制造型企业现场管理中的产品质量研究
第1章 绪论
1.1研究的背景
随着市场竞争越演越剧烈，顾客对产品的要求也随着生活水平的提高而越来越挑剔和苛刻，提高产品质量水平已成为制造型企业共同关注的重要课题。 企业就是以盈利为目的的进行经营, 而对于制造型企业要想在社会上立足不败之地, 那么首先要有能吸引顾客的产品。顾客对产品满意度越高, 那么性价比也就越好。而其中影响顾客满意度的因素很关键的就是产品质量。一个企业生产的产品最基本的保障就是质量问题, 若质量不过关。那么企业不可能有立足之地, 所以所有产品的根源就是质量要好。物美价廉的商品对于顾客来说，是他们所期望的, 如何做到物美价廉呢? 那么需要对产品进行现场管理, 通过现场管理降低制造成本, 提高产品质量, 提高工作效率从而生产出物美价廉的物品。质量的竞争是企业长远性和根本性的竞争。而所有的产品都是销售给顾客，顾客的满意度是最重要的，优质的产品能提高顾客的满意度从而给企业带来效益和更长久的发展；相反劣质的产品不仅得不到顾客的青睐，而且会影响公司的信誉度，最终企业必将走向灭亡。美国著名的质量管理专家朱兰曾形象地把“质量”比拟为人们在现代社会上赖以生存的大堤[1], 就像生活在江河堤坝, 堤坝质量不过关，人们如何安心的从堤坝上渡过去呢？要使企业能长远发展, 就必须紧紧抓住质量问题。而产品是从原材料加工而成, 那么做好生产过程中的质量控制工作非常重要。
1.2研究目的及意义
1.2.1 研究的目的
在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临的压力巨大，以质量谋求生存、以顾客满意度为导向的经营理念贯彻人心，这是制造型企业必须奉行的策略和经营的方针。宏观上说质量反映了一个国家的综合实力，是企业和产业核心竞争力的体现，质量是增强综合国力的重要途径；微观上来看，质量是人类生活以及社会稳定性的保障，是企业生存和发展的根本，是企业开拓市场的基石。产品质量过硬，价格合理，在顾客的消费正常范围内，这样在市场上更容易占据更大的份额，能够为企业带来长期的经济效益，在生产现场进行质量控制，更好的降低损失，从而降低成本，产品在市场流通时适当降低价格更容易赢得顾客青睐。
1.2.2 研究的意义
产品的品质是制造型企业赖以生存的基础, 提高产品质量是企业需要研究的重要课题。
第一、不断完善质量体系
质量的改进是永无止境的，绝非一日就能完成，需要在长期的生产过程中不断的摸索经验与总结。改进质量形成的过程中各个环节的工作, 比如细致到每个工作岗位, 每个员工, 提高员工的操作水平，岗位的合理分配等，在生产过程中不断的提高产品的品质, 才能提高顾客的满意度，质量的重要性是制造型企业的根本保证。随着人们的生活水平越来越高，对于使用的产品质量要求不仅仅局限于使用，而是不断的追求质量的优越和外观的视觉美感，因此质量的要求更高。另外，虽然很多企业都在进行ISO9000质量体系认证等，但是并没有使企业的产品市场占有率的幅度提高[4]。所以 ,针对问题点对现有的质量管理体系进行研究和
分析, 通过不同的角度找出问题的原因, 提出优化解决的方案, 改进现场质量管理系统, 从而形成一个完善的质量管理系统和生产管理系统，推进产品质量的改进。 第二、持续改进，保证产品更高端新进
在社会经济高度发达的背景下，品质就是企业经济效率不断增长的基础，市场竞争这只无形的手推动着企业的进步，优胜劣汰的循环规律使企业对自己的产品不断的改进，技术也应该不断地加速更新，产品质量的要求也会相应的提高，因此质量管理系统不能一直沿用老的，系统也需要更新，当系统不断的更新并有效的落实到生产现场，企业只有抢占先机才能增强自己的竞争优势。因此质量管理系统的不断改进, 能够使企业更好的占领市场。
图1.2 顾客满意度与质量的关系图
企业的生产运作和经营战略都是围绕顾客满意度为质量标准来展开的，当顾客所买的产品的质量超出了他的期望值，那么他感受到的价值就提升了，自然而然顾客的满意度也就提高了，他的忠诚度也就相对的提升了。在公司推行质量管理理念，通过质量管理从而进行现场更好的管理。所以，质量管理己经成为制造型企业内部管理的核心，建立一个完善的质量管理系统能够保证现场管理和质量管理的实施。
1.3研究的内容及方法
1.3.1研究的内容
本论文的研究内容包括以下几个方面：
1. 公司质量管理现状剖析
该部分对公司进行简要的介绍后，再详细说明公司质量管理体系的发展过程、组织体系和现行质量管理的方法。
2. 公司产品在生产过程中存在的产品质量问题及原因分析
在对现状分析的过程中，发现了公司生产过程中存在的首件检验不合格的比例还是很大的，占了百分之八，这还紧紧是检查基本合格的保证下的概率。要想达到百分百的合格那比例会更大。在生产制造的过程中要注意的问题特别多。下文会结合美的冰箱事业部现场管理中质量研究进行剖析。
3. 怎么优化现场管理
4. 怎样通过现场管理改善产品质量
5. 产品质量管理与现场管理相辅相成，产品质量管理依赖于现场管理，而现场管理又牵制于质量管理，两者有互相促进的作用。
1.3.2研究的方法
研究的方法，通过现场5S 管理、PDCA 循环这些理论知识理念对生产过程进行分析，从质量管理体系以及质量问题进行比较系统的探讨。通过对员工进行
培训增强他们的素质，加强他们的质量意识，管理者在现场管理方面也通过各种科学的方法去管理产品制造的过程。通过实例研究法，进行资料收集与分析，并对质量问题进行研究并提出改善，从而切实的提高了公司的质量管理。
第2章 现场管理中产品质量研究的方法
2.1 5S管理方法
2.1.1 5S的背景
5S 起源于日本，是日本独创的管理方法，是对现场的人员、设备、方法、材料进行有效的分析研究的一种方法。在生产现场运用5S 管理方法，日本企业在现场执行各种质量的管理方法，在二战之后，产品的质量得到了迅速的提高，这为日本奠定了经济实力超强的地位[5]。在丰田公司的推行之下，5S 管理带来的现场改善、效率提高、成本的降低、企业形象的塑造等等的巨大作用得到了业界的认同和赞赏，从而5S 管理方法在工厂中掀起了一阵热潮。5S 管理的应用不仅仅体现在制造型企业，同时在服务业也有所运用。
2.1.2 5S的含义
5S 管理方法分别是 “整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、 “素养”的简称[8]。
表2-1 5S 管理方法汇总表
整理、整顿、清扫、清洁、素养是一个有机的整体，前三者是现场日常工作中5S 的具体内容，而清洁是对前面工作的制度化、规范化，保持工作现场的整洁干净，使整理、整顿、清扫的工作能够持续的开展；素养是要求所有员工一起共同养成的5S 工作习惯，员工要有自律意识，这样才能更好的开展5S 的活动。进而使生产现场的保持干净，给员工自己也创造一个舒适的环境，最终提高工作效率和产品质量。
2.2 PDCA循环法
2.1.1 PDCA循环法的产生
PDCA 循环法最早是由休哈特博士提出来的，后来是由戴明博士在日本工作中推广应用，因此这个方法也被称为戴明环，PDCA 是一个持续改进与不断的学习反复进行循环的过程[6]。ISO9000质量管理体系标准已经将戴明环纳入到标准
