中外差异，他就主动到劳动部门商谈与交涉。比如，如何制定新合资企业中员工的薪酬标准，中方高级管理人员与外方雇员的同工同酬问题，等等。很多当时制定的政策制度，成为中国惠普公司人力资源政策体系的基础，有的沿用至今。
招聘为惠普建功
随着业务的不断发展，中国惠普急需大量高素质的技术人才，可谓时间紧、任务重。为解决这一问题，邓涛从两个方面着手改进：
首先，盯紧了高校的电子人才。当时的大学生作为社会稀缺资源，是由学校统一分配的，而且名牌大学的毕业生大都出国深造，所以，招聘难度非常大。邓涛便充分利用电子部和劳动部等政府关系与高校联系，让主管学生分配的老师熟悉中国惠普。渐渐地，中国惠普以其优厚的待遇和良好的发展前景，成为高校学生心目中的明星企业，老师们也愿意为其推荐最优秀的学生。就这样，邓涛陆续为中国惠普网罗了大批优秀人才，解决了公司的燃眉之急。
其次，面向社会广泛招聘。随着大家对惠普了解的逐步加深，越来越多的人才想加盟惠普，可谓一呼百应。有些主管部门的领导也千方百计地把自己的亲朋好友推荐过来。但是邓涛并没有给他们开过后门，而是严格按照规范且逐渐本土化的惠普招聘流程精挑细选。到邓涛离开的时候，中国惠普已经从成立之初的几十人，发展到一千多人；其中的大部分员工都是邓涛招来的，他们中的很多人如今已经成长为各自领域的领军人物。说到这些，邓涛喜不自胜，“看到他们今天的成就，我非常高兴！”
培训中传播“惠普之道”
1986年，邓涛走上管理岗位，担任中国惠普人事经理。在招聘工作逐步走上正轨时，他开始着手建立中国惠普的培训体系。“虽然惠普总部有完善的培训体系，但要想引入中国公司，还得循序渐进，逐步完善，否则很容易出现问题”，邓涛提醒自己不能急于求成。
根据业务发展及管理需要，人力资源部首先引入新员工培训，使每一名员工都能理解“惠普之道”，并且身体力行；随后引入了技术培训，让技术人员随时掌握最新的技术发展状况；接着又为管理人员引入了管理培训。其中的“绩效管理”、“人才甄选技巧”两个人力资源管理的课程意味深远。因为，在惠普看来，直线经理就是第一人力资源经理，他们首先要做好的就是选人和用人。这一理念，目前也已被国内企业广泛接受。
在培训过程中，不仅员工的素质和技能得到了提高，也在同中国企业的交往中传播了“惠普之道”。比如当时国内企业都习惯于使用空头支票，而惠普的财务制度要求所有付款支票必须填上实数才能拿出公司。因为他们深知一张空头支票可以填写任意数字，可能会给公司带来灭顶之灾。这样，如果支票上事先填写的金额与实际发生不符，就得回公司重开。最初员工觉得这样很不方便，但经过培训，大家很快统一了认识，按规定执行。国内银行也从最初的抵制、不理解，到逐步接受，进而要求其他企业也这样做。“坚持己见”让“惠普之道”发扬光大。
绩效管理重在沟通与辅导
随着人员规模扩大、业务面逐步展开，工作绩效的深度挖潜也逐渐提上议事日程。绩效考核一向是人力资源管理的难点，但从目标设定，到绩效沟通，再到考核结果的应用和绩效改进计划的制定，中国惠普推行得“几乎没有阻力”。
对于这套系统的顺利推行，邓涛认为核心问题是沟通与辅导，因为评估流程都是很模式化的，大家很容易掌握，重点是通过考核过程和考核结果的沟通与辅导，让员工的绩效表现得到改善，进而提升总体绩效水平。因此，为了保证绩效沟通的效果，邓涛带领团队开发了相关的培训课程，每次考核前都对员工和管理层进行培训，让大家对惠普的考核流程和考核结果的应用熟知于心。那时，甚至连中国惠普工厂的操作工都能对惠普绩效管理的流程、表格等说出个一二三来。
领悟尊重
随着对人力资源管理认识的不断深化，邓涛清醒地意识到，国内传统人事工作中的某些“陋习”依然存在，绝非一日能够根除，虽不能左右他人，但自己却要杜绝。“尊重每一位人才，发挥每一个人的潜能，这是我最重要的职责。”邓涛相信自己的判断，只要把握人力资源管理中的核心理念——尊重，即可以克服传统人事工作中的一些陋习。
而尊重也恰是惠普文化的一部分，对此邓涛有亲身体会：“无论从事什么工作，清洁工或是总经理，大家都是平等的，都应该彼此尊重”。在惠普公司内部，员工都相互称呼名字，以示平等与尊重。即使在辞退员工的时候，公司也会侧重肯定员工对公司所做的贡献，让他知道自己只是不适合在惠普工作，但是应该可以在其他公司做得很好。“人可以有问题，但还是应该受到尊重的。我们绝不会在员工离开时，想方设法把员工搞臭。”邓涛在中国惠普工作的十余年间，从未发生过一例因员工离职而与公司发生劳动争议的事情，其实这与他对离职员工的充分尊重是分不开的。
只要把握人力资源管理中的核心理念——尊重，即可以克服传统人事工作中的一些陋习。
经过在中国惠普的多年锤炼，邓涛已经成长为一名成熟的人力资源管理者，可以独立承担更大的责任。但在第十一个年头上，他遇到了发展的“天花板”。在此之前，从不觉得自己遇到过什么接受不了的挑战，但此时的邓涛却发觉，“下决心离开惠普，是最大的挑战。”很多人在惠普干得时间越长就越不想离开，一方面依赖于惠普的优厚待遇，另一方面也害怕自己年龄已高，出去后生存困难。“飞出惠普是对自我的一种挑战，我想证明，离开这里我不仅能生存，而且可以发展得更好。”1995年，40岁的邓涛毅然离开了中国惠普。
马士基航运 HR拓荒
当邓涛以人力资源总监的身份进入马士基航运（中国）公司时，那里的人力资源工作还是一张白纸，他必须从零做起。
依据在中国惠普多年的工作经验，邓涛知道，此时最首要的任务是搭建人力资源管理的框架，把招聘、培训、考核、薪酬等模块相继建立起来。他首先将自己的想法和老板沟通并得到了认可。但之后他并没有急于推进，而是扎进基层，了解公司的经营以及管理现状。经过一段时间的了解，他切身体会到，当时公司业务发展对人力资源管理工作的迫切需求是激励和保留优秀员工。
随后，邓涛请咨询公司根据马士基（中国）的具体情况进行职位梳理，确定职位级别，然后以此为基础，制定业绩导向的薪酬制度，使马士基的薪酬在行业内更具竞争性和吸引力。这有效激励了员工的积极性，为保留人才打下了坚实的基础。
邓涛深知，要想吸引并保留优秀人才，培训的作用不可低估。马士基总部有一个非常好的培训项目，就是在“马士基海运学院”学习三年，学成后便可以直接升任经理。于是，邓涛着手将这个项目引入马士基（中国），不仅从员工中选拔优秀者，还在大连海事学院、上海海运学院等高校挑选优秀学生进入这个项目，让马士基航运公司的影响在中国同行中进一步扩大。
