1882年，法国的一位名叫 Maximilien Ringelmann 的农业工程师研究了人、马、牛和机器的工作效率。他首先让7个成年男子分别拉动一根绳子，而后再组成一个团队拉动绳子，然后对收集到的数据进行了对比分析。 结果发现，在单独行动时，1个成年男子能够拉动85千克的物体，但组成团队后，每个成年男子能够拉动的物体重量平均只有65千克。也就是说在团队合作的情况下，他们的表现差了将近25%。 这个现象后来被称之为——林格尔曼效应（Ringelmann Effect）。但是，长期以来，人们都不清楚这个现象究竟是由于人的心理影响所导致的，还是仅仅是由于团队成员相互之间动作不够协调所产生的。 为了进一步探究造成这一现象的本质原因，美国的一位名叫 Harry Ingham 的社会心理学家在1974年决定重复做一次 Maximilien Ringelmann 的实验，同时，他决定对实验的过程做出一些调整——这一次，Harry Ingham 决定把所有参与实验的成年男子的眼睛蒙住，然后要求他们每人拉动绳子两次，并且告知他们，第一次是只有他1个人在拉，第二次是和其他人一起拉。 但事实上，两次拉绳子的动作都是由参与者1个人来完成的。结果显示，当参与者以为自己是在一个团队中的时候，他所使出的力气就变小了。“恩，总会有人去做的”——人们常常会这么想。 在社会学领域当中，这种现象也被称为社会惰性（Social Loafing），指的是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。 伯特咨询研究显示，作为企业的管理者，如果希望避免林格尔曼效应的发生，就应当把下属团队中每一个成员的工作目标、工作内容、工作成果以及奖惩规则都明确沟通清楚。 这样一来，每个人的努力和贡献就会十分直观的呈现出来，从最大限度上避免了责任被过度分散。 同时，也使得每一位团队成员都能清晰的认识到，如果自己多出力、少出力甚至不出力，将会产生怎样截然不同的结果。 多数情形下，企业的管理者们通常会更加关注员工的绩效、薪酬乃至培训等工作的开展和落实情况，对于更为基础性的岗位设置、岗位目标明确、岗位职责澄清等工作，却比较容易忽视。而往往有时候，这类工作却正是解决企业某些频繁发生的问题的根本所在。
1882年，法国的一位名叫 Maximilien Ringelmann 的农业工程师研究了人、马、牛和机器的工作效率。他首先让7个成年男子分别拉动一根绳子，而后再组成一个团队拉动绳子，然后对收集到的数据进行了对比分析。 结果发现，在单独行动时，1个成年男子能够拉动85千克的物体，但组成团队后，每个成年男子能够拉动的物体重量平均只有65千克。也就是说在团队合作的情况下，他们的表现差了将近25%。 这个现象后来被称之为——林格尔曼效应（Ringelmann Effect）。但是，长期以来，人们都不清楚这个现象究竟是由于人的心理影响所导致的，还是仅仅是由于团队成员相互之间动作不够协调所产生的。 为了进一步探究造成这一现象的本质原因，美国的一位名叫 Harry Ingham 的社会心理学家在1974年决定重复做一次 Maximilien Ringelmann 的实验，同时，他决定对实验的过程做出一些调整——这一次，Harry Ingham 决定把所有参与实验的成年男子的眼睛蒙住，然后要求他们每人拉动绳子两次，并且告知他们，第一次是只有他1个人在拉，第二次是和其他人一起拉。 但事实上，两次拉绳子的动作都是由参与者1个人来完成的。结果显示，当参与者以为自己是在一个团队中的时候，他所使出的力气就变小了。“恩，总会有人去做的”——人们常常会这么想。 在社会学领域当中，这种现象也被称为社会惰性（Social Loafing），指的是团队成员在从事趋向共同目标活动中出现的努力程度和平均贡献随着群体成员增加而减少的现象。 伯特咨询研究显示，作为企业的管理者，如果希望避免林格尔曼效应的发生，就应当把下属团队中每一个成员的工作目标、工作内容、工作成果以及奖惩规则都明确沟通清楚。 这样一来，每个人的努力和贡献就会十分直观的呈现出来，从最大限度上避免了责任被过度分散。 同时，也使得每一位团队成员都能清晰的认识到，如果自己多出力、少出力甚至不出力，将会产生怎样截然不同的结果。 多数情形下，企业的管理者们通常会更加关注员工的绩效、薪酬乃至培训等工作的开展和落实情况，对于更为基础性的岗位设置、岗位目标明确、岗位职责澄清等工作，却比较容易忽视。而往往有时候，这类工作却正是解决企业某些频繁发生的问题的根本所在。