管理学原理重点

管理学原理 工商管理 苏慧文 版

题型：1. 名词解释 6*1’ 2. 单选 14*0.5 3. 多选 9*1 4. 判断 40*0.5

5. 简答 6*2 6. 计算 2*8 7. 案例分析 三个案例 每个10个选择

知识点

第一篇 基础理论

第一章 管理与管理学

1. 什么是管理

管理者在组织中工作，但并非组织中所有的人都是管理者，组织中的成员一般可分为管理者和操作者。我们可以通过观察各种类型的组织，发现总有这样一些成员，他们直接从事某项具体工作或任务，不具有监督和协调其他人工作的职责，我们可以把具有这样特点的人称为操作者，如车间的工人、饭店里的厨师、公交公司的售票员等，他们的职责就是把组织分配的任务做好；与之相对应，组织中也存在一些主要职责是指挥和协调别人工作的人，虽然有时他们也从事一些具体的工作，但监督和指挥他人的活动是他们的主要职责，我们把一种人称为管理者，如公司经理、大学校长等。根据管理者在组织中所处的管理层次，可以分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。（名词解释）

2. 有效的管理者≠成功的管理者

在工作上最有成绩的管理者也是组织中提升最快的管理者吗？

从平均意义上看，管理者在传统管理、沟通、人力资源和网络关系这4项活动中的每一项活动大约花费20%～30%的时间，但成功的管理者与有效地管理者强调的重点不同近乎相反，成功的管理者强调网络关系，而有效的管理者强调沟通，这对于管理理论中的晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动的说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用

第二章 管理学的形成（各学派创立者、代表人物、代表理论、理论内涵及评价）

早期的管理实践跟管理思想

↓

管理学理论的萌芽

18世纪到19世纪中期 工业革命

【英】亚当·斯密 《国富论》 劳动分工 提高劳动效率 生产合理化

【英】塞缪尔·纽曼 《政治经济学原理》 马歇尔 《工业经济学原理》 工厂主

【英】巴贝奇 《机器与制造业经济学》 科学管理和定量管理的先驱 计算机之父

【英】欧文 空想社会主义 较早注意到企业人力资源的重要性 人机关系 行为科学的开拓者

↓

古典管理理论阶段

科学管理学派

，创立者 【美】泰罗 科学管理之父 “搬运生铁块”“铁锹实验” 泰罗的实验集中于“动作”“工时”研究，以及工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具

其他代表人物 吉尔布雷斯夫妇 亨利·甘特（甘特图）

主要观点 1.工时研究原理 2.工作方法原理

3. 标准化原理 4.按件计酬原理

5. 合作原理 6.把计划职能同执行职能分立原理

7. 职能管理原理将管理工作细分所有的管理者只承担一种职能8. 例外管理原理

例外原则即企业的高层管理者把例行的一般事务授权给下级管理者去做，自己保留对意外事项的决定和监督权

主要特征

管理过程理论（一般行政管理理论）

创立者 【法】亨利·法约尔 法约尔关注的是所有管理者活动并且把这些人的个人经验上升到理论

其主要观点 1.提出了企业的基本活动与管理的五项职能

（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动

2.法约尔的14条管理原则

（1）工作分工（2）职权与职责（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）报酬 （8）集中（9）等级链（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定

（13）首创精神（14）团结精神

代表人物 【德】韦伯 组织理论之父 官僚组织理论

【美】巴纳德 自觉协作系统

1.把组织看成是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统

2.权威是来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人

3.把组织分为正式组织跟非正式组织

【英】厄维特

↓

新古典管理理论

人际关系学说

创立者 梅奥 据 霍桑试验 1933 《工业文明中人的问题》

主要观点 1.工人是社会人，而不是单纯的追求金钱的经济人

2.企业中除了正式组织还有非正式组织

3.新型的领导在于通过对职工的“满足度”的增加来提高人气

行为科学理论

1. 关于人的需要和动机理论 马斯洛需要层理论 赫兹伯格双因素论 麦格里XY 理论

2. 关于管理中的“人性”理论 麦格雷戈关于人性的两套系统性假设 X理论Y 理论

3. 关于领导方式的理论 美 布莱克 穆顿 管理方格图理论

↓拓展理解 管理信息系统MIS

现代管理理论丛林

社会合作系统学派

创立者 【美】切斯特·巴纳德

特点 将组织看成一个社会系统，是一种由人的相互关系而形成的协作体系 主要观点 1.组织是一个社会合作系统

2.指出正式组织存在的3个条件(1)共同目标(2)成员自觉性(3)沟通系统

3.对经理人员的职能提出三个条件

(1)能建立和维持一个信息联系系统(2)促使成员为组织作出贡献(3)规定组织目标

经验或案例学派

创立者 【美】德鲁克 【美】戴尔 【美】斯降

主要观点

1. 经理的任务（1）形成一个“生产的统一体”有效协调企业各种关系特别是人力

资源的发挥（2）作出决策或采取行动时都要把眼前利益与长远利益协调起来

2. 重视建立合理组织结构

3. 对科学管理和行为科学理论重新评价

4. 提倡目标管理（MBO ）

社会技术系统学派

创立者 【英】特里斯特

主张 社会协作系统和技术系统必须协调。并认为管理的绩效以至组织的绩效，不仅

取决于人们的行为态度极其相互影响，而且也取决于人们所处的技术环境。从而

首次将组织作为社会系统和技术系统综合起来考虑

人际关系学派（行为科学学派）

代表学说 马斯洛 需求层理论；赫兹伯格 双因素理论；布莱克, 穆顿“管理方格论” 评价 该学派主张将人与人的关系作为中心来小处理问题，但人际关系的范畴并不都

是全部的管理工作

群体行为学派

代表 【美】克里斯·阿吉里斯 不成熟-成熟交替循环模式

主张 主要关心的是人们在集体中的行为，而不是个人的行为，以社会学和社会心理学

为基础，主要研究集体行为模式，包括一个集体的研究和集体间的相互关系的研究 有人将其研究内容成为 组织行为学（OB ）

但，尽管集体行为内容的研究很重要，它并不是管理学的全部内容。它必须更加严密地同研究组织设计、人事、计划和控制结合起来才能真正发挥它的指导管理实践的作用 决策理论学派 代表人物 赫伯特·西蒙