另一方面，面对业务运做远比内部管理更为强大的状况，邓涛引入了管理培训，聘请中欧工商管理学院对公司的状况进行调研，开发出一个专门针对管理者的管理培训项目，分初、中、高三个级别。在邓涛的推动下，这个培训项目运行得愈来愈完善，目前已成为中欧工商管理学院最具代表性的公开课之一，马士基（中国）的员工也深受其益。
邓涛在很短的时间内赢得了管理层的信任和支持，马士基（中国）的人力资源管理也开始步入正轨。
美国联信 展现管理艺术
正当马士基的HR工作得到总部全面认可时，又有更具挑战的机会向邓涛招手，两家跨国公司通过猎头找到了他。经过慎重考虑，邓涛选择了美国联信。他认为，到美国联信做大中华区的人力资源总监，可以进入高端管理层，管理13个跨越不同行业的事业部，挑战很大，非常符合自己的职业生涯规划；另外，美国联信的CEO曾与杰克·韦尔奇共事多年，深受GE文化的影响，在他治理下的美国联信，不可避免地会渗入GE的文化痕迹，而GE的文化又是邓涛一心向往学习的。
扬长避短 坚守HR
在邓涛与美国联信接触的过程中，出现了一段小插曲：当时负责招聘他的HR副总裁在和他深谈之后，认为邓涛的性格比较果断，是典型的结果导向型领导，更适合做总揽全局的总经理。所以，如果从一个小的合资企业做起，只要悉心经营，终会有所成就。
副总裁的一番话让邓涛不由得思索起自己的职业定位。他清楚，自己的确是一个不管情况如何复杂、如何艰险，都要进入战斗，并一定赢得战斗的人。但是，带领企业发展不仅仅需要管理能力，也得了解行业背景，甚至专业技术，贸然进入一个自己缺乏相关行业背景的领域，是很困难也是很危险的。经过左右权衡，邓涛决定还是坚持在自己最擅长的HR领域内发展。“HR这个职业，是需要经验和阅历积累的，而这是我的长处。一个刚刚毕业的年轻博士和一个从事HR十几年的资深管理者相比，后者能做得更好。”正如盖洛普在《现在，发现你的优势》一书中所说，人要成功，不应该想方设法“取长补短”，而是应该“扬长避短”。
重塑HR形象
在邓涛之前，联信大中华区人力资源部在管理层和员工心目中的形象就像监管众人、发号施令的“警察”。专门订制度管别人，自己却显得很霸道。所以，邓涛上任后的首要任务就是重塑人力资源部的形象。
工作的第一步，邓涛就遇到了阻力。在交接工作时，那位遭遇“下课”的老外心中不服，拒绝与邓涛交接任何工作。邓涛义正辞严地告诉她，如果不想交接，明天就直接走人。前任被邓涛的气势所镇，规规距距配合他完成交接。
当然，邓涛既没有全盘否定前任的工作，也没有采取所谓的“大换血”（对于少数不合格的人他也决不迁就），而是在肯定各事业部HR们已有工作成绩的基础上，给大家以积极的引导，帮他们改进工作，增加他们的参与感和归属感。
有这样一个故事：一休和师兄过河化缘，看到一个女孩无法过河，一休就把她背过去了。一路上，师兄一直想不通，说：“男女授受不亲，你怎么可以这么做？”一休说：“我早就把她放下了，你却还背着呢。”针对HR们总是担心过去人力资源部的不良形象影响今后工作开展的状况，邓涛经常借助这个故事，鼓励大家忘掉以前的人力资源部，放眼向前看。“任何事情的发生都有它的原因，既然已经发生，又找到了问题所在，改正就好了，没必要一直盯着过去不放。把注意力放在现在和将来，就是对过去失误最好的处理方式。”邓涛这样认为。
同时，邓涛不仅和总经理及事业部经理进行一对一的交谈，同时还花了三个月的时间一个人到美国总部拜访了各事业部的HR副总裁。沟通中，邓涛从来不谈前任做得怎样，只问对方想让HR帮他们做什么。“我是新来的，过去怎么样，我不背这个包袱。这样一下子就在一个比较超脱的境界中和他们对话了。”
经过深度沟通，邓涛对联信的业务、框架、战略和具体部署以及大家对HR的需求有了深入的认识，用最短的时间拿出了具有针对性的方案，并依靠已经统一了思想的HR团队——落实，帮助业务部门做了实事。这样，各事业部和职能部门都看到了一个不同以往、更具创造力、更有价值的人力资源部。邓涛成功重塑了HR的形象。
妙用“抓”和“放”
作为统管十三个事业部人力资源工作的总监，邓涛深知，要想通过HR的各项工作把十三个事业部的全部能量发挥出来，就必须处理好“统”和“分”的关系，不能什么权力都抓在手里。对此，邓涛有两个口诀：“抓”和“放”。
他首先更改了事业部人事经理直接向他汇报的制度，改为向各事业部总经理汇报。其实这就是将原来的人力资源总监实线领导改为虚线领导，让HR更直接地为各个业务部门服务，自己只在人力资源管理的宏观战略上起指导作用。
具体而言，在人才发展战略上，邓涛采取“抓”字诀。他把十三个事业部的人才资源集中、共享。设立了资源定期汇总机制，把各个事业部的岗位状况定期统计、分析，研究员工在哪些岗位上能够发挥更大作用。然后制定培养计划、跟踪实施，在各事业部统一推行、大中华区集中管理。
在薪酬政策上，则采取左手“抓”、右手“放”：大中华区抓好薪酬调查和框架性薪酬政策的制定；薪酬标准和发放等具体事务，则放手给事业部自主操作。这样，在大中华区的框架下，各事业部可根据自身特点及当地的劳动政策自行调整。比如，就各事业部特点而言，生产型事业部的平均薪酬水平要低于销售型事业部；而劳动政策方面，香港和内地的养老金政策明显不同，对此也放手给事业部，让它们因地制宜。
在招聘策略上，邓涛则采取“抓大放小”。各事业部的高层管理者，由总部利用猎头公司统一招聘；各事业部中层和基层人员，则放手由事业部自己操作。
为避免“放”、“抓”之间出现交叉冲撞，邓涛经常利用会议同各事业部人力资源经理及时沟通，并与事业部总经理交流，把该抓的和该放的不断地向他们解释清楚，求得他们的理解和支持。在两年多的时间里，邓涛使美国联信的人力资源管理工作走上正轨，并逐渐支持各项业务工作取得更大业绩。
1998年，已过不惑之年的邓涛，由于在人力资源管理方面的出色表现，获得了由China Staff颁发的“年度最佳人力资源经理奖”，成为业界风云人物。
阿斯利康 让HR成为管理之魂
当邓涛在美国联信工作将满三年时，猎头公司又找到了他——一家正在重组的大型制药公司需要一位人力资源副总裁。邓涛考虑到自己已经在联信锻炼了人力资源管理的宏观驾驭能力，还应该到其他环境中提高自己在复杂管理状态下的人力资源综合管理能力。而并购状态中的人力资源管理无疑是自己非常缺的一课，况且，药业也是自己非常向往的一个朝阳产业。邓涛欣然接受了这根橄榄枝，于1999年8月加入阿斯利康制药有限公司。