里，这一方法的运用使质量改进工作都将遵循其开展活动。
2.1.2 PDCA循环方法
根据全面质量管理中的戴明循环建立一个质量体系[9]，下图对此进行了简单描述。质量管理体系规划可分为以下四个阶段:
1．P (Plan ) —— 计划，计划阶段主要是结合企业的具体实际情况并根据企业的质量战略来制定本企业的质量规划。
2．D (Do ) ——实施，该阶段的具体工作是将P 阶段的计划具体落实到生产现场。
3．C (Check ) ——检查，对上一阶段所实施的问题进行具体的分析，检查实施的效果并分析企业的产品质量动态、厂商质量保证问题、质量成本管理等。
4．A (Action ) ——持续改进的过程，通过现场管理不断完善，不断的积累经验，从生产现场来持续改进。
质量方针、目标
组织结构设计
质量活动分析等
生产过程中实施
过程质量监督与控制
产品质量信息收集
评价的作用及工具
评价的流程
产品质量分析等
提供改进方法、工具培训
持续改进规定持续改进方法、目标
改进效果确认等质量规划实施过程评价与控制
图2.2 质量管理体系规划过程图
2.2.3 PDCA的优点
PDCA 循环是一种大环带小环，将企业的各个部门、小组有机的构成一个运转的体系，另外戴明循环不是在一个水平上进行循环，每一次的循环都是对问题点的解决，并能取得一定的成果，到下一次循环时就会有新的目标和内容。PDCA 循环过程就是如何发现问题并解除问题的过程，使用于各种日常管理同时也适应于项目的管理、个体管理、团队管理。通过PDCA 循环能够持续的改进产品质量，将科学的管理方法进行综合应用，最终不断的提升企业的管理能力和质量体系的不断完善。
2.3 PDCA循环法和5S 的关系
现场5S 管理的优良与否可影响PDCA 工作的开展，产品质量管理与现场管理相辅相成，产品质量管理依赖于现场管理，而现场管理又牵制于质量管理，两者有互相促进的作用。
第3章 美的现场质量管理的分析
3.1公司概况
美的冰箱事业部是美的集团旗下的以研发、制造、销售冰箱及相关的冷冻产品的一家家电企业，是中国冰箱行业规模较庞大的生产基地和出口基地。美的冰箱事业部分别在广州、安徽合肥、广东都有制造基地，总的占地面积为27万平方米，其中合肥的工厂占地面积就达到了23万平方米，合肥工厂员工总数达到3000多人。
美的冰箱事业部现在生产三大知名品牌的产品，分别是“美的”、“荣事达”、“华凌”，美的和荣事达都是中国的驰名商标，在中国乃至世界的知名度都是极大的。其主要生产冷柜、酒柜、冰箱等，所有的产品都通过了国家的质量认证，通过了IS9001和ISO4001环境管理体系的认证。美的的口号是“原来生活可以更美的”，冰箱作为公司的重点项目，这将是集团的未来长期关注的支撑点，通过的不断的创新，不断的扩展市场，使美的的产品销往不同的国家。在2010年销售收入就突破了100亿元。产品有内销和外销，外销的国家有英国、日本、意大利、斐济、阿根廷等，美的的产品在不断的走向全国各地。
3.2 美的质量管理取得的成果
美的按照宗师阿曼德的管理系统已建立起了一个的质量管理体系，建立了自己独立的ERP 管理系统，美的集团对产品的质量不断的关注，每一个制成体系相对比较健全，这也为它曾多次获得国家、省级优秀的成果奖奠定了基础。
把顾客的价值观与成本直接联系起来是现代管理技术应用的关键。从产品设计、市场营销一直到公司经营、产品分销在提升质量的同时提升整个公司的经营水准[5]。从设计和市场的角度多方面的考虑，降低成本提高产品的质量和独特性去满足顾客的满意度，从而赢得市场的青睐。
美的在生产过程中运用科学的方法去控制生产的过程，采用品质功能展开技术，FMEA （失效模式及影响分析）、MSA （测量系统分析）等高端技术分别对研发过程进行研究和分析，科学的运用质量改进的工具去提高质量管理的水平，运用性能测试的设备去检测性能提高测试的精确度，从而更好的保证产品质量检验的可靠性。
3.3 生产线现状分析
3.3.1生产线分析
美的冰箱事业部经开工厂一共有7条生产线，分布在三个装配厂房，产品主要以外销贴牌产品以及美的高端品牌凡帝罗冰箱为主，同时也会生产部分产品作为内销。5号线主要生产对开门法式系列，如330、542、590、570系列冰箱。现该线装配线有员工229人，每天白班产量有900台左右, 而法式冰箱590和542系列的在试营运阶段，每天产量不足100台，其产量可谓太低，因为质量需要严格控制。经过三个多月的现场实习，对现场的情况有了比较清晰的了解。
由于该厂是收购华凌冰箱的老厂，沿用老生产线进行生产，故该厂设备以及布局较为老旧，导致现今的流水线生产无法与目前厂区的条件相适应，虽然经过多年的改建，但是依旧有许多问题存在。
4567线体主要分为楼下与楼上两大模块。楼下主要为预装、发泡、总装前装门体六部分。楼上主要为商检、集存线和成品中的打包。楼上楼下由升降机连接，物料及成品的运送主要通过货运电梯完成。
3.3.2工艺流程分析
该条产线的生产工艺流程主要分为预装、发泡、集存总装、商检、成品、门体以及小部件组装七部分组成。其中门体及小部件组装为准备线，将这两部分单独出来两个区域可缩短装配线的长度，提高产量。
本文研究内容主要为前五部分组成的整条装配线，首先先由预装部分拼装好箱体进入发泡线进行发泡，之后进入总装线。
总体的工艺流程图如下图3.1、3.2、3.3、3.4、3.5、3.6所示。
图3.1预装工艺流程图
图3.2发泡工艺流程图
图3.3集存工艺流程图
图3.4前装工艺流程图
图3.5商检工艺流程图
图3.6成品工艺流程图
3.4产品质量存在的问题
3.4.1 现场5S 管理不足 就研究的5#经营体生产现场较为混乱，现场管理水平较低，5S 推行工作不到位，现场工装物料摆放随意，不同型号冰箱的物料无标识，只是简单的规定某一区域放置什么物料，工装盒也无物料标识，导致员工物料混放、错放。工装车无防护措施，门体、钣金等运输途中会容易导致碰伤、掉漆、凹瘪等不良现象。而且员工工作积极性不高，质量意识不强，分工不均，造成现场经常出现有人等待、有人掉线的状况，动作、等待、不良品等浪费严重。员工对质量意识不强，将物料随意摆放，不利于拿取，甚至有员工直接将物料放置在地上，比如箱胆、侧板等体积庞大的物体他们没有严格按照要求放置在规定区域。在现场5S 管理不完善，在运输过程中和操作时导致质量问题层出不穷。
3.4.2产品返修率较高
在工艺生产过程中，预装过程总是没有质量问题的汇总，在发泡检、商检、成品检会出现大量的质量问题。发泡检不良品率为25
%，商检不良品率为23%，成品检不良品率为26%，每天对这些不良品进行修复，而且这些问题点并没有减少，长期出现，比如划伤、掉漆、线束磨损等。在生产过程中发现的零部件或半成品不合格时，零部件大部门都是直接丢到不合格品箱体内，没有专门的质管人员或工艺人员进行不合格类型的鉴别，而员工认为情况轻微的就直接放在流水线旁，也无其它标记，过段时间可能又会流到下一道工序，这样也导致了产品返修率的提高。
3.5现场质量管理体系不完善