理论观点

1. 管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程中。

2. 决策过程包括4个阶段（收集情报信息）（编制可能方案）（选定方案）（做出评价）

3. 在决策标准上用令人满意的准则代替最优化准则

4. 划分决策的类型

5. 决策过程中需要组织的集权和分权

沟通（信息）中心学派

代表人物 【美】李维特 【美】申农

主张把管理者看成一个信息中心，并围绕这一概念形成管理理论

数学或管理科学学派

观点 如果管理工作（比如组织工作、计划工作、决策工作等）是一种合乎逻辑的过程，

那么它便可以用数学符号和数学关系式表示出来，通过建立数学模型，得出最佳

答案，甚至有人认为，如果你不能用数学表示它，这就说明它没有意义

3. 管理史上的三次革命 1 科学管理 2质量管理 3业务流程再造

第二篇 计划

1. 计划工作的含义 （判/选）

计划工作有广义和狭义之分，广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况等

三个紧密相连的工作过程，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。

狭义的计划工作就是指制定计划，也就是说通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可

能，提出在未来的一定时期内要达到的目标，以及是实现目标的途径。

计划工作是一座桥梁，把管理者所出的这岸和管理者要去的彼岸连接起来

2. 计划工作的任务和内容 主要包括5个W 和一个H （简答）

（1） what to do 明确计划工作的具体任务和要求，如生产什么产品生产生产多少产品

（2） Why to do 要明确工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性，认识得越清楚越有

助于他们在计划中发挥主动性和创造性

（3） When to do 规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对

各种资源能力进行平衡

（4） Where to do 规定计划实施的地点、场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便

合理安排计划实施的空间、组织布局

（5） Who to do 计划中不仅规定目标、任务、地点速度，还应规定由哪个主管部门负责

（6） How to do 制定实现计划的措施、人及相应的政策和规则

3. 对于计划的一些误解 （理解/判断）

1. 不准确的计划是在浪费管理者的时间

2. 计划可以消除变化

3. 计划降低灵活性

4. 计划的类型 按计划的表现形式分 （名词解释）

1. 宗旨

2. 目标 是组织活动在一定时期内要达到的具体成果

3. 战略 是指为实现组织的目标在整体上所做的谋划, 包括发展方向、行动方针和资源分配方案

4. 政策

5. 程序 程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准做法

6. 规则 7.规划 8.预算

5. 盈亏平衡法 计算题 P63

第六章 目标管理与战略管理

一. 目标管理MBO manage。ment by objectives （名词解释） MBO 通过一种专门设计的过程，使目标具有可操作性，这种过程是一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。 MBO 是每一层单位的管理者分别参与设定他们自己的目标，因此MBO 的目标转化过程既是“自上而下”又是“自下而上”

MBO 的四个要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效

二. 战略管理

1．战略管理层次

（一）公司层战略

1）总框架战略 稳定性战略 增长战略 收缩战略 组合战略

2）公司业务组合矩阵（又称波士顿矩阵BCG ）―――――――――――――――简答

所谓战略事业单位（SBU ），是指代表一种单一事业或相关的事业组合（名词解释）

（1） 明星事业：整个市场成长率高，且公司的市场占有率高。明星事业前景十分看好，

通常此类事业虽然成长赚钱，但为了维持和扩大市场占有率，仍需大量投资，一旦

成长率低，明星事业就可能变成金牛事业，比如海信集团的计算机公司

（2） 金牛事业：又称摇钱树事业，整个产品市场占有率低，但公司的市场占有率高。成

长率低，表示市场已经成熟和饱和，公司不必太多的投资，因市场占有率高。公司

可以生产相当可观的利润，从而可以支持企业的其他事业单位

（3） 问题事业：从整个产品市场看，市场成长率比较高，但公司的相对市场占有率低，

说明公司虽然投入大量资本，但市场份额偏低，管理者应探讨问题所在，是否能将

问题事业变成明星事业。

（4） 瘦狗事业：整个产品市场成长缓慢，公司的相对市场占有率也小，通常这些事业虽

然仍能赚钱，但十分有限，前途未卜，许多夕阳产业属于此种类型。

（二）事业层战略---------------------------案例分析

1.事业层战略即在我们的每一项事业领域里应当如何竞争 对于拥有多种事业的组织

2.事业层选择的方法：五因素法

3.管理层必须选择一种能够使他的组织带来竞争优势的战略，并指出可以选择的三种基本

战略：成本领先战略；别具一格战略；专一化战略

（三）职能层战略

2. 战略管理过程------步骤

（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略

（2）分析环境

（3）发现机会和威胁

（4）分析组织资源

（5）识别优势和劣势

（6）重新评价组织的宗旨和目标

将步骤三跟步骤五合并在一起，导致对组织的机会再评价，通常称为SWOT 分析，就是它把组织的优势（strengths ）劣势（weaknesses ）机会（opportunities ）和威胁（threats ）的分析结合在一起，以便发现组织可能发挥的细分市场

第七章 预测 1. 定性预测法--------------名词解释

（1）集思广益法 又称为头脑风暴法，是通过召开调查研讨会的形式，召集有关专家、学者和比较熟悉该预测问题的有关人员，请他们发表对预测问题的意见和看法，在集中起来作出评价和结论

（2）德尔菲法 是由美国著名咨询机构兰德公司于20世纪40年代提出来的。是对集思广益法的改进，步骤：一、由主管人员提出各种要调查和预测的问题，发给有关专家填写；二、专家们据调查表所列的问题，背靠背的提出自己的意见，由主管人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，由专家填写后寄回；经过多次反复，直至得到令人满意的结果为止

第八章 决策

1. 决策的类型------程序化决策跟非程序化决策-----------比较（简答）

所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当这类问题出现时，不需要重复他们。因此程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖与以前的解决方法，所以决策过程中的“制定方案”阶段不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策

与程序化决策相反的是非程序化决策，常常表现在对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。对这类问题的决策是没有灵丹妙药的，因为它们在过去从未发生过，是一种例外的、独一无二的、不重复发生的问题决策。

