我院人事管理存在的问题及建议
随着医疗市场的开放, 医疗市场已经形成公立医院、民营医院共同存在、 公平竞争，共同发展的格局。 我院若想在激烈的市场竞争中抢占先机, 就必须认识到人事管理的重要性。目前我医院人事管理还处在传统人事管理阶段, 留有许多诟病, 很大程度上制约了我院的发展, 进一步加强和改进医院人事管理工作, 是提升我院竞争力的有效途径。
一、当前我院人事管理存在的问题
（一）人事管理权不充分
我院虽有人事管理权却并无真正意义上的人事任免权, 一方面人才引进必须在编制核定范围内, 向上级主管部门打报告、请示, 主管部门审批后经人社局、编制部门审批才能引进，一定程度上增加了一些不必要的环节，也是对人力、物力资源的一种浪费; 另一面, 虽然我院虽已实行全员聘用制, 但由于社会保险及相关配套政策上的欠缺, 我院想淘汰的人员很难向社会进行分流，普遍存在想要的人才进不来, 不想要的人出不去的局面, 使得我院人才资源未能得到有效配置。
（二）人事管理人员来源单一，缺乏必要的后期培训 医院历年来的人事管理人员往往来自于临床岗位的专业技术人员, 由于缺乏必要的人事管理及相关管理知识, 致使人事管理手段单一、落后, 使工作陷于日常事务性,加之缺乏必要的后期培训和指导，使得医院人事管理难于上一个新台阶。
（三）缺乏以人为本的观念
由于医院的公益性存在，医院不得不迫于政府和社会的压力，过渡强调组织意志, 忽视个人需求, 使职工对医院管理者产生不信赖,容易造成效率低下。
（四）医院考核评价机制流于形式
医院考核采取每年年末集中考核的形式进行, 由个人、职能部门和医院人事部门填写包括“ 德、能、勤、绩”各方面内容的考核评审表, 从德、能、勤、绩等四个方面进行考核, 分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等等次, 并以此作为职称晋升、工资晋升的依据。由于这类考核时效性强, 往往使医院来不及充分讨论, 而考核形式以主观评价为主, 除重大过错或受到刑事处分的人员外，往往都能获得称职以上的评价, 形式主义严重。
（五）传统职称评聘制度弊端显现
我院集中大量的技术型人才, 职称晋升作为评价专业技术能力的一种主要手段,已经被全院所接受，但传统的职称评聘制度所暴露的弊端已开始显现: 其一、职称评定受学历、资历、岗位等限制, 在一定程度上阻碍了一部分优秀人才脱颖而出。其二、部分职称评聘方式没有量化、细化, 难以体现出申报人的能力水平。其三、职称终身制且与工资绩效挂钩, 同一职称人员实际能力、专业技术水平相差太大, 这种一劳永逸且不完善的职称评审制度严重制约了年轻优秀员工的主观能动性和积极性的发挥。
（六）收入分配制度缺乏激励机制
医院目前实行的是国家事业单位工资制度, 制订的依据
主要是个人学历、职称、工龄等基本条件, 只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相对应的劳动与价值创造，而对于工作岗位的重要性、其承担的责任、劳动强度的差别, 实际工作态度等等不做考量。 这种标准化的分配制度, 丝毫没有激励作用可言。
二、改进建议
（一）通过打报告，请示等多途径向上级主管部门反映我院在人事招聘中存在的困难，积极争取得到上级部门的理解和支持，实现人事权限的在下放。建立解聘、辞聘制度, 畅通人员出口渠道, 从根本上解决人员能进不能出, 职称能上不能下的问题, 增加用人制度的灵活性。
（二）改变单一的人事管理的人员的来源渠道，在人才引进中更加注重管理知识的人员引进，通过直签和事业单位考试，积极扩宽人事管理人员的来源渠道，并着手建立人事管理人员的培训制度，有计划有步骤选派相关人员到外进修学习，促进整体素质的提高。
（三）做好员工职业生涯和单位实际发展的整体规划，把员工个人的规划和医院的整体战略布局有机结合，做到既满足医院的实际发展，有解决员工个人职业发展。在医院公益性的大框架下，要尊重员工工作的选择权和自主权, 并站在员工内在需求的角度去为员工提供服务, 去赢得员工的信任和忠诚，从而增强医院凝聚力，促进医院整体素质的提升。
（四）由于人事考核时效性强，考核不充分的问题，在人事考核中可以采取适当提前考核来进行解决，由于医院人员成分的复杂性在考核中可以将不同类别人员确定不同的
考核内容和指标，打破以往统一且空洞的“德、能、勤、绩”的标准，可以将他人评价、患者满意度、个人实际业务量等作为考核的标准，使考核更加具体，数据化。
（五）在原有的职称考聘制度的框架下，适当留出一部分名额空缺给因学历、资质、岗位的等限制而不能聘任岗位的优秀人员，从而理顺他们的职称晋升的渠道。将职称考聘的方式进一步量化、每三年对原来职称人员进行考核，打破职称终身制，从而理顺职称进出渠道，激发人员的积极性，促进整体素质的提升。
综上所述,医院必须进一步转变观念, 在人事管理中增添新血液、新思想、新事物，在吸收新的管理理念方法的同时实现自我更新、自我改变，才能在历史的洪流中长盛不衰！