美的集团从开创到现在不断的完善形成了较完整的管理制度。美的冰箱事业部是最近几年才创办的，拥有严格的管理体系，各个部门分工明确，但是也存在一些不足。
工厂质量管理体系没有专门的从现场监督考虑，而且整个质量管理体系不够完善，没有形成现场全局化的现场质量管理制度体系。现场质量管理制度存在很大的概念模糊性。员工操作存在一定的随意性，现场管理制度很难真正的落实。美的冰箱事业部依据ISO9000建立的质量体系较浅层，质量体系中PDCA 过程
规划的思想不清晰，存在一定的局限性，作业指导书没有更新，质量检查标准也没有根据不同线体改善，各个部门对质量管理体系不够重视，对系统的改进方法和过程没有很好的方向性。工厂在质量活动展开的过程中没有完全按照标准去实施执行。
3.6员工质量意识薄弱
员工质量意识薄弱，没有自互检意识，文化素质不高，对于薪资存在分歧意见。
图3.7 员工质量意识薄弱原因分析
第一、员工流动量过大。由于工作时间长，有时候旺季每天工作超过12小时，员工身体承受能力有限，不能保证月休息4天，和招聘进来时承诺有差异。这样导致员工心理落差很大，而且加班后工资也不太高，致使员工流动性很大。
第二、质量知识的培训不够。正因为员工流动性大，导致新招进来的员工因为岗位人员所需就一天公司介绍，及安全宣告，没有进行质量意识的疏导，更没有进行严格的质量知识培训和相关岗位技能的培训，直接是老员工带领新员工操作，虽然产品的分解工序操作过程不难，劳动量也不大，重复相同的工作，但是技巧性的东西和灵活性方法无法传授，所以每次新员工操作时问题层出不穷，一方面新员工作业速度生疏跟不上流水线的速度，为了达成量因而忽略了质，另一方面，老员工很难将所有的质量注意细节告知新员工。因而员工在操作过程中也就忽视了质量意识养成的问题。
第三、考核制度不透明和不规范。员工并不知晓公司怎么进行考核他们的工作绩效，有时候相同的岗位实发工资却相差几百，也许是迟到早退，或产品出现质量问题而被处罚，但是也有工资少发的情况，这样导致员工不满情绪增长，这也是员工流动性大的原因之一。对于质量问题而受到处罚这种考核制度不能解决根本性的问题，反而适得其反，降低了员工的工作积极性。考核方式员工也并不知情，虽然公司有一个查工资的软件，但是对于一线员工来说，他们文化程度不高，不知道如何通过软件查工资的明细，而且也没有人告知他们。
第4章 美的现场质量管理的改进
4.1 5S的现场应用及推行
4.1.1 5S的现场应用
5S 在美的冰箱事业部生产现场的运用，整理是对工作现场的物品进行分类放置，将有用的和与工作无关的物品区分开，并把与工作无关的物品清除保证工作环境的整洁美观，也提高了工作效率。整顿是对工作现场进行合理的规划，保持通道畅通，根据物料对工作的重要性以及使用频率高的进行分类别定置摆放整齐，并加以正确醒目的标识，方便员工拿取使用，尽可能的降低拿取寻找物料的时间，对于不良的物料粘贴不良标识并放置在不良品标识区；随时保持个岗位的干净整洁，一个干净的环境让人心情愉悦，可以增强人的工作积极性，相反一个像垃圾场的环境会给人一种惰性。要对现场进行清扫，因而每个员工都要保证岗位的干净整洁，对于冰箱而言，这是盛放食物的，箱体内部必须干净无杂质，同时不得有凹瘪、划伤、破损等不良现象，岗位的干净整洁能在很大程度上保证物料不会被损坏、扛凹、划伤等。要求员工必须穿工作服，不准穿短裤，厂服纽扣必须全部扣上，女生不得披发散发。行为要规范，举止得体，遵守纪律等，刚开始实施，员工多少会不理解，且有抵触的情绪，要潜移默化，慢慢植入这种思想，久而久之员工的素养就会得到提升。
现场5S 不是片面的对卫生进行打扫，而是将工作现场保持干净，从而保证高效、质优。美的如何将5S 更深入的推广到每一个员工呢？
4.1.2 5S的推行
（1）制定适应美的的5S 指导性文件，与美的内部的管理制度相对应，通过书面的文字，员工才能根据指导文件进行如何作业。
（2）对员工开展5S 基本知识的培训工作，大力宣传5S 管理，潜移默化的提升员工的5S 意识。
（3）5S 要全面落实。从领导做起，作为一个领导就要有先锋模范的作用，员工看到一个领导在视察现场期间能随手将地上的垃圾捡起，并对员工相视一笑，慢慢的员工会觉得不好意思，下次他就会主动的保持现场的干净整洁。
（4）监督检查。班组长要对员工进行监督，使5S 在员工的心里打下烙印，自然而然的养成个人好的工作习惯，当然这个过程是比较漫长的。这个可以结合产品质量审核活动一起展开，进行奖惩制度的推进慢慢的将5S 思想植入到员工的心里。
5S 的实施使工作现场的工作效率提升很多，而且质量也相应的得到了提升，更方便了工艺人员在现场对质量问题进行分析研究，对于员工的素质方面还需要不断的培训加强。
4.2产品质量控制制度
4.2.1培养质量意识
(1)自检意识。让员工形成自检意识，每个员工做好自己的工作，对自己作
业操作完先进行自我检验，自己认为合格后才可以流到下一道工序，如果发现不合格应做好不合格标识放置在不良品区域，并做好不良品台账记录。
(2)互检意识。员工在作业之前，对从上道工序流过来的产品进行检验，认
为合格后才可以进行工作，如果检验出有质量问题要及时反馈并记录，若连续发现好几台冰箱都有相同问题要立即通知班长并停线处理，并通知质检人员和工艺人员到现场分析原因并解决问题。
(3)专检意识。制造型企业都会设有品质工程部门，流水线生产过程中每个区域都有专职检验员，美的冰箱事业部在生产过程中，从进货、门体预装、箱体预装、发泡、总装成品等都有专检人员，这些人员要有强烈的质量控制意识。
4.2.2 产品质量控制
（1）首检控制。每天产品上线之前，在所有生产的物料核实后，工装设备是否齐全，机械设备是否能正常运转，检验合格后生产首件产品，并对首件产品进行检查，此过程员工操作要有自检、互检的动作，专检人员要进行专检，确认合格后再上线批量生产。
（2）巡检控制。对新员工、关键岗位、核心工程、设备进行重点稽查。查看日常生产过程中容易出现的质量问题点管控情况，以及市场反馈的失败案例每天更新的作业内容要进行查看是否落实到生产现场。
（3）终检控制。对于生产的最终产品要重点控制，最后的质量专检人员要百分百的精神投入到检验之中，保持决不让一台不合格产品流入到市场的意识进行质检。只要在之前生产过程中做到了自检、互检、专检，那么在终检时下线返修和报废率极低接近零，那是六西格玛管理所追求的。
4.3质量管理体系实施过程改进
4.3.1 PDCA的实施
现在美的经开区工厂要想在质量方面取得更大的提高，需要对每一个阶段进行有效的控制。公司具体方案如表4-1所示：
表4-1 PDCA 具体实施过程
通过PDCA 循环方法，对冰箱的质量进行严格控制，把质量目标深入到生
产现场当中，严格按照体系的的规定，进行现场全程监督控制，在现场管理的基础上进行质量控制，记录生产过程的不良问题因素，进行台账分析，提出质量改进计划方案，并实验通过验证，验证通过后落实到生产现场，并做整改台账。方便以后问题点排查和借鉴所需。遇到问题通过5W1H 的方法进行分析，找出问题的根因，对工序可以进行重排、合并、简化、消除，最终目的都是为了实现现场管理中的质量改善，降低不合格率，达到零缺陷。
效果分析，IE 团队通过ECRS 方法对现场布局进行改进，将不合理的工序
