失控的丰田汽车
刘若思 关文婷 陈娟 吴悦盈
华南师范大学经济与管理学院07金融学
摘要：连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显着版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受钜额经济损失之外，更陷入了品质和诚信的双重危机。到底丰田召回门事件是怎样的一种概况？ 造成此事件的更深层的原因又是什么呢？接下来，我们将从“以数量换品质致质量问题，重产品成本削减轻质量，以及丰田的危机管理能力”这三个方面对以对“丰田召回事件”进行全面分析。最后对整个案例进行总结，并向丰田提出实质建议。
关键词：丰田；召回；品质；危机管理；建议
一、案例综述：
靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，再加上全球金融危机对美国汽车业的沉重打击，丰田汽车终于在2008年取代美国通用成为全世界汽车制造商的“龙头老大”，圆了其“百年梦想”。然而，2009年8月发生在美国的一次导致4人死亡的恶性交通事故使丰田神话蒙上了阴影。由于存在油门踏板与地垫挂连以及油门系统设计缺陷等问题，丰田连续宣布召回在全球发售的十几个旗下品牌的汽车，召回的问题车辆迄今已超过850万辆，成为有史以来最大的汽车召回案例。接连不断的召回事件及由此引起的铺天盖地的负面报道，除使丰田汽车公司蒙受了巨额经济损失之外，更陷入了前所未有的质量和诚信双重危机。 丰田召回事件备忘录
丰田召回并不仅仅出现于今年初的一个多月里，至少从去年年初开始，召回事件就在全球频繁发生—
2009年1月28日，因座椅存在安全隐患，丰田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非销售的51048辆雅力士汽车。
1) 2009年4月24日，因制动真空助力器问题，广汽丰田召回2006年5月15日到2008年3月3日期间生产的凯美瑞，涉及车辆数量共计259119辆。
2) 2009年6月11日，因碰撞时侧空气囊有可能不能正确展开，四川一汽丰田汽车有限公司长春丰越公司，召回2009年4月2日至5月19日期间由一汽丰田生产的部分兰德酷路泽，涉及的车辆数量共57辆。
3) 2009年8月25日，因车窗问题丰田在全国范围内实施召回，涉及车辆总计688314辆。召回车辆涉及凯美瑞、雅力士、卡罗拉和威驰。
4) 2009年11月25日，因汽车前排脚垫可能发生脱落，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回380万辆问题汽车。
5) 2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能会使发动机机油软管内壁产生裂纹，丰田在中国召回6848辆汉兰达、3133辆普瑞维亚、27929辆雷克萨斯ES350、5113辆雷克萨斯R.X350。
6) 2010年1月21日，丰田汽车北美公司宣布，因车辆油门踏板问题，该公司将在美国市
场召回多达230万辆的8款问题车辆。
7) 2010年1月26日，丰田汽车北美销售公司宣布，将暂停销售上周宣布召回的8款车型。
而这些车型也将从2月1日开始暂停生产。
8) 2010年1月27日，因同样问题，丰田汽车公司宣布将在欧洲召回问题车辆。据预计，
丰田汽车本次欧洲召回车辆数目约为180万辆。
9) 2010年1月28日，天津一汽丰由汽车有限公司决定对2009年3月19日至2010年1
月25日生产的75552辆KAV4车辆进行召回。丰田中国新闻发言人牛煜在接受采访时表示，自2009年3月份开始上市销售的国产KAV4将全部召回，并停止对未消除缺陷的KAV4车辆的销售。
10) 2010年2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。
11) 2010年2月7日，日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普
锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
12) 2010年2月9日，丰田汽车董事长丰田章男宣布，将在全球范围内召回大约43.7万辆
可能存在刹车失灵隐患的车型，包括2010年款普锐斯混合动力车、雷克萨斯HS250h 等4种车型。
至此，丰田已因油门踏板隐患和制动系统问题，在全球范围召回超过850万辆汽车，成为汽车召回史上规模最大的一次。
其实，“丰田召回门”影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。
二、看现象问本质----三原因剖析丰田事件本质
过去两年的亏损并未让人们觉得丰田犯了错，而是归结于经济危机惹的祸。但眼下频繁大规模的召回事件都似乎在证明，丰田犯了错，而且错误发生在一个制造型企业的命脉上一一产品质量。