2. 类型 根据对未来情况的把握的程度将决策分为

1） 确定型决策

2） 风险型决策

特征：（1）要有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回报期

（2）存在着决策者可以决策的两个以上方案

（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态，如销路好或不好等

（4）不同可行方案在各种自然条件下的损益是可计算的或已知的

（5）各种自然状态发生的概率是已知的或可以统计出来的

3） 不确定性决策

3. 不确定性决策-------------计算（乐观法）&简答P128

4个条件：（1）有一个明确的决策目标（2）存在着决策者可以选择的两个以上方案（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态（4）不同可行方案在各种自然条件下的损益是可以计算的或是已知的

不确定决策具备这四个条件时，而各种自然状态发生的概率事件无法预测时，决策就是不确定的。不确定型决策的定量方法有四种：乐观法、悲观法、后悔值法和等可能性法和折中法 乐观法：即当决策者面临情况不明的决策时，他决不放弃任何一个可获得最好结果的机会，以争取好中之好的乐观态度来选择他的决策方案。

第九章 组织设计

1. 组织设计的基本原则------------------------------选择，判断，简答，名词解释

（1）劳动分工 劳动分工的程度跟效率的关系，注意图，以及过峰值之后的对策

（2）统一指挥 传统观点：是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上级汇报工作，否则，这样的下属人员就可能面对来自多个主管的冲突要“上面千条线，下面一根针”的局面，引起管理的混乱和效率的低下

现在的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的，它在当今大多数情况下仍是一个合理的原则，而且有许多组织严格地遵守了这一原则。但也存在一些例外情况，当严格遵照的统一指挥时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效，比如说一个企业为了应对快速变化的环境和个性化消费的需求，同时开发多个项目时，矩阵式组织管理体系也许更合适。

（3）职权与职责对等原则

名词解释 职权 所谓职权，是指管理职位多固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种能力 职权与职责对等，强调的是授权的时候，应该授予相称的职责，也就是某个人得到了某种权利，他也就承担了一种相对等的责任，授权不会导致滥用职权。

（4）管理跨度原则

（5）部门化原则（简答）：

1）职能部门化2）地区部门化3）产品部门化4）顾客部门化5）过程部门化6）设备部门化

2. 战略与结构的关系 战略决定结构的观点认为：结构必须服从战略，随着战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构必须从有机式转为机械式

3. 组织结构的类型-------------------每种类型的特点利弊（简答案例）

（一）机械式组织结构

1.职能型结构

优点：将同类的专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复设置，通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而是使他们感到舒适和满足。

缺点：追求职目标而看不到全局的最佳利益

2. 分部式组织结构

优点：（1）强调结果，事业部经理对一种产品或服务完全负责，使总部人员摆脱了关注日常运营事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划

（2） 事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段，因为各事业部经理在运营其自治单

位的过程中获得了管理一个独立公司的完整的经验和体会，所以说如果一个具有5

个事业部的大型组织，也就有了5位分部经理在发展着高层经理所必须的多方面才

能而后全局视野。

缺点：活动和资源出现重复配置。

（二）有机式组织设计类型

1.简单结构

优点：反应迅速、灵活、运营成本低、责任明确

缺点：只对小型组织适用。

2.矩阵式组织结构

优点 ： 能促进一系列复杂而独立的羡慕取得协调，同时又保留职能专家组合一起具有的经济性。

缺点：易造成管理上的混乱，并隐藏着权力斗争的影子

3.网络结构

特点：

1用特殊的市场手段替代行政手段来结合各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。 2在组织结构网络化的基础上形成了一种强大的虚拟功能。

优点：当你有一个非常好的主意或者预测到某一市场有突然地增长时，利用和组建这种网络结构可以迅速地把握时机

缺点：缺乏传统组织那样紧密的控制力，供应品的质量也难以控制

4.水平结构

优点：每一个流程都要为顾客提供最终结果，团队的工作绩效由客户来评定，流程的目标完整，利益完整，责任清楚，容易建立一套有效地激励机制

缺点：需要此前有较好的管理基础，管理的制度、规范、标准已经自觉地成为雇员习惯遵守的准则，而且这种结构下的业务流程需要较好的信息化管理水平作为支撑

5． 任务小组

6.委员会

4. 结合案例分析流程管理和业务流程再造P168

业务流程再造：简称BRP ，是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络结构，强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见的也难于管理的破碎性流程。

第十章 人力资源管理

案例

第十一章 领导

1. 沟通的过程

2．沟通的渠道

（一）正式渠道

1. 类型

1）向下交流

一般以命令的形式传达上级组织或上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，通常用于通知、命令、协调和评估下属

2）向上交流

主要是下属依照规定向上级提供信息，这种方式可以使管理者了解员工对他们工作的看法，以及其他同事和整个组织的情况

3）横向交流

主要是同层次、不同业务部门之间的沟通。比如委员会制或总经理召开的例会，就是一种横向交流，不同部门的主管坐在一起就存在的问题进行协调，这种情况是得到上级批准的一种交流方式，但横向交流很多情况下通过非正式交流往往更有效

4）越级交流

是发生在跨职能部门和权力层次的交流。偏离了正常的命令下达程序，打破了正常的管理秩序，降低了上级领导者的威信，但在某些情况下，超越水平或垂直的交流渠道可以加快工作的进行，可以避免某些人仅仅作为信息的发送者和接受者之间的传递媒体。

