营销谋略
Sale Stra teg e
丰田供应商关系战略
的演变
■
蔡惠芬 张建三 魏大鹏（天津科技大学经济与管理学院 天津 ３００２２２）
汽车商则全部低于３０％。供应商企业一致
内容摘要：本文以丰田汽车为研究对
认为丰田比较重视供应商的知识产权，能象，阐述了丰田汽车集团是如何与供应商建立、发展拉动模式的供应关系，概够在成本、质量以及技术三者间选取合理括出这种关系的保障因素，并对目前供的平衡点，谋求长期的发展。
应商关系战略的不足提出建议。丰田汽车与供应商关系的形成可以追关键词：供应商关系 准时化生产方式
溯到上世纪２０年代，受日本商业环境和通产省政策的影响，汽车业被提升为日本战后发展经济的重点产业。政府在提供大量技术和政策支持的同时，对汽车的生产效率和质量提出了严格要求。由于集团内部代企业的经营观念和先进的生产组织原则，丰
田汽车集团创立的准时化生产方式（ＪＩＴ）被成为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现
采购效率低下，丰田汽车开始依靠供应商它所追求的是生产经营全过程彻底的合理获得零部件资源。丰田先后经历了由国际化。研究丰田准时化生产方式时，决不能采购向国内采购的转变，通过对潜在供应忽视对丰田汽车与供应商之间专业化分工商的不断考察（主要是技术指标方面的因协作关系的研究，正是这种协作分工体系素）和培训，开始了供应商初期合作。
支撑了丰田准时化生产方式。
从上世纪３０年代起，丰田汽车外购零本文以丰田汽车为研究对象，阐述了部件的比例不断增加，与此同时，国内零它是如何与供应商建立、发展拉动模式的部件供应商也迅速发展起来。为把有紧密供应关系，概括出这种关系的保障因素，并资本关系的供应商集中起来，丰田对供应对目前供应商关系战略的不足提出建议。
商群体实行战略细分，将供应商分为协力丰田汽车与供应商关系演变
会成员和独立供应商，对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。通为了支持准时化（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ，简称过细分，丰田形成了独特的供应网络，为ＪＩＴ）生产方式，丰田公司对供应商的管理相有效的供应商管理奠定了基础。
当严格细致，它通过将选定的供应商整合自上世纪６０年代起，丰田汽车先后进为一个“企业网络”，使得其内部所有相关入欧洲市场和北美市场，开始在海外建立企业的利益和目标完全一致。这种强大的汽车装配线，它所采取的主要方式是把零供应商合作关系网络培养发展了丰田的核部件供应等配套系统进行本土化移植，然心竞争优势。在２００３年ＯＥＭ基准（评价后生产。在拓展海外市场的时候，丰田也美国汽车制造业制造商－供应商关系的主很重视供应商在整个运作系统中的作用，要指标之一）调查中，丰田汽车公司不论在海外市场培育了不少优秀的供应企业，是从信任度、潜在的机会、还是在研发变拓展了其供应网络。
革等方面都被评为零部件供应商最受欢迎的企业。另外在一项“最希望合作的整车丰田供应商管理模式
厂商”的调查中，７０％以上的零部件供应对于如何有效管理供应商，理查德・本商表示了与丰田合作的意愿，而美国三大
拉明在分析上世纪汽车业发展的基础上，
３４
商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００６年２４期
提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式，前两种模式主要源于迈克尔・波特的企
业竞争战略观点，波特认为：“……通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力。”这两种管理模式的优点使企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得价格优势。但是这两种模式使得供应商的管理费用或交易成本很高。
丰田供应商关系战略沿袭了丰田喜一郎在上个世纪３０年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商，丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作，企业开发与供应商之间的多功能界面，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商，例如通过丰田汽车的设计工程师与供应商的设计工程师的协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时丰田也推进对供应商特定性关系的投资，使得组织之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。
通过对传统的竞价采购和建立合作伙伴关系这两种模式的结合有针对性地对供应商进行区别管理，避免了传统模式和合作模式的不足。
供应商关系战略保障因素分析
制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题：一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过以下几方面的软因素来保证建立并发展紧密的合作伙伴关系。
信息交流
丰田生产方式提倡的“零库存管理”要求信息沟通及时，准确。丰田与供应商信
下转２８页
商业经济
Commercial Economic
并主要对颐高商业地产模式进行了分析。
本文的创新点在于：从系统角度分析了商业地产运营，以承担主导地位的主体的区别为依据对目前的运营实践进行的划分；从构成角度出发，认为资本运营是商业地产运营的重要构成部分，同时也指出资本运营仅仅是组成部分之一，需要根据项目的实际情况选择合适资本运营模式；商业与地产的强耦合是商业地产运营成功的关键，事先耦合的纽带是资本杠杆；商业运营是商业地产运营的核心，对商业运营商承担商业地产运营的主导地位的优势和操作进行了分析。
（投入并获得合理回报）；通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入
本文从商业地产运营的构成研究入手，系统分析了商业地产运营的模式和关键点，
程，２８