尤其，“物美价廉”的产品口碑曾是丰田称雄全球的利器，“丰田制造”曾一度是全球汽车业的楷模和学习的样本。上个世纪60年代开始丰田发明的精益生产方式，对于制造业而言几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。
丰田在接受媒体采访时坦陈，此次召回的零部件是因为设计和材料问题，而非生产质量问题。 但这样的回答并未阻止业内外去挖掘这个汽车业样本出现问题的深层次原因。不同的是，与过去通用、福特、克莱斯勒等痼疾缠身企业，可以随处指摘其错误不同，丰田的错误更多地被集中到了三个方面：违背企业基因的高速扩张，过分注重成本削减以及在深陷信用危机之时，应对不利。
1、近年来，丰田醉心於全球扩张、以数量换品质的做法，最终让其付出了代价。
丰田汽车首次在美国出现召回事件数月后，这家世界最大的汽车公司承认，过快扩张是此次大规模召回的重要原因。公司将重新反思之前的发展战略。
美国时间2010年2月24日下午2时，丰田汽车总裁丰田章男在出席美国国会监督与政府改革委员会听证会时做出表示，作为丰田汽车总裁，自己将为丰田汽车此次召回事件负全责。在对
丰田质量控制理念做了简单描述之后，他重点讲述了丰田此次召回事件的原因，以及将要采取的措施。
丰田章男表示，近几年公司的快速扩张，致使没有时间停下脚步，发现自己存在的问题和缺陷。他一直希望丰田遵循安全、质量和产量的几个重要原则，但是过去几年，公司业务的快速扩展，“使这些重要原则出现了混淆”，从而使得丰田汽车“听从客户意见以打造优质汽车的基本立场有所动摇”。
2008年，丰田汽车超过美国通用汽车，成为全球最大汽车公司。但是自2010年1月开始蔓延全球的丰田召回事件，涉及的车辆约为800万辆，超过了丰田2009年781万辆的全球销量。 尽管丰田章男辩解说，作为丰田汽车创始人的孙子，自2009年6月执掌丰田汽车以来，他重视质量优于重视数量。不过，此次大规模召回事件涉及的许多车辆，生产日期却是在丰田章男任内。2009年6月以来，仅在中国市场，丰田汽车召回就超过了四次，规模最大的一次涉及车辆达69万辆。“每一辆丰田汽车上面，都刻着我的姓氏。”丰田章男说，他将对召回事件负全责，并致力于重建客户对于丰田品牌的信任。而未来丰田汽车将会在三个方面做出改变，一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。从汽车的设计、制造、销售、售后服务等工序进行汇总并加以改善。二是加强对顾客车辆进行实地技术调查的体制，更直接、更迅速准确地把顾客的声音传达到公司的质量本部、开发本部。三是加强质量管理方面的人才培养。丰田章男承诺，未来将确保管理团队的所有成员成为“试车手”，及时发现问题所在。
此外，中国为丰田销售的主要市场之一。今后在中国生产的丰田汽车，在相关车型改款的时候，将结合改款按顺序搭载刹车优先系统，以加强对消费者安全的保护。
2、为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致品质难以保证。
在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件品质难以保证。
因为模块是外购件，丰田在购买模块之后，润滑脂已经涂抹在上面，并非丰田自己加工所致。，因此丰田汽车此次召回的问题应该是零部件供应商的问题。但是，这也从另一个侧面说明，丰田存在产品外检标准不明确的情况，而这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块即由丰田体系内供应商生产。
在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。
另一方面，丰田的全球化战略是降低其品质的主要原因，但丰田TPS(精益生产方式) 不能解决全球化所带来的问题。为了降低生产成本，不光是丰田汽车，全球主要汽车制造商的许多零件生产或者车型组装都是在海外进行的。在这种背景下，品质管理的难度增加。美国汽车咨询公司总裁说，丰田正在重演通用汽车当年经历的质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等问题。《华尔街日报》评论说，实际上，从2004年到2008年，日本国内汽车召回数量比此前5年翻了一番，丰田近年来应对衰退和通胀不顾一切压缩成本，是主要诱因之一。据悉，日本汽车厂商在上世纪70年代，针对零部件供应商的管理体系革命，则是希望供应商不断提高质量、降低成本、
缩短交货时间，而这种建立在汽车厂商“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，确实对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。然而这种伙伴式的合作关系也意味着汽车厂商要承受庞大的成本压力，同时会妨碍采购过程最优化。 丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。
