【摘要】 公司法人治理结构作为现代公司制度的核心，是公司生存、发展的基础，之所以把公司制视为现代企业制度的代名词，关键就在于公司的现代治理结构。它所承载的功能主要是促使公司本身良好运转和内部有效制衡。而当前我国公司法人治理结构中存在着诸多不合理之处，必须从完善内部治理机制、健全外部治理机制以及对职业经理人的激励与约束等方面来建立有效的公司法人治理结构，促使公司的各个利益相关人相互制衡、协调运转，从而促进公司发展。公司法人治理结构的合理构建将是一项任重而道远的工作。 【关键词】 公司法人治理结构 激励机制 公司法人治理，是指在所有权与控制权相分离的现代企业中，通过对股东与经营者的剩余索取权与控制权的合理配置，提高企业效率的一种法律制度。在现代公司中，股东大会、董事会、监事会和执行机构（经理层）四部分分别代表所有者、经营者、控制者和监督者，它们各司其职、各负其责、相互制衡，共同组成了公司法人治理结构。之所以把公司制视为现代企业制度的代名词，关键就在于公司的治理结构，通过股东大会、董事会、监事会三会之间的权力分立与权力制衡平衡公司内部不同利益主体之间的利益，并在组织制度上最大程度地保证公司的行为理性，避免或减少独断专行的决策给公司带来的损失，实现经济利益的最大化。 一、公司法人治理结构的内涵及本质 公司法人治理结构（Corporate Governance Structure），也称为公司治理结构，最早起源于西方经济学，20世纪90年代中期引入中国。它是指所有者、经营者和监督者之间通过公司权力机关（股东大会）、经营决策与执行机关（董事会、经理）、监督机关（监事会）而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。 在现代公司中，由股东组成股东大会，并由其选举董事组成董事会，把公司法人财产权委托给董事会管理，董事会代表公司运作公司法人财产权并聘请经理等高级职员具体执行，同时股东大会与职工民主选举产生的监事组成监事会，由其监督董事会、经理行使职权。公司法人治理结构着重强调的是公司的内部组织机制，包括股东会、董事会、监事会和经理层等几个主体以及相互之间的制衡关系。 进一步说，公司治理结构和督导机制是指在现代公司中资本的法律上的所有权和资本的经济上的所有权（即出资者所有权与法人财产权），在出资者与经营者分离分立和整合的基础上，以委托代理的契约关系为连接，并规范股东、董事会、经理人员、职工相互之间的责、权、利关系的制度安排。它包括公司内部的组织结构和各经济行为主体的运行规范。“组织结构”主要是指由公司的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构等，构成完整、有机、科学的组织系统。“运行规范”则是指各经济主体在责、权、利行使过程中的法律规范、激励机制及监督机制。公司的法人治理结构和督导机制，作为公司管理的制度安排，其主要的目的在于使公司内部各经济主体及其权力处于分立和整和状态中，保持有效的联系、制衡和监督，使各个经济主体权力的掌握和运用，严格受到相互责任的制约，从而达到各方利益的均衡、规范、高效运行。现代公司的法人治理结构和督导机制的实质在于：第一，科学的组织机构，依法行使职权，相互联系、依存和制横，各司其职，各负其责。权责明确，权力、责任、义务对称，权力受责任制约；第二，规范的法规管理，现代公司制企业不是靠一个能人治理公司，而是靠一个职业企业家群体来治理公司，不是靠“人治”，而是靠“法治”，靠法律法规按程序来管理和运行，对物、对事、对人依法治理；第三，完善的监控机制，即它有一套规范的控制、激励、监督、制衡机制，有序运作。激励机制内在有效，使公司内部的监督、制衡机制与社会的监督、制衡机制相结合。 从以上定义中，我们可以看出，公司治理结构的主要内容是处理好所有者（股东）、公司的法人代表――董事会和执行管理部门之间的关系。 二、完善法人治理结构的意义 1、完善法人治理结构才能提升经营绩效 规范的公司治理结构通常是：资产所有者拥有公司的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公司的日常经营管理事务；监事会对公司财务和董事、经理进行监督，向股东大会负责。公司法人治理结构的功能，就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而提高公司效率，实现公司经营目标。 2、完善法人治理结构才能规范公司行为 合理的公司法人治理结构能够解决国有企业的体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公司规范运作。国内外出现的一些公司违规行为，特别是财务造假行为，最主要原因是公司治理结构存在缺陷。只有完善了公司法人治理结构，才能从根本上规范公司的行为。 3、完善法人治理结构才能强化融资功能 解决资金匮乏是国有企业面临的难题之一，虽说国有企业因其地位具有一定的融资功能，但投资者只有在确认自己的利益能够得到保障的情况下才会向企业投资。因此，企业在资本市场上为获得资金而进行的竞争，实际上是公司治理水平的竞争。