富兰克林说：「你热爱生命吗？那么请别浪费时间，因为时间是组成生命的材料。」热爱生命的人必定热爱组成生命的重要材料――时间。时间的控管必须松紧合宜。过紧时，自己会被紧凑的行程追着跑，找不到稍事休息的空挡；过松时，容易让自己沦于游手好闲、无所事事的状态，让人丧失斗志，也会浪费宝贵的光阴。
控管你的上班时间
l 运用「CSDA」原则解除时间压力
l 管理时间的有效工具
l 减少开会的概念
l 积极面对会议
l 缩短开会时间的方法
◎运用「CSDA」原则解除时间压力
一般人对于紧迫时间的承受度，就如同弹簧一般。当施予一定的外力，弹簧会随之伸长；将外力移除后，弹簧会缩回原来的长度。然后，倘若施加的外力超过弹簧的可承受度，弹簧就会变形，一旦变形了，即永远无法恢复原状。
工作上亦是如此。适当的时间压力可以激发正向的工作助力；然而，过度的时间压力却会衍生负向的工作阻力；一般而言，时间压力与距离截止日期的时间成反比。
那么该如何适应并降低时间压力呢？这里提出控管时间的「CSDA」原则：
l Count（计算）：计算距离截止日期的时间
既然时间压力来自于距离截止日期时间的长短，那么对于重要计划、重大议题、重点报告、重要产品等，都必须明确计算出距离最终完成期限的剩余时间。你可将这些重要日期标注在行事历或记事本上，随时提醒自己注意。
l Shift（移动）：往前移动截止日期
人人皆有惰性，越是重要的事情，往往越会拖延进行。有时常常又会出现突发状况，导致自己措手不及。为了确保能准时完成工作，可以将截止日期往前移动三天至一周，强迫自己提前动手进行，并且预留一些额外时间因应临时状况。
l Divide（切割）：切割预定总工作时间
请先算出从现在至提前截止日期的所剩时间，再将剩余的课工作时间切割（Divide）成数个等分。例如，距离的提前截止日期只剩下二十天，可分割为四等分，每一等分是五天，所以每五天就必须完成总工作量的四分之一。过了五天之后，如果尚未达到总工作量的四分之一，就代表必须加紧赶工，以追上工作进度。
l Approach（接近）：全力冲刺接近终止线
截止日期代表与厂商、客户、老板、公司、消费者之间的重要承诺。如果无法再终止线之前完成工作或任务，双方的信赖将会遭到严重破坏或崩溃。因此确立任务内容、一切安排就绪后，应当全力冲刺接近终止线，以兑现彼此之间的承诺。
以同样的工作而言，越早在终止线之前完成，对方越会感到惊喜，会越满意工作的成果，也会留下良好的印象，并带来下一次共同合作或往来的机会。
◎管理时间的有效工具
为了确实管理自己帮忙的工作，一定要将不同事务记录在同一个日志或笔记本内。运用的原则为：
l 在约定时间前：先在工作日志或笔记本上「记载」工作内容、会见人物、商讨议题、会面地点等。
l 快到约定时间前：翻阅工作日志，提醒自己记住先前的约定，并力求准时出席。在会谈后，将商议结果讨论内容记录在笔记本内，让自己留下清楚的「记忆」。
l 在完成约定事项后：计算总共花费多少时间，针对自己的工作时间「记账」。评估所投入的时间与所获得的成效是否成正比，以作为下次安排工作时间的参考。
一旦养成了上述三项动作的习惯，你就可以掌握现在的工作日程，规划未来的工作进度，检讨过去的工作绩效，脱离被动受制于工作，使时间遭到瓜分的困境。
你也可以运用「办公室三帮手」——便利贴、工作日志及桌历，来精确控管你的工作时间：
l 便利贴：
将当天要做的事项分门别类地写在便利贴上。例如可在便利贴上分别列出重要工作、联络事项、讨论事项、杂务等几大项，接着在各大项之下再行列出当日要做之事。每完成一件工作，就用笔杠除一项。当发现许多事务均顺利完成后，就会提高自己的工作成就感。