整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。 根据丰田汽车中国公司公布的信息，本次涉及召回的汽车是这两家汽车制造商的关键性产品，其中凯美瑞轿车的召回数量达到38.47万辆，卡罗拉为24.53万辆。
在对零部件的管理方面，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT 等研究的对象，但本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。
其次，除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。这次出现的润滑脂的问题，很有可能存在标准不明确的情况，由于此前没有发生过类似情况，因此该项目项检测在丰田的“潜在失效模式”上显示的重视等级很低，于是产生了疏忽。
从丰田的报告来看，丰田汽车的这次召回一方面可能是设计缺陷的问题，因为模块在设计的过程中应该考虑到润滑脂过多情况的发生；另一方面也可能是装备过程中的问题。总而言之，丰田汽车作为整车厂在零部件质量控制方面存在缺陷。
由于丰田体系内供应商多为丰田控股，而体系内供应商又将丰田作为主要的客户，这就导致丰田必然要想方设法保证其体系内供应商赢利，在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，而随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。
3、丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化
身陷危机丰田应对不力。 从最初的召回事件开始显现危机萌芽，到事态发展成燎原之势。 面临危机，丰田进行危机管理大致可分为五个阶段：
阶段一：判断失误，欲盖弥彰。在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度。早在2004年，引爆这次“召回门”的行驶中突然加速导致交通事故的问题就已出现，美国汽车保险巨头州立农业保险公司在当年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了相关报告。 而一名曾经与死神擦肩而过的女车主，在此次听证会上哭诉她在2006年遭遇到这个问题，但投诉无果。站在消费者角度上，“息事宁人”并不是受损失的消费者们希望得到的结果；从危机管理角度来看，在危机初期“控制危机信息流”确是企业应当做到
的，但丰田忽视了质量问题带来的危机预警，以致在事件初期对事态作出了错误的判断。
阶段二：反应迟缓，陷于被动。公关反应滞后导致相当被动。危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。去年11月，丰田在美国的召回已构成其当时在北美最大规模的召回案；直到今年1月连续出 现召回的几天里，丰田汽车仍没有发表任何的公开声明，仅在报纸上刊登了公开的召回消息，以致当事件愈演愈烈之时，已无力将严重的事态挽回，错失了将危机传播的信息流、影响流控制在最低范围内的良机。
阶段三：态度反复，诚意不足。1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展 开调查，丰田才改变其迟缓的反应。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截，发表了致歉声明。1月31日，美国的主流报纸上首次出现丰田汽车的 召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。丰田章男在2月5日向用户鞠躬道歉，但丰田公司高管在新闻发布会上和接受媒体记者采访时，均无认错态度。接下来的2月17日，丰田暗示不出席美国国会的听证会，但是美国政 府以及媒体轰炸式的报道使丰田汽车感觉到了问题的严重性，迫使丰田章男转变态度，在翌日表示将出席听证会。
阶段四：听证出庭，主动出击。听证会后，丰田展开了密集的公关准备，改变了早期的不作为，全力运作。除广告攻势，丰田还主动在权威媒体上发表自己的观点，争取消费者的好感。又聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件。在政治气氛越来越不利之际，大量招募说客，发动经销商等利益相关者，游说国会议员。丰田章男于2月22日向美国《华尔街日报》(网络版) 投稿，称希望在出 席美国国会听证会时，当面告诉美国国会和民众，丰田有决心通过制造世界最安全的汽车向顾客做出正确的事。但是，在听证会之后，丰田能否从容应对即将到来的包括民事、刑事在内的诉讼浪潮目前仍不得而知。