2. 具体形态

1）链型

这种情况下只能向上级或下级交流，可以发生在一个只有直线型权力关系而没有任何其

他关系的组织中

2）Y 型

有2个下属向经理报告，一个经理上面有两个管理层，4个层次的结构

3）轮型

代表车轮的4位下属向经理报告，而4位下属之间没有相互关系，所有的交流都是通过

经理来完成的

4）环型

允许其成员和相邻的成员交流，但不允许与其他成员交流，他可以表示一个有3种层次

的结构，其中垂直交流可以在上下级之间进行，而水平交流只能在最底层进行

5）全通道型

允许每一个成员自由地与其他成员交流，是一种缺乏结构性的交流，交流没有任何限制，

所有的成员都是平等的。

（二）非正式沟通

1. 特点

（1）消息越新鲜，人们谈论的越多

（2）对人们工作有影响的，最容易招致人们讨论

（3）最为人们所熟悉的，最为人们讨论

2．类型

（1）单线型：个体之间的相互转告

（2）传播流言型：某个人告诉大家

（3）概率型：个人之间随机的相互转告，碰到什么人就告诉什么人

（4）群型：一些人有选择的告诉其他人

3．作用

管理者可以事先向某些活跃分子传播，使之扩散到特定的人那里去。尤其是对雇员来说非常重要的和能引起他们焦虑的消息。如果一个谣言以小道消息流传甚广，而且管理者也知道完全是假的，这种消息对于管理者来说也是有价值的，因为它反映了雇员对于此事的关心

第十二章 激励管理

1. 人的动机和对人的认识

（一）经济人假设 -------------------------------------泰罗的科学管理

认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆

为利往，就是经济人的行为表现，一般人工作的动机就是为了获得经济报酬。

提出：【美】麦格雷戈 《企业人性面》 提出了两种对立的理论 XY理论

其中，X 理论对于经济人假设的概括，基本观点如下：

1） 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作

2） 多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指挥

3） 多数人的个人目标都很与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他

们为了达到组织目标而工作

4） 多数人干工作都是为了满足自己的基本需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作

5） 人大致可以分为两种，多数人符合上述设想，另一类是能够给自己鼓励自己，能够克

制感情冲动的人，这些人应当担当管理者的责任

适宜经济人假设的管理模式

1） 组织应当以经济报酬来使人们服从和做出绩效

2） 订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制

3） 为了提高士气，则用金钱刺激，同时对消极怠工者作出严厉惩罚，采取胡萝卜加大棒的

政策

4） 管理的重点放在提高效率，完成任务

（二）社会人假设-------------------------------梅奥的霍桑试验

1) 从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机，并且通过与同事的关系而获得认同感

2) 工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作中的社会关系

中区寻求意义

3) 员工对同事的社会影响力比对管理者所给予的经济诱惑及控制更为重视

4) 员工的工作效率随着公司能满足他们的社会需求的程度而变

这种假设下的管理模式应该是一种民主式的管理，注意集体的成就感和共同的价值观念

（三）自我实现人的假设

提出：【美】马斯洛

Y 理论对人的假设

1） 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样轻松

2） 控制或惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制

3） 在适当的条件下，一般人不仅会接受某种指责，而且还会主动寻求某种职责

4） 大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才

智和创造性

5） 有自我满足的自我实现需求的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大

报酬

6） 在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到部分发挥

在Y 理论这种人性假设下，团队、工作小组、价值流小组等管理模式比较适宜

（四）复杂人假设

超Y 理论

1） 人的变化是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化儿发生变化，每个

人的需求不同，需要的层次也因人而异

2） 人在同一时间里有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一整体，

形成错综复杂的动机模式

3） 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机

4） 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要

在这种假设条件下，适宜的管理模式应采取权变管理，即情景管理，一厂一策、一人一策，因地制宜

2. 激励理论

（一）需要层理论

（二）双因素理论

（三）公平理论

（四）期望理论

第十三章 领导理论

1. 管理者与领导者的区别

（一）产生的途径不同

管理者是被任命的，他拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他所在的职位所赋予的正式权力。而领导者则可以是从一个群体中通过非正式途径产生出来，领导者可以不是管理者，可以不用正式权力来影响他人的活动

（二）工作中关注的角度不同

管理者是按照正确的方法去完成事情的人，注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性；儿领导者是去做正确事情的人，注重工作的策略性、方向性和引导性。

（三）工作行为不同

管理者关注的工作行为是如何进行；而领导者着重的工作行为是为什么要做

（四）工作手段侧重点不同

管理者主要是利用惩罚手段作为工具；而领导者主要利用奖赏手段作为管理工具

2. 职业经理人的品质

勇于开拓，富有使命感，乐观热情，勤奋好学

3. 密歇根大学的“工作中心”与“关怀中心”理论---------案例分析

4. 赫塞-布兰查德的情境理论

领导风格

4） 指示型（高任务-低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时干

5） 推销型（高任务-高关系）领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为

6） 参与型（低任务-高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件

与沟通

7） 授权型（低任务-低关系）领导者提供极少的指导和支持，主要依靠下属的主动性呵创

造性来完成任务

5. 成熟度---------------------------------名词解释&简答

成熟度，即个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度 成熟度可分为四个阶段：

1） M1：员工对于执行某项任务既缺乏能力又不情愿，他们既不胜任工作，又不能被领导信任

2） M2：员工缺乏能力，但却有意愿从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前缺乏足够的

技能

3） M3：这些人有能力却不情愿干领导者希望他们做的工作

4） M4：这些人既有能力又有意愿干领导者让他们做的工作

第五篇 控制工作

第十四章 控制

1. 前馈控制 -------------------------名词解释

前馈控制是管理者最渴望采取的一种类型，因为它能避免预期出现的问题所以称为前馈控制，是因为它发生在实际工作开始之前，它是未知导向的。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是出现问题时在补救的

管理学原理 工商管理 苏慧文 版

题型：1. 名词解释 6*1’ 2. 单选 14*0.5 3. 多选 9*1 4. 判断 40*0.5

5. 简答 6*2 6. 计算 2*8 7. 案例分析 三个案例 每个10个选择

知识点

第一篇 基础理论

第一章 管理与管理学

1. 什么是管理

管理者在组织中工作，但并非组织中所有的人都是管理者，组织中的成员一般可分为管理者和操作者。我们可以通过观察各种类型的组织，发现总有这样一些成员，他们直接从事某项具体工作或任务，不具有监督和协调其他人工作的职责，我们可以把具有这样特点的人称为操作者，如车间的工人、饭店里的厨师、公交公司的售票员等，他们的职责就是把组织分配的任务做好；与之相对应，组织中也存在一些主要职责是指挥和协调别人工作的人，虽然有时他们也从事一些具体的工作，但监督和指挥他人的活动是他们的主要职责，我们把一种人称为管理者，如公司经理、大学校长等。根据管理者在组织中所处的管理层次，可以分为高层管理者、中层管理者、基层管理者。（名词解释）