l 工作日志
一般的工作日志琳琅满目，可以采用横向列出一周的跨页式设计，纵向则是从早上到傍晚划分为许多小格。工作至少应该从上午八点排列至下午六点。
因为上午是「生产时间」，工作效率较高，所以资料分析、计划构想、报告整理等，均安排在早上进行。下午原则上是「非生产时间」，可以行政会议、研究讨论、计划进度报告、会面访谈等事项，安排在该时段内进行。各项「非生产型」事务之间若有空挡时间，则可以从事预定工作的联络，以避免浪费时间。
l 桌历
为了提醒自己记住重要的工作日程，会使用以月为单位的桌历，让自己对一个月内的重要工作一目了然。另外，可以在截至日的前三天设定一个「拟截日期」，这是为了期勉自己在「真截止日」的前三天就提早完成该项工作。
◎减少开会的概念
工作的战场在办公室，最消磨生产力的地方则在会议室。工作高手在会议室保留战力，在办公室发挥战力。
然而站在高阶管理者的立场，开会具有绝对的必要性，有时是为了宣扬新策略，有时是为了追踪工作进度，有时则是为了取得共识。但往往忽略了「单位时间产值」的概念，将许多时间用来开会，却没有充裕的时间可以实际动手工作，这样是无法达到预期绩效的。建议高阶主管参考以下的「四制」概念：
l 「克制」开会的念头
开会不是解决所有问题的万灵丹，应该多将手机间留给同事用以工作。少开会、多做事，才是部署的福气。
l 「控制」开会的时间
过于冗长的会议容易失焦，达不到开会之目的。主持会议应先设定会议的结束时间，提醒所有与会者针对重点发言，并事先分配各议题可用的讨论时间，以精确控制议程的进行。
l 「管制」开会的次数
例行性会议的次数不宜过多，能合并进行的应尽量合并，能不予讨论的也应尽量删减。
l 「限制」开会的人数
参与开会的人越多，能够留在岗位上工作的人就越少。可以依照会议的类型和内容，合理配置开会人数，尽量减少会议室内的「冗员」，才能发挥公司的最大战力。
◎积极面对会议
并不是所有会议都在浪费时间，有意逃避会议也会被领导视为不合群，只有正面直接积极面对，才能有效参与、避免浪费时间。
基本上我们可将「三抓三放」的概念应用于会议上：
l 抓大会、放小会
l 抓正会、放杂会
l 抓要会、放闲会
对于大会、正会、要会，应主动参加，并在会议上适时发表意见；对于小会、杂会、闲会，则应尽量减少出席，以节省自己的时间。
为了管好自己的时间，对于开会你应该积极争取选择开会的「主动权」，为自己创造更多的工作时间，减少会议对自身的无形耗损。其关键法则为：
l 侧面了解开会之目的
在开会之前，先侧面了解会议之目的，探知此次会议的主题是否与自己负责的业务有直接相关。如果开会的议题与自己的关联性甚低，则应予以适当筛选。
l 与主管或上层领导保持良好沟通
一旦确知自己并无参加某项会议的必要，请在事前主动向主管说明不需与会的理由。以充分的理由加上良好的沟通态度，相信必能取得上司的谅解。
l 麻烦其他同事代为出席
若遇到重要会议，却无法抽空出席，应央请同事扮演「替身」代为出席。可将个人意见及欲发言内容，委托同事代为陈述，适时适地表达意见及提供建言。
l 善用开会的时间
如果是不得缺席的会议，除了聆听发言者的重要陈述外，其实在意见交换、文件传递、议案交替等过程中，尚有许多可供善加利用的空挡时间。可以利用这些空档时间，规划会议结束后的工作事项，安排工作的优先顺序，思考尚未厘清的问题，或是构想因应会议结论应做何种调整。
◎缩短开会时间的方法
我们常见会议开不完的几项原因如下：
● 报告人数过多：为了缩短会议时间，有要事宣布的同事报告即可，不需要人人都发言。
