成果是一个组织要取得的具体意向，成果应该与组织的使命一致。为了达成此目的，我们需要以“成果”为导向，包括我们的计划、策略、方针、目标、绩效等等，我们用“成果”来衡量。
成果管理的概念其意义在于：并不是有了效果才有了成果，企业的使命和任务，必须转化为成果，如果在一个领域或项目中没有预设成果，那么这个领域和项目的工作就会受到轻视。成果管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。
所谓成果管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定预期内组织的总成果，由此决定上、下级的责任和分成果，并把这些成果作为组织经营、评估和奖励的标准。
第一步：精准目标
就是令你知道你目前的状态和位置。这是教练型领导的镜子作用。镜子是不会教你怎样穿衣打扮的，但它会让你看到你现在打扮成什么样，是不是你想要的样子。
俗话说：“知己知彼，百战百胜”，“人贵在有自知之明”。其实都说明了教练型领导“镜子”作用的重要性。
第二步：厘清现状
就是先要清晰你做事的真正目的，否则你的行为将不会是最有效的，甚至可能是南辕北辙的。
第三步：关键价值链
一个人有什么样的心态，就会带来什么样的行为。教练型领导与传统的“顾问”等管理方式最大的不同就在于，教练型领导针对你的心态，而不会教你具体方法。
发生了什么事情并不重要，重要的是你面对它的态度。
第四步：行动目标
当你在镜子中看到自己的打扮和想要的不同时，你自然会做出相应的调整。而且，教练型领导会要求你订出切实可行的计划，并让你看到你的潜能以及新的可能性，挑战你做得更好。
第五步：行动计划
做一张行动计划表，你可以使用的一些典型的问题有：
>我们本打算达成什么?结果达到了什么?
>在每一个阶段发生了什么?(对事件进行详细描述，包括人员、场所和数量)
>我们的期望与结果的差距是什么?
>我们是怎么计划和组织的?
>对计划我们执行得如何?
>什么对我们的绩效有所帮助，什么妨碍了我们的绩效?
>事后看来，在每一个阶段我们应有哪些不同表现?
>在未来的活动中，我们能怎样运用、在何处运用这些知识以执行得更好?
体育和商业指导中的研究和实际经验都表明，当教练对学员们提出绩效问题并积极听取和观察他们的回应时，学员们事实上学得更快更积极。
质疑会带来更好的学习和发展效果，是因为人们会使问题个性化并对它进行处理。当绩效领导者或教练通过询问来检查你对问题的了解程度并鼓励你自己解决问题时，你通常会更加投入，还很可能从谈话中就得出自己的行动计划。
第六步：行动
你对他人提出的最后一个问题就是号召付诸行动：“下面你打算做什么?”这个问题是从分析、决策转移到行动的要点。
教练型领导可以采取如下的问话：
>下面你打算做什么?
>你打算什么时候做?
>你打算怎样做?
>做完这步之后，下一步你打算做什么?
这个步骤花的时间很少，但强调了行动的重要性。组织因行动而计划，尤其西方文化中更是如此。但实际上，在许多组织中。如果你只是坐在那里思考和计划，你的工作就会面临着相当大的危险。
第七步：行动后跟进
行动后跟进的意义在于可以保障计划得以实施，这也是支持和支援的意思。教练型领导和被教练者就像园丁和树的关系。
如何让小树长大，成为栋梁呢?
园丁要做些什么工作呢?
作为园丁的你必须要关注小树的成长，你要施肥、松土、修剪，甚至赶走在树下挖洞的老鼠。你必须要时刻跟进，让它向“栋梁”的方向成长。
成果是一个组织要取得的具体意向，成果应该与组织的使命一致。为了达成此目的，我们需要以“成果”为导向，包括我们的计划、策略、方针、目标、绩效等等，我们用“成果”来衡量。
成果管理的概念其意义在于：并不是有了效果才有了成果，企业的使命和任务，必须转化为成果，如果在一个领域或项目中没有预设成果，那么这个领域和项目的工作就会受到轻视。成果管理的具体形式多种多样，但其基本内容是一致的。
所谓成果管理，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定预期内组织的总成果，由此决定上、下级的责任和分成果，并把这些成果作为组织经营、评估和奖励的标准。
第一步：精准目标
就是令你知道你目前的状态和位置。这是教练型领导的镜子作用。镜子是不会教你怎样穿衣打扮的，但它会让你看到你现在打扮成什么样，是不是你想要的样子。
俗话说：“知己知彼，百战百胜”，“人贵在有自知之明”。其实都说明了教练型领导“镜子”作用的重要性。
第二步：厘清现状
就是先要清晰你做事的真正目的，否则你的行为将不会是最有效的，甚至可能是南辕北辙的。
第三步：关键价值链
一个人有什么样的心态，就会带来什么样的行为。教练型领导与传统的“顾问”等管理方式最大的不同就在于，教练型领导针对你的心态，而不会教你具体方法。
发生了什么事情并不重要，重要的是你面对它的态度。
第四步：行动目标
当你在镜子中看到自己的打扮和想要的不同时，你自然会做出相应的调整。而且，教练型领导会要求你订出切实可行的计划，并让你看到你的潜能以及新的可能性，挑战你做得更好。
第五步：行动计划
做一张行动计划表，你可以使用的一些典型的问题有：
>我们本打算达成什么?结果达到了什么?
>在每一个阶段发生了什么?(对事件进行详细描述，包括人员、场所和数量)
>我们的期望与结果的差距是什么?
>我们是怎么计划和组织的?
>对计划我们执行得如何?
>什么对我们的绩效有所帮助，什么妨碍了我们的绩效?
>事后看来，在每一个阶段我们应有哪些不同表现?
>在未来的活动中，我们能怎样运用、在何处运用这些知识以执行得更好?
体育和商业指导中的研究和实际经验都表明，当教练对学员们提出绩效问题并积极听取和观察他们的回应时，学员们事实上学得更快更积极。
质疑会带来更好的学习和发展效果，是因为人们会使问题个性化并对它进行处理。当绩效领导者或教练通过询问来检查你对问题的了解程度并鼓励你自己解决问题时，你通常会更加投入，还很可能从谈话中就得出自己的行动计划。
第六步：行动
你对他人提出的最后一个问题就是号召付诸行动：“下面你打算做什么?”这个问题是从分析、决策转移到行动的要点。
教练型领导可以采取如下的问话：
>下面你打算做什么?
>你打算什么时候做?
>你打算怎样做?
>做完这步之后，下一步你打算做什么?
这个步骤花的时间很少，但强调了行动的重要性。组织因行动而计划，尤其西方文化中更是如此。但实际上，在许多组织中。如果你只是坐在那里思考和计划，你的工作就会面临着相当大的危险。
第七步：行动后跟进
行动后跟进的意义在于可以保障计划得以实施，这也是支持和支援的意思。教练型领导和被教练者就像园丁和树的关系。
如何让小树长大，成为栋梁呢?
园丁要做些什么工作呢?
作为园丁的你必须要关注小树的成长，你要施肥、松土、修剪，甚至赶走在树下挖洞的老鼠。你必须要时刻跟进，让它向“栋梁”的方向成长。