阶段五：中国公关，质疑犹存。3月1日，在中国质检总局发出对丰田汽车的风险警示之际，刚刚结束美国国会听证的丰田章男没有按原计划返回日本，而是直接乘飞机到北京，主动召开说明会，并向中国用户道歉。这或许表明丰田已吸取教训，希望及早着手应对危机，以免在中国市场再次陷入被动局面。丰田同时宣布在中国市场召回7.5万辆RA V4。中国市场召回车辆不及美国市场零头，而且对美国和中国召回车主的补偿相差甚远，这使消费者对丰田存在中国市场歧视的质疑浮出水面。
丰田作为世界汽车行业的巨子，其危机管理能力同样处于业内领先地位。丰田正是在战胜多次危机挑战中成长的，过去20年中也曾宣布过召回，每一次都能在低调中将问题解决。具有丰富危机管理经验的丰田，此次的表现为何如此令人失望？经过分析，我们认为原因主要有以下三点：
第一，全球化的扩张带来了质量上的跟进不足。为了应对汽车市场的全球化，丰田近年来连续拓展在海外的生产和销售事业。为减低生产成本，许多零件生产或者车型组装都在海外进行。丰田只把生产技术移植到海外企业中，相应的管理方法却没被一并移植。一直位居世界汽车业前列的丰田“老大”观念很重，危机感缺失，导致其对海外企业、零配件合作企业的管理不足；同时，技术出口始终占据丰田产品国际化的优先地位，致使产品与技术实现衔接过程中的人为因素被忽视。以致质量问题出现后，丰田所有海外企业的反应都比其国内企业慢。此外，丰田在全球
规模庞大，跨地域使高层无法亲历亲为，只通过上传下达很难执行领导者的意愿，动作自然迟缓。 第二，丰田的企业文化阻碍了其危机反应。首先，日本企业多数对质量有种“迷信”，认为任何产品质量不够完美，都是耻辱。结果企业往往不愿意承认质量问题，或干脆采取否认态度。其次，是日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。在最基层的初级员工最容易发现质量问题，但他们无法将问题迅速反映上去。结果问题越积越多，直至酿成大危机。再次，企业中僵化的按年资和等级管理的系统，使人们都不愿传递坏消息给别人，认为这样可以保全负责人的面子。在像丰田这样的家族企业，家庭关系更限制了员工向老板反应真实情况的渠道。所有可能颠覆等级制度的尝试都被认为是不忠诚、背离企业共识文化的行为。因此在生产销售第一线，出现了责任部门反应迟缓，销售部门推卸责任、隐瞒真相的情况，这也是广泛存在于日本集团管理层的缺点。
第三，亚洲文化和西方文化的差异也是造成丰田在危机公关上迟缓的原因。就此次事件而言，问题在于丰田公司没有考虑到日美两国关于召回规定的差异，做出了“日本式判断”。在日本，召回被普遍认为“就是坏事”；而欧美企业的危机管理意识是，“尽快召回可减少负面影响”，一般消费者也认为“召回使人安心”。对于产品是否需要召回，最好以了解当地情况的当地法人为中心做出判断。而丰田公司的决策模式倾向于秘密和集中, 成员单一（均为丰田内部工作者 ）的丰田董事会缺乏对外部社会的远虑；丰田公司市场扩张迅猛、销量不断增加之时，召回的判断权仍在日本公司总部，由此产生的迟缓反应导致事态进一步恶化。
三、针对此事件的解决方案建议
此次事件引发了世界各大汽车厂商召回的多米诺效应，足以证明汽车的质量问题并不仅存在于个别厂商，企业的危机管理能力更应与质量管理相协调。危机过后，市场能否存在或者企业品牌会否存在，关键在于企业如何恢复消费者的信心。无论为自身发展，还是行业竞争，企业都应该首先加强质量管理，对于质量危机信号给予高度关注。同时，企业应加强面对危机的管理能力，转“危”为“机”。
第一，危机管理应回归到质量本源。“召回门”的实质是“质量门”。严格的质量管理和领先的成本控制是丰田得以成功的利器。而丰田的召回事件正是其全球化战略下产能扩张与成本控制难以协调的一次集中爆发。多元化背景不应成为企业放松质量管理的借口。企业在海外生产汽车零件时，不仅要传播技术，更需注重管理制度的确立和人才的培养。国内企业应加强与海外企业联系，同步更新技术水平和管理水平。只有这样，才能保证海外生产的产品与国内无异，从根源上保证质量。
第二，必须强化企业的危机管理能力。危机管理是企业面对危机或潜在危机的处理能力, 表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中, 丰田的问题在于过分相信自身能力, 内部上下沟通存在障碍，外部危机公关迟缓, 反应偏差、力度不足。因此，以控制危机信息流、引导危机影响流、消解危机噪音流为核心的危机管理应为企业所重视。当企业面临危机时，搪塞、躲避和模棱两可的言行，只能使危机扩大。只有坚持透明的信息传播，摒弃侥幸心理，企业的危机管理才会顺利进行。
第三，企业应建立与法律制度相配套的汽车召回制度。地区间文化的差异会产生出观念和制
度的不同，各个国家对于“汽车召回”作出的解读亦相距甚远。中国车企还没有树立“主动召回”的观念。事实上汽车的召回客观上增大了部分缺乏社会责任和没有竞争能力企业的生存难度，有利于汽车企业结构的调整和优化。企业了解各国的文化差异，建立完善的与基础法律制度相配套的汽车召回制度，会为汽车召回创造具体的实施环境，鞭策汽车产业良性竞争发展。
