工程部半年工作总结
不知不觉中，半年的工作时间已经过去了。在这半年中，工程部负责管理的A-10项目、民族大道人行道工程项目、中间山和荷包角安置宅基地项目、珍珠大道二标高速公路路面扩建工程项目以及其他几个收尾工程项目等，在这些工程项目管理方面虽然取得了一定的成效，但是在我们相关管理工程中也存在一些问题，主要体现在以下几个方面：
1. 工地现场管理相当盲从、混乱，因为我们现场负责人手上没有施工方制作的具体施工方案进度计划，包括施工进度总计划、月计划和周计划。这样管理起来相当吃力，身心疲惫却又没感觉到半点成效，几乎所有的功底场施工都是采用当天现场拍脑袋决定的或是施工方现场技术员盲目臆断的施工方案施工，这样使我们在项目成本控制方面是非常的不利的，这样往往也是工程项目实际成本于计划成本差距跟大的根本所在。这样也导致了我们的现场管理工作如放羊般随性，很不具备可控性，这就加大了我们业主现场管理员的责任风险，同时也让我们公司领导层担当了很大的压力，我们没能真正起到领导左膀右臂的作用。
2. 在非正常条件下（主要是指遇到雨季、村民阻工等），公司虽然已经做了相关工作的安排，但采取的额措施和落实的力度不够，主要体现在遇到这种非正常的情况时没有现存的应急预案，都是我们将情况反映给领导，然后让领导在有限的时间内拿出处
理方案，这样无形中增加了领导的工作压力负担。从这也说明在施工前我们相关部门人员的准备工作做得不充分具体，应急措施考虑得不周详。
3. 施工过程中，施工方相关资料总是出现跟不上施工进度的问题，总是要到办理工程款支付手续时，施工方才匆匆忙忙地补做大量的工程联系单和工程量签证单，每次都让我们领略到签名签到手软，甚至抽筋的感觉。我司领导日理万机，碰到这种情况肯定是相当为难的，这是我们项目现场管理的盲点和不足。
4. 在我们管理的所有项目中，都普遍存在旁站监理失职的问题，他们要么经常不在现场，要么是在现场不闻不问，放任施工方现场技术员按自己那套盲从臆断的方案实施。这样会给我们业主工地现场负责人无形中增加了很多工作量，但结果又体现不出我们的工作成效。所谓的旁站监理就是在项目正常推进过程中必须由一个人在施工现场做督促指导工作的管理人员，不要老是那样在收方或其他隐蔽工程验收时，还要我们业主现场负责人打电话通知他们，弄得我们业主现场负责人像旁站监理，旁站监理倒像是业主现场负责人一样，难道我们公司付给监理公司的监理费是请旁站监理来玩和跟监理公司买几个印章和签名？就拿中间山和荷包角安置宅基地这个项目来说，我们公司已有好几个月没收到监理月报了，旁站监理也不组织召开工地例会，这样我们业主现场负责人就较难了解到工地现场施工过程各方存在的问题和难题，虽然我们每天都到工地现场，看到
的也只不过是表面现象而已，也不能及时采取措施去避免一些可能出现但又可避免出现的情况和问题，这种放羊式的随性管理，会将可能出现的情况和问题出现的概率大大增加。当问题真正出现了，又要我们打电话向领导汇报，又要让领导在有限时间内作出处理问题的指示，这样会给领导层增加较大的压力是显而易见的。
5. 虽然我们公司在落实指定专人管理责任制方面已作出了相关要求，但落实得不够具体，这主要体现在专人负责项目跟踪落实责任制没能贯穿整个项目始终，在某些情况下某一工程落实到一大半时，原先被指定的专人又被分派到其他项目去了，剩下的工作又让后来指定的专人去跟踪落实，这样难免会出现工作交接、后来专人对项目初期情况不太清楚等问题。当然，公司领导决定开除或解雇原来专人的情况，不可避免的出现工作交接情况除外。