2. 有效的管理者≠成功的管理者

在工作上最有成绩的管理者也是组织中提升最快的管理者吗？

从平均意义上看，管理者在传统管理、沟通、人力资源和网络关系这4项活动中的每一项活动大约花费20%～30%的时间，但成功的管理者与有效地管理者强调的重点不同近乎相反，成功的管理者强调网络关系，而有效的管理者强调沟通，这对于管理理论中的晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动的说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要作用

第二章 管理学的形成（各学派创立者、代表人物、代表理论、理论内涵及评价）

早期的管理实践跟管理思想

↓

管理学理论的萌芽

18世纪到19世纪中期 工业革命

【英】亚当·斯密 《国富论》 劳动分工 提高劳动效率 生产合理化

【英】塞缪尔·纽曼 《政治经济学原理》 马歇尔 《工业经济学原理》 工厂主

【英】巴贝奇 《机器与制造业经济学》 科学管理和定量管理的先驱 计算机之父

【英】欧文 空想社会主义 较早注意到企业人力资源的重要性 人机关系 行为科学的开拓者

↓

古典管理理论阶段

科学管理学派

，创立者 【美】泰罗 科学管理之父 “搬运生铁块”“铁锹实验” 泰罗的实验集中于“动作”“工时”研究，以及工具、机器、材料和工作环境等标准化研究，并根据这些成果制定了每日比较科学的工作定额和为完成这些定额的标准化工具

其他代表人物 吉尔布雷斯夫妇 亨利·甘特（甘特图）

主要观点 1.工时研究原理 2.工作方法原理

3. 标准化原理 4.按件计酬原理

5. 合作原理 6.把计划职能同执行职能分立原理

7. 职能管理原理将管理工作细分所有的管理者只承担一种职能8. 例外管理原理

例外原则即企业的高层管理者把例行的一般事务授权给下级管理者去做，自己保留对意外事项的决定和监督权

主要特征

管理过程理论（一般行政管理理论）

创立者 【法】亨利·法约尔 法约尔关注的是所有管理者活动并且把这些人的个人经验上升到理论

其主要观点 1.提出了企业的基本活动与管理的五项职能

（1）技术活动（2）商业活动（3）财务活动（4）安全活动（5）会计活动（6）管理活动

2.法约尔的14条管理原则

（1）工作分工（2）职权与职责（3）纪律（4）统一指挥（5）统一领导（6）个人利益服从整体利益（7）报酬 （8）集中（9）等级链（10）秩序（11）公平（12）人员的稳定

（13）首创精神（14）团结精神

代表人物 【德】韦伯 组织理论之父 官僚组织理论

【美】巴纳德 自觉协作系统

1.把组织看成是一个由人们有意识地加以协调的各种活动的系统

2.权威是来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人

3.把组织分为正式组织跟非正式组织

【英】厄维特

↓

新古典管理理论

人际关系学说

创立者 梅奥 据 霍桑试验 1933 《工业文明中人的问题》

主要观点 1.工人是社会人，而不是单纯的追求金钱的经济人

2.企业中除了正式组织还有非正式组织

3.新型的领导在于通过对职工的“满足度”的增加来提高人气

行为科学理论

1. 关于人的需要和动机理论 马斯洛需要层理论 赫兹伯格双因素论 麦格里XY 理论

2. 关于管理中的“人性”理论 麦格雷戈关于人性的两套系统性假设 X理论Y 理论

3. 关于领导方式的理论 美 布莱克 穆顿 管理方格图理论

↓拓展理解 管理信息系统MIS

现代管理理论丛林

社会合作系统学派

创立者 【美】切斯特·巴纳德

特点 将组织看成一个社会系统，是一种由人的相互关系而形成的协作体系 主要观点 1.组织是一个社会合作系统

2.指出正式组织存在的3个条件(1)共同目标(2)成员自觉性(3)沟通系统

3.对经理人员的职能提出三个条件

(1)能建立和维持一个信息联系系统(2)促使成员为组织作出贡献(3)规定组织目标

经验或案例学派

创立者 【美】德鲁克 【美】戴尔 【美】斯降

主要观点

1. 经理的任务（1）形成一个“生产的统一体”有效协调企业各种关系特别是人力

资源的发挥（2）作出决策或采取行动时都要把眼前利益与长远利益协调起来

2. 重视建立合理组织结构

3. 对科学管理和行为科学理论重新评价

4. 提倡目标管理（MBO ）

社会技术系统学派

创立者 【英】特里斯特

主张 社会协作系统和技术系统必须协调。并认为管理的绩效以至组织的绩效，不仅

取决于人们的行为态度极其相互影响，而且也取决于人们所处的技术环境。从而

首次将组织作为社会系统和技术系统综合起来考虑

人际关系学派（行为科学学派）

代表学说 马斯洛 需求层理论；赫兹伯格 双因素理论；布莱克, 穆顿“管理方格论” 评价 该学派主张将人与人的关系作为中心来小处理问题，但人际关系的范畴并不都

是全部的管理工作

群体行为学派

代表 【美】克里斯·阿吉里斯 不成熟-成熟交替循环模式

主张 主要关心的是人们在集体中的行为，而不是个人的行为，以社会学和社会心理学

为基础，主要研究集体行为模式，包括一个集体的研究和集体间的相互关系的研究 有人将其研究内容成为 组织行为学（OB ）

但，尽管集体行为内容的研究很重要，它并不是管理学的全部内容。它必须更加严密地同研究组织设计、人事、计划和控制结合起来才能真正发挥它的指导管理实践的作用 决策理论学派 代表人物 赫伯特·西蒙