参考文献：
[1]《从日本丰田公司“召回门”看丰田危机管理》新华社2010年03月18 日
[2]《丰田中国最大规模召回事件调查》. 俞凌琳, 何芳. 南方网,2009年08月25日
[3]《病根在哪》. 张毅，刘洪, 刘浩远. 新华网,2010年2月8日
[4]《千万级召回丰田汽车驶向何方》. 付辉.21世纪经济报道,2010年2月3日第022版
[5]《“丰田召回门”对中国企业的警示》. 齐殿斌. 首都建设报,2010年2月26日第005版
[6]《丰田大规模召回事件敲响全球车企警钟》. 大洋网-广州日报
[7]《丰田汽车承认召回事件主因在扩张过快》. 梁冬梅. 财新网，2010年02月25日
失控的丰田汽车
刘若思 关文婷 陈娟 吴悦盈
华南师范大学经济与管理学院07金融学
摘要：连日来，丰田召回事件占据了全球各大媒体的显着版面。铺天盖地的负面报道，使丰田汽车公司蒙受钜额经济损失之外，更陷入了品质和诚信的双重危机。到底丰田召回门事件是怎样的一种概况？ 造成此事件的更深层的原因又是什么呢？接下来，我们将从“以数量换品质致质量问题，重产品成本削减轻质量，以及丰田的危机管理能力”这三个方面对以对“丰田召回事件”进行全面分析。最后对整个案例进行总结，并向丰田提出实质建议。
关键词：丰田；召回；品质；危机管理；建议
一、案例综述：
靠着独步全球的精益生产方式和供应链利益一体化的“大丰田战略”，再加上全球金融危机对美国汽车业的沉重打击，丰田汽车终于在2008年取代美国通用成为全世界汽车制造商的“龙头老大”，圆了其“百年梦想”。然而，2009年8月发生在美国的一次导致4人死亡的恶性交通事故使丰田神话蒙上了阴影。由于存在油门踏板与地垫挂连以及油门系统设计缺陷等问题，丰田连续宣布召回在全球发售的十几个旗下品牌的汽车，召回的问题车辆迄今已超过850万辆，成为有史以来最大的汽车召回案例。接连不断的召回事件及由此引起的铺天盖地的负面报道，除使丰田汽车公司蒙受了巨额经济损失之外，更陷入了前所未有的质量和诚信双重危机。 丰田召回事件备忘录
丰田召回并不仅仅出现于今年初的一个多月里，至少从去年年初开始，召回事件就在全球频繁发生—
2009年1月28日，因座椅存在安全隐患，丰田南非召回在2005年6月至2007年4月在南非销售的51048辆雅力士汽车。
1) 2009年4月24日，因制动真空助力器问题，广汽丰田召回2006年5月15日到2008年3月3日期间生产的凯美瑞，涉及车辆数量共计259119辆。
2) 2009年6月11日，因碰撞时侧空气囊有可能不能正确展开，四川一汽丰田汽车有限公司长春丰越公司，召回2009年4月2日至5月19日期间由一汽丰田生产的部分兰德酷路泽，涉及的车辆数量共57辆。
3) 2009年8月25日，因车窗问题丰田在全国范围内实施召回，涉及车辆总计688314辆。召回车辆涉及凯美瑞、雅力士、卡罗拉和威驰。
4) 2009年11月25日，因汽车前排脚垫可能发生脱落，妨碍油门操作引发事故，丰田在美国召回380万辆问题汽车。
5) 2009年12月24日，由于燃料中含有的硫磺成分，可能会使发动机机油软管内壁产生裂纹，丰田在中国召回6848辆汉兰达、3133辆普瑞维亚、27929辆雷克萨斯ES350、5113辆雷克萨斯R.X350。
6) 2010年1月21日，丰田汽车北美公司宣布，因车辆油门踏板问题，该公司将在美国市
场召回多达230万辆的8款问题车辆。
7) 2010年1月26日，丰田汽车北美销售公司宣布，将暂停销售上周宣布召回的8款车型。
而这些车型也将从2月1日开始暂停生产。
8) 2010年1月27日，因同样问题，丰田汽车公司宣布将在欧洲召回问题车辆。据预计，
丰田汽车本次欧洲召回车辆数目约为180万辆。
9) 2010年1月28日，天津一汽丰由汽车有限公司决定对2009年3月19日至2010年1
月25日生产的75552辆KAV4车辆进行召回。丰田中国新闻发言人牛煜在接受采访时表示，自2009年3月份开始上市销售的国产KAV4将全部召回，并停止对未消除缺陷的KAV4车辆的销售。
10) 2010年2月5日，丰田宣布在俄罗斯召回16万辆汽车。
11) 2010年2月7日，日本《读卖新闻》报道称，丰田已经决定在日本市场召回混合动力普
锐斯车型。另外，丰田将在美国开始修复普锐斯车型的刹车问题。
12) 2010年2月9日，丰田汽车董事长丰田章男宣布，将在全球范围内召回大约43.7万辆
可能存在刹车失灵隐患的车型，包括2010年款普锐斯混合动力车、雷克萨斯HS250h 等4种车型。
至此，丰田已因油门踏板隐患和制动系统问题，在全球范围召回超过850万辆汽车，成为汽车召回史上规模最大的一次。
其实，“丰田召回门”影响的不仅仅是日本产品的品牌，甚至是整个“日本制造”。
二、看现象问本质----三原因剖析丰田事件本质
过去两年的亏损并未让人们觉得丰田犯了错，而是归结于经济危机惹的祸。但眼下频繁大规模的召回事件都似乎在证明，丰田犯了错，而且错误发生在一个制造型企业的命脉上一一产品质量。