闪电行动 助力重组
上任之初，阿斯利康正经历着阿斯特拉和捷利康两家公司的合并重组。邓涛正直的秉性与多年的历练获得了高层的极大信任和充分授权，他被委命处理合并重组事宜。
在合并初期，他发现，出于对合并后前景的不可预期，员工们人心惶惶。对员工的这种心理，邓涛表示理解，他告诉大家，“既然今天两家公司已经合并了，就没有必要再停留在昨天，也没必要为未来担忧，最重要的还是做好每个人手头的事情，因为公司的未来是由大家现在的成绩决定的”。
疏解了员工的心理问题后，邓涛将重点放在合并后的人力资源整合上。这一次，他依然先入基层，了解两家公司的实际情况。在调研中发现，无论是拥有百年历史的英国公司捷利康，还是相对年轻的瑞典公司阿斯特拉，他们原有的人力资源管理基础都很不相同。要想在并购重组后建立一个统一的公司，很多规章制度都需要他自己来制定。于是，他充分利用以往的工作经验，设计了新公司的招聘制度、绩效管理制度、员工手册等，还亲自去做培训，给管理层和员工讲解新公司的新规则。
由于英国公司和瑞典公司是50%对50%的合并，所以邓涛还不得不面临着一个棘手问题：文化整合。刚开始，两个公司的员工总是改不了口，工作起来要么说我们阿斯特拉如何如何，要么说我们捷利康怎样怎样。邓涛要求大家，首先从思维习惯上强调新公司——阿斯利康，不允许再提阿斯特拉或者捷利康，先从管理层开始，然后辐射到中层和基层。
称谓很容易统一，但是称谓背后的文化却很难短时间内有效整合。在企业文化方面，捷利康比较传统，崇尚严格的管理文化；阿斯特拉是典型的北欧公司，公司结构短小精悍，崇尚简洁高效的分权制文化。而新公司高层定下了文化重组的原则——去劣存优，兼收并蓄；既要系统管理，又要灵活精干。
对于公司的这种文化整合理念，邓涛认为操作的重点是解释和演绎。“好多公司的文化理念表述起来其实都差不多，关键在于每个公司怎么解释，怎么用制度去告诉员工公司倡导什么、反对什么。”比如，新公司的企业文化中倡导“诚信”。对此，公司严禁销售人员有欺诈行为，落实到具体的行为规范上，就是要给客户提供正确信息，并且不允许以给回扣的方式取得业绩。再如“团队精神”，公司要求各部门之间相互协作，共同促进，具体行为规范则明确规定，成员之间根据任务，明确责任、分工合作。这样，大家很清楚新公司倡导的企业文化是什么，“游戏规则”是什么，如果不认同，可以也必须离开。
2000年元旦，历时仅三个月，邓涛就用干净利索的一系列闪电行动，出色地完成了两家公司的人力资源并购整合，使得公司不再是“阿斯特拉＋捷利康”，而是全新的阿斯利康公司。整合完成后的一次交谈中，来自瑞典的老板对邓涛说，阿斯特拉公司的人力资源管理是非常行政性的，从不被重视，直到有幸与邓涛共事，他才“终于认识到人力资源管理的价值”。
重组后的战略性人力资源管理
完成合并，构建重组后的HR战略，只是给全新的阿斯利康人力资源工作铺设了一个平台，邓涛对此认识比较清醒。要想让阿斯利康真正发挥强强合并的优势，人力资源工作还必须进行更大的突破。落实在实际工作上，就是战略性人力资源管理。
邓涛在阿斯利康合并后，根据公司的远景规划，设计了阿斯利康的五年人才战略发展规划。他把五年后企业可能需要的人才根据企业的远景战略描述出来，以此为标准，逐步提高人力资源管理的招聘、培训、考核等各职能模块能力。根据规划，他在招聘方面，一方面提高运作效率，一方面有意将岗位空缺到一定比率范围内；在培训方面，他着力寻找有潜力的人才，对其大力培养，同时也对现有人才进行开发；在考核方面，他将绩效与培训挂钩，使得考核更具动力。
战略性管理的重中之重，就是人才库建设，没有人才库，人力资源进行战略管理就是一句空话。然而高质量的人才库建设，又谈何容易。邓涛的思路是分门别类：对不同层次的人用不同的方式寻找，比如新手和资深人才要用不同方法和渠道获得。而这种获得，就是岗位与被找的人之间的最佳匹配，为此，人力资源专业人员必须深入业务一线，充分了解组织和员工情况，想到人才需求者之前，提前寻找此岗位将来会要的人。“这其实也是需要超前意识的。”邓涛这样说，“所以人才库建设本身也是战略性管理的一个环节。”
邓涛认为，前方业务是血肉，后方管理是灵魂，人力资源管理是灵魂中的灵魂。然而，要想发挥人力资源管理的灵魂作用，人力资源管理者就必须立足人才，着力培养业务部门的人力资源管理意识，把人力资源管理的理念渗入业务工作，形成人力资源管理文化。
赢得多方尊重
2005年，阿斯利康的营业额由刚合并时的9000万美元跃升到2.7亿美元。公司业绩飙升，人力资源部功不可没，总裁对邓涛提出了表扬：“你的人力资源成本最低，但你做的却是最好的。”
邓涛逐渐成为高层中话语权最重的成员之一。其实老板看的不仅仅是他的业绩，有个老板曾非常欣赏地对他说：“邓涛你知道吗，你把我管理得非常好！”对此，邓涛认为：有时候是没办法选择老板的，就像销售一样，老板其实也是一个市场，什么时候谈这个话题，用什么方式来谈，都是要经过思考的。所以，邓涛在与老板相处方面也是非常用心的。
邓涛不仅在管理层中具有较大的影响力，员工也把他当成了“主心骨”，愿意向他敞开心扉。因为大家感觉他是一个正直的人，值得信赖的人，而且他的建议都是对别人具有真正价值的。
不仅国内的同事与领导信任与尊重邓涛，他同样也赢得了众多外国管理者的尊重。阿斯利康某制药厂有一位瑞典总经理，火爆粗鲁，颇有点像小说里的黑旋风李逵。有一次，邓涛看出他的工厂预算有点问题，就询问他员工人数和人工成本预算是怎么确定的。结果，爆脾气的“黑旋风”非常不高兴，冲着邓涛喊：“你别管我，没有钱我可以向上面要。”邓涛一拍桌子，回击道：“这是不允许的，公司给了你预算，你没能在预算内完成任务，我有权力代表公司炒你的鱿鱼！”“黑旋风”到中国后从来没有遇到过敢跟他拍桌子的中国人，在邓涛这一通在情在理的言辞和不卑不亢的职业化作风面前，一下子就没了威风。后来，他再见到邓涛，不但不再蛮横无理，反而非常客气与尊重。
2002年，邓涛当选为“跨国制药公司人力资源促进会”主席。在他的努力下，众多跨国制药公司的HR们经常有机会聚在一起，共同探讨如何解决实践中出现的各种问题，才能更好地发挥HR的战略伙伴作用。促进会不仅使同行业的HR们拥有了共同学习、相互交流的平台，也对大批年轻HR职业经理人的成长起到很大帮助，邓涛在其中发挥了至关重要的作用。