理论观点

1. 管理就是决策，决策贯穿于整个管理过程中。

2. 决策过程包括4个阶段（收集情报信息）（编制可能方案）（选定方案）（做出评价）

3. 在决策标准上用令人满意的准则代替最优化准则

4. 划分决策的类型

5. 决策过程中需要组织的集权和分权

沟通（信息）中心学派

代表人物 【美】李维特 【美】申农

主张把管理者看成一个信息中心，并围绕这一概念形成管理理论

数学或管理科学学派

观点 如果管理工作（比如组织工作、计划工作、决策工作等）是一种合乎逻辑的过程，

那么它便可以用数学符号和数学关系式表示出来，通过建立数学模型，得出最佳

答案，甚至有人认为，如果你不能用数学表示它，这就说明它没有意义

3. 管理史上的三次革命 1 科学管理 2质量管理 3业务流程再造

第二篇 计划

1. 计划工作的含义 （判/选）

计划工作有广义和狭义之分，广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况等

三个紧密相连的工作过程，就是把管理活动纳入一个全面计划的过程中。

狭义的计划工作就是指制定计划，也就是说通过科学的预测，权衡客观的需要和主观的可

能，提出在未来的一定时期内要达到的目标，以及是实现目标的途径。

计划工作是一座桥梁，把管理者所出的这岸和管理者要去的彼岸连接起来

2. 计划工作的任务和内容 主要包括5个W 和一个H （简答）

（1） what to do 明确计划工作的具体任务和要求，如生产什么产品生产生产多少产品

（2） Why to do 要明确工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性，认识得越清楚越有

助于他们在计划中发挥主动性和创造性

（3） When to do 规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对

各种资源能力进行平衡

（4） Where to do 规定计划实施的地点、场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便

合理安排计划实施的空间、组织布局

（5） Who to do 计划中不仅规定目标、任务、地点速度，还应规定由哪个主管部门负责

（6） How to do 制定实现计划的措施、人及相应的政策和规则

3. 对于计划的一些误解 （理解/判断）

1. 不准确的计划是在浪费管理者的时间

2. 计划可以消除变化

3. 计划降低灵活性

4. 计划的类型 按计划的表现形式分 （名词解释）

1. 宗旨

2. 目标 是组织活动在一定时期内要达到的具体成果

3. 战略 是指为实现组织的目标在整体上所做的谋划, 包括发展方向、行动方针和资源分配方案

4. 政策

5. 程序 程序也是一种计划，它规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准做法

6. 规则 7.规划 8.预算

5. 盈亏平衡法 计算题 P63

第六章 目标管理与战略管理

一. 目标管理MBO manage。ment by objectives （名词解释） MBO 通过一种专门设计的过程，使目标具有可操作性，这种过程是一级接一级地将目标分解到组织的各个单位。提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。 MBO 是每一层单位的管理者分别参与设定他们自己的目标，因此MBO 的目标转化过程既是“自上而下”又是“自下而上”

MBO 的四个要素：明确目标、参与决策、规定期限、反馈绩效

二. 战略管理

1．战略管理层次

（一）公司层战略

1）总框架战略 稳定性战略 增长战略 收缩战略 组合战略

2）公司业务组合矩阵（又称波士顿矩阵BCG ）―――――――――――――――简答

所谓战略事业单位（SBU ），是指代表一种单一事业或相关的事业组合（名词解释）

（1） 明星事业：整个市场成长率高，且公司的市场占有率高。明星事业前景十分看好，

通常此类事业虽然成长赚钱，但为了维持和扩大市场占有率，仍需大量投资，一旦

成长率低，明星事业就可能变成金牛事业，比如海信集团的计算机公司

（2） 金牛事业：又称摇钱树事业，整个产品市场占有率低，但公司的市场占有率高。成

长率低，表示市场已经成熟和饱和，公司不必太多的投资，因市场占有率高。公司

可以生产相当可观的利润，从而可以支持企业的其他事业单位

（3） 问题事业：从整个产品市场看，市场成长率比较高，但公司的相对市场占有率低，

说明公司虽然投入大量资本，但市场份额偏低，管理者应探讨问题所在，是否能将

问题事业变成明星事业。

（4） 瘦狗事业：整个产品市场成长缓慢，公司的相对市场占有率也小，通常这些事业虽

然仍能赚钱，但十分有限，前途未卜，许多夕阳产业属于此种类型。

（二）事业层战略---------------------------案例分析

1.事业层战略即在我们的每一项事业领域里应当如何竞争 对于拥有多种事业的组织

2.事业层选择的方法：五因素法

3.管理层必须选择一种能够使他的组织带来竞争优势的战略，并指出可以选择的三种基本

战略：成本领先战略；别具一格战略；专一化战略

（三）职能层战略

2. 战略管理过程------步骤

（1）确定组织当前的宗旨、目标和战略

（2）分析环境

（3）发现机会和威胁

（4）分析组织资源

（5）识别优势和劣势

（6）重新评价组织的宗旨和目标

将步骤三跟步骤五合并在一起，导致对组织的机会再评价，通常称为SWOT 分析，就是它把组织的优势（strengths ）劣势（weaknesses ）机会（opportunities ）和威胁（threats ）的分析结合在一起，以便发现组织可能发挥的细分市场

第七章 预测 1. 定性预测法--------------名词解释

（1）集思广益法 又称为头脑风暴法，是通过召开调查研讨会的形式，召集有关专家、学者和比较熟悉该预测问题的有关人员，请他们发表对预测问题的意见和看法，在集中起来作出评价和结论

（2）德尔菲法 是由美国著名咨询机构兰德公司于20世纪40年代提出来的。是对集思广益法的改进，步骤：一、由主管人员提出各种要调查和预测的问题，发给有关专家填写；二、专家们据调查表所列的问题，背靠背的提出自己的意见，由主管人员汇集整理各专家的意见，并把整理的分析结果反馈给各专家，由专家填写后寄回；经过多次反复，直至得到令人满意的结果为止

第八章 决策

1. 决策的类型------程序化决策跟非程序化决策-----------比较（简答）

所谓程序化决策，是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，每当这类问题出现时，不需要重复他们。因此程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖与以前的解决方法，所以决策过程中的“制定方案”阶段不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策

与程序化决策相反的是非程序化决策，常常表现在对新颖的、无结构、具有不同寻常影响程度的问题的决策。对这类问题的决策是没有灵丹妙药的，因为它们在过去从未发生过，是一种例外的、独一无二的、不重复发生的问题决策。