尤其，“物美价廉”的产品口碑曾是丰田称雄全球的利器，“丰田制造”曾一度是全球汽车业的楷模和学习的样本。上个世纪60年代开始丰田发明的精益生产方式，对于制造业而言几乎有着与福特当年发明流水线生产方式同样的划时代意义。
丰田在接受媒体采访时坦陈，此次召回的零部件是因为设计和材料问题，而非生产质量问题。 但这样的回答并未阻止业内外去挖掘这个汽车业样本出现问题的深层次原因。不同的是，与过去通用、福特、克莱斯勒等痼疾缠身企业，可以随处指摘其错误不同，丰田的错误更多地被集中到了三个方面：违背企业基因的高速扩张，过分注重成本削减以及在深陷信用危机之时，应对不利。
1、近年来，丰田醉心於全球扩张、以数量换品质的做法，最终让其付出了代价。
丰田汽车首次在美国出现召回事件数月后，这家世界最大的汽车公司承认，过快扩张是此次大规模召回的重要原因。公司将重新反思之前的发展战略。
美国时间2010年2月24日下午2时，丰田汽车总裁丰田章男在出席美国国会监督与政府改革委员会听证会时做出表示，作为丰田汽车总裁，自己将为丰田汽车此次召回事件负全责。在对
丰田质量控制理念做了简单描述之后，他重点讲述了丰田此次召回事件的原因，以及将要采取的措施。
丰田章男表示，近几年公司的快速扩张，致使没有时间停下脚步，发现自己存在的问题和缺陷。他一直希望丰田遵循安全、质量和产量的几个重要原则，但是过去几年，公司业务的快速扩展，“使这些重要原则出现了混淆”，从而使得丰田汽车“听从客户意见以打造优质汽车的基本立场有所动摇”。
2008年，丰田汽车超过美国通用汽车，成为全球最大汽车公司。但是自2010年1月开始蔓延全球的丰田召回事件，涉及的车辆约为800万辆，超过了丰田2009年781万辆的全球销量。 尽管丰田章男辩解说，作为丰田汽车创始人的孙子，自2009年6月执掌丰田汽车以来，他重视质量优于重视数量。不过，此次大规模召回事件涉及的许多车辆，生产日期却是在丰田章男任内。2009年6月以来，仅在中国市场，丰田汽车召回就超过了四次，规模最大的一次涉及车辆达69万辆。“每一辆丰田汽车上面，都刻着我的姓氏。”丰田章男说，他将对召回事件负全责，并致力于重建客户对于丰田品牌的信任。而未来丰田汽车将会在三个方面做出改变，一是成立由社长直接管辖的“全球质量特别委员会”。从汽车的设计、制造、销售、售后服务等工序进行汇总并加以改善。二是加强对顾客车辆进行实地技术调查的体制，更直接、更迅速准确地把顾客的声音传达到公司的质量本部、开发本部。三是加强质量管理方面的人才培养。丰田章男承诺，未来将确保管理团队的所有成员成为“试车手”，及时发现问题所在。
此外，中国为丰田销售的主要市场之一。今后在中国生产的丰田汽车，在相关车型改款的时候，将结合改款按顺序搭载刹车优先系统，以加强对消费者安全的保护。
2、为了提高竞争力，丰田过分注重成本削减，导致品质难以保证。
在汽车生产全球化、部件电子化时代，为降低成本改善收益，零部件生产大都委托海外相关厂商生产。丰田不断压缩零部件采购成本，简化零部件设计开发和实证试验阶段，配件品质难以保证。
因为模块是外购件，丰田在购买模块之后，润滑脂已经涂抹在上面，并非丰田自己加工所致。，因此丰田汽车此次召回的问题应该是零部件供应商的问题。但是，这也从另一个侧面说明，丰田存在产品外检标准不明确的情况，而这次召回的驾驶员侧的电动车窗主控开关控制模块即由丰田体系内供应商生产。
在世界汽车范围内，体系内供应商曾创造了丰田强大的竞争力。而现在，它却成为丰田质量之殇。
另一方面，丰田的全球化战略是降低其品质的主要原因，但丰田TPS(精益生产方式) 不能解决全球化所带来的问题。为了降低生产成本，不光是丰田汽车，全球主要汽车制造商的许多零件生产或者车型组装都是在海外进行的。在这种背景下，品质管理的难度增加。美国汽车咨询公司总裁说，丰田正在重演通用汽车当年经历的质量缺陷、过度扩张以及新车推出过于频繁等问题。《华尔街日报》评论说，实际上，从2004年到2008年，日本国内汽车召回数量比此前5年翻了一番，丰田近年来应对衰退和通胀不顾一切压缩成本，是主要诱因之一。据悉，日本汽车厂商在上世纪70年代，针对零部件供应商的管理体系革命，则是希望供应商不断提高质量、降低成本、
缩短交货时间，而这种建立在汽车厂商“精益生产”方式基础上的“紧密的供应商管理体系”，确实对于供应商管理和技术方面的支持、提升供应商忠诚度和生产率都有极大的促进作用。然而这种伙伴式的合作关系也意味着汽车厂商要承受庞大的成本压力，同时会妨碍采购过程最优化。 丰田是一个体系，体系内供应商将丰田作为其主要客户，又多为丰田控股，这就导致这家全球最大的汽车制造商，必然要想方设法保证其体系内供应商赢利。在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。