治理结构健全的公司会得到投资者的信赖，以较低的成本融得较多的资金，从而获得更好的发展机会；治理结构不健全的公司，无法得到投资者的信任，因而难以筹集到资金，或筹资成本较高、或筹资数额较少，发展空间受到限制。 4、完善法人治理结构才能实现改革突破 目前，国有企业改革进入到结构调整和制度创新的阶段。完善法人治理结构，对于推进集团公司的结构调整，具有牵引和示范作用。完善法人治理结构，有利于建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系；有利于积极探索国有资产监管和经营的有效形式，完善授权经营制度；有利于继续推进企业转换经营机制，深化劳动人事和收入分配制度改革，为企业改革发展创造良好的环境。 三、公司法人治理结构的主要模式分析 世界各国由于经济、历史、民族、文化等各种因素的差别，公司法律制度也各不相同，不同的法律设定不同的公司机构组成以及不同的公司运作方式。各国公司法人治理结构模式综合起来主要有英美模式、德国模式和日本模式等。下面分别对其进行分析。 1、英美模式 基于英美公司法人治理结构的相似性，故统称英美模式。典型的英国式公司法人治理结构模式是以股东会、董事会组成的公司机构和独立审计员的外部监督相结合，其关系是股东会选任董事和审计员，董事会对股东会负责，审计员对董事会日常活动进行监督。股东会、董事会和公共会计师是美国公司组织机构的主要内容，董事会是公司的法定代表机关和最高决策机关，内设不同的委员会，如执行委员会、任免委员会、审计委员会等，董事会主席不一定是法定代表人，公共会计师由股东大会任命，对董事会、首席执行官的行为进行审核与监督。英美模式的公司法人治理结构的主要特点体现在以下三个方面。 （1）单层制。股东会下只设立董事会，不设监事会，董事会既是业务执行机构又是监督机构。董事会聘任经理，由经理负责公司经营业务的执行，经理对董事会负责并接受董事会的监督。这一制度来源于洛克的“政府二元论”，即国家权力区分为立法权与执行权。“二元论”也是各国公司法普遍采用的“企业所有者与企业经营者分离”制度的由来。
（2）独立董事制度。美国是独立董事制度的发源地，美国模式采用“单层制”的结构，董事会兼具经营与监督的双重职能，在实践中产生冲突，使监督弱化。对此，美国公司法创立了独立董事制度，即要求公司董事会组成人员中必须有一定数额的外部独立董事来对公司的经营进行监督。独立董事制度的设立是单层制治理模式下对公司管理层监督机制的改良与修正。英国《公司法》不承认非执行董事是另一类董事，但越来越多的人认为执行和非执行董事是扮演不同角色的。独立董事制度在“单层制”模式中具有不可替代的意义，符合公司治理发展的趋势，故独立董事制度得到了很快的发展。 （3）审计员制度。审计过程旨在建立和确认依据公司会计记录和制度产生的会计信息的真实性，以便根据其制作的账目对公司发表意见。英国《公司法》中规定了审计员的充分的法定权利和权力，以确保为现实审计目的而获得任何必需信息。美国公司治理中公共会计师的介入和监督与英国的审计员制度基本相同。审计员的权利和权力直接影响公司治理的内部制衡问题，审计员制度便于股东会有效监督董事会，能够有力控制和改善因董事会权力泛滥而导致股东权益无法保障的局面。 2、德国模式 德国模式公司法人治理模式中的主要公司机构由股东会、管理董事会（董事会）和监督董事会（监事会）组成，其中由股东会选出董事和职工代表组成监督董事会，再由监督董事会选任管理董事会的成员，监督董事会具有相当大的权力。德国模式公司法人治理结构的主要特点体现在以下四个方面。 （1）双层制结构。在德国模式中，股东会和职工共同产生监督董事会，监督董事会产生管理董事会，管理董事会负责公司日常经营管理并对监督董事会负责，监督董事会监督和控制管理董事会的各种行为，并对股东会负责。 （2）强大的监事会。监督董事会拥有相当大的职权，是公司法人治理结构中不可缺少的部分，在权力的制衡中扮演最重要的角色。监督董事会和管理董事会并不处于完全平等地位，而是监督与被监督、制约与被制约的关系。监督董事会不仅拥有法律赋予的监督权，而且还是董事会成员的选举人，并且有权罢免董事。 （3）职工参与制。二战以来，德国新的公司理念更倾向于将公司定义为“劳动与资本之间的一种伙伴关系”，在公司治理结构中强调了职工的参与，监督董事会应由资本要素所有者和劳动要素所有者共同组成，从而成为劳动与资本共同治理公司奠定基础。 （4）银行的密切参与性。银行不仅与公司存在业务贷款关系，还可以持有公司的股票或受托成为股份表决权行使的代理人。银行以其特殊的地位可以获取公司各方面的信息，并且拥有在经济管理中的重要地位，它可以控股大股东的身份，通过股东大会选举银行的代表进入监督董事会，通过监督董事会直接控制公司的治理。银行在德国公司法人治理结构中所具有的主导性地位，几乎是所有相关性研究对德国模式达成的共识。 3、日本模式 日本模式的公司法人治理结构主要由股东会、董事会和监事会三大机构组成，其中董事会和监事会均由股东会选举产生，并且由股东会罢免。董事会选举产生代表董事，由其负责执行董事会的决定及处理日常经营事物，对外代表公司。董事会和代表董事不是平行关系，而是上下级关系，代表董事受董事会的监督。