2. 类型 根据对未来情况的把握的程度将决策分为

1） 确定型决策

2） 风险型决策

特征：（1）要有一个明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回报期

（2）存在着决策者可以决策的两个以上方案

（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态，如销路好或不好等

（4）不同可行方案在各种自然条件下的损益是可计算的或已知的

（5）各种自然状态发生的概率是已知的或可以统计出来的

3） 不确定性决策

3. 不确定性决策-------------计算（乐观法）&简答P128

4个条件：（1）有一个明确的决策目标（2）存在着决策者可以选择的两个以上方案（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态（4）不同可行方案在各种自然条件下的损益是可以计算的或是已知的

不确定决策具备这四个条件时，而各种自然状态发生的概率事件无法预测时，决策就是不确定的。不确定型决策的定量方法有四种：乐观法、悲观法、后悔值法和等可能性法和折中法 乐观法：即当决策者面临情况不明的决策时，他决不放弃任何一个可获得最好结果的机会，以争取好中之好的乐观态度来选择他的决策方案。

第九章 组织设计

1. 组织设计的基本原则------------------------------选择，判断，简答，名词解释

（1）劳动分工 劳动分工的程度跟效率的关系，注意图，以及过峰值之后的对策

（2）统一指挥 传统观点：是指每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责，没有人应该向两个或者更多的上级汇报工作，否则，这样的下属人员就可能面对来自多个主管的冲突要“上面千条线，下面一根针”的局面，引起管理的混乱和效率的低下

现在的观点认为，当组织相对简单时，统一指挥概念是合乎逻辑的，它在当今大多数情况下仍是一个合理的原则，而且有许多组织严格地遵守了这一原则。但也存在一些例外情况，当严格遵照的统一指挥时，会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效，比如说一个企业为了应对快速变化的环境和个性化消费的需求，同时开发多个项目时，矩阵式组织管理体系也许更合适。

（3）职权与职责对等原则

名词解释 职权 所谓职权，是指管理职位多固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种能力 职权与职责对等，强调的是授权的时候，应该授予相称的职责，也就是某个人得到了某种权利，他也就承担了一种相对等的责任，授权不会导致滥用职权。

（4）管理跨度原则

（5）部门化原则（简答）：

1）职能部门化2）地区部门化3）产品部门化4）顾客部门化5）过程部门化6）设备部门化

2. 战略与结构的关系 战略决定结构的观点认为：结构必须服从战略，随着战略从单一产品向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构必须从有机式转为机械式

3. 组织结构的类型-------------------每种类型的特点利弊（简答案例）

（一）机械式组织结构

1.职能型结构

优点：将同类的专家归在一起可以产生规模经济，减少人员和设备的重复设置，通过给员工们提供与同行们“说同一种语言”的机会而是使他们感到舒适和满足。

缺点：追求职目标而看不到全局的最佳利益

2. 分部式组织结构

优点：（1）强调结果，事业部经理对一种产品或服务完全负责，使总部人员摆脱了关注日常运营事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划

（2） 事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段，因为各事业部经理在运营其自治单

位的过程中获得了管理一个独立公司的完整的经验和体会，所以说如果一个具有5

个事业部的大型组织，也就有了5位分部经理在发展着高层经理所必须的多方面才

能而后全局视野。

缺点：活动和资源出现重复配置。

（二）有机式组织设计类型

1.简单结构

优点：反应迅速、灵活、运营成本低、责任明确

缺点：只对小型组织适用。

2.矩阵式组织结构

优点 ： 能促进一系列复杂而独立的羡慕取得协调，同时又保留职能专家组合一起具有的经济性。

缺点：易造成管理上的混乱，并隐藏着权力斗争的影子

3.网络结构

特点：

1用特殊的市场手段替代行政手段来结合各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。 2在组织结构网络化的基础上形成了一种强大的虚拟功能。

优点：当你有一个非常好的主意或者预测到某一市场有突然地增长时，利用和组建这种网络结构可以迅速地把握时机

缺点：缺乏传统组织那样紧密的控制力，供应品的质量也难以控制

4.水平结构

优点：每一个流程都要为顾客提供最终结果，团队的工作绩效由客户来评定，流程的目标完整，利益完整，责任清楚，容易建立一套有效地激励机制

缺点：需要此前有较好的管理基础，管理的制度、规范、标准已经自觉地成为雇员习惯遵守的准则，而且这种结构下的业务流程需要较好的信息化管理水平作为支撑

5． 任务小组

6.委员会

4. 结合案例分析流程管理和业务流程再造P168

业务流程再造：简称BRP ，是指从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线职能型的垂直业务流程结构转变成水平型的流程网络结构，强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见的也难于管理的破碎性流程。

第十章 人力资源管理

案例

第十一章 领导

1. 沟通的过程

2．沟通的渠道

（一）正式渠道

1. 类型

1）向下交流

一般以命令的形式传达上级组织或上级所决定的政策、计划、规定之类的信息，通常用于通知、命令、协调和评估下属

2）向上交流

主要是下属依照规定向上级提供信息，这种方式可以使管理者了解员工对他们工作的看法，以及其他同事和整个组织的情况

3）横向交流

主要是同层次、不同业务部门之间的沟通。比如委员会制或总经理召开的例会，就是一种横向交流，不同部门的主管坐在一起就存在的问题进行协调，这种情况是得到上级批准的一种交流方式，但横向交流很多情况下通过非正式交流往往更有效

4）越级交流

是发生在跨职能部门和权力层次的交流。偏离了正常的命令下达程序，打破了正常的管理秩序，降低了上级领导者的威信，但在某些情况下，超越水平或垂直的交流渠道可以加快工作的进行，可以避免某些人仅仅作为信息的发送者和接受者之间的传递媒体。