整车制造商与零部件之间的捆绑，使得两者之间只能相互依存。只有丰田汽车规模不断扩张，零部件供应商才能获取合理的利润。业界认为，这就是丰田前十年不断扩张的背后原因之一。 根据丰田汽车中国公司公布的信息，本次涉及召回的汽车是这两家汽车制造商的关键性产品，其中凯美瑞轿车的召回数量达到38.47万辆，卡罗拉为24.53万辆。
在对零部件的管理方面，丰田汽车已经形成了一套完整的流程，丰田汽车因之成为包括MIT 等研究的对象，但本次问题恰恰出现在这里。以天津一汽丰田为例，它有专门的外检部门用来监测外购零部件的质量，一般通过抽检的方式完成，然后根据批次抽检的好坏来作为评价该零部件质量的标准，抽检的比例按照国家或企业标准执行，一般企业标准严格于国家标准，通过抽检的零部件才能进入丰田的材料库。
其次，除了外检之外，一汽丰田每年还有针对零部件供应商的耐久试验，根据不同零部件的国家标准或企业标准提交企业认可的第三方以及零部件企业自身的自检报告。这次出现的润滑脂的问题，很有可能存在标准不明确的情况，由于此前没有发生过类似情况，因此该项目项检测在丰田的“潜在失效模式”上显示的重视等级很低，于是产生了疏忽。
从丰田的报告来看，丰田汽车的这次召回一方面可能是设计缺陷的问题，因为模块在设计的过程中应该考虑到润滑脂过多情况的发生；另一方面也可能是装备过程中的问题。总而言之，丰田汽车作为整车厂在零部件质量控制方面存在缺陷。
由于丰田体系内供应商多为丰田控股，而体系内供应商又将丰田作为主要的客户，这就导致丰田必然要想方设法保证其体系内供应商赢利，在市场竞争相对不很充分，而整车利润较高的年代，体系内供应商可以通过维持零部件的高额利润来保证赢利，而随着整车利润空间的压榨，零部件供应商只有扩大规模经济才能实现赢利。
3、丰田应对危机能力差，导致事态不断恶化
身陷危机丰田应对不力。 从最初的召回事件开始显现危机萌芽，到事态发展成燎原之势。 面临危机，丰田进行危机管理大致可分为五个阶段：
阶段一：判断失误，欲盖弥彰。在此次召回危机发生前，丰田公司对不断增多的消费者投诉采取了“大事化小、小事化了”的态度。早在2004年，引爆这次“召回门”的行驶中突然加速导致交通事故的问题就已出现，美国汽车保险巨头州立农业保险公司在当年2月就向美国公路交通安全监管部门提交了相关报告。 而一名曾经与死神擦肩而过的女车主，在此次听证会上哭诉她在2006年遭遇到这个问题，但投诉无果。站在消费者角度上，“息事宁人”并不是受损失的消费者们希望得到的结果；从危机管理角度来看，在危机初期“控制危机信息流”确是企业应当做到
的，但丰田忽视了质量问题带来的危机预警，以致在事件初期对事态作出了错误的判断。
阶段二：反应迟缓，陷于被动。公关反应滞后导致相当被动。危机事件一旦被媒体聚焦，成为一个全球性事件，就很难消除其产生的恶劣影响。去年11月，丰田在美国的召回已构成其当时在北美最大规模的召回案；直到今年1月连续出 现召回的几天里，丰田汽车仍没有发表任何的公开声明，仅在报纸上刊登了公开的召回消息，以致当事件愈演愈烈之时，已无力将严重的事态挽回，错失了将危机传播的信息流、影响流控制在最低范围内的良机。
阶段三：态度反复，诚意不足。1月29日美国国会宣布对丰田汽车的召回展 开调查，丰田才改变其迟缓的反应。当天，丰田章男在瑞士达沃斯论坛上被日本媒体拦截，发表了致歉声明。1月31日，美国的主流报纸上首次出现丰田汽车的 召回公关广告，“一个暂时的停顿，只为将您放在第一位”。丰田章男在2月5日向用户鞠躬道歉，但丰田公司高管在新闻发布会上和接受媒体记者采访时，均无认错态度。接下来的2月17日，丰田暗示不出席美国国会的听证会，但是美国政 府以及媒体轰炸式的报道使丰田汽车感觉到了问题的严重性，迫使丰田章男转变态度，在翌日表示将出席听证会。
阶段四：听证出庭，主动出击。听证会后，丰田展开了密集的公关准备，改变了早期的不作为，全力运作。除广告攻势，丰田还主动在权威媒体上发表自己的观点，争取消费者的好感。又聘请权威的第三方机构检测有争议的电子元件。在政治气氛越来越不利之际，大量招募说客，发动经销商等利益相关者，游说国会议员。丰田章男于2月22日向美国《华尔街日报》(网络版) 投稿，称希望在出 席美国国会听证会时，当面告诉美国国会和民众，丰田有决心通过制造世界最安全的汽车向顾客做出正确的事。但是，在听证会之后，丰田能否从容应对即将到来的包括民事、刑事在内的诉讼浪潮目前仍不得而知。
阶段五：中国公关，质疑犹存。3月1日，在中国质检总局发出对丰田汽车的风险警示之际，刚刚结束美国国会听证的丰田章男没有按原计划返回日本，而是直接乘飞机到北京，主动召开说明会，并向中国用户道歉。这或许表明丰田已吸取教训，希望及早着手应对危机，以免在中国市场再次陷入被动局面。丰田同时宣布在中国市场召回7.5万辆RA V4。中国市场召回车辆不及美国市场零头，而且对美国和中国召回车主的补偿相差甚远，这使消费者对丰田存在中国市场歧视的质疑浮出水面。
丰田作为世界汽车行业的巨子，其危机管理能力同样处于业内领先地位。丰田正是在战胜多次危机挑战中成长的，过去20年中也曾宣布过召回，每一次都能在低调中将问题解决。具有丰富危机管理经验的丰田，此次的表现为何如此令人失望？经过分析，我们认为原因主要有以下三点：