由于在人力资源管理方面的卓越贡献，邓涛多次成为业界关注的焦点。2004年和2005年，邓涛连续两年获得中国人力资源年度奖之“十大杰出HR经理人奖”；2005年，他更获得了第六届中华管理英才论坛“杰出人物奖”。这是一个面对整个中国管理精英的企业界年度最高奖项，大多授予CEO，获奖的HR只有他一位。对这些荣誉，邓涛看得很淡，“这是大家对我的认可，仅此而已。得到员工和老板的认可，帮助更多的人实现自己的理想，才是最让我开心的。”
前方业务是血肉，后方管理是灵魂，人力资源管理是灵魂中的灵魂。
2005年3月，为寻求更大的发展空间与挑战，邓涛在培养好接班人后，决定离开阿斯利康。离开前的一次年度优秀销售人员颁奖典礼上，在场的全部是销售部门的经理们，还有国际部执行副总裁和中国区总裁。主持人在仪式结束后，突然向大家说：“邓涛即将离开公司，我们借这个机会欢送一下他吧。”话音未落，南区经理大步走上台，给邓涛送上一份精心准备的礼物。随后所有在场的经理们也纷纷走上前来争着与邓涛合影。之后，大家意犹未尽，晚上又到酒吧继续欢送。那一晚，整个酒吧完全属于邓涛和他的同事们。有同事动情地说：那是我在阿斯利康十年岁月里最开心的一晚。大家也颇为遗憾地说：邓涛走了，公司的魂没有了。
惠而浦 去“实”务“虚”
2005年4月，邓涛加入美国惠而浦公司，担任亚洲人力资源副总裁，主管整个亚太区域的人力资源管理。
业界都知道，惠而浦虽然是全球最具规模的大型白色家电制造商，但十年来在亚洲市场受到了来自中国、日本和韩国的强力竞争，做得并不成功。此时进入，对邓涛而言，确实是个前所未有的挑战。这种挑战并非体现在职位级别高低，而是体现在职能变化上——作为惠而浦亚太区的人力资源总负责人，邓涛不再接手具体工作，他要考虑的是整个亚太区的人力资源战略，并借助各个国家的HR总监贯彻执行。用邓涛自己的话说，“以前做的是实的，现在做的是虚的，要更多地靠自己的领导力推动团队去做实事。”
上任后，邓涛确立了工作思路，首先依然是去自己主管的这几个亚太国家和地区进行调研，了解情况，理顺与各个分公司的关系，并尽快为中国、印度等地的公司招聘到合适的HR总监；其次是经常与总部的老板们沟通，和他们建立良好的关系，并获得其全力支持；同时，邓涛也清醒地认识到，公司十年中积累的诟病，只靠一朝一夕的努力是很难成功的，还得一点一滴地逐步推进。
作为整个亚太区的人力资源副总裁，邓涛还要面临一个特别问题：中国人管外国人。这种跨文化管理的问题以前他也曾经遇到，却不像现在这么普遍。对此，邓涛自有办法，“无论外国人还是中国人，总是存在共性的，抓住这80%的共性就可以管理和引导了。如果我们因为存在20%的差异，而去格外关注这些差异、忽视共性，是做不好工作的。”
截至目前，惠而浦亚太区的人力资源工作已经大有改善。2005年惠而浦全球“员工认同度”调查中，印度和香港公司的员工认同度达到80%以上，是全惠而浦最好的；惠而浦亚太区的业务也开始好转，尤其是印度公司的业务增长特别快。
后记
谈到以后的路，邓涛很明确地表示，希望将自己多年来积累的经验和知识与更多的人分享，帮助他们更好地应对人力资源管理方面的难题，同时为更多的人提供个人职业发展方面的专业建议。为此，他担任了中欧商学院和长江商学院的兼职职业辅导师，而且分文不取。
集团型企业人力资源信息化研讨会在北京成功召开
由宏景世纪软件公司主办，《人力资源开发与管理》杂志协办的集团型企业人力资源信息化研讨会于2006年5月18日在北京长富宫饭店隆重召开。来自中国大唐集团、中国船舶工业集团公司、中国华能集团公司、北京自来水集团公司等数十家国内著名集团企业的代表参加了此次会议。
研讨会首先由宏景世界总经理王玉霞女士向与会嘉宾发表了题目为“集团型企业人力资源管理信息化的挑战与策略”的演讲，分享了宏景世纪自成立以来在e-HR方面的成功经验，从中国集团企业人力资源管理现状、HR管理模式变革、信息技术在人力资源管理中的应用、集团型e-HR项目策略等方面进行了充分阐述，赢得了全场嘉宾的热烈掌声。
在案例研讨时段，中国石油勘探开发公司人力资源部武军利经理、北京移动通信有限责任公司的张天新分别以案例分析的形式向与会代表介绍了本企业e-HR建设的做法，与代表共同分享了建设过程中的种种经验与体会。
会议的最后，来宾代表与宏景世纪代表以及人力资源咨询公司代表共同就“人力资源信息化建设过程中的困惑、e-HR如何帮助绩效考核成果落地、e-HR技术架构选择及其优劣势分析”等主题展开了热烈的研讨，共同探讨了中国集团企业借助信息技术推动人力资源管理变革过程中的困惑及解决之道，使大家收益颇多。参会人员对本次研讨会实用的内容、良好的组织安排、轻松的氛围给予了高度评价。
作者：王晓群王丹
人力资源·HR经理人 2006年06期
邓涛小档案
1984～1995 任中国惠普有限公司人事经理
1995～1997 任马士基航运（中国）公司人力资源总监
1997～1999 任美国联信公司大中华区人力资源总监
1999～2005 任阿斯利康制药有限公司人力资源副总裁
2005年至今 任惠而浦公司亚洲人力资源副总裁
历经工农兵 痴迷英语情
1969年，正是文化大革命风起云涌的时候。十四岁的邓涛跟随父母从北京来到了东北五七干校。1971年，邓涛对英语产生了浓厚的兴趣，千方百计寻求学习资料，利用各种时间勤学苦练。到1973年与父母一起回京时，他已具备了比较扎实的英文基础。
一年后，邓涛应征入伍，成为一名通讯兵。紧张的训练和工作之余，邓涛仍然坚持学习英语，并广泛涉猎政治经济学、马列主义著作和中外名著等。军旅五年，从未放弃。
1980年，邓涛复员回京后，进入一家国营电机厂。一心想着能有机会进入大学深造，但因已过高考年龄，而单位又不批准上电大，邓涛选择了参加自学高考。其后的一年半时间里，他白天上班，晚上学习。有几个月，为了到夜校上辅导班，他每天早晨六点钟起床，从西三旗到海淀的工厂上班，下了班到什刹海的夜校上课，放学后再赶几十公里的路回家，一路骑车，风雨无阻。1984年底，邓涛终于如愿获得了北京外语学院英文专业的毕业证书。证书颁发仪式在中南海隆重举行，接过证书的那一刻，一向理性有加的邓涛脸上露出了激动、自豪的笑容，真切地感受到天道酬勤的快乐。