进行了改进，对不必要的工序进行了消除，囊括了物料摆放，工装架的制作，工装架的防护，一些喷涂物料不得磕伤、碰上，这都容易导致物料掉漆、凹瘪等不良现象，通过5W1H 的方法，对员工操作的问题进行分析，节省他们转身拿取物料的时间，方便员工操作，更多的时间进行物料装配之前的自检，以及对上一道工序进行互检，决不让不良的冰箱流到终检，及时的发现问题不仅能节省成本，同时节省人力、物力。
4.3.2 质量管理体系的完善
（1）建立完善的管理体系，对现场工作的管理制度进行细致化，依据现场不同的工作岗位分析，对每日员工反馈的问题班组长整理做好台账，同时自己的问题点也要输出，反馈到信息收集责任人，她再通过汇总工厂的问题并录入系统，并通过标准判定问题的严重等级，通过曲线图反映出来，整理清楚再发给每个部门的责任人。
（2）对每天工艺人员对质量问题每两小时现场分析会议台账进行整理，并与品质部门整理的问题点台账对应整理并输出。
（3）结合质量管理体系进行分析并问题输出，通过完整的质量管理体系对现场问题进行分析和研究，更能精确的找出问题所在，并进行改进。
质量管理体系建立和完善的工作流程图如下所示：
图4.3 质量管理体系建立和完善的工作过程
4.4 开展现场管理培训工作
4.4.1 培训策划
企业现场管理的优化首先应该从培养现场管理的思想意识上开始：
1. 要提高企业的高层、中层和基层的管理者对生产现场管理系统的认识，增
强他们管理的能力，因此要对他们进行培训；
2. 是对生产现场员工的培训，对于每天出现的问题点找到对应工作操作责任
人，加强他的工作操作意识和责任意识，提高他们的素质；
一个工厂的现场管理情况与领导的重视程度有极大的关系。因此，领导重
视员工的基层培训工作，并进行多次教育与指导员工，进行有效性和针对性的培训, 提高员工处理突发事故的应变能力及解决实际问题的能力。将员工的培训、绩效考核、员工奖惩等有机结合。除此之外，鼓励员工自主改善的意识，因为员工对于工作如何操作更舒适最有发言权，但是不可以直接实施，可以向领导反映，让研发人员测试有没有性能危害等，对工序进行合理的合并重排、简化等使员工操作更方便并加强他们的自互检意识。
4.4.2 培训安排
首先对员工进行基础的培训，对各个段的员工进行培训，另外对管理者也同样需要安排培训课程，美的对于管理者培训会外聘一些专业的培训老师进行课程开展，比如精益生产导师开讲，吸塑课程的延伸等等，注重管理者的管理能力和理论知识的提升。对于管理者的培训需要联系外聘导师因而课程在这就不一一赘述了，对员工的培训安排可以有课时的安排。
具体的培训安排如表4.5：
表4-1 培训安排表
4.4.3 培训考核
培训完成后，各个车间的责任人经过根据不同岗位进行不同时间的考核和测
评，考核方式通过两个方面，理论和实操两个部分进行考核，满分100分，理论占30%的比分，实操占70%的比分，最后成绩是两者之和，其中90——100分优秀，给予300元奖励；80——90分为良好，给予200元奖励，并在全公司加以表扬；70——80分为中等，要加强学习，对薄弱环节适时加强培训；60——70分为及格，要求加强学习和培训，再次考核无进步者进行一定的处罚；60分以下为不及格，对这样的员工要加强管理和培训，或者通过调换岗位并培训，如果态度恶劣者或三次调换岗位后仍然考核成绩在60分一下，进行一定处罚，情节严重者，可根据公司规定，进行劝辞。同时公司每年会评比优秀员工，他们可以带着亲人参加公司组织的旅游，不参加旅游的一定金额的补贴。增加员工的工作积极性和生活乐趣。
考核内容如下：
（1）通过问卷调查的方式，咨询班组长、其他员工了解员工的平时表现情况；
（2）根据工作台账记录，通过查看工作台账，统计员工有无违反规章制度，以及作业状况；
（3）根据系统里的质量问题点台账记录，统计数据并分析质量问题程度，再折合成百分比统计问题情况；
（4）工作表现情况，在工作过程中对工作现场或工作状态有无建设性的意见及意见的价值性评价考核；
4.4.4 工资考核制度透明化
公司要考虑到员工普遍是文化程度不高的，所以在入职参加理论培训时，应该告知他们在工作满45天后如何下载公司专用软件，注册账号查询工资明细，在公司各个宣传栏员工粘贴下载该软件的途径、如何注册等相关的流程，员工以为加班没有工资，缺勤、迟到扣除的工资并没有考虑到，当工资比相同岗位员工的工资低时，他们的情绪就会有很大的波动，导致作业时会不积极从而导致质量出现问题。通过培训提高员工的素质，理智的处理自己在工作中的不满情绪，知道如何保障自己的利益。在工资出现问题时，找到管理部负责考勤的负责人，并拿出班组长的证明自己出勤的时间相对比。如果因为自己的请假、迟到、缺勤等问题而工资比其他人少看到工资明细就一目了然了。
4.5 改进前后比对
表4.5 改进前后比对
结论与展望
美的通过不断的积累和总结经验把自己的产品推向世界。根据客户订单有英国法国、俄罗斯、日本等，而且每个客户的要求也不一样，根据不同订单要求作出差异化，通过协调后落实到工作现场，在每个组装段都有质检员进行检验，进行零缺陷管理，同时现场进行5S 管理，整理、整顿、清扫、清洁、素养。做到现场精细化生产。通过重视现场管理及产品质量的控制，工作现场物料摆放整齐有序，拿取方便，而且有规定的人行通道不同生产线的人员不可随意窜岗，保证人员的有效管理及安全的控制。在生产过程中，现场会有班长、工艺人员、品质主管、巡检等多人在现场勘察。一方面可以通过查看改善现场人员工作分配情况，另一方面可以通过现场管理，结合ECRS 理论知识是否可以将一些动作进行合并重排简化等。运用PDCA 循环对问题进行计划、执行、检查、控制，周而复始的进行改善在原有的质量管理体系中建立了较完善的质量体系。总而言之，通过现场管理进行质量研究，在每一个分装配过程中尽可能的将问题细致化，从而消除突发问题。当然改进的前提是全员的积极配合，通过全面的质量教育和培训工作的展开，质量管理系统才慢慢的实施到工厂中，现场管理和质量管理有效结合，在现场管理中更好的进行质量研究，从而使公司更好更快的发展。
这几个月公司的改善是大家有目共睹的，产品返修率大大的降低，在生产过程中不断的优化现场管理，根据工厂的缺陷进行针对性的改善，虽然员工的素质不高，在培训过程中有时引发员工的不满情绪以及不理解，对于员工流动性大的问题还要继续改善，内部很多员工的不满情绪容易感染新员工，这是一个不好的现象，企业在未来的道路上仍然存在其他的很多的问题，但是改进是循序渐进的。通过不断的培训来提高员工的素质，提高他们的责任意识与质量意识，从而在现场中提高管理能力和产品质量的提高。另外通过优胜劣汰的方法招聘素质较高的员工，并对其进行公司文化介绍，让员工融入到公司这个集体中，感染他们以公司的荣辱为己任，这样员工才会积极的工作。另外质量体系的完善也不是一两次就能完成，它也是在生产过程中不断的去完善，在生产中学会进步。同时对于供应商也要加强不断的完善自己的质量管理体系，通过现场管理不断的使质量体系能有效的贯穿于公司的整个生产运作过程，来改善公司的质量管理现状。相信在未来的发展中企业会不断的进步与发展，将结合企业文化将有效方法更好的落实到现场，在现场管理中不断的改进产品质量，最终赢得顾客的青睐。