商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００６年２４期
营销谋略
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丰田供应商关系战略
的演变
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蔡惠芬 张建三 魏大鹏（天津科技大学经济与管理学院 天津 ３００２２２）
汽车商则全部低于３０％。供应商企业一致
内容摘要：本文以丰田汽车为研究对
认为丰田比较重视供应商的知识产权，能象，阐述了丰田汽车集团是如何与供应商建立、发展拉动模式的供应关系，概够在成本、质量以及技术三者间选取合理括出这种关系的保障因素，并对目前供的平衡点，谋求长期的发展。
应商关系战略的不足提出建议。丰田汽车与供应商关系的形成可以追关键词：供应商关系 准时化生产方式
溯到上世纪２０年代，受日本商业环境和通产省政策的影响，汽车业被提升为日本战后发展经济的重点产业。政府在提供大量技术和政策支持的同时，对汽车的生产效率和质量提出了严格要求。由于集团内部代企业的经营观念和先进的生产组织原则，丰
田汽车集团创立的准时化生产方式（ＪＩＴ）被成为“改变世界的机器”。准时化的基本理念是一种现
采购效率低下，丰田汽车开始依靠供应商它所追求的是生产经营全过程彻底的合理获得零部件资源。丰田先后经历了由国际化。研究丰田准时化生产方式时，决不能采购向国内采购的转变，通过对潜在供应忽视对丰田汽车与供应商之间专业化分工商的不断考察（主要是技术指标方面的因协作关系的研究，正是这种协作分工体系素）和培训，开始了供应商初期合作。
支撑了丰田准时化生产方式。
从上世纪３０年代起，丰田汽车外购零本文以丰田汽车为研究对象，阐述了部件的比例不断增加，与此同时，国内零它是如何与供应商建立、发展拉动模式的部件供应商也迅速发展起来。为把有紧密供应关系，概括出这种关系的保障因素，并资本关系的供应商集中起来，丰田对供应对目前供应商关系战略的不足提出建议。
商群体实行战略细分，将供应商分为协力丰田汽车与供应商关系演变
会成员和独立供应商，对于协力会成员，丰田公司拥有大部分股权和实际控制权。通为了支持准时化（Ｊｕｓｔ Ｉｎ Ｔｉｍｅ，简称过细分，丰田形成了独特的供应网络，为ＪＩＴ）生产方式，丰田公司对供应商的管理相有效的供应商管理奠定了基础。
当严格细致，它通过将选定的供应商整合自上世纪６０年代起，丰田汽车先后进为一个“企业网络”，使得其内部所有相关入欧洲市场和北美市场，开始在海外建立企业的利益和目标完全一致。这种强大的汽车装配线，它所采取的主要方式是把零供应商合作关系网络培养发展了丰田的核部件供应等配套系统进行本土化移植，然心竞争优势。在２００３年ＯＥＭ基准（评价后生产。在拓展海外市场的时候，丰田也美国汽车制造业制造商－供应商关系的主很重视供应商在整个运作系统中的作用，要指标之一）调查中，丰田汽车公司不论在海外市场培育了不少优秀的供应企业，是从信任度、潜在的机会、还是在研发变拓展了其供应网络。
革等方面都被评为零部件供应商最受欢迎的企业。另外在一项“最希望合作的整车丰田供应商管理模式
厂商”的调查中，７０％以上的零部件供应对于如何有效管理供应商，理查德・本商表示了与丰田合作的意愿，而美国三大
拉明在分析上世纪汽车业发展的基础上，
３４
商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００６年２４期
提出了传统模式、紧张模式和合作伙伴模式，前两种模式主要源于迈克尔・波特的企
业竞争战略观点，波特认为：“……通过这种方式，采购行为可以扩展到所有可供选择的供应商，以提高企业讨价还价的能力。”这两种管理模式的优点使企业具有较高的讨价还价的能力，能够获得价格优势。但是这两种模式使得供应商的管理费用或交易成本很高。
丰田供应商关系战略沿袭了丰田喜一郎在上个世纪３０年代末提出的管理模式，即根据零部件的重要性对零部件进行分类，对于不同的零部件供应商，实行不同的管理模式。对于非战略性零部件，丰田主要考虑价格、质量和送货时间等因素能否满足自己的要求，使用传统的竞标方式压低价格，以刺激供应商之间的竞争，由此降低物品的采购价。对于战略性零部件的供应，丰田将这类制造业务专门分包给和丰田有紧密资本和财务联系的工厂，并将其视为丰田的特殊供应商，丰田与这类供应商发展战略合作伙伴关系，企业与供应商有较高程度的合作，企业开发与供应商之间的多功能界面，建立企业间的知识分享界面，把专有知识与技能传递给供应商，例如通过丰田汽车的设计工程师与供应商的设计工程师的协作，以确保产品无缺陷和产品的定制化，同时丰田也推进对供应商特定性关系的投资，使得组织之间的界限趋于模糊，通过紧密的合作团队的形式确保企业关键技术和长期竞争优势的获得。
通过对传统的竞价采购和建立合作伙伴关系这两种模式的结合有针对性地对供应商进行区别管理，避免了传统模式和合作模式的不足。
供应商关系战略保障因素分析
制造业如果从纵向一体化转向从外部供应商采购组件和原料，在获得竞争力的同时也隐藏着新的问题：一旦缺乏对外部供应商的控制，供货质量和及时性就得不到保证。丰田汽车为避免这些危机的发生，主要是通过以下几方面的软因素来保证建立并发展紧密的合作伙伴关系。
信息交流
丰田生产方式提倡的“零库存管理”要求信息沟通及时，准确。丰田与供应商信
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商业经济
Commercial Economic
并主要对颐高商业地产模式进行了分析。
本文的创新点在于：从系统角度分析了商业地产运营，以承担主导地位的主体的区别为依据对目前的运营实践进行的划分；从构成角度出发，认为资本运营是商业地产运营的重要构成部分，同时也指出资本运营仅仅是组成部分之一，需要根据项目的实际情况选择合适资本运营模式；商业与地产的强耦合是商业地产运营成功的关键，事先耦合的纽带是资本杠杆；商业运营是商业地产运营的核心，对商业运营商承担商业地产运营的主导地位的优势和操作进行了分析。
（投入并获得合理回报）；通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入
本文从商业地产运营的构成研究入手，系统分析了商业地产运营的模式和关键点，
程，２８
商业时代 （原名 《商业经济研究》） ２００６年２４期