惠普十载 稳扎稳打
邓涛在电机厂蛰伏五年，悄然等待机会。就在即将拿到自考毕业证前的一天，他在报纸上看到一则启事——中国惠普技术服务处招聘商务人员。他当时一个激灵，心想，或许改变自己命运的机会来了，而且苦练多年的英语也能有一个施展的平台了，一定要去试试！
邓涛顺利通过了笔试和层层面试，不过没想到惠普却想让他去做人事工作。因为他们觉得邓涛具有三个明显的优势正好适合做HR：第一，英语不错；第二，历经工、农、兵，个人阅历丰富，为人练达成熟；第三，喜欢和人打交道，愿意帮助别人。殊不知邓涛此前对国内人事部门对人不够尊重的做法抱有负面看法，而且也曾和人事部门有过不愉快的经历。而今，既然在管理上赫赫有名的惠普能给自己这样一个做人事工作的机会，正好可以学习一下先进的人事管理理念与方法，或许能身体力行地为国内人事工作的改进做点什么呢。于是，欣然同意。这一年，正值而立的邓涛，在人生的分水岭踏上了他在HR领域的行者之路。
步步为营练内功
刚进惠普，一切从头开始。邓涛清醒地意识到，对于人事工作，自己还是个不折不扣的门外汉，所以他不贪大、不求多，立足于各项基础工作，扎扎实实、认认真真地做起来。
最初，惠普在中国只是一个技术服务处，也就是维修中心，后来才开始筹备成立中国惠普有限公司。当时惠普还没有自己的一系列规章制度，合资企业的招聘名额、薪酬标准等都要上报政府部门，得到批准才能实行。那时邓涛经常会遇到人事政策上的中外差异，他就主动到劳动部门商谈与交涉。比如，如何制定新合资企业中员工的薪酬标准，中方高级管理人员与外方雇员的同工同酬问题，等等。很多当时制定的政策制度，成为中国惠普公司人力资源政策体系的基础，有的沿用至今。
招聘为惠普建功
随着业务的不断发展，中国惠普急需大量高素质的技术人才，可谓时间紧、任务重。为解决这一问题，邓涛从两个方面着手改进：
首先，盯紧了高校的电子人才。当时的大学生作为社会稀缺资源，是由学校统一分配的，而且名牌大学的毕业生大都出国深造，所以，招聘难度非常大。邓涛便充分利用电子部和劳动部等政府关系与高校联系，让主管学生分配的老师熟悉中国惠普。渐渐地，中国惠普以其优厚的待遇和良好的发展前景，成为高校学生心目中的明星企业，老师们也愿意为其推荐最优秀的学生。就这样，邓涛陆续为中国惠普网罗了大批优秀人才，解决了公司的燃眉之急。
其次，面向社会广泛招聘。随着大家对惠普了解的逐步加深，越来越多的人才想加盟惠普，可谓一呼百应。有些主管部门的领导也千方百计地把自己的亲朋好友推荐过来。但是邓涛并没有给他们开过后门，而是严格按照规范且逐渐本土化的惠普招聘流程精挑细选。到邓涛离开的时候，中国惠普已经从成立之初的几十人，发展到一千多人；其中的大部分员工都是邓涛招来的，他们中的很多人如今已经成长为各自领域的领军人物。说到这些，邓涛喜不自胜，“看到他们今天的成就，我非常高兴！”
培训中传播“惠普之道”
1986年，邓涛走上管理岗位，担任中国惠普人事经理。在招聘工作逐步走上正轨时，他开始着手建立中国惠普的培训体系。“虽然惠普总部有完善的培训体系，但要想引入中国公司，还得循序渐进，逐步完善，否则很容易出现问题”，邓涛提醒自己不能急于求成。
根据业务发展及管理需要，人力资源部首先引入新员工培训，使每一名员工都能理解“惠普之道”，并且身体力行；随后引入了技术培训，让技术人员随时掌握最新的技术发展状况；接着又为管理人员引入了管理培训。其中的“绩效管理”、“人才甄选技巧”两个人力资源管理的课程意味深远。因为，在惠普看来，直线经理就是第一人力资源经理，他们首先要做好的就是选人和用人。这一理念，目前也已被国内企业广泛接受。
在培训过程中，不仅员工的素质和技能得到了提高，也在同中国企业的交往中传播了“惠普之道”。比如当时国内企业都习惯于使用空头支票，而惠普的财务制度要求所有付款支票必须填上实数才能拿出公司。因为他们深知一张空头支票可以填写任意数字，可能会给公司带来灭顶之灾。这样，如果支票上事先填写的金额与实际发生不符，就得回公司重开。最初员工觉得这样很不方便，但经过培训，大家很快统一了认识，按规定执行。国内银行也从最初的抵制、不理解，到逐步接受，进而要求其他企业也这样做。“坚持己见”让“惠普之道”发扬光大。
绩效管理重在沟通与辅导
随着人员规模扩大、业务面逐步展开，工作绩效的深度挖潜也逐渐提上议事日程。绩效考核一向是人力资源管理的难点，但从目标设定，到绩效沟通，再到考核结果的应用和绩效改进计划的制定，中国惠普推行得“几乎没有阻力”。
对于这套系统的顺利推行，邓涛认为核心问题是沟通与辅导，因为评估流程都是很模式化的，大家很容易掌握，重点是通过考核过程和考核结果的沟通与辅导，让员工的绩效表现得到改善，进而提升总体绩效水平。因此，为了保证绩效沟通的效果，邓涛带领团队开发了相关的培训课程，每次考核前都对员工和管理层进行培训，让大家对惠普的考核流程和考核结果的应用熟知于心。那时，甚至连中国惠普工厂的操作工都能对惠普绩效管理的流程、表格等说出个一二三来。
领悟尊重
随着对人力资源管理认识的不断深化，邓涛清醒地意识到，国内传统人事工作中的某些“陋习”依然存在，绝非一日能够根除，虽不能左右他人，但自己却要杜绝。“尊重每一位人才，发挥每一个人的潜能，这是我最重要的职责。”邓涛相信自己的判断，只要把握人力资源管理中的核心理念——尊重，即可以克服传统人事工作中的一些陋习。
而尊重也恰是惠普文化的一部分，对此邓涛有亲身体会：“无论从事什么工作，清洁工或是总经理，大家都是平等的，都应该彼此尊重”。在惠普公司内部，员工都相互称呼名字，以示平等与尊重。即使在辞退员工的时候，公司也会侧重肯定员工对公司所做的贡献，让他知道自己只是不适合在惠普工作，但是应该可以在其他公司做得很好。“人可以有问题，但还是应该受到尊重的。我们绝不会在员工离开时，想方设法把员工搞臭。”邓涛在中国惠普工作的十余年间，从未发生过一例因员工离职而与公司发生劳动争议的事情，其实这与他对离职员工的充分尊重是分不开的。
只要把握人力资源管理中的核心理念——尊重，即可以克服传统人事工作中的一些陋习。