2. 具体形态

1）链型

这种情况下只能向上级或下级交流，可以发生在一个只有直线型权力关系而没有任何其

他关系的组织中

2）Y 型

有2个下属向经理报告，一个经理上面有两个管理层，4个层次的结构

3）轮型

代表车轮的4位下属向经理报告，而4位下属之间没有相互关系，所有的交流都是通过

经理来完成的

4）环型

允许其成员和相邻的成员交流，但不允许与其他成员交流，他可以表示一个有3种层次

的结构，其中垂直交流可以在上下级之间进行，而水平交流只能在最底层进行

5）全通道型

允许每一个成员自由地与其他成员交流，是一种缺乏结构性的交流，交流没有任何限制，

所有的成员都是平等的。

（二）非正式沟通

1. 特点

（1）消息越新鲜，人们谈论的越多

（2）对人们工作有影响的，最容易招致人们讨论

（3）最为人们所熟悉的，最为人们讨论

2．类型

（1）单线型：个体之间的相互转告

（2）传播流言型：某个人告诉大家

（3）概率型：个人之间随机的相互转告，碰到什么人就告诉什么人

（4）群型：一些人有选择的告诉其他人

3．作用

管理者可以事先向某些活跃分子传播，使之扩散到特定的人那里去。尤其是对雇员来说非常重要的和能引起他们焦虑的消息。如果一个谣言以小道消息流传甚广，而且管理者也知道完全是假的，这种消息对于管理者来说也是有价值的，因为它反映了雇员对于此事的关心

第十二章 激励管理

1. 人的动机和对人的认识

（一）经济人假设 -------------------------------------泰罗的科学管理

认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的利益，天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆

为利往，就是经济人的行为表现，一般人工作的动机就是为了获得经济报酬。

提出：【美】麦格雷戈 《企业人性面》 提出了两种对立的理论 XY理论

其中，X 理论对于经济人假设的概括，基本观点如下：

1） 多数人十分懒惰，他们总想方设法逃避工作

2） 多数人没有雄心壮志，不愿负任何责任，而甘心情愿受别人指挥

3） 多数人的个人目标都很与组织目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他

们为了达到组织目标而工作

4） 多数人干工作都是为了满足自己的基本需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作

5） 人大致可以分为两种，多数人符合上述设想，另一类是能够给自己鼓励自己，能够克

制感情冲动的人，这些人应当担当管理者的责任

适宜经济人假设的管理模式

1） 组织应当以经济报酬来使人们服从和做出绩效

2） 订立各种严格的工作规范，加强各种法规和管制

3） 为了提高士气，则用金钱刺激，同时对消极怠工者作出严厉惩罚，采取胡萝卜加大棒的

政策

4） 管理的重点放在提高效率，完成任务

（二）社会人假设-------------------------------梅奥的霍桑试验

1) 从根本上说，人是由社会需求而引起工作动机，并且通过与同事的关系而获得认同感

2) 工业革命与工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作中的社会关系

中区寻求意义

3) 员工对同事的社会影响力比对管理者所给予的经济诱惑及控制更为重视

4) 员工的工作效率随着公司能满足他们的社会需求的程度而变

这种假设下的管理模式应该是一种民主式的管理，注意集体的成就感和共同的价值观念

（三）自我实现人的假设

提出：【美】马斯洛

Y 理论对人的假设

1） 一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样轻松

2） 控制或惩罚不是实现组织目标的唯一手段，人们在执行任务中能够自我指导和自我控制

3） 在适当的条件下，一般人不仅会接受某种指责，而且还会主动寻求某种职责

4） 大多数人而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才

智和创造性

5） 有自我满足的自我实现需求的人，往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大

报酬

6） 在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到部分发挥

在Y 理论这种人性假设下，团队、工作小组、价值流小组等管理模式比较适宜

（四）复杂人假设

超Y 理论

1） 人的变化是多种多样的，而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化儿发生变化，每个

人的需求不同，需要的层次也因人而异

2） 人在同一时间里有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一整体，

形成错综复杂的动机模式

3） 人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要和动机

4） 一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要

在这种假设条件下，适宜的管理模式应采取权变管理，即情景管理，一厂一策、一人一策，因地制宜

2. 激励理论

（一）需要层理论

（二）双因素理论

（三）公平理论

（四）期望理论

第十三章 领导理论

1. 管理者与领导者的区别

（一）产生的途径不同

管理者是被任命的，他拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他所在的职位所赋予的正式权力。而领导者则可以是从一个群体中通过非正式途径产生出来，领导者可以不是管理者，可以不用正式权力来影响他人的活动

（二）工作中关注的角度不同

管理者是按照正确的方法去完成事情的人，注重工作的计划性、执行性、控制性、调整性；儿领导者是去做正确事情的人，注重工作的策略性、方向性和引导性。

（三）工作行为不同

管理者关注的工作行为是如何进行；而领导者着重的工作行为是为什么要做

（四）工作手段侧重点不同

管理者主要是利用惩罚手段作为工具；而领导者主要利用奖赏手段作为管理工具

2. 职业经理人的品质

勇于开拓，富有使命感，乐观热情，勤奋好学

3. 密歇根大学的“工作中心”与“关怀中心”理论---------案例分析

4. 赫塞-布兰查德的情境理论

领导风格

4） 指示型（高任务-低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么，怎么干以及何时干

5） 推销型（高任务-高关系）领导者同时提供指导性的行为和支持性的行为

6） 参与型（低任务-高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件

与沟通

7） 授权型（低任务-低关系）领导者提供极少的指导和支持，主要依靠下属的主动性呵创

造性来完成任务

5. 成熟度---------------------------------名词解释&简答

成熟度，即个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度 成熟度可分为四个阶段：

1） M1：员工对于执行某项任务既缺乏能力又不情愿，他们既不胜任工作，又不能被领导信任

2） M2：员工缺乏能力，但却有意愿从事必要的工作任务，他们有积极性，但目前缺乏足够的

技能

3） M3：这些人有能力却不情愿干领导者希望他们做的工作

4） M4：这些人既有能力又有意愿干领导者让他们做的工作

第五篇 控制工作

第十四章 控制

1. 前馈控制 -------------------------名词解释

前馈控制是管理者最渴望采取的一种类型，因为它能避免预期出现的问题所以称为前馈控制，是因为它发生在实际工作开始之前，它是未知导向的。前馈控制是期望用来防止问题的发生而不是出现问题时在补救的