● 没有准备书面报告资料：报告者如果没有准备书面资料，发言容易漏失重点，无法言简意赅地陈述关键内容。与会者如果手上没有书面资料，为了确认听到的内容，往往会因一问一答而浪费许多时间。
● 未做议题的规划及分类：未将议题分类，也没有安排合宜的讨论顺序，开会容易流于杂乱无章，无法顺利进行。
● 未事先收集资料并准备可行方案：会议主持人若仅是选出议题，但未事先收集资料及思考解决方案，往往会因意见分歧或立场不一，最后仍旧难以取得共识或达成协议，使得会议结束时间被迫不断延后。
以下是缩短会议时间的具体建议：
l 「人」——减少报告人数
规定重要的干部每次开会必做报告，其余同事则隔周或隔次再做报告即可。
l 「地」——选择合适场所
选择大小合宜的会议室，并依照会议性质，调整会议桌排列的方式，可促使与会者积极发言，迅速达成结论。
l 「时」——严守开始及结束时间
敦促大家务必准时出席，莫因等候少数迟到的人，而耽误全体同仁的时间。在会议一开始，主持人应先说明会议进行程序，分配各项议程预定讨论时间，并明订会议的结束时间。
l 「事」——明确分析议题
针对不同的提案或议题，应仔细规划及明确分类，并请相关同仁收集充分的资讯，提供给与会者作为参考。另外，亦应先行思考该议题的可行方案。可使讨论焦点集中，有利于迅速达成共识。
l 「物」——备妥开会资料
备妥书面资料，报告者才能言之有物，聆听者才可迅速了解报告大意。报告时，仅需挑选重点说明即可，其他资料则当作是提供给与会者参考的附件，如此应能大幅缩短开会的时间。
工作的战场在办公室，最消磨生产力的地方则在会议室。工作高手在会议室保留战力，在办公室发挥战力。为了管好自己的时间，对于开会你应该积极争取选择开会的「主动权」，为自己创造更多的工作时间，减少会议对自身的无形耗损
富兰克林说：「你热爱生命吗？那么请别浪费时间，因为时间是组成生命的材料。」热爱生命的人必定热爱组成生命的重要材料――时间。时间的控管必须松紧合宜。过紧时，自己会被紧凑的行程追着跑，找不到稍事休息的空挡；过松时，容易让自己沦于游手好闲、无所事事的状态，让人丧失斗志，也会浪费宝贵的光阴。
控管你的上班时间
l 运用「CSDA」原则解除时间压力
l 管理时间的有效工具
l 减少开会的概念
l 积极面对会议
l 缩短开会时间的方法
◎运用「CSDA」原则解除时间压力
一般人对于紧迫时间的承受度，就如同弹簧一般。当施予一定的外力，弹簧会随之伸长；将外力移除后，弹簧会缩回原来的长度。然后，倘若施加的外力超过弹簧的可承受度，弹簧就会变形，一旦变形了，即永远无法恢复原状。
工作上亦是如此。适当的时间压力可以激发正向的工作助力；然而，过度的时间压力却会衍生负向的工作阻力；一般而言，时间压力与距离截止日期的时间成反比。
那么该如何适应并降低时间压力呢？这里提出控管时间的「CSDA」原则：
l Count（计算）：计算距离截止日期的时间
既然时间压力来自于距离截止日期时间的长短，那么对于重要计划、重大议题、重点报告、重要产品等，都必须明确计算出距离最终完成期限的剩余时间。你可将这些重要日期标注在行事历或记事本上，随时提醒自己注意。
l Shift（移动）：往前移动截止日期
人人皆有惰性，越是重要的事情，往往越会拖延进行。有时常常又会出现突发状况，导致自己措手不及。为了确保能准时完成工作，可以将截止日期往前移动三天至一周，强迫自己提前动手进行，并且预留一些额外时间因应临时状况。
l Divide（切割）：切割预定总工作时间