日本模式的监督机制相对复杂，尤其是在股份公司中，有的公司设监事会，有的只设监察人，主要责任是监督董事会的各种经营活动，对股东会负责。日本模式的公司法人治理结构的特点体现在以下三个方面。 （1）“人本主义”或从业员主权。公司所有权和控制权明显分离，公司经营阶层在公司治理中起主导作用，公司归长期固定在其中工作的从业员“所有”，从业员不仅对公司的最基本的问题享有决策权，而且也对公司所获得的经济利益享有优先分配权。 （2）主银行制度。与“德国模式”的银行主导型有一定的相似性，主银行制度包括提供较大份额的贷款、持有一定数额的股份和派出职员任客户企业的经理或董事等。在实践中，其内容更为广泛，包括债务的延期与免除、提供新的资本金、派遣管理人员、债务重组、撤换公司的高层经理、资产的拍卖与债务的偿还以及兼并与收购等。“相机治理”则是日本模式中主银行制度的最显著特点，其是指作为控制公司的两个集团，即股东和从业员对公司的控制权随公司财务状况的变化而变化。在公司正常运行时，公司经营者是公司治理的控制者，而公司发生财务状况恶化时，则由以银行作为法人股东在公司治理中行使控制权，以救助陷人财政危机的公司。 （3）双重监督。在日本公司法人治理结构中，除了设立监事会，还有监察人制度的存在。日本商法规定股份有限公司必须设置监察人（监事），监察人可以是一人或数人，每位监察人都可以独立行使监督权；同时，董事会选举产生代表董事，在代表董事处理日常经营事务对外代表公司时，需受董事会监督。上述两种监督基于不同的范围和特性，监察人主要是对业务执行的合法性以及经营行为是否符合公司章程进行监督，董事会对代表董事的监督是一种“自律性纠错机制”。这种监督不仅涉及到业务执行的合法性，也涉及到业务执行的目的性、合理性和效率性等。在考察各国的立法模式时，应看到当今公司法人治理结构中各种角色和职权发生了一系列变化，如股东主权地位的动摇，股东已经不再是公司治理主体和内容的全部，机构大股东对公司的控制加强，公司承担的社会责任和义务在明显地增多，职工参与制度被更广泛地采用，小股东利益得到更多重视等。在当今知识经济的时代，经济增长越来越依赖技术以及技术创新，这使得一个国家的经济发展主要取决于人力资本而非物质资本，故许多国家采取了职工参与选举和参与管理的制度。同时，立法采取措施保护小股东权益，使公司治理更趋于良性循环。总之，无论是英美模式、德国模式或日本模式，公司法人治理结构中各主体的职责权限等方面都在向平衡的方向发展，制约平衡是公司法人治理结构立法的核心理念。 四、完善公司法人治理结构中激励机制的意义 建立与完善有效的治理激励机制，激发高级管理人员的责任心和使命感。在实行公司改制过程中，积极探索市场化的、动态及有效的人力资本激励机制，使管理者的个人权益与上市公司整体利益最大化目标保持一致，是激发高级管理人员责任心和使命感的有效方法。经验表明，在好的公司治理结构中必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾。十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》肯定了可以试行经理、厂长“持有股权”等分配方式。为此，我们应在借鉴和研究国际经验、完善公司治理的基础上，创建对经理人员的高效激励机制。通过对高级管理人员实施股票期权制、建立动态的激励机制等来协调公司治理结构中各层面的人员关系。 高级经理人员的好坏决定了公司的成败。从经理人员的角度看，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他们势必只追求短期的利益，若要使其为公司长远发展考虑，就必须有相应的激励手段。在我国上市公司中，对于经理人员的激励表现出两种倾向：一种是继续由国家掌握国有企业经理的工资总额和等级标准，这种薪酬制度不能恰当地估计和确认经理人员的贡献，容易引发优秀企业家流失现象。另一种则是在年薪制、经理人员持股制的试验中，经营者自定高额薪酬，经理人员实行自我激励。在企业产权缺位的情况下，这样易造成把国有资产无偿量化给个人等损害小股东利益的行为。
进一步完善经理层的运作机制，建立有效的激励、约束和选聘机制。实行经营者持有股权制度并完善经营者报酬制度。根据企业的规模、性质等实际情况有区分地实行经营者持有股权。同时，公司经营者的报酬应与公司经营业绩相挂钩，对经营者的贡献应给予应有的回报和奖励，对业绩突出的经营者的奖励上不封顶，对不能按期完成业绩指标的，应相应扣减其报酬或所拥有的股份。严格实行经理层的董事会授权制，避免产生“内部人控制”现象。培育和建立我国的职业经理人市场，完善经理聘任制。在经理与公司之间，形成真正的劳动合同法律关系，加强经理的责任感和使命感。 总体说来，企业家的激励机制设计主要应当包括薪酬机制、控制权机制和声誉机制。在企业的激励约束机制中，企业的所有权安排非常重要。最有效的激励方式就是让企业家占有剩余，获得剩余索取权。企业所有者为了激励职业企业家，不仅要按期给高层管理者固定的工薪收入，还要通过多种形式让渡一部分企业利润，并相应地分散一定的企业风险。剩余索取权激励是一种立足长远激励的薪酬体系，主要包括股权和年薪。