制造型企业现场管理中的产品质量研究
第1章 绪论
1.1研究的背景
随着市场竞争越演越剧烈，顾客对产品的要求也随着生活水平的提高而越来越挑剔和苛刻，提高产品质量水平已成为制造型企业共同关注的重要课题。 企业就是以盈利为目的的进行经营, 而对于制造型企业要想在社会上立足不败之地, 那么首先要有能吸引顾客的产品。顾客对产品满意度越高, 那么性价比也就越好。而其中影响顾客满意度的因素很关键的就是产品质量。一个企业生产的产品最基本的保障就是质量问题, 若质量不过关。那么企业不可能有立足之地, 所以所有产品的根源就是质量要好。物美价廉的商品对于顾客来说，是他们所期望的, 如何做到物美价廉呢? 那么需要对产品进行现场管理, 通过现场管理降低制造成本, 提高产品质量, 提高工作效率从而生产出物美价廉的物品。质量的竞争是企业长远性和根本性的竞争。而所有的产品都是销售给顾客，顾客的满意度是最重要的，优质的产品能提高顾客的满意度从而给企业带来效益和更长久的发展；相反劣质的产品不仅得不到顾客的青睐，而且会影响公司的信誉度，最终企业必将走向灭亡。美国著名的质量管理专家朱兰曾形象地把“质量”比拟为人们在现代社会上赖以生存的大堤[1], 就像生活在江河堤坝, 堤坝质量不过关，人们如何安心的从堤坝上渡过去呢？要使企业能长远发展, 就必须紧紧抓住质量问题。而产品是从原材料加工而成, 那么做好生产过程中的质量控制工作非常重要。
1.2研究目的及意义
1.2.1 研究的目的
在市场竞争日趋激烈的今天，企业面临的压力巨大，以质量谋求生存、以顾客满意度为导向的经营理念贯彻人心，这是制造型企业必须奉行的策略和经营的方针。宏观上说质量反映了一个国家的综合实力，是企业和产业核心竞争力的体现，质量是增强综合国力的重要途径；微观上来看，质量是人类生活以及社会稳定性的保障，是企业生存和发展的根本，是企业开拓市场的基石。产品质量过硬，价格合理，在顾客的消费正常范围内，这样在市场上更容易占据更大的份额，能够为企业带来长期的经济效益，在生产现场进行质量控制，更好的降低损失，从而降低成本，产品在市场流通时适当降低价格更容易赢得顾客青睐。
1.2.2 研究的意义
产品的品质是制造型企业赖以生存的基础, 提高产品质量是企业需要研究的重要课题。
第一、不断完善质量体系
质量的改进是永无止境的，绝非一日就能完成，需要在长期的生产过程中不断的摸索经验与总结。改进质量形成的过程中各个环节的工作, 比如细致到每个工作岗位, 每个员工, 提高员工的操作水平，岗位的合理分配等，在生产过程中不断的提高产品的品质, 才能提高顾客的满意度，质量的重要性是制造型企业的根本保证。随着人们的生活水平越来越高，对于使用的产品质量要求不仅仅局限于使用，而是不断的追求质量的优越和外观的视觉美感，因此质量的要求更高。另外，虽然很多企业都在进行ISO9000质量体系认证等，但是并没有使企业的产品市场占有率的幅度提高[4]。所以 ,针对问题点对现有的质量管理体系进行研究和
分析, 通过不同的角度找出问题的原因, 提出优化解决的方案, 改进现场质量管理系统, 从而形成一个完善的质量管理系统和生产管理系统，推进产品质量的改进。 第二、持续改进，保证产品更高端新进
在社会经济高度发达的背景下，品质就是企业经济效率不断增长的基础，市场竞争这只无形的手推动着企业的进步，优胜劣汰的循环规律使企业对自己的产品不断的改进，技术也应该不断地加速更新，产品质量的要求也会相应的提高，因此质量管理系统不能一直沿用老的，系统也需要更新，当系统不断的更新并有效的落实到生产现场，企业只有抢占先机才能增强自己的竞争优势。因此质量管理系统的不断改进, 能够使企业更好的占领市场。
图1.2 顾客满意度与质量的关系图
企业的生产运作和经营战略都是围绕顾客满意度为质量标准来展开的，当顾客所买的产品的质量超出了他的期望值，那么他感受到的价值就提升了，自然而然顾客的满意度也就提高了，他的忠诚度也就相对的提升了。在公司推行质量管理理念，通过质量管理从而进行现场更好的管理。所以，质量管理己经成为制造型企业内部管理的核心，建立一个完善的质量管理系统能够保证现场管理和质量管理的实施。
1.3研究的内容及方法
1.3.1研究的内容
本论文的研究内容包括以下几个方面：
1. 公司质量管理现状剖析
该部分对公司进行简要的介绍后，再详细说明公司质量管理体系的发展过程、组织体系和现行质量管理的方法。
2. 公司产品在生产过程中存在的产品质量问题及原因分析
在对现状分析的过程中，发现了公司生产过程中存在的首件检验不合格的比例还是很大的，占了百分之八，这还紧紧是检查基本合格的保证下的概率。要想达到百分百的合格那比例会更大。在生产制造的过程中要注意的问题特别多。下文会结合美的冰箱事业部现场管理中质量研究进行剖析。
3. 怎么优化现场管理
4. 怎样通过现场管理改善产品质量
5. 产品质量管理与现场管理相辅相成，产品质量管理依赖于现场管理，而现场管理又牵制于质量管理，两者有互相促进的作用。
1.3.2研究的方法
研究的方法，通过现场5S 管理、PDCA 循环这些理论知识理念对生产过程进行分析，从质量管理体系以及质量问题进行比较系统的探讨。通过对员工进行
培训增强他们的素质，加强他们的质量意识，管理者在现场管理方面也通过各种科学的方法去管理产品制造的过程。通过实例研究法，进行资料收集与分析，并对质量问题进行研究并提出改善，从而切实的提高了公司的质量管理。
第2章 现场管理中产品质量研究的方法
2.1 5S管理方法
2.1.1 5S的背景
5S 起源于日本，是日本独创的管理方法，是对现场的人员、设备、方法、材料进行有效的分析研究的一种方法。在生产现场运用5S 管理方法，日本企业在现场执行各种质量的管理方法，在二战之后，产品的质量得到了迅速的提高，这为日本奠定了经济实力超强的地位[5]。在丰田公司的推行之下，5S 管理带来的现场改善、效率提高、成本的降低、企业形象的塑造等等的巨大作用得到了业界的认同和赞赏，从而5S 管理方法在工厂中掀起了一阵热潮。5S 管理的应用不仅仅体现在制造型企业，同时在服务业也有所运用。
2.1.2 5S的含义
5S 管理方法分别是 “整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、 “素养”的简称[8]。
表2-1 5S 管理方法汇总表
整理、整顿、清扫、清洁、素养是一个有机的整体，前三者是现场日常工作中5S 的具体内容，而清洁是对前面工作的制度化、规范化，保持工作现场的整洁干净，使整理、整顿、清扫的工作能够持续的开展；素养是要求所有员工一起共同养成的5S 工作习惯，员工要有自律意识，这样才能更好的开展5S 的活动。进而使生产现场的保持干净，给员工自己也创造一个舒适的环境，最终提高工作效率和产品质量。
2.2 PDCA循环法
2.1.1 PDCA循环法的产生
PDCA 循环法最早是由休哈特博士提出来的，后来是由戴明博士在日本工作中推广应用，因此这个方法也被称为戴明环，PDCA 是一个持续改进与不断的学习反复进行循环的过程[6]。ISO9000质量管理体系标准已经将戴明环纳入到标准