请先算出从现在至提前截止日期的所剩时间，再将剩余的课工作时间切割（Divide）成数个等分。例如，距离的提前截止日期只剩下二十天，可分割为四等分，每一等分是五天，所以每五天就必须完成总工作量的四分之一。过了五天之后，如果尚未达到总工作量的四分之一，就代表必须加紧赶工，以追上工作进度。
l Approach（接近）：全力冲刺接近终止线
截止日期代表与厂商、客户、老板、公司、消费者之间的重要承诺。如果无法再终止线之前完成工作或任务，双方的信赖将会遭到严重破坏或崩溃。因此确立任务内容、一切安排就绪后，应当全力冲刺接近终止线，以兑现彼此之间的承诺。
以同样的工作而言，越早在终止线之前完成，对方越会感到惊喜，会越满意工作的成果，也会留下良好的印象，并带来下一次共同合作或往来的机会。
◎管理时间的有效工具
为了确实管理自己帮忙的工作，一定要将不同事务记录在同一个日志或笔记本内。运用的原则为：
l 在约定时间前：先在工作日志或笔记本上「记载」工作内容、会见人物、商讨议题、会面地点等。
l 快到约定时间前：翻阅工作日志，提醒自己记住先前的约定，并力求准时出席。在会谈后，将商议结果讨论内容记录在笔记本内，让自己留下清楚的「记忆」。
l 在完成约定事项后：计算总共花费多少时间，针对自己的工作时间「记账」。评估所投入的时间与所获得的成效是否成正比，以作为下次安排工作时间的参考。
一旦养成了上述三项动作的习惯，你就可以掌握现在的工作日程，规划未来的工作进度，检讨过去的工作绩效，脱离被动受制于工作，使时间遭到瓜分的困境。
你也可以运用「办公室三帮手」——便利贴、工作日志及桌历，来精确控管你的工作时间：
l 便利贴：
将当天要做的事项分门别类地写在便利贴上。例如可在便利贴上分别列出重要工作、联络事项、讨论事项、杂务等几大项，接着在各大项之下再行列出当日要做之事。每完成一件工作，就用笔杠除一项。当发现许多事务均顺利完成后，就会提高自己的工作成就感。
l 工作日志
一般的工作日志琳琅满目，可以采用横向列出一周的跨页式设计，纵向则是从早上到傍晚划分为许多小格。工作至少应该从上午八点排列至下午六点。
因为上午是「生产时间」，工作效率较高，所以资料分析、计划构想、报告整理等，均安排在早上进行。下午原则上是「非生产时间」，可以行政会议、研究讨论、计划进度报告、会面访谈等事项，安排在该时段内进行。各项「非生产型」事务之间若有空挡时间，则可以从事预定工作的联络，以避免浪费时间。
l 桌历
为了提醒自己记住重要的工作日程，会使用以月为单位的桌历，让自己对一个月内的重要工作一目了然。另外，可以在截至日的前三天设定一个「拟截日期」，这是为了期勉自己在「真截止日」的前三天就提早完成该项工作。
◎减少开会的概念
工作的战场在办公室，最消磨生产力的地方则在会议室。工作高手在会议室保留战力，在办公室发挥战力。
然而站在高阶管理者的立场，开会具有绝对的必要性，有时是为了宣扬新策略，有时是为了追踪工作进度，有时则是为了取得共识。但往往忽略了「单位时间产值」的概念，将许多时间用来开会，却没有充裕的时间可以实际动手工作，这样是无法达到预期绩效的。建议高阶主管参考以下的「四制」概念：
l 「克制」开会的念头
开会不是解决所有问题的万灵丹，应该多将手机间留给同事用以工作。少开会、多做事，才是部署的福气。
l 「控制」开会的时间
过于冗长的会议容易失焦，达不到开会之目的。主持会议应先设定会议的结束时间，提醒所有与会者针对重点发言，并事先分配各议题可用的讨论时间，以精确控制议程的进行。
l 「管制」开会的次数
例行性会议的次数不宜过多，能合并进行的应尽量合并，能不予讨论的也应尽量删减。
l 「限制」开会的人数