股权是实现企业核心人力资本剩余索取权的最优制度安排，年薪是企业家人力资本价值的货币表现。影响企业家经营管理行为的另一个重要因素，则是企业家的控制权以及由此带来的控制权收益目标。产权理论认为企业的契约性控制权可以分为特定控制权和剩余控制权。在现代企业中，特定控制权则通过契约授权给了职业企业家，这种特定控制权就是高层经理人员的经营控制权，包括日常的生产、销售、雇用权力。而剩余控制权则由所有者代表即董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策。控制权机制对企业家的激励约束作用主要取决于控制权回报――控制权收益，这实际上是对企业家人力资本进行权利定价的一种形式，其收益主要是指难以度量的非货币收益，包括在职消费、满足感以及荣誉感等。在市场经济中，职业声誉也是职业企业家注重的目标。这是因为企业家人力资本隐藏性和难以度量性使其价值只能间接表示，在长期的企业经营中形成的企业家声誉，是企业家人力资本价值的度量尺度。声誉机制的作用机理在于没有一定的职业声誉会导致其职业生涯的结束，从而使企业家人力资本贬值甚至收益完全丧失，而良好的职业声誉则作为企业家人力资本的一个重要尺度，增加了其在企业家市场上讨价还价的能力，从而激励企业家重视自己的声誉，积极工作，并自觉约束机会主义行为。 五、建立完善的激励机制，激发经营者的活力 经营者追求的目标无非是两个方面：一是经济上的利益，二是事业上的成功。我们激励经营者也要从这两个方面着手。 1、完善分配制度，强化经济激励 完善分配制度的核心是把经营者的收入与经营成果紧密地结合起来，只有这样，才能迫使经营者全力以赴地投入到企业的生产经营中。企业的情况各不相同，相对应的激励方式也应该有所不同。笔者认为，以下两种激励方式是可供企业进行选择的。 （1）年薪加期股。对于上市公司来讲，这是一个比较完善的激励方式，因为它既包括了短期激励，又包括了长期激励，从而解决了经营者的行为短期化问题，把经营者与企业的利益绑得更紧、更长远。年薪一般由基础年薪和效益年薪组成，基础年薪主要是保证经营者的基本生活需要，要根据企业的经济效益、生产经营规模及本企业职工的平均收入水平来确定。只要企业运转正常，经营者就可拿到基础年薪。效益年薪主要由年度的经营绩效来决定，与当年的经济效益挂钩。可见，经营者能拿到多少年薪主要取决于企业的现期绩效，这就有可能导致经营者的短期行为。为了解决这个问题，我们可以把年薪与期股结合起来，实行“年薪+期股”的激励方式。期股就是股票期股，让国企经营者通过多种方式购买相当数量的期股，可以使经营者关心股票将来的增值，从而使他们更加关心公司的长远利益。目前，在上海、武汉已经开始了这方面的探索。 （2）利润分成制。让经营者持股当然可以激励他们，但也并不是只有持股才能激励他们。与持股激励相对应，还有另一种激励方式，那就是非持股激励，比较典型的就是利润分成制。这是对各类企业都适用的一种激励方式。利润分成制又包括税前分享和税后分享两种情况。税前分享主要指经营者的在职消费，这些费用被打入经营成本。例如，在英国、德国和日本，90%以上的经理使用公司专车；日本公司经理的待遇包括每年一定美元的俱乐部会员费和一定美元的各类可报销费用。我国的国企经营者事实上也有在职消费，只不过不够规范而已。税后分享是指在红利中提取一定的比例奖励给经营者，这就把经营者的收入与股东的利益紧密联系在一起，从而大大降低了经营者损害股东利益的可能性。 2、给予完整的经营权，强化自主权激励 企业经营者除了追求经济利益之外，还要有精神上的追求，那就是渴望事业的成功和自我价值的实现。目前，许多国企经营者感到，他们还没有得到完整的经营自主权，在许多方面还受制于政府有关部门，因而无法大展鸿图，实现自己的理想。这也是一部分国企经营者缺乏积极性的重要原因。因此，我们必须进一步深化政府机构改革和国有资产管理体制改革，切实做到政企分开，把企业应得的生产经营自主权完全交给企业。这样，就能大大地激发经营者的工作热情，使他们大胆地投入到生产经营活动中去。 【参考文献】 [1] 高程德：公司组织与管理（第二版）[M].北京大学出版社，2008. [2] 李维安等：公司治理[M].南开大学出版社，2006. [3] 张晓霞：完善法人治理结构健全现代企业制度[J].河北学刊，2006（3）. [4] 宁金成：公司治理结构――控制经营者理论与制度研究[M].北京法律出版社，2007. [5] 张卓元：国企改革建言[M].广东经济出版社，2000. [6] 何浚：上市公司治理结构的实证分析[J].经济研究，1998（5）. [7] 李剑铭：公司化改造以来我国企业治理结构的实证分析[J].改革，1999（4）. [8] 聂德宗：公司法人治理结构的立法模式及发展趋势[J].法学评论，2000（6）. [9] 今井贤一著，陈晋等译：现代日本企业制度[M].经济科学出版社，1995. [10] 崔勤之：对我国公司治理结构的法理分析[J].法制与社会发展，1999（2）. [11] 王玮：公司法人治理结构的建立与完善[J].河北法学，2004（8）. （责任编辑：胡婉君）