经过在中国惠普的多年锤炼，邓涛已经成长为一名成熟的人力资源管理者，可以独立承担更大的责任。但在第十一个年头上，他遇到了发展的“天花板”。在此之前，从不觉得自己遇到过什么接受不了的挑战，但此时的邓涛却发觉，“下决心离开惠普，是最大的挑战。”很多人在惠普干得时间越长就越不想离开，一方面依赖于惠普的优厚待遇，另一方面也害怕自己年龄已高，出去后生存困难。“飞出惠普是对自我的一种挑战，我想证明，离开这里我不仅能生存，而且可以发展得更好。”1995年，40岁的邓涛毅然离开了中国惠普。
马士基航运 HR拓荒
当邓涛以人力资源总监的身份进入马士基航运（中国）公司时，那里的人力资源工作还是一张白纸，他必须从零做起。
依据在中国惠普多年的工作经验，邓涛知道，此时最首要的任务是搭建人力资源管理的框架，把招聘、培训、考核、薪酬等模块相继建立起来。他首先将自己的想法和老板沟通并得到了认可。但之后他并没有急于推进，而是扎进基层，了解公司的经营以及管理现状。经过一段时间的了解，他切身体会到，当时公司业务发展对人力资源管理工作的迫切需求是激励和保留优秀员工。
随后，邓涛请咨询公司根据马士基（中国）的具体情况进行职位梳理，确定职位级别，然后以此为基础，制定业绩导向的薪酬制度，使马士基的薪酬在行业内更具竞争性和吸引力。这有效激励了员工的积极性，为保留人才打下了坚实的基础。
邓涛深知，要想吸引并保留优秀人才，培训的作用不可低估。马士基总部有一个非常好的培训项目，就是在“马士基海运学院”学习三年，学成后便可以直接升任经理。于是，邓涛着手将这个项目引入马士基（中国），不仅从员工中选拔优秀者，还在大连海事学院、上海海运学院等高校挑选优秀学生进入这个项目，让马士基航运公司的影响在中国同行中进一步扩大。
另一方面，面对业务运做远比内部管理更为强大的状况，邓涛引入了管理培训，聘请中欧工商管理学院对公司的状况进行调研，开发出一个专门针对管理者的管理培训项目，分初、中、高三个级别。在邓涛的推动下，这个培训项目运行得愈来愈完善，目前已成为中欧工商管理学院最具代表性的公开课之一，马士基（中国）的员工也深受其益。
邓涛在很短的时间内赢得了管理层的信任和支持，马士基（中国）的人力资源管理也开始步入正轨。
美国联信 展现管理艺术
正当马士基的HR工作得到总部全面认可时，又有更具挑战的机会向邓涛招手，两家跨国公司通过猎头找到了他。经过慎重考虑，邓涛选择了美国联信。他认为，到美国联信做大中华区的人力资源总监，可以进入高端管理层，管理13个跨越不同行业的事业部，挑战很大，非常符合自己的职业生涯规划；另外，美国联信的CEO曾与杰克·韦尔奇共事多年，深受GE文化的影响，在他治理下的美国联信，不可避免地会渗入GE的文化痕迹，而GE的文化又是邓涛一心向往学习的。
扬长避短 坚守HR
在邓涛与美国联信接触的过程中，出现了一段小插曲：当时负责招聘他的HR副总裁在和他深谈之后，认为邓涛的性格比较果断，是典型的结果导向型领导，更适合做总揽全局的总经理。所以，如果从一个小的合资企业做起，只要悉心经营，终会有所成就。
副总裁的一番话让邓涛不由得思索起自己的职业定位。他清楚，自己的确是一个不管情况如何复杂、如何艰险，都要进入战斗，并一定赢得战斗的人。但是，带领企业发展不仅仅需要管理能力，也得了解行业背景，甚至专业技术，贸然进入一个自己缺乏相关行业背景的领域，是很困难也是很危险的。经过左右权衡，邓涛决定还是坚持在自己最擅长的HR领域内发展。“HR这个职业，是需要经验和阅历积累的，而这是我的长处。一个刚刚毕业的年轻博士和一个从事HR十几年的资深管理者相比，后者能做得更好。”正如盖洛普在《现在，发现你的优势》一书中所说，人要成功，不应该想方设法“取长补短”，而是应该“扬长避短”。
重塑HR形象
在邓涛之前，联信大中华区人力资源部在管理层和员工心目中的形象就像监管众人、发号施令的“警察”。专门订制度管别人，自己却显得很霸道。所以，邓涛上任后的首要任务就是重塑人力资源部的形象。
工作的第一步，邓涛就遇到了阻力。在交接工作时，那位遭遇“下课”的老外心中不服，拒绝与邓涛交接任何工作。邓涛义正辞严地告诉她，如果不想交接，明天就直接走人。前任被邓涛的气势所镇，规规距距配合他完成交接。
当然，邓涛既没有全盘否定前任的工作，也没有采取所谓的“大换血”（对于少数不合格的人他也决不迁就），而是在肯定各事业部HR们已有工作成绩的基础上，给大家以积极的引导，帮他们改进工作，增加他们的参与感和归属感。
有这样一个故事：一休和师兄过河化缘，看到一个女孩无法过河，一休就把她背过去了。一路上，师兄一直想不通，说：“男女授受不亲，你怎么可以这么做？”一休说：“我早就把她放下了，你却还背着呢。”针对HR们总是担心过去人力资源部的不良形象影响今后工作开展的状况，邓涛经常借助这个故事，鼓励大家忘掉以前的人力资源部，放眼向前看。“任何事情的发生都有它的原因，既然已经发生，又找到了问题所在，改正就好了，没必要一直盯着过去不放。把注意力放在现在和将来，就是对过去失误最好的处理方式。”邓涛这样认为。
同时，邓涛不仅和总经理及事业部经理进行一对一的交谈，同时还花了三个月的时间一个人到美国总部拜访了各事业部的HR副总裁。沟通中，邓涛从来不谈前任做得怎样，只问对方想让HR帮他们做什么。“我是新来的，过去怎么样，我不背这个包袱。这样一下子就在一个比较超脱的境界中和他们对话了。”
经过深度沟通，邓涛对联信的业务、框架、战略和具体部署以及大家对HR的需求有了深入的认识，用最短的时间拿出了具有针对性的方案，并依靠已经统一了思想的HR团队——落实，帮助业务部门做了实事。这样，各事业部和职能部门都看到了一个不同以往、更具创造力、更有价值的人力资源部。邓涛成功重塑了HR的形象。
妙用“抓”和“放”
作为统管十三个事业部人力资源工作的总监，邓涛深知，要想通过HR的各项工作把十三个事业部的全部能量发挥出来，就必须处理好“统”和“分”的关系，不能什么权力都抓在手里。对此，邓涛有两个口诀：“抓”和“放”。
他首先更改了事业部人事经理直接向他汇报的制度，改为向各事业部总经理汇报。其实这就是将原来的人力资源总监实线领导改为虚线领导，让HR更直接地为各个业务部门服务，自己只在人力资源管理的宏观战略上起指导作用。
具体而言，在人才发展战略上，邓涛采取“抓”字诀。他把十三个事业部的人才资源集中、共享。设立了资源定期汇总机制，把各个事业部的岗位状况定期统计、分析，研究员工在哪些岗位上能够发挥更大作用。然后制定培养计划、跟踪实施，在各事业部统一推行、大中华区集中管理。