里，这一方法的运用使质量改进工作都将遵循其开展活动。
2.1.2 PDCA循环方法
根据全面质量管理中的戴明循环建立一个质量体系[9]，下图对此进行了简单描述。质量管理体系规划可分为以下四个阶段:
1．P (Plan ) —— 计划，计划阶段主要是结合企业的具体实际情况并根据企业的质量战略来制定本企业的质量规划。
2．D (Do ) ——实施，该阶段的具体工作是将P 阶段的计划具体落实到生产现场。
3．C (Check ) ——检查，对上一阶段所实施的问题进行具体的分析，检查实施的效果并分析企业的产品质量动态、厂商质量保证问题、质量成本管理等。
4．A (Action ) ——持续改进的过程，通过现场管理不断完善，不断的积累经验，从生产现场来持续改进。
质量方针、目标
组织结构设计
质量活动分析等
生产过程中实施
过程质量监督与控制
产品质量信息收集
评价的作用及工具
评价的流程
产品质量分析等
提供改进方法、工具培训
持续改进规定持续改进方法、目标
改进效果确认等质量规划实施过程评价与控制
图2.2 质量管理体系规划过程图
2.2.3 PDCA的优点
PDCA 循环是一种大环带小环，将企业的各个部门、小组有机的构成一个运转的体系，另外戴明循环不是在一个水平上进行循环，每一次的循环都是对问题点的解决，并能取得一定的成果，到下一次循环时就会有新的目标和内容。PDCA 循环过程就是如何发现问题并解除问题的过程，使用于各种日常管理同时也适应于项目的管理、个体管理、团队管理。通过PDCA 循环能够持续的改进产品质量，将科学的管理方法进行综合应用，最终不断的提升企业的管理能力和质量体系的不断完善。
2.3 PDCA循环法和5S 的关系
现场5S 管理的优良与否可影响PDCA 工作的开展，产品质量管理与现场管理相辅相成，产品质量管理依赖于现场管理，而现场管理又牵制于质量管理，两者有互相促进的作用。
第3章 美的现场质量管理的分析
3.1公司概况
美的冰箱事业部是美的集团旗下的以研发、制造、销售冰箱及相关的冷冻产品的一家家电企业，是中国冰箱行业规模较庞大的生产基地和出口基地。美的冰箱事业部分别在广州、安徽合肥、广东都有制造基地，总的占地面积为27万平方米，其中合肥的工厂占地面积就达到了23万平方米，合肥工厂员工总数达到3000多人。
美的冰箱事业部现在生产三大知名品牌的产品，分别是“美的”、“荣事达”、“华凌”，美的和荣事达都是中国的驰名商标，在中国乃至世界的知名度都是极大的。其主要生产冷柜、酒柜、冰箱等，所有的产品都通过了国家的质量认证，通过了IS9001和ISO4001环境管理体系的认证。美的的口号是“原来生活可以更美的”，冰箱作为公司的重点项目，这将是集团的未来长期关注的支撑点，通过的不断的创新，不断的扩展市场，使美的的产品销往不同的国家。在2010年销售收入就突破了100亿元。产品有内销和外销，外销的国家有英国、日本、意大利、斐济、阿根廷等，美的的产品在不断的走向全国各地。
3.2 美的质量管理取得的成果
美的按照宗师阿曼德的管理系统已建立起了一个的质量管理体系，建立了自己独立的ERP 管理系统，美的集团对产品的质量不断的关注，每一个制成体系相对比较健全，这也为它曾多次获得国家、省级优秀的成果奖奠定了基础。
把顾客的价值观与成本直接联系起来是现代管理技术应用的关键。从产品设计、市场营销一直到公司经营、产品分销在提升质量的同时提升整个公司的经营水准[5]。从设计和市场的角度多方面的考虑，降低成本提高产品的质量和独特性去满足顾客的满意度，从而赢得市场的青睐。
美的在生产过程中运用科学的方法去控制生产的过程，采用品质功能展开技术，FMEA （失效模式及影响分析）、MSA （测量系统分析）等高端技术分别对研发过程进行研究和分析，科学的运用质量改进的工具去提高质量管理的水平，运用性能测试的设备去检测性能提高测试的精确度，从而更好的保证产品质量检验的可靠性。
3.3 生产线现状分析
3.3.1生产线分析
美的冰箱事业部经开工厂一共有7条生产线，分布在三个装配厂房，产品主要以外销贴牌产品以及美的高端品牌凡帝罗冰箱为主，同时也会生产部分产品作为内销。5号线主要生产对开门法式系列，如330、542、590、570系列冰箱。现该线装配线有员工229人，每天白班产量有900台左右, 而法式冰箱590和542系列的在试营运阶段，每天产量不足100台，其产量可谓太低，因为质量需要严格控制。经过三个多月的现场实习，对现场的情况有了比较清晰的了解。
由于该厂是收购华凌冰箱的老厂，沿用老生产线进行生产，故该厂设备以及布局较为老旧，导致现今的流水线生产无法与目前厂区的条件相适应，虽然经过多年的改建，但是依旧有许多问题存在。
4567线体主要分为楼下与楼上两大模块。楼下主要为预装、发泡、总装前装门体六部分。楼上主要为商检、集存线和成品中的打包。楼上楼下由升降机连接，物料及成品的运送主要通过货运电梯完成。
3.3.2工艺流程分析
该条产线的生产工艺流程主要分为预装、发泡、集存总装、商检、成品、门体以及小部件组装七部分组成。其中门体及小部件组装为准备线，将这两部分单独出来两个区域可缩短装配线的长度，提高产量。
本文研究内容主要为前五部分组成的整条装配线，首先先由预装部分拼装好箱体进入发泡线进行发泡，之后进入总装线。
总体的工艺流程图如下图3.1、3.2、3.3、3.4、3.5、3.6所示。
图3.1预装工艺流程图
图3.2发泡工艺流程图
图3.3集存工艺流程图
图3.4前装工艺流程图
图3.5商检工艺流程图
图3.6成品工艺流程图
3.4产品质量存在的问题
3.4.1 现场5S 管理不足 就研究的5#经营体生产现场较为混乱，现场管理水平较低，5S 推行工作不到位，现场工装物料摆放随意，不同型号冰箱的物料无标识，只是简单的规定某一区域放置什么物料，工装盒也无物料标识，导致员工物料混放、错放。工装车无防护措施，门体、钣金等运输途中会容易导致碰伤、掉漆、凹瘪等不良现象。而且员工工作积极性不高，质量意识不强，分工不均，造成现场经常出现有人等待、有人掉线的状况，动作、等待、不良品等浪费严重。员工对质量意识不强，将物料随意摆放，不利于拿取，甚至有员工直接将物料放置在地上，比如箱胆、侧板等体积庞大的物体他们没有严格按照要求放置在规定区域。在现场5S 管理不完善，在运输过程中和操作时导致质量问题层出不穷。
3.4.2产品返修率较高
在工艺生产过程中，预装过程总是没有质量问题的汇总，在发泡检、商检、成品检会出现大量的质量问题。发泡检不良品率为25
%，商检不良品率为23%，成品检不良品率为26%，每天对这些不良品进行修复，而且这些问题点并没有减少，长期出现，比如划伤、掉漆、线束磨损等。在生产过程中发现的零部件或半成品不合格时，零部件大部门都是直接丢到不合格品箱体内，没有专门的质管人员或工艺人员进行不合格类型的鉴别，而员工认为情况轻微的就直接放在流水线旁，也无其它标记，过段时间可能又会流到下一道工序，这样也导致了产品返修率的提高。
3.5现场质量管理体系不完善
美的集团从开创到现在不断的完善形成了较完整的管理制度。美的冰箱事业部是最近几年才创办的，拥有严格的管理体系，各个部门分工明确，但是也存在一些不足。