【摘要】 公司法人治理结构作为现代公司制度的核心，是公司生存、发展的基础，之所以把公司制视为现代企业制度的代名词，关键就在于公司的现代治理结构。它所承载的功能主要是促使公司本身良好运转和内部有效制衡。而当前我国公司法人治理结构中存在着诸多不合理之处，必须从完善内部治理机制、健全外部治理机制以及对职业经理人的激励与约束等方面来建立有效的公司法人治理结构，促使公司的各个利益相关人相互制衡、协调运转，从而促进公司发展。公司法人治理结构的合理构建将是一项任重而道远的工作。 【关键词】 公司法人治理结构 激励机制 公司法人治理，是指在所有权与控制权相分离的现代企业中，通过对股东与经营者的剩余索取权与控制权的合理配置，提高企业效率的一种法律制度。在现代公司中，股东大会、董事会、监事会和执行机构（经理层）四部分分别代表所有者、经营者、控制者和监督者，它们各司其职、各负其责、相互制衡，共同组成了公司法人治理结构。之所以把公司制视为现代企业制度的代名词，关键就在于公司的治理结构，通过股东大会、董事会、监事会三会之间的权力分立与权力制衡平衡公司内部不同利益主体之间的利益，并在组织制度上最大程度地保证公司的行为理性，避免或减少独断专行的决策给公司带来的损失，实现经济利益的最大化。 一、公司法人治理结构的内涵及本质 公司法人治理结构（Corporate Governance Structure），也称为公司治理结构，最早起源于西方经济学，20世纪90年代中期引入中国。它是指所有者、经营者和监督者之间通过公司权力机关（股东大会）、经营决策与执行机关（董事会、经理）、监督机关（监事会）而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的联系，并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。 在现代公司中，由股东组成股东大会，并由其选举董事组成董事会，把公司法人财产权委托给董事会管理，董事会代表公司运作公司法人财产权并聘请经理等高级职员具体执行，同时股东大会与职工民主选举产生的监事组成监事会，由其监督董事会、经理行使职权。公司法人治理结构着重强调的是公司的内部组织机制，包括股东会、董事会、监事会和经理层等几个主体以及相互之间的制衡关系。 进一步说，公司治理结构和督导机制是指在现代公司中资本的法律上的所有权和资本的经济上的所有权（即出资者所有权与法人财产权），在出资者与经营者分离分立和整合的基础上，以委托代理的契约关系为连接，并规范股东、董事会、经理人员、职工相互之间的责、权、利关系的制度安排。它包括公司内部的组织结构和各经济行为主体的运行规范。“组织结构”主要是指由公司的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构等，构成完整、有机、科学的组织系统。“运行规范”则是指各经济主体在责、权、利行使过程中的法律规范、激励机制及监督机制。公司的法人治理结构和督导机制，作为公司管理的制度安排，其主要的目的在于使公司内部各经济主体及其权力处于分立和整和状态中，保持有效的联系、制衡和监督，使各个经济主体权力的掌握和运用，严格受到相互责任的制约，从而达到各方利益的均衡、规范、高效运行。现代公司的法人治理结构和督导机制的实质在于：第一，科学的组织机构，依法行使职权，相互联系、依存和制横，各司其职，各负其责。权责明确，权力、责任、义务对称，权力受责任制约；第二，规范的法规管理，现代公司制企业不是靠一个能人治理公司，而是靠一个职业企业家群体来治理公司，不是靠“人治”，而是靠“法治”，靠法律法规按程序来管理和运行，对物、对事、对人依法治理；第三，完善的监控机制，即它有一套规范的控制、激励、监督、制衡机制，有序运作。激励机制内在有效，使公司内部的监督、制衡机制与社会的监督、制衡机制相结合。 从以上定义中，我们可以看出，公司治理结构的主要内容是处理好所有者（股东）、公司的法人代表――董事会和执行管理部门之间的关系。 二、完善法人治理结构的意义 1、完善法人治理结构才能提升经营绩效 规范的公司治理结构通常是：资产所有者拥有公司的所有权；股东通过股东大会选举董事会，董事会成为由股东大会授权的公司财产托管人，拥有重大决策及对以总经理为首的经理人员的任免权和报酬决定权；以总经理为首的经理人员受聘于董事会，作为董事会的代理人，具体负责公司的日常经营管理事务；监事会对公司财务和董事、经理进行监督，向股东大会负责。公司法人治理结构的功能，就是在所有者与经营者之间合理配置权力、公平分配利益，建立有效的激励、监督和制衡机制，从而提高公司效率，实现公司经营目标。 2、完善法人治理结构才能规范公司行为 合理的公司法人治理结构能够解决国有企业的体制性矛盾，实现出资者所有权与企业法人财产权的分离；有利于政企分开，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制；有利于防范经营风险，促进公司规范运作。国内外出现的一些公司违规行为，特别是财务造假行为，最主要原因是公司治理结构存在缺陷。只有完善了公司法人治理结构，才能从根本上规范公司的行为。 