在薪酬政策上，则采取左手“抓”、右手“放”：大中华区抓好薪酬调查和框架性薪酬政策的制定；薪酬标准和发放等具体事务，则放手给事业部自主操作。这样，在大中华区的框架下，各事业部可根据自身特点及当地的劳动政策自行调整。比如，就各事业部特点而言，生产型事业部的平均薪酬水平要低于销售型事业部；而劳动政策方面，香港和内地的养老金政策明显不同，对此也放手给事业部，让它们因地制宜。
在招聘策略上，邓涛则采取“抓大放小”。各事业部的高层管理者，由总部利用猎头公司统一招聘；各事业部中层和基层人员，则放手由事业部自己操作。
为避免“放”、“抓”之间出现交叉冲撞，邓涛经常利用会议同各事业部人力资源经理及时沟通，并与事业部总经理交流，把该抓的和该放的不断地向他们解释清楚，求得他们的理解和支持。在两年多的时间里，邓涛使美国联信的人力资源管理工作走上正轨，并逐渐支持各项业务工作取得更大业绩。
1998年，已过不惑之年的邓涛，由于在人力资源管理方面的出色表现，获得了由China Staff颁发的“年度最佳人力资源经理奖”，成为业界风云人物。
阿斯利康 让HR成为管理之魂
当邓涛在美国联信工作将满三年时，猎头公司又找到了他——一家正在重组的大型制药公司需要一位人力资源副总裁。邓涛考虑到自己已经在联信锻炼了人力资源管理的宏观驾驭能力，还应该到其他环境中提高自己在复杂管理状态下的人力资源综合管理能力。而并购状态中的人力资源管理无疑是自己非常缺的一课，况且，药业也是自己非常向往的一个朝阳产业。邓涛欣然接受了这根橄榄枝，于1999年8月加入阿斯利康制药有限公司。
闪电行动 助力重组
上任之初，阿斯利康正经历着阿斯特拉和捷利康两家公司的合并重组。邓涛正直的秉性与多年的历练获得了高层的极大信任和充分授权，他被委命处理合并重组事宜。
在合并初期，他发现，出于对合并后前景的不可预期，员工们人心惶惶。对员工的这种心理，邓涛表示理解，他告诉大家，“既然今天两家公司已经合并了，就没有必要再停留在昨天，也没必要为未来担忧，最重要的还是做好每个人手头的事情，因为公司的未来是由大家现在的成绩决定的”。
疏解了员工的心理问题后，邓涛将重点放在合并后的人力资源整合上。这一次，他依然先入基层，了解两家公司的实际情况。在调研中发现，无论是拥有百年历史的英国公司捷利康，还是相对年轻的瑞典公司阿斯特拉，他们原有的人力资源管理基础都很不相同。要想在并购重组后建立一个统一的公司，很多规章制度都需要他自己来制定。于是，他充分利用以往的工作经验，设计了新公司的招聘制度、绩效管理制度、员工手册等，还亲自去做培训，给管理层和员工讲解新公司的新规则。
由于英国公司和瑞典公司是50%对50%的合并，所以邓涛还不得不面临着一个棘手问题：文化整合。刚开始，两个公司的员工总是改不了口，工作起来要么说我们阿斯特拉如何如何，要么说我们捷利康怎样怎样。邓涛要求大家，首先从思维习惯上强调新公司——阿斯利康，不允许再提阿斯特拉或者捷利康，先从管理层开始，然后辐射到中层和基层。
称谓很容易统一，但是称谓背后的文化却很难短时间内有效整合。在企业文化方面，捷利康比较传统，崇尚严格的管理文化；阿斯特拉是典型的北欧公司，公司结构短小精悍，崇尚简洁高效的分权制文化。而新公司高层定下了文化重组的原则——去劣存优，兼收并蓄；既要系统管理，又要灵活精干。
对于公司的这种文化整合理念，邓涛认为操作的重点是解释和演绎。“好多公司的文化理念表述起来其实都差不多，关键在于每个公司怎么解释，怎么用制度去告诉员工公司倡导什么、反对什么。”比如，新公司的企业文化中倡导“诚信”。对此，公司严禁销售人员有欺诈行为，落实到具体的行为规范上，就是要给客户提供正确信息，并且不允许以给回扣的方式取得业绩。再如“团队精神”，公司要求各部门之间相互协作，共同促进，具体行为规范则明确规定，成员之间根据任务，明确责任、分工合作。这样，大家很清楚新公司倡导的企业文化是什么，“游戏规则”是什么，如果不认同，可以也必须离开。
2000年元旦，历时仅三个月，邓涛就用干净利索的一系列闪电行动，出色地完成了两家公司的人力资源并购整合，使得公司不再是“阿斯特拉＋捷利康”，而是全新的阿斯利康公司。整合完成后的一次交谈中，来自瑞典的老板对邓涛说，阿斯特拉公司的人力资源管理是非常行政性的，从不被重视，直到有幸与邓涛共事，他才“终于认识到人力资源管理的价值”。
重组后的战略性人力资源管理
完成合并，构建重组后的HR战略，只是给全新的阿斯利康人力资源工作铺设了一个平台，邓涛对此认识比较清醒。要想让阿斯利康真正发挥强强合并的优势，人力资源工作还必须进行更大的突破。落实在实际工作上，就是战略性人力资源管理。
邓涛在阿斯利康合并后，根据公司的远景规划，设计了阿斯利康的五年人才战略发展规划。他把五年后企业可能需要的人才根据企业的远景战略描述出来，以此为标准，逐步提高人力资源管理的招聘、培训、考核等各职能模块能力。根据规划，他在招聘方面，一方面提高运作效率，一方面有意将岗位空缺到一定比率范围内；在培训方面，他着力寻找有潜力的人才，对其大力培养，同时也对现有人才进行开发；在考核方面，他将绩效与培训挂钩，使得考核更具动力。
战略性管理的重中之重，就是人才库建设，没有人才库，人力资源进行战略管理就是一句空话。然而高质量的人才库建设，又谈何容易。邓涛的思路是分门别类：对不同层次的人用不同的方式寻找，比如新手和资深人才要用不同方法和渠道获得。而这种获得，就是岗位与被找的人之间的最佳匹配，为此，人力资源专业人员必须深入业务一线，充分了解组织和员工情况，想到人才需求者之前，提前寻找此岗位将来会要的人。“这其实也是需要超前意识的。”邓涛这样说，“所以人才库建设本身也是战略性管理的一个环节。”
邓涛认为，前方业务是血肉，后方管理是灵魂，人力资源管理是灵魂中的灵魂。然而，要想发挥人力资源管理的灵魂作用，人力资源管理者就必须立足人才，着力培养业务部门的人力资源管理意识，把人力资源管理的理念渗入业务工作，形成人力资源管理文化。
赢得多方尊重
2005年，阿斯利康的营业额由刚合并时的9000万美元跃升到2.7亿美元。公司业绩飙升，人力资源部功不可没，总裁对邓涛提出了表扬：“你的人力资源成本最低，但你做的却是最好的。”