我院人事管理存在的问题及建议
随着医疗市场的开放, 医疗市场已经形成公立医院、民营医院共同存在、 公平竞争，共同发展的格局。 我院若想在激烈的市场竞争中抢占先机, 就必须认识到人事管理的重要性。目前我医院人事管理还处在传统人事管理阶段, 留有许多诟病, 很大程度上制约了我院的发展, 进一步加强和改进医院人事管理工作, 是提升我院竞争力的有效途径。
一、当前我院人事管理存在的问题
（一）人事管理权不充分
我院虽有人事管理权却并无真正意义上的人事任免权, 一方面人才引进必须在编制核定范围内, 向上级主管部门打报告、请示, 主管部门审批后经人社局、编制部门审批才能引进，一定程度上增加了一些不必要的环节，也是对人力、物力资源的一种浪费; 另一面, 虽然我院虽已实行全员聘用制, 但由于社会保险及相关配套政策上的欠缺, 我院想淘汰的人员很难向社会进行分流，普遍存在想要的人才进不来, 不想要的人出不去的局面, 使得我院人才资源未能得到有效配置。
（二）人事管理人员来源单一，缺乏必要的后期培训 医院历年来的人事管理人员往往来自于临床岗位的专业技术人员, 由于缺乏必要的人事管理及相关管理知识, 致使人事管理手段单一、落后, 使工作陷于日常事务性,加之缺乏必要的后期培训和指导，使得医院人事管理难于上一个新台阶。
（三）缺乏以人为本的观念
由于医院的公益性存在，医院不得不迫于政府和社会的压力，过渡强调组织意志, 忽视个人需求, 使职工对医院管理者产生不信赖,容易造成效率低下。
（四）医院考核评价机制流于形式
医院考核采取每年年末集中考核的形式进行, 由个人、职能部门和医院人事部门填写包括“ 德、能、勤、绩”各方面内容的考核评审表, 从德、能、勤、绩等四个方面进行考核, 分别评定为优秀、称职、基本称职、不称职等等次, 并以此作为职称晋升、工资晋升的依据。由于这类考核时效性强, 往往使医院来不及充分讨论, 而考核形式以主观评价为主, 除重大过错或受到刑事处分的人员外，往往都能获得称职以上的评价, 形式主义严重。
（五）传统职称评聘制度弊端显现
我院集中大量的技术型人才, 职称晋升作为评价专业技术能力的一种主要手段,已经被全院所接受，但传统的职称评聘制度所暴露的弊端已开始显现: 其一、职称评定受学历、资历、岗位等限制, 在一定程度上阻碍了一部分优秀人才脱颖而出。其二、部分职称评聘方式没有量化、细化, 难以体现出申报人的能力水平。其三、职称终身制且与工资绩效挂钩, 同一职称人员实际能力、专业技术水平相差太大, 这种一劳永逸且不完善的职称评审制度严重制约了年轻优秀员工的主观能动性和积极性的发挥。
（六）收入分配制度缺乏激励机制
医院目前实行的是国家事业单位工资制度, 制订的依据
主要是个人学历、职称、工龄等基本条件, 只要员工具备某一职称、资历即被认定为工作中有相对应的劳动与价值创造，而对于工作岗位的重要性、其承担的责任、劳动强度的差别, 实际工作态度等等不做考量。 这种标准化的分配制度, 丝毫没有激励作用可言。
二、改进建议
（一）通过打报告，请示等多途径向上级主管部门反映我院在人事招聘中存在的困难，积极争取得到上级部门的理解和支持，实现人事权限的在下放。建立解聘、辞聘制度, 畅通人员出口渠道, 从根本上解决人员能进不能出, 职称能上不能下的问题, 增加用人制度的灵活性。
（二）改变单一的人事管理的人员的来源渠道，在人才引进中更加注重管理知识的人员引进，通过直签和事业单位考试，积极扩宽人事管理人员的来源渠道，并着手建立人事管理人员的培训制度，有计划有步骤选派相关人员到外进修学习，促进整体素质的提高。
（三）做好员工职业生涯和单位实际发展的整体规划，把员工个人的规划和医院的整体战略布局有机结合，做到既满足医院的实际发展，有解决员工个人职业发展。在医院公益性的大框架下，要尊重员工工作的选择权和自主权, 并站在员工内在需求的角度去为员工提供服务, 去赢得员工的信任和忠诚，从而增强医院凝聚力，促进医院整体素质的提升。
（四）由于人事考核时效性强，考核不充分的问题，在人事考核中可以采取适当提前考核来进行解决，由于医院人员成分的复杂性在考核中可以将不同类别人员确定不同的
考核内容和指标，打破以往统一且空洞的“德、能、勤、绩”的标准，可以将他人评价、患者满意度、个人实际业务量等作为考核的标准，使考核更加具体，数据化。
（五）在原有的职称考聘制度的框架下，适当留出一部分名额空缺给因学历、资质、岗位的等限制而不能聘任岗位的优秀人员，从而理顺他们的职称晋升的渠道。将职称考聘的方式进一步量化、每三年对原来职称人员进行考核，打破职称终身制，从而理顺职称进出渠道，激发人员的积极性，促进整体素质的提升。
综上所述,医院必须进一步转变观念, 在人事管理中增添新血液、新思想、新事物，在吸收新的管理理念方法的同时实现自我更新、自我改变，才能在历史的洪流中长盛不衰！