3、完善法人治理结构才能强化融资功能 解决资金匮乏是国有企业面临的难题之一，虽说国有企业因其地位具有一定的融资功能，但投资者只有在确认自己的利益能够得到保障的情况下才会向企业投资。因此，企业在资本市场上为获得资金而进行的竞争，实际上是公司治理水平的竞争。治理结构健全的公司会得到投资者的信赖，以较低的成本融得较多的资金，从而获得更好的发展机会；治理结构不健全的公司，无法得到投资者的信任，因而难以筹集到资金，或筹资成本较高、或筹资数额较少，发展空间受到限制。 4、完善法人治理结构才能实现改革突破 目前，国有企业改革进入到结构调整和制度创新的阶段。完善法人治理结构，对于推进集团公司的结构调整，具有牵引和示范作用。完善法人治理结构，有利于建立国有资本经营预算制度和企业经营业绩考核体系；有利于积极探索国有资产监管和经营的有效形式，完善授权经营制度；有利于继续推进企业转换经营机制，深化劳动人事和收入分配制度改革，为企业改革发展创造良好的环境。 三、公司法人治理结构的主要模式分析 世界各国由于经济、历史、民族、文化等各种因素的差别，公司法律制度也各不相同，不同的法律设定不同的公司机构组成以及不同的公司运作方式。各国公司法人治理结构模式综合起来主要有英美模式、德国模式和日本模式等。下面分别对其进行分析。 1、英美模式 基于英美公司法人治理结构的相似性，故统称英美模式。典型的英国式公司法人治理结构模式是以股东会、董事会组成的公司机构和独立审计员的外部监督相结合，其关系是股东会选任董事和审计员，董事会对股东会负责，审计员对董事会日常活动进行监督。股东会、董事会和公共会计师是美国公司组织机构的主要内容，董事会是公司的法定代表机关和最高决策机关，内设不同的委员会，如执行委员会、任免委员会、审计委员会等，董事会主席不一定是法定代表人，公共会计师由股东大会任命，对董事会、首席执行官的行为进行审核与监督。英美模式的公司法人治理结构的主要特点体现在以下三个方面。 （1）单层制。股东会下只设立董事会，不设监事会，董事会既是业务执行机构又是监督机构。董事会聘任经理，由经理负责公司经营业务的执行，经理对董事会负责并接受董事会的监督。这一制度来源于洛克的“政府二元论”，即国家权力区分为立法权与执行权。“二元论”也是各国公司法普遍采用的“企业所有者与企业经营者分离”制度的由来。
（2）独立董事制度。美国是独立董事制度的发源地，美国模式采用“单层制”的结构，董事会兼具经营与监督的双重职能，在实践中产生冲突，使监督弱化。对此，美国公司法创立了独立董事制度，即要求公司董事会组成人员中必须有一定数额的外部独立董事来对公司的经营进行监督。独立董事制度的设立是单层制治理模式下对公司管理层监督机制的改良与修正。英国《公司法》不承认非执行董事是另一类董事，但越来越多的人认为执行和非执行董事是扮演不同角色的。独立董事制度在“单层制”模式中具有不可替代的意义，符合公司治理发展的趋势，故独立董事制度得到了很快的发展。 （3）审计员制度。审计过程旨在建立和确认依据公司会计记录和制度产生的会计信息的真实性，以便根据其制作的账目对公司发表意见。英国《公司法》中规定了审计员的充分的法定权利和权力，以确保为现实审计目的而获得任何必需信息。美国公司治理中公共会计师的介入和监督与英国的审计员制度基本相同。审计员的权利和权力直接影响公司治理的内部制衡问题，审计员制度便于股东会有效监督董事会，能够有力控制和改善因董事会权力泛滥而导致股东权益无法保障的局面。 2、德国模式 德国模式公司法人治理模式中的主要公司机构由股东会、管理董事会（董事会）和监督董事会（监事会）组成，其中由股东会选出董事和职工代表组成监督董事会，再由监督董事会选任管理董事会的成员，监督董事会具有相当大的权力。德国模式公司法人治理结构的主要特点体现在以下四个方面。 （1）双层制结构。在德国模式中，股东会和职工共同产生监督董事会，监督董事会产生管理董事会，管理董事会负责公司日常经营管理并对监督董事会负责，监督董事会监督和控制管理董事会的各种行为，并对股东会负责。 （2）强大的监事会。监督董事会拥有相当大的职权，是公司法人治理结构中不可缺少的部分，在权力的制衡中扮演最重要的角色。监督董事会和管理董事会并不处于完全平等地位，而是监督与被监督、制约与被制约的关系。监督董事会不仅拥有法律赋予的监督权，而且还是董事会成员的选举人，并且有权罢免董事。 （3）职工参与制。二战以来，德国新的公司理念更倾向于将公司定义为“劳动与资本之间的一种伙伴关系”，在公司治理结构中强调了职工的参与，监督董事会应由资本要素所有者和劳动要素所有者共同组成，从而成为劳动与资本共同治理公司奠定基础。 （4）银行的密切参与性。银行不仅与公司存在业务贷款关系，还可以持有公司的股票或受托成为股份表决权行使的代理人。银行以其特殊的地位可以获取公司各方面的信息，并且拥有在经济管理中的重要地位，它可以控股大股东的身份，通过股东大会选举银行的代表进入监督董事会，通过监督董事会直接控制公司的治理。银行在德国公司法人治理结构中所具有的主导性地位，几乎是所有相关性研究对德国模式达成的共识。 3、日本模式 日本模式的公司法人治理结构主要由股东会、董事会和监事会三大机构组成，其中董事会和监事会均由股东会选举产生，并且由股东会罢免。