邓涛逐渐成为高层中话语权最重的成员之一。其实老板看的不仅仅是他的业绩，有个老板曾非常欣赏地对他说：“邓涛你知道吗，你把我管理得非常好！”对此，邓涛认为：有时候是没办法选择老板的，就像销售一样，老板其实也是一个市场，什么时候谈这个话题，用什么方式来谈，都是要经过思考的。所以，邓涛在与老板相处方面也是非常用心的。
邓涛不仅在管理层中具有较大的影响力，员工也把他当成了“主心骨”，愿意向他敞开心扉。因为大家感觉他是一个正直的人，值得信赖的人，而且他的建议都是对别人具有真正价值的。
不仅国内的同事与领导信任与尊重邓涛，他同样也赢得了众多外国管理者的尊重。阿斯利康某制药厂有一位瑞典总经理，火爆粗鲁，颇有点像小说里的黑旋风李逵。有一次，邓涛看出他的工厂预算有点问题，就询问他员工人数和人工成本预算是怎么确定的。结果，爆脾气的“黑旋风”非常不高兴，冲着邓涛喊：“你别管我，没有钱我可以向上面要。”邓涛一拍桌子，回击道：“这是不允许的，公司给了你预算，你没能在预算内完成任务，我有权力代表公司炒你的鱿鱼！”“黑旋风”到中国后从来没有遇到过敢跟他拍桌子的中国人，在邓涛这一通在情在理的言辞和不卑不亢的职业化作风面前，一下子就没了威风。后来，他再见到邓涛，不但不再蛮横无理，反而非常客气与尊重。
2002年，邓涛当选为“跨国制药公司人力资源促进会”主席。在他的努力下，众多跨国制药公司的HR们经常有机会聚在一起，共同探讨如何解决实践中出现的各种问题，才能更好地发挥HR的战略伙伴作用。促进会不仅使同行业的HR们拥有了共同学习、相互交流的平台，也对大批年轻HR职业经理人的成长起到很大帮助，邓涛在其中发挥了至关重要的作用。
由于在人力资源管理方面的卓越贡献，邓涛多次成为业界关注的焦点。2004年和2005年，邓涛连续两年获得中国人力资源年度奖之“十大杰出HR经理人奖”；2005年，他更获得了第六届中华管理英才论坛“杰出人物奖”。这是一个面对整个中国管理精英的企业界年度最高奖项，大多授予CEO，获奖的HR只有他一位。对这些荣誉，邓涛看得很淡，“这是大家对我的认可，仅此而已。得到员工和老板的认可，帮助更多的人实现自己的理想，才是最让我开心的。”
前方业务是血肉，后方管理是灵魂，人力资源管理是灵魂中的灵魂。
2005年3月，为寻求更大的发展空间与挑战，邓涛在培养好接班人后，决定离开阿斯利康。离开前的一次年度优秀销售人员颁奖典礼上，在场的全部是销售部门的经理们，还有国际部执行副总裁和中国区总裁。主持人在仪式结束后，突然向大家说：“邓涛即将离开公司，我们借这个机会欢送一下他吧。”话音未落，南区经理大步走上台，给邓涛送上一份精心准备的礼物。随后所有在场的经理们也纷纷走上前来争着与邓涛合影。之后，大家意犹未尽，晚上又到酒吧继续欢送。那一晚，整个酒吧完全属于邓涛和他的同事们。有同事动情地说：那是我在阿斯利康十年岁月里最开心的一晚。大家也颇为遗憾地说：邓涛走了，公司的魂没有了。
惠而浦 去“实”务“虚”
2005年4月，邓涛加入美国惠而浦公司，担任亚洲人力资源副总裁，主管整个亚太区域的人力资源管理。
业界都知道，惠而浦虽然是全球最具规模的大型白色家电制造商，但十年来在亚洲市场受到了来自中国、日本和韩国的强力竞争，做得并不成功。此时进入，对邓涛而言，确实是个前所未有的挑战。这种挑战并非体现在职位级别高低，而是体现在职能变化上——作为惠而浦亚太区的人力资源总负责人，邓涛不再接手具体工作，他要考虑的是整个亚太区的人力资源战略，并借助各个国家的HR总监贯彻执行。用邓涛自己的话说，“以前做的是实的，现在做的是虚的，要更多地靠自己的领导力推动团队去做实事。”
上任后，邓涛确立了工作思路，首先依然是去自己主管的这几个亚太国家和地区进行调研，了解情况，理顺与各个分公司的关系，并尽快为中国、印度等地的公司招聘到合适的HR总监；其次是经常与总部的老板们沟通，和他们建立良好的关系，并获得其全力支持；同时，邓涛也清醒地认识到，公司十年中积累的诟病，只靠一朝一夕的努力是很难成功的，还得一点一滴地逐步推进。
作为整个亚太区的人力资源副总裁，邓涛还要面临一个特别问题：中国人管外国人。这种跨文化管理的问题以前他也曾经遇到，却不像现在这么普遍。对此，邓涛自有办法，“无论外国人还是中国人，总是存在共性的，抓住这80%的共性就可以管理和引导了。如果我们因为存在20%的差异，而去格外关注这些差异、忽视共性，是做不好工作的。”
截至目前，惠而浦亚太区的人力资源工作已经大有改善。2005年惠而浦全球“员工认同度”调查中，印度和香港公司的员工认同度达到80%以上，是全惠而浦最好的；惠而浦亚太区的业务也开始好转，尤其是印度公司的业务增长特别快。
后记
谈到以后的路，邓涛很明确地表示，希望将自己多年来积累的经验和知识与更多的人分享，帮助他们更好地应对人力资源管理方面的难题，同时为更多的人提供个人职业发展方面的专业建议。为此，他担任了中欧商学院和长江商学院的兼职职业辅导师，而且分文不取。
集团型企业人力资源信息化研讨会在北京成功召开
由宏景世纪软件公司主办，《人力资源开发与管理》杂志协办的集团型企业人力资源信息化研讨会于2006年5月18日在北京长富宫饭店隆重召开。来自中国大唐集团、中国船舶工业集团公司、中国华能集团公司、北京自来水集团公司等数十家国内著名集团企业的代表参加了此次会议。
研讨会首先由宏景世界总经理王玉霞女士向与会嘉宾发表了题目为“集团型企业人力资源管理信息化的挑战与策略”的演讲，分享了宏景世纪自成立以来在e-HR方面的成功经验，从中国集团企业人力资源管理现状、HR管理模式变革、信息技术在人力资源管理中的应用、集团型e-HR项目策略等方面进行了充分阐述，赢得了全场嘉宾的热烈掌声。
在案例研讨时段，中国石油勘探开发公司人力资源部武军利经理、北京移动通信有限责任公司的张天新分别以案例分析的形式向与会代表介绍了本企业e-HR建设的做法，与代表共同分享了建设过程中的种种经验与体会。
会议的最后，来宾代表与宏景世纪代表以及人力资源咨询公司代表共同就“人力资源信息化建设过程中的困惑、e-HR如何帮助绩效考核成果落地、e-HR技术架构选择及其优劣势分析”等主题展开了热烈的研讨，共同探讨了中国集团企业借助信息技术推动人力资源管理变革过程中的困惑及解决之道，使大家收益颇多。参会人员对本次研讨会实用的内容、良好的组织安排、轻松的氛围给予了高度评价。