网格是公司目前面向用户的最小经营单元，通过对网格的核算、考核，强化横向、纵向支撑,公司现已逐渐形成以市场为导向、客户为中心的经营格局。为满足网格化经营深入发展对网络运维工作提出的更高要求，全域成都各分公司在网络网格化运行维护管理方面摸索出了许多先进做法，积累了很多成功经验，主要体现在网格划分科学化、工作支撑信息化、装维行为管理制度化等方面，这些有益探索，值得各分公司相互学习借鉴，并可在此基础上进一步优化运用到日常的运维管理工作中。
科学规划区域 合理配置人员
（示意图）
网格的合理划分首先要做到该区域用户与网络资源的合理配置，而摸清用户、网络资源也就成为了分公司实现网格合理划分踏出的第一步。以成都锦江、成都青羊、彭州、都江堰分公司为例，在摸清了用户数量、综合业务数量、在建资源楼盘、即将交付楼盘等基本信息后，通过细化、分解市场资源，按照5000户左右的划分标准为一个基础网络，相邻3-4个基础网格组成一个装维网格，通过明晰基础网格范围，尽量做到以路网为界限，杜绝东拼西凑，同时根据细分市场网格单元特征，结合单元网格资源实际，制定装维服务目标，实现重点客户、重点业务关怀。除此之外，分公司还能通过对网格的划分，掌握该网格单元内报障率的最高值和用户、业务保有率，确定用户、业务最低增长率，从而结合各自区域内的实际，合理调整装维人员的配置，大大提高了用户保障处理的及时性，更进一步提升了用户感知度。
加强三级管理 明确工作职责
以郫县分公司为例，网格化运维按照三级管理推进。运维部作为第一级责任部门，主要职责为拟定内部运维考核办法、核算各经营部的维护费，定期组织召开装维工作质量分析会。第二级为公司各经营部，主要由经营部网络主管负责，总体把控辖区内的运维工作，并根据各经营部自身的用户结构及网络情况，合理制定经营部内部奖惩机制和管理考核办法。第三级为维护组长，各经营部设置1人，从代维公司维护人员中选拔，主要协助经营部网络主管做好维护人员的管理工作，指导维护人员处理维护中遇到的各种疑难杂症，定期对维护人员进行技能培训。
推行三级管理，更好地将运维管理工作中的职责任务分解落实到指定的人员身上，使工作人员更有责任意识，也促进了网络运维工作整体的协同发展。
量化考核指标 落实竞争上岗
网格化运维工作要有实效，关键在于建立科学、合理的考核体系，量化考核指标，形成良好的竞争机制。全域成都实行运维工作网格化后，分公司制定了一系列的考核办法，并取得了初步成效。以成都金牛分公司为例：
一是完善网格化运维管理考核体系建设。根据每个运维管理网格月度各项指标进行量化考核，落实绩效计算。其中主要考核指标包含用户报障率指标、网络主动运维管理指标、用户服务指标等方面。
二是建立常态化的网格岗位人员和储配人员的评定、考核、上岗、下岗和淘汰机制。首先，每季度对网格中配备的从业人员实行综合考评，通过考核完成上格人员的从业资质资格认证和综合技能等级评定，技能等级共分为优、良、合格和下格再培训四等，只有达到合格及以上的人员才能上岗，而对于下格再培训人员则进入每月脱产培训体系。其次，按月对代维单位新招聘人员进行一个月的全脱产上格前培训，并执行综合测评。合格人员进入实习阶段，每季度参加季度测评，合格后作为上格储备人员。再次，引入末位淘汰机制，每月对维护指标末位的维护人员进行指标数据剖析，分析原因，寻找解决办法，帮助其提高各项维护数据。对帮助后仍然连续出现维护指标末位的人员进行淘汰，使整个维护团队保持积极向上的良好竞争氛围。
加强薪酬管理 激发员工活力
以成都金牛分公司为例，通过加强对网格人员的薪酬体系建设，实行量化管理，将网格人员的薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬，根据每个运维管理网格内的资源，按业务划分为基础电视业务用户、互动业务用户和宽带业务用户，结合网格人员所管理的用户业务性质、数量，区别化计算个人月度绩效，合理、有效地拉大个人绩效的差距，真正体现多劳多得，优劳多得，充分调动了优秀个人的工作积极性。
推行信息化管理 提高工作效率
高效的装维管理是确保用户申办业务及时开通、业务故障及时修复的重要保障。以都江堰、新都分公司为例，运用第三方开发的软件平台，充分利用移动互联网随时随地接入的特性，实现了移动办公，强化了分公司对装维工作过程的管控，提高了各个环节的透明度和信息反馈的时效性，加速了信息采集、存储、分析，使工作流程更简洁，信息内容更加真实有效，促进信息的跨部门传递，减少一线工作人员的重复工作，避免找人、等人等繁琐耗时环节耽搁工作进度，真正实现责任明确、各司其职，高效完成工作任务。