第一，全球化的扩张带来了质量上的跟进不足。为了应对汽车市场的全球化，丰田近年来连续拓展在海外的生产和销售事业。为减低生产成本，许多零件生产或者车型组装都在海外进行。丰田只把生产技术移植到海外企业中，相应的管理方法却没被一并移植。一直位居世界汽车业前列的丰田“老大”观念很重，危机感缺失，导致其对海外企业、零配件合作企业的管理不足；同时，技术出口始终占据丰田产品国际化的优先地位，致使产品与技术实现衔接过程中的人为因素被忽视。以致质量问题出现后，丰田所有海外企业的反应都比其国内企业慢。此外，丰田在全球
规模庞大，跨地域使高层无法亲历亲为，只通过上传下达很难执行领导者的意愿，动作自然迟缓。 第二，丰田的企业文化阻碍了其危机反应。首先，日本企业多数对质量有种“迷信”，认为任何产品质量不够完美，都是耻辱。结果企业往往不愿意承认质量问题，或干脆采取否认态度。其次，是日本企业管理的等级制度，各层级间缺乏公开有效的沟通。在最基层的初级员工最容易发现质量问题，但他们无法将问题迅速反映上去。结果问题越积越多，直至酿成大危机。再次，企业中僵化的按年资和等级管理的系统，使人们都不愿传递坏消息给别人，认为这样可以保全负责人的面子。在像丰田这样的家族企业，家庭关系更限制了员工向老板反应真实情况的渠道。所有可能颠覆等级制度的尝试都被认为是不忠诚、背离企业共识文化的行为。因此在生产销售第一线，出现了责任部门反应迟缓，销售部门推卸责任、隐瞒真相的情况，这也是广泛存在于日本集团管理层的缺点。
第三，亚洲文化和西方文化的差异也是造成丰田在危机公关上迟缓的原因。就此次事件而言，问题在于丰田公司没有考虑到日美两国关于召回规定的差异，做出了“日本式判断”。在日本，召回被普遍认为“就是坏事”；而欧美企业的危机管理意识是，“尽快召回可减少负面影响”，一般消费者也认为“召回使人安心”。对于产品是否需要召回，最好以了解当地情况的当地法人为中心做出判断。而丰田公司的决策模式倾向于秘密和集中, 成员单一（均为丰田内部工作者 ）的丰田董事会缺乏对外部社会的远虑；丰田公司市场扩张迅猛、销量不断增加之时，召回的判断权仍在日本公司总部，由此产生的迟缓反应导致事态进一步恶化。
三、针对此事件的解决方案建议
此次事件引发了世界各大汽车厂商召回的多米诺效应，足以证明汽车的质量问题并不仅存在于个别厂商，企业的危机管理能力更应与质量管理相协调。危机过后，市场能否存在或者企业品牌会否存在，关键在于企业如何恢复消费者的信心。无论为自身发展，还是行业竞争，企业都应该首先加强质量管理，对于质量危机信号给予高度关注。同时，企业应加强面对危机的管理能力，转“危”为“机”。
第一，危机管理应回归到质量本源。“召回门”的实质是“质量门”。严格的质量管理和领先的成本控制是丰田得以成功的利器。而丰田的召回事件正是其全球化战略下产能扩张与成本控制难以协调的一次集中爆发。多元化背景不应成为企业放松质量管理的借口。企业在海外生产汽车零件时，不仅要传播技术，更需注重管理制度的确立和人才的培养。国内企业应加强与海外企业联系，同步更新技术水平和管理水平。只有这样，才能保证海外生产的产品与国内无异，从根源上保证质量。
第二，必须强化企业的危机管理能力。危机管理是企业面对危机或潜在危机的处理能力, 表现为对内对外的态度和措施。在“召回门”事件中, 丰田的问题在于过分相信自身能力, 内部上下沟通存在障碍，外部危机公关迟缓, 反应偏差、力度不足。因此，以控制危机信息流、引导危机影响流、消解危机噪音流为核心的危机管理应为企业所重视。当企业面临危机时，搪塞、躲避和模棱两可的言行，只能使危机扩大。只有坚持透明的信息传播，摒弃侥幸心理，企业的危机管理才会顺利进行。
第三，企业应建立与法律制度相配套的汽车召回制度。地区间文化的差异会产生出观念和制
度的不同，各个国家对于“汽车召回”作出的解读亦相距甚远。中国车企还没有树立“主动召回”的观念。事实上汽车的召回客观上增大了部分缺乏社会责任和没有竞争能力企业的生存难度，有利于汽车企业结构的调整和优化。企业了解各国的文化差异，建立完善的与基础法律制度相配套的汽车召回制度，会为汽车召回创造具体的实施环境，鞭策汽车产业良性竞争发展。
参考文献：
[1]《从日本丰田公司“召回门”看丰田危机管理》新华社2010年03月18 日
[2]《丰田中国最大规模召回事件调查》. 俞凌琳, 何芳. 南方网,2009年08月25日
[3]《病根在哪》. 张毅，刘洪, 刘浩远. 新华网,2010年2月8日
[4]《千万级召回丰田汽车驶向何方》. 付辉.21世纪经济报道,2010年2月3日第022版
[5]《“丰田召回门”对中国企业的警示》. 齐殿斌. 首都建设报,2010年2月26日第005版
[6]《丰田大规模召回事件敲响全球车企警钟》. 大洋网-广州日报
[7]《丰田汽车承认召回事件主因在扩张过快》. 梁冬梅. 财新网，2010年02月25日