参与开会的人越多，能够留在岗位上工作的人就越少。可以依照会议的类型和内容，合理配置开会人数，尽量减少会议室内的「冗员」，才能发挥公司的最大战力。
◎积极面对会议
并不是所有会议都在浪费时间，有意逃避会议也会被领导视为不合群，只有正面直接积极面对，才能有效参与、避免浪费时间。
基本上我们可将「三抓三放」的概念应用于会议上：
l 抓大会、放小会
l 抓正会、放杂会
l 抓要会、放闲会
对于大会、正会、要会，应主动参加，并在会议上适时发表意见；对于小会、杂会、闲会，则应尽量减少出席，以节省自己的时间。
为了管好自己的时间，对于开会你应该积极争取选择开会的「主动权」，为自己创造更多的工作时间，减少会议对自身的无形耗损。其关键法则为：
l 侧面了解开会之目的
在开会之前，先侧面了解会议之目的，探知此次会议的主题是否与自己负责的业务有直接相关。如果开会的议题与自己的关联性甚低，则应予以适当筛选。
l 与主管或上层领导保持良好沟通
一旦确知自己并无参加某项会议的必要，请在事前主动向主管说明不需与会的理由。以充分的理由加上良好的沟通态度，相信必能取得上司的谅解。
l 麻烦其他同事代为出席
若遇到重要会议，却无法抽空出席，应央请同事扮演「替身」代为出席。可将个人意见及欲发言内容，委托同事代为陈述，适时适地表达意见及提供建言。
l 善用开会的时间
如果是不得缺席的会议，除了聆听发言者的重要陈述外，其实在意见交换、文件传递、议案交替等过程中，尚有许多可供善加利用的空挡时间。可以利用这些空档时间，规划会议结束后的工作事项，安排工作的优先顺序，思考尚未厘清的问题，或是构想因应会议结论应做何种调整。
◎缩短开会时间的方法
我们常见会议开不完的几项原因如下：
● 报告人数过多：为了缩短会议时间，有要事宣布的同事报告即可，不需要人人都发言。
● 没有准备书面报告资料：报告者如果没有准备书面资料，发言容易漏失重点，无法言简意赅地陈述关键内容。与会者如果手上没有书面资料，为了确认听到的内容，往往会因一问一答而浪费许多时间。
● 未做议题的规划及分类：未将议题分类，也没有安排合宜的讨论顺序，开会容易流于杂乱无章，无法顺利进行。
● 未事先收集资料并准备可行方案：会议主持人若仅是选出议题，但未事先收集资料及思考解决方案，往往会因意见分歧或立场不一，最后仍旧难以取得共识或达成协议，使得会议结束时间被迫不断延后。
以下是缩短会议时间的具体建议：
l 「人」——减少报告人数
规定重要的干部每次开会必做报告，其余同事则隔周或隔次再做报告即可。
l 「地」——选择合适场所
选择大小合宜的会议室，并依照会议性质，调整会议桌排列的方式，可促使与会者积极发言，迅速达成结论。
l 「时」——严守开始及结束时间
敦促大家务必准时出席，莫因等候少数迟到的人，而耽误全体同仁的时间。在会议一开始，主持人应先说明会议进行程序，分配各项议程预定讨论时间，并明订会议的结束时间。
l 「事」——明确分析议题
针对不同的提案或议题，应仔细规划及明确分类，并请相关同仁收集充分的资讯，提供给与会者作为参考。另外，亦应先行思考该议题的可行方案。可使讨论焦点集中，有利于迅速达成共识。
l 「物」——备妥开会资料
备妥书面资料，报告者才能言之有物，聆听者才可迅速了解报告大意。报告时，仅需挑选重点说明即可，其他资料则当作是提供给与会者参考的附件，如此应能大幅缩短开会的时间。
工作的战场在办公室，最消磨生产力的地方则在会议室。工作高手在会议室保留战力，在办公室发挥战力。为了管好自己的时间，对于开会你应该积极争取选择开会的「主动权」，为自己创造更多的工作时间，减少会议对自身的无形耗损