分类管理材料 提升物资使用及时性
为了提高装维效率，减少因查找物资影响工程进度，成都天府新区分公司将运维类使用物料，按照日常类安装物料、日常类维护物料、项目类安装物料、网络优化类物料四个大类进行分类管理，根据不同使用性质决定物料储备数量、存放地和领用方式。
日常安装、维护物料储备于各自片区分库房，根据片区使用的情况、物料特点进行5-10天的备料，保障日常安装维护使用。项目类物料和网络优化物料储备于分公司库房，项目类物料根据项目完工时间提前进行备料，确保项目完工后用户对业务开通的需求；网络优化物料领用根据维护作业实施计划来进行申领、使用。分门别类的用料管理，不仅使物料存放井然有序，而且确保了物资供应与领用的及时性，有效降低了物资积压的概率。
在物料核销方面，分公司结合电子工单系统和各自装维队伍的安装记录，每周对安装维护物料使用情况进行核实，核销已使用的物料，对存量较少的物料及时补充；网络优化使用的设备，物料核销根据机房组人员通过网管监控核实设备数量作为物料核销依据，无法使用网管核实的，通过查阅网络优化设备使用登记表，采用抽检方式，现场进行核实。
狠抓技能培训 提高整体素质
网格化运维模式对维护人员业务技能水平和服务水平都有较高要求，维护人员必须对公司的全业务维护技能熟练掌握。都江堰分公司在实行网格化维护之前，就已组织维护人员进行全业务技能培训，对原来只熟悉单一业务维护的维护人员进行全业务组队，在工作实践中互相培训、共同提升。这一举措大大提升了培训效率，使网格化运维从开始就能顺利推进。同时，定期开展新设备、新业务技能培训和客户服务培训，着力于装维人员业务技能和服务意识的整体提升，提高装维工作责任意识、效能意识、品牌意识，大幅提升服务质量和用户感知，为网格化运维的顺利开展打下了坚实的基础。
随着各分公司网格化运维管理工作的不断深化与完善，公司客户服务水平必能得到全面的提升，也将为网格化经营提供强有力的支撑，从而使公司保用户、促增长的目标能够全面实现。
（四川广电成都分公司 曾佐高）
网格是公司目前面向用户的最小经营单元，通过对网格的核算、考核，强化横向、纵向支撑,公司现已逐渐形成以市场为导向、客户为中心的经营格局。为满足网格化经营深入发展对网络运维工作提出的更高要求，全域成都各分公司在网络网格化运行维护管理方面摸索出了许多先进做法，积累了很多成功经验，主要体现在网格划分科学化、工作支撑信息化、装维行为管理制度化等方面，这些有益探索，值得各分公司相互学习借鉴，并可在此基础上进一步优化运用到日常的运维管理工作中。
科学规划区域 合理配置人员
（示意图）
网格的合理划分首先要做到该区域用户与网络资源的合理配置，而摸清用户、网络资源也就成为了分公司实现网格合理划分踏出的第一步。以成都锦江、成都青羊、彭州、都江堰分公司为例，在摸清了用户数量、综合业务数量、在建资源楼盘、即将交付楼盘等基本信息后，通过细化、分解市场资源，按照5000户左右的划分标准为一个基础网络，相邻3-4个基础网格组成一个装维网格，通过明晰基础网格范围，尽量做到以路网为界限，杜绝东拼西凑，同时根据细分市场网格单元特征，结合单元网格资源实际，制定装维服务目标，实现重点客户、重点业务关怀。除此之外，分公司还能通过对网格的划分，掌握该网格单元内报障率的最高值和用户、业务保有率，确定用户、业务最低增长率，从而结合各自区域内的实际，合理调整装维人员的配置，大大提高了用户保障处理的及时性，更进一步提升了用户感知度。
加强三级管理 明确工作职责
以郫县分公司为例，网格化运维按照三级管理推进。运维部作为第一级责任部门，主要职责为拟定内部运维考核办法、核算各经营部的维护费，定期组织召开装维工作质量分析会。第二级为公司各经营部，主要由经营部网络主管负责，总体把控辖区内的运维工作，并根据各经营部自身的用户结构及网络情况，合理制定经营部内部奖惩机制和管理考核办法。第三级为维护组长，各经营部设置1人，从代维公司维护人员中选拔，主要协助经营部网络主管做好维护人员的管理工作，指导维护人员处理维护中遇到的各种疑难杂症，定期对维护人员进行技能培训。
推行三级管理，更好地将运维管理工作中的职责任务分解落实到指定的人员身上，使工作人员更有责任意识，也促进了网络运维工作整体的协同发展。