工厂质量管理体系没有专门的从现场监督考虑，而且整个质量管理体系不够完善，没有形成现场全局化的现场质量管理制度体系。现场质量管理制度存在很大的概念模糊性。员工操作存在一定的随意性，现场管理制度很难真正的落实。美的冰箱事业部依据ISO9000建立的质量体系较浅层，质量体系中PDCA 过程
规划的思想不清晰，存在一定的局限性，作业指导书没有更新，质量检查标准也没有根据不同线体改善，各个部门对质量管理体系不够重视，对系统的改进方法和过程没有很好的方向性。工厂在质量活动展开的过程中没有完全按照标准去实施执行。
3.6员工质量意识薄弱
员工质量意识薄弱，没有自互检意识，文化素质不高，对于薪资存在分歧意见。
图3.7 员工质量意识薄弱原因分析
第一、员工流动量过大。由于工作时间长，有时候旺季每天工作超过12小时，员工身体承受能力有限，不能保证月休息4天，和招聘进来时承诺有差异。这样导致员工心理落差很大，而且加班后工资也不太高，致使员工流动性很大。
第二、质量知识的培训不够。正因为员工流动性大，导致新招进来的员工因为岗位人员所需就一天公司介绍，及安全宣告，没有进行质量意识的疏导，更没有进行严格的质量知识培训和相关岗位技能的培训，直接是老员工带领新员工操作，虽然产品的分解工序操作过程不难，劳动量也不大，重复相同的工作，但是技巧性的东西和灵活性方法无法传授，所以每次新员工操作时问题层出不穷，一方面新员工作业速度生疏跟不上流水线的速度，为了达成量因而忽略了质，另一方面，老员工很难将所有的质量注意细节告知新员工。因而员工在操作过程中也就忽视了质量意识养成的问题。
第三、考核制度不透明和不规范。员工并不知晓公司怎么进行考核他们的工作绩效，有时候相同的岗位实发工资却相差几百，也许是迟到早退，或产品出现质量问题而被处罚，但是也有工资少发的情况，这样导致员工不满情绪增长，这也是员工流动性大的原因之一。对于质量问题而受到处罚这种考核制度不能解决根本性的问题，反而适得其反，降低了员工的工作积极性。考核方式员工也并不知情，虽然公司有一个查工资的软件，但是对于一线员工来说，他们文化程度不高，不知道如何通过软件查工资的明细，而且也没有人告知他们。
第4章 美的现场质量管理的改进
4.1 5S的现场应用及推行
4.1.1 5S的现场应用
5S 在美的冰箱事业部生产现场的运用，整理是对工作现场的物品进行分类放置，将有用的和与工作无关的物品区分开，并把与工作无关的物品清除保证工作环境的整洁美观，也提高了工作效率。整顿是对工作现场进行合理的规划，保持通道畅通，根据物料对工作的重要性以及使用频率高的进行分类别定置摆放整齐，并加以正确醒目的标识，方便员工拿取使用，尽可能的降低拿取寻找物料的时间，对于不良的物料粘贴不良标识并放置在不良品标识区；随时保持个岗位的干净整洁，一个干净的环境让人心情愉悦，可以增强人的工作积极性，相反一个像垃圾场的环境会给人一种惰性。要对现场进行清扫，因而每个员工都要保证岗位的干净整洁，对于冰箱而言，这是盛放食物的，箱体内部必须干净无杂质，同时不得有凹瘪、划伤、破损等不良现象，岗位的干净整洁能在很大程度上保证物料不会被损坏、扛凹、划伤等。要求员工必须穿工作服，不准穿短裤，厂服纽扣必须全部扣上，女生不得披发散发。行为要规范，举止得体，遵守纪律等，刚开始实施，员工多少会不理解，且有抵触的情绪，要潜移默化，慢慢植入这种思想，久而久之员工的素养就会得到提升。
现场5S 不是片面的对卫生进行打扫，而是将工作现场保持干净，从而保证高效、质优。美的如何将5S 更深入的推广到每一个员工呢？
4.1.2 5S的推行
（1）制定适应美的的5S 指导性文件，与美的内部的管理制度相对应，通过书面的文字，员工才能根据指导文件进行如何作业。
（2）对员工开展5S 基本知识的培训工作，大力宣传5S 管理，潜移默化的提升员工的5S 意识。
（3）5S 要全面落实。从领导做起，作为一个领导就要有先锋模范的作用，员工看到一个领导在视察现场期间能随手将地上的垃圾捡起，并对员工相视一笑，慢慢的员工会觉得不好意思，下次他就会主动的保持现场的干净整洁。
（4）监督检查。班组长要对员工进行监督，使5S 在员工的心里打下烙印，自然而然的养成个人好的工作习惯，当然这个过程是比较漫长的。这个可以结合产品质量审核活动一起展开，进行奖惩制度的推进慢慢的将5S 思想植入到员工的心里。
5S 的实施使工作现场的工作效率提升很多，而且质量也相应的得到了提升，更方便了工艺人员在现场对质量问题进行分析研究，对于员工的素质方面还需要不断的培训加强。
4.2产品质量控制制度
4.2.1培养质量意识
(1)自检意识。让员工形成自检意识，每个员工做好自己的工作，对自己作
业操作完先进行自我检验，自己认为合格后才可以流到下一道工序，如果发现不合格应做好不合格标识放置在不良品区域，并做好不良品台账记录。
(2)互检意识。员工在作业之前，对从上道工序流过来的产品进行检验，认
为合格后才可以进行工作，如果检验出有质量问题要及时反馈并记录，若连续发现好几台冰箱都有相同问题要立即通知班长并停线处理，并通知质检人员和工艺人员到现场分析原因并解决问题。
(3)专检意识。制造型企业都会设有品质工程部门，流水线生产过程中每个区域都有专职检验员，美的冰箱事业部在生产过程中，从进货、门体预装、箱体预装、发泡、总装成品等都有专检人员，这些人员要有强烈的质量控制意识。
4.2.2 产品质量控制
（1）首检控制。每天产品上线之前，在所有生产的物料核实后，工装设备是否齐全，机械设备是否能正常运转，检验合格后生产首件产品，并对首件产品进行检查，此过程员工操作要有自检、互检的动作，专检人员要进行专检，确认合格后再上线批量生产。
（2）巡检控制。对新员工、关键岗位、核心工程、设备进行重点稽查。查看日常生产过程中容易出现的质量问题点管控情况，以及市场反馈的失败案例每天更新的作业内容要进行查看是否落实到生产现场。
（3）终检控制。对于生产的最终产品要重点控制，最后的质量专检人员要百分百的精神投入到检验之中，保持决不让一台不合格产品流入到市场的意识进行质检。只要在之前生产过程中做到了自检、互检、专检，那么在终检时下线返修和报废率极低接近零，那是六西格玛管理所追求的。
4.3质量管理体系实施过程改进
4.3.1 PDCA的实施
现在美的经开区工厂要想在质量方面取得更大的提高，需要对每一个阶段进行有效的控制。公司具体方案如表4-1所示：
表4-1 PDCA 具体实施过程
通过PDCA 循环方法，对冰箱的质量进行严格控制，把质量目标深入到生
产现场当中，严格按照体系的的规定，进行现场全程监督控制，在现场管理的基础上进行质量控制，记录生产过程的不良问题因素，进行台账分析，提出质量改进计划方案，并实验通过验证，验证通过后落实到生产现场，并做整改台账。方便以后问题点排查和借鉴所需。遇到问题通过5W1H 的方法进行分析，找出问题的根因，对工序可以进行重排、合并、简化、消除，最终目的都是为了实现现场管理中的质量改善，降低不合格率，达到零缺陷。
效果分析，IE 团队通过ECRS 方法对现场布局进行改进，将不合理的工序