董事会选举产生代表董事，由其负责执行董事会的决定及处理日常经营事物，对外代表公司。董事会和代表董事不是平行关系，而是上下级关系，代表董事受董事会的监督。日本模式的监督机制相对复杂，尤其是在股份公司中，有的公司设监事会，有的只设监察人，主要责任是监督董事会的各种经营活动，对股东会负责。日本模式的公司法人治理结构的特点体现在以下三个方面。 （1）“人本主义”或从业员主权。公司所有权和控制权明显分离，公司经营阶层在公司治理中起主导作用，公司归长期固定在其中工作的从业员“所有”，从业员不仅对公司的最基本的问题享有决策权，而且也对公司所获得的经济利益享有优先分配权。 （2）主银行制度。与“德国模式”的银行主导型有一定的相似性，主银行制度包括提供较大份额的贷款、持有一定数额的股份和派出职员任客户企业的经理或董事等。在实践中，其内容更为广泛，包括债务的延期与免除、提供新的资本金、派遣管理人员、债务重组、撤换公司的高层经理、资产的拍卖与债务的偿还以及兼并与收购等。“相机治理”则是日本模式中主银行制度的最显著特点，其是指作为控制公司的两个集团，即股东和从业员对公司的控制权随公司财务状况的变化而变化。在公司正常运行时，公司经营者是公司治理的控制者，而公司发生财务状况恶化时，则由以银行作为法人股东在公司治理中行使控制权，以救助陷人财政危机的公司。 （3）双重监督。在日本公司法人治理结构中，除了设立监事会，还有监察人制度的存在。日本商法规定股份有限公司必须设置监察人（监事），监察人可以是一人或数人，每位监察人都可以独立行使监督权；同时，董事会选举产生代表董事，在代表董事处理日常经营事务对外代表公司时，需受董事会监督。上述两种监督基于不同的范围和特性，监察人主要是对业务执行的合法性以及经营行为是否符合公司章程进行监督，董事会对代表董事的监督是一种“自律性纠错机制”。这种监督不仅涉及到业务执行的合法性，也涉及到业务执行的目的性、合理性和效率性等。在考察各国的立法模式时，应看到当今公司法人治理结构中各种角色和职权发生了一系列变化，如股东主权地位的动摇，股东已经不再是公司治理主体和内容的全部，机构大股东对公司的控制加强，公司承担的社会责任和义务在明显地增多，职工参与制度被更广泛地采用，小股东利益得到更多重视等。在当今知识经济的时代，经济增长越来越依赖技术以及技术创新，这使得一个国家的经济发展主要取决于人力资本而非物质资本，故许多国家采取了职工参与选举和参与管理的制度。同时，立法采取措施保护小股东权益，使公司治理更趋于良性循环。总之，无论是英美模式、德国模式或日本模式，公司法人治理结构中各主体的职责权限等方面都在向平衡的方向发展，制约平衡是公司法人治理结构立法的核心理念。 四、完善公司法人治理结构中激励机制的意义 建立与完善有效的治理激励机制，激发高级管理人员的责任心和使命感。在实行公司改制过程中，积极探索市场化的、动态及有效的人力资本激励机制，使管理者的个人权益与上市公司整体利益最大化目标保持一致，是激发高级管理人员责任心和使命感的有效方法。经验表明，在好的公司治理结构中必然有精心设计的激励机制，用以协调所有者和经营者之间的矛盾。十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》肯定了可以试行经理、厂长“持有股权”等分配方式。为此，我们应在借鉴和研究国际经验、完善公司治理的基础上，创建对经理人员的高效激励机制。通过对高级管理人员实施股票期权制、建立动态的激励机制等来协调公司治理结构中各层面的人员关系。 高级经理人员的好坏决定了公司的成败。从经理人员的角度看，如果他们的薪酬只是基本工资和对已完成业绩的年度奖励，他们势必只追求短期的利益，若要使其为公司长远发展考虑，就必须有相应的激励手段。在我国上市公司中，对于经理人员的激励表现出两种倾向：一种是继续由国家掌握国有企业经理的工资总额和等级标准，这种薪酬制度不能恰当地估计和确认经理人员的贡献，容易引发优秀企业家流失现象。另一种则是在年薪制、经理人员持股制的试验中，经营者自定高额薪酬，经理人员实行自我激励。在企业产权缺位的情况下，这样易造成把国有资产无偿量化给个人等损害小股东利益的行为。
进一步完善经理层的运作机制，建立有效的激励、约束和选聘机制。实行经营者持有股权制度并完善经营者报酬制度。根据企业的规模、性质等实际情况有区分地实行经营者持有股权。同时，公司经营者的报酬应与公司经营业绩相挂钩，对经营者的贡献应给予应有的回报和奖励，对业绩突出的经营者的奖励上不封顶，对不能按期完成业绩指标的，应相应扣减其报酬或所拥有的股份。严格实行经理层的董事会授权制，避免产生“内部人控制”现象。培育和建立我国的职业经理人市场，完善经理聘任制。在经理与公司之间，形成真正的劳动合同法律关系，加强经理的责任感和使命感。 总体说来，企业家的激励机制设计主要应当包括薪酬机制、控制权机制和声誉机制。在企业的激励约束机制中，企业的所有权安排非常重要。最有效的激励方式就是让企业家占有剩余，获得剩余索取权。企业所有者为了激励职业企业家，不仅要按期给高层管理者固定的工薪收入，还要通过多种形式让渡一部分企业利润，并相应地分散一定的企业风险。