量化考核指标 落实竞争上岗
网格化运维工作要有实效，关键在于建立科学、合理的考核体系，量化考核指标，形成良好的竞争机制。全域成都实行运维工作网格化后，分公司制定了一系列的考核办法，并取得了初步成效。以成都金牛分公司为例：
一是完善网格化运维管理考核体系建设。根据每个运维管理网格月度各项指标进行量化考核，落实绩效计算。其中主要考核指标包含用户报障率指标、网络主动运维管理指标、用户服务指标等方面。
二是建立常态化的网格岗位人员和储配人员的评定、考核、上岗、下岗和淘汰机制。首先，每季度对网格中配备的从业人员实行综合考评，通过考核完成上格人员的从业资质资格认证和综合技能等级评定，技能等级共分为优、良、合格和下格再培训四等，只有达到合格及以上的人员才能上岗，而对于下格再培训人员则进入每月脱产培训体系。其次，按月对代维单位新招聘人员进行一个月的全脱产上格前培训，并执行综合测评。合格人员进入实习阶段，每季度参加季度测评，合格后作为上格储备人员。再次，引入末位淘汰机制，每月对维护指标末位的维护人员进行指标数据剖析，分析原因，寻找解决办法，帮助其提高各项维护数据。对帮助后仍然连续出现维护指标末位的人员进行淘汰，使整个维护团队保持积极向上的良好竞争氛围。
加强薪酬管理 激发员工活力
以成都金牛分公司为例，通过加强对网格人员的薪酬体系建设，实行量化管理，将网格人员的薪酬分为基本薪酬和绩效薪酬，根据每个运维管理网格内的资源，按业务划分为基础电视业务用户、互动业务用户和宽带业务用户，结合网格人员所管理的用户业务性质、数量，区别化计算个人月度绩效，合理、有效地拉大个人绩效的差距，真正体现多劳多得，优劳多得，充分调动了优秀个人的工作积极性。
推行信息化管理 提高工作效率
高效的装维管理是确保用户申办业务及时开通、业务故障及时修复的重要保障。以都江堰、新都分公司为例，运用第三方开发的软件平台，充分利用移动互联网随时随地接入的特性，实现了移动办公，强化了分公司对装维工作过程的管控，提高了各个环节的透明度和信息反馈的时效性，加速了信息采集、存储、分析，使工作流程更简洁，信息内容更加真实有效，促进信息的跨部门传递，减少一线工作人员的重复工作，避免找人、等人等繁琐耗时环节耽搁工作进度，真正实现责任明确、各司其职，高效完成工作任务。
分类管理材料 提升物资使用及时性
为了提高装维效率，减少因查找物资影响工程进度，成都天府新区分公司将运维类使用物料，按照日常类安装物料、日常类维护物料、项目类安装物料、网络优化类物料四个大类进行分类管理，根据不同使用性质决定物料储备数量、存放地和领用方式。
日常安装、维护物料储备于各自片区分库房，根据片区使用的情况、物料特点进行5-10天的备料，保障日常安装维护使用。项目类物料和网络优化物料储备于分公司库房，项目类物料根据项目完工时间提前进行备料，确保项目完工后用户对业务开通的需求；网络优化物料领用根据维护作业实施计划来进行申领、使用。分门别类的用料管理，不仅使物料存放井然有序，而且确保了物资供应与领用的及时性，有效降低了物资积压的概率。
在物料核销方面，分公司结合电子工单系统和各自装维队伍的安装记录，每周对安装维护物料使用情况进行核实，核销已使用的物料，对存量较少的物料及时补充；网络优化使用的设备，物料核销根据机房组人员通过网管监控核实设备数量作为物料核销依据，无法使用网管核实的，通过查阅网络优化设备使用登记表，采用抽检方式，现场进行核实。
狠抓技能培训 提高整体素质
网格化运维模式对维护人员业务技能水平和服务水平都有较高要求，维护人员必须对公司的全业务维护技能熟练掌握。都江堰分公司在实行网格化维护之前，就已组织维护人员进行全业务技能培训，对原来只熟悉单一业务维护的维护人员进行全业务组队，在工作实践中互相培训、共同提升。这一举措大大提升了培训效率，使网格化运维从开始就能顺利推进。同时，定期开展新设备、新业务技能培训和客户服务培训，着力于装维人员业务技能和服务意识的整体提升，提高装维工作责任意识、效能意识、品牌意识，大幅提升服务质量和用户感知，为网格化运维的顺利开展打下了坚实的基础。
随着各分公司网格化运维管理工作的不断深化与完善，公司客户服务水平必能得到全面的提升，也将为网格化经营提供强有力的支撑，从而使公司保用户、促增长的目标能够全面实现。
（四川广电成都分公司 曾佐高）