进行了改进，对不必要的工序进行了消除，囊括了物料摆放，工装架的制作，工装架的防护，一些喷涂物料不得磕伤、碰上，这都容易导致物料掉漆、凹瘪等不良现象，通过5W1H 的方法，对员工操作的问题进行分析，节省他们转身拿取物料的时间，方便员工操作，更多的时间进行物料装配之前的自检，以及对上一道工序进行互检，决不让不良的冰箱流到终检，及时的发现问题不仅能节省成本，同时节省人力、物力。
4.3.2 质量管理体系的完善
（1）建立完善的管理体系，对现场工作的管理制度进行细致化，依据现场不同的工作岗位分析，对每日员工反馈的问题班组长整理做好台账，同时自己的问题点也要输出，反馈到信息收集责任人，她再通过汇总工厂的问题并录入系统，并通过标准判定问题的严重等级，通过曲线图反映出来，整理清楚再发给每个部门的责任人。
（2）对每天工艺人员对质量问题每两小时现场分析会议台账进行整理，并与品质部门整理的问题点台账对应整理并输出。
（3）结合质量管理体系进行分析并问题输出，通过完整的质量管理体系对现场问题进行分析和研究，更能精确的找出问题所在，并进行改进。
质量管理体系建立和完善的工作流程图如下所示：
图4.3 质量管理体系建立和完善的工作过程
4.4 开展现场管理培训工作
4.4.1 培训策划
企业现场管理的优化首先应该从培养现场管理的思想意识上开始：
1. 要提高企业的高层、中层和基层的管理者对生产现场管理系统的认识，增
强他们管理的能力，因此要对他们进行培训；
2. 是对生产现场员工的培训，对于每天出现的问题点找到对应工作操作责任
人，加强他的工作操作意识和责任意识，提高他们的素质；
一个工厂的现场管理情况与领导的重视程度有极大的关系。因此，领导重
视员工的基层培训工作，并进行多次教育与指导员工，进行有效性和针对性的培训, 提高员工处理突发事故的应变能力及解决实际问题的能力。将员工的培训、绩效考核、员工奖惩等有机结合。除此之外，鼓励员工自主改善的意识，因为员工对于工作如何操作更舒适最有发言权，但是不可以直接实施，可以向领导反映，让研发人员测试有没有性能危害等，对工序进行合理的合并重排、简化等使员工操作更方便并加强他们的自互检意识。
4.4.2 培训安排
首先对员工进行基础的培训，对各个段的员工进行培训，另外对管理者也同样需要安排培训课程，美的对于管理者培训会外聘一些专业的培训老师进行课程开展，比如精益生产导师开讲，吸塑课程的延伸等等，注重管理者的管理能力和理论知识的提升。对于管理者的培训需要联系外聘导师因而课程在这就不一一赘述了，对员工的培训安排可以有课时的安排。
具体的培训安排如表4.5：
表4-1 培训安排表
4.4.3 培训考核
培训完成后，各个车间的责任人经过根据不同岗位进行不同时间的考核和测
评，考核方式通过两个方面，理论和实操两个部分进行考核，满分100分，理论占30%的比分，实操占70%的比分，最后成绩是两者之和，其中90——100分优秀，给予300元奖励；80——90分为良好，给予200元奖励，并在全公司加以表扬；70——80分为中等，要加强学习，对薄弱环节适时加强培训；60——70分为及格，要求加强学习和培训，再次考核无进步者进行一定的处罚；60分以下为不及格，对这样的员工要加强管理和培训，或者通过调换岗位并培训，如果态度恶劣者或三次调换岗位后仍然考核成绩在60分一下，进行一定处罚，情节严重者，可根据公司规定，进行劝辞。同时公司每年会评比优秀员工，他们可以带着亲人参加公司组织的旅游，不参加旅游的一定金额的补贴。增加员工的工作积极性和生活乐趣。
考核内容如下：
（1）通过问卷调查的方式，咨询班组长、其他员工了解员工的平时表现情况；
（2）根据工作台账记录，通过查看工作台账，统计员工有无违反规章制度，以及作业状况；
（3）根据系统里的质量问题点台账记录，统计数据并分析质量问题程度，再折合成百分比统计问题情况；
（4）工作表现情况，在工作过程中对工作现场或工作状态有无建设性的意见及意见的价值性评价考核；
4.4.4 工资考核制度透明化
公司要考虑到员工普遍是文化程度不高的，所以在入职参加理论培训时，应该告知他们在工作满45天后如何下载公司专用软件，注册账号查询工资明细，在公司各个宣传栏员工粘贴下载该软件的途径、如何注册等相关的流程，员工以为加班没有工资，缺勤、迟到扣除的工资并没有考虑到，当工资比相同岗位员工的工资低时，他们的情绪就会有很大的波动，导致作业时会不积极从而导致质量出现问题。通过培训提高员工的素质，理智的处理自己在工作中的不满情绪，知道如何保障自己的利益。在工资出现问题时，找到管理部负责考勤的负责人，并拿出班组长的证明自己出勤的时间相对比。如果因为自己的请假、迟到、缺勤等问题而工资比其他人少看到工资明细就一目了然了。
4.5 改进前后比对
表4.5 改进前后比对
结论与展望
美的通过不断的积累和总结经验把自己的产品推向世界。根据客户订单有英国法国、俄罗斯、日本等，而且每个客户的要求也不一样，根据不同订单要求作出差异化，通过协调后落实到工作现场，在每个组装段都有质检员进行检验，进行零缺陷管理，同时现场进行5S 管理，整理、整顿、清扫、清洁、素养。做到现场精细化生产。通过重视现场管理及产品质量的控制，工作现场物料摆放整齐有序，拿取方便，而且有规定的人行通道不同生产线的人员不可随意窜岗，保证人员的有效管理及安全的控制。在生产过程中，现场会有班长、工艺人员、品质主管、巡检等多人在现场勘察。一方面可以通过查看改善现场人员工作分配情况，另一方面可以通过现场管理，结合ECRS 理论知识是否可以将一些动作进行合并重排简化等。运用PDCA 循环对问题进行计划、执行、检查、控制，周而复始的进行改善在原有的质量管理体系中建立了较完善的质量体系。总而言之，通过现场管理进行质量研究，在每一个分装配过程中尽可能的将问题细致化，从而消除突发问题。当然改进的前提是全员的积极配合，通过全面的质量教育和培训工作的展开，质量管理系统才慢慢的实施到工厂中，现场管理和质量管理有效结合，在现场管理中更好的进行质量研究，从而使公司更好更快的发展。
这几个月公司的改善是大家有目共睹的，产品返修率大大的降低，在生产过程中不断的优化现场管理，根据工厂的缺陷进行针对性的改善，虽然员工的素质不高，在培训过程中有时引发员工的不满情绪以及不理解，对于员工流动性大的问题还要继续改善，内部很多员工的不满情绪容易感染新员工，这是一个不好的现象，企业在未来的道路上仍然存在其他的很多的问题，但是改进是循序渐进的。通过不断的培训来提高员工的素质，提高他们的责任意识与质量意识，从而在现场中提高管理能力和产品质量的提高。另外通过优胜劣汰的方法招聘素质较高的员工，并对其进行公司文化介绍，让员工融入到公司这个集体中，感染他们以公司的荣辱为己任，这样员工才会积极的工作。另外质量体系的完善也不是一两次就能完成，它也是在生产过程中不断的去完善，在生产中学会进步。同时对于供应商也要加强不断的完善自己的质量管理体系，通过现场管理不断的使质量体系能有效的贯穿于公司的整个生产运作过程，来改善公司的质量管理现状。相信在未来的发展中企业会不断的进步与发展，将结合企业文化将有效方法更好的落实到现场，在现场管理中不断的改进产品质量，最终赢得顾客的青睐。