剩余索取权激励是一种立足长远激励的薪酬体系，主要包括股权和年薪。股权是实现企业核心人力资本剩余索取权的最优制度安排，年薪是企业家人力资本价值的货币表现。影响企业家经营管理行为的另一个重要因素，则是企业家的控制权以及由此带来的控制权收益目标。产权理论认为企业的契约性控制权可以分为特定控制权和剩余控制权。在现代企业中，特定控制权则通过契约授权给了职业企业家，这种特定控制权就是高层经理人员的经营控制权，包括日常的生产、销售、雇用权力。而剩余控制权则由所有者代表即董事会拥有，如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策。控制权机制对企业家的激励约束作用主要取决于控制权回报――控制权收益，这实际上是对企业家人力资本进行权利定价的一种形式，其收益主要是指难以度量的非货币收益，包括在职消费、满足感以及荣誉感等。在市场经济中，职业声誉也是职业企业家注重的目标。这是因为企业家人力资本隐藏性和难以度量性使其价值只能间接表示，在长期的企业经营中形成的企业家声誉，是企业家人力资本价值的度量尺度。声誉机制的作用机理在于没有一定的职业声誉会导致其职业生涯的结束，从而使企业家人力资本贬值甚至收益完全丧失，而良好的职业声誉则作为企业家人力资本的一个重要尺度，增加了其在企业家市场上讨价还价的能力，从而激励企业家重视自己的声誉，积极工作，并自觉约束机会主义行为。 五、建立完善的激励机制，激发经营者的活力 经营者追求的目标无非是两个方面：一是经济上的利益，二是事业上的成功。我们激励经营者也要从这两个方面着手。 1、完善分配制度，强化经济激励 完善分配制度的核心是把经营者的收入与经营成果紧密地结合起来，只有这样，才能迫使经营者全力以赴地投入到企业的生产经营中。企业的情况各不相同，相对应的激励方式也应该有所不同。笔者认为，以下两种激励方式是可供企业进行选择的。 （1）年薪加期股。对于上市公司来讲，这是一个比较完善的激励方式，因为它既包括了短期激励，又包括了长期激励，从而解决了经营者的行为短期化问题，把经营者与企业的利益绑得更紧、更长远。年薪一般由基础年薪和效益年薪组成，基础年薪主要是保证经营者的基本生活需要，要根据企业的经济效益、生产经营规模及本企业职工的平均收入水平来确定。只要企业运转正常，经营者就可拿到基础年薪。效益年薪主要由年度的经营绩效来决定，与当年的经济效益挂钩。可见，经营者能拿到多少年薪主要取决于企业的现期绩效，这就有可能导致经营者的短期行为。为了解决这个问题，我们可以把年薪与期股结合起来，实行“年薪+期股”的激励方式。期股就是股票期股，让国企经营者通过多种方式购买相当数量的期股，可以使经营者关心股票将来的增值，从而使他们更加关心公司的长远利益。目前，在上海、武汉已经开始了这方面的探索。 （2）利润分成制。让经营者持股当然可以激励他们，但也并不是只有持股才能激励他们。与持股激励相对应，还有另一种激励方式，那就是非持股激励，比较典型的就是利润分成制。这是对各类企业都适用的一种激励方式。利润分成制又包括税前分享和税后分享两种情况。税前分享主要指经营者的在职消费，这些费用被打入经营成本。例如，在英国、德国和日本，90%以上的经理使用公司专车；日本公司经理的待遇包括每年一定美元的俱乐部会员费和一定美元的各类可报销费用。我国的国企经营者事实上也有在职消费，只不过不够规范而已。税后分享是指在红利中提取一定的比例奖励给经营者，这就把经营者的收入与股东的利益紧密联系在一起，从而大大降低了经营者损害股东利益的可能性。 2、给予完整的经营权，强化自主权激励 企业经营者除了追求经济利益之外，还要有精神上的追求，那就是渴望事业的成功和自我价值的实现。目前，许多国企经营者感到，他们还没有得到完整的经营自主权，在许多方面还受制于政府有关部门，因而无法大展鸿图，实现自己的理想。这也是一部分国企经营者缺乏积极性的重要原因。因此，我们必须进一步深化政府机构改革和国有资产管理体制改革，切实做到政企分开，把企业应得的生产经营自主权完全交给企业。这样，就能大大地激发经营者的工作热情，使他们大胆地投入到生产经营活动中去。 【参考文献】 [1] 高程德：公司组织与管理（第二版）[M].北京大学出版社，2008. [2] 李维安等：公司治理[M].南开大学出版社，2006. [3] 张晓霞：完善法人治理结构健全现代企业制度[J].河北学刊，2006（3）. [4] 宁金成：公司治理结构――控制经营者理论与制度研究[M].北京法律出版社，2007. [5] 张卓元：国企改革建言[M].广东经济出版社，2000. [6] 何浚：上市公司治理结构的实证分析[J].经济研究，1998（5）. [7] 李剑铭：公司化改造以来我国企业治理结构的实证分析[J].改革，1999（4）. [8] 聂德宗：公司法人治理结构的立法模式及发展趋势[J].法学评论，2000（6）. [9] 今井贤一著，陈晋等译：现代日本企业制度[M].经济科学出版社，1995. [10] 崔勤之：对我国公司治理结构的法理分析[J].法制与社会发展，1999（2）. [11] 王玮：公司法人治理结构的建立与完善[J].河北法学，2004（8）. （责任编辑：胡婉君）