6. 我们也比较清楚公司的具体情况，我们公司没专业的合同管理部和专业方融资开发部，也没有指定专职人员进行相关工作，大多数情况下都是公司领导负责，在相关工作要付清实施时，往往是谁负责的工程谁去办理，或者是把现场负责人教会公司帮开车送人去办理，这样也无形中增加了工程人员的工作压力，一边要管理项目施工现场，一边又要落实各种手续办理。当然，我们也不是说工程部的技术人员不可以去做这些工作，在项目正常推进的情况下，最好有专职人员去办理。其他的时候也是
可以的。
针对以上几方面的问题，我们一致提出以下几方面建议措施：
1. 针对第一个问题，我方工地现场负责人应当督促监理方和施工方相关现场负责人或相关管理人员，将所在项目施工方现场负责人或相关管理人员将施工方案和施工进度计划（包括施工总、月、周进度计划）以书面形式提出来，交由监理工程师审核、并获得业主方相关负责人许可后按施工方案和施工进度计划施工，相关施工方案和施工进度计划须以书面文体形式发给业主和监理方，避免了现阶段普遍存在的没有施工方案和施工进度计划的情况，或者是有施工方案和施工进度计划而现场实施又是另一套的情况。这样，我们在工程项目进度、质量、成本、安全等方面的管理过程中就更具有可预知性和更操作性，从而保证各项目能够在可控制的范围内如期并顺利的完成。这样也大大减少了我们现场负责人的工作量，同时也减轻了公司领导的压力。如果施工方相关负责人或监理方相关负责人在我方现场负责人多次催促下仍不落实相关工作或是落实的力度不够，还望公司领导在我们方工作上给予大力支持并责成相关方领导督促他们的相关负责人去落实具体工作。这样我们便不会碰到当领导向我们了解工地现场情况时感到一头雾水，更不会下到工地后感到什么都未获得只获得身心疲惫的感受，我们能更好地做到既把各自负责的项目现场情况了如指掌，又能获得大量
技术、管理等方面的经验。
2. 针对第二个问题，我们公司从领导层往下，都有必要认真考虑到工程项目推进过程中可能会遇到的问题，并作出较全面周详的工作准备或计划，形成书面文件让相关人员学习并掌握已拿出的应急预案，落实岗位责任制并伴随整个项目始终。如遇到雨季，我们不光是要求施工方落实施工方案中的相关措施，而且还要求我们公司相关专职人员或指定专人落实其职责，做到育措施，能落实，勤汇报，及时反馈等，确保万无一失，避免不必要的损失。如遇到村民阻工，我们现场负责人应将情况及时反映或汇报给公司领导，公司领导督促相关专人职员或指定人员马上赶到现场实施事先已制定的相关应急预案和措施，及时处理好现场问题，尽量做到工程项目不被阻工这种情况拖延，保证工程项目如期顺利完成。
3. 针对第三个问题，我方现场负责人应认真履行自己的职责，加大对监理方和施工方的协调、管理力度、督促监理工程师发监理通知单给施工方相关管理人员或现场负责人，催促其尽快落实和完善相关资料的具体工作，从而保证施工方的相关资料如期跟上施工进度，有效解决我们现阶段在管理上普遍存在的盲点问题，力促我们的管理工作有条不紊地进行，工程项目如期顺利推进的同时，相关资料也如期及时完备。
4. 针对第四个问题，我们公司应发通知给相关监理单位，敦促相关监理单位的负责人落实好我们公司相关工程项目旁站监理岗
位责任制，做到每个项目必须保证有一个旁站监理员，负责现场相关工作。我方项目现场负责人出除了每天不定时到工地检查、督促和协调施工方的工作外，还应该检查和督促旁站监理员的出勤和工作情况，发现旁站监理员不在现场的立即催促他赶到现场，发现他两次都不在现场的，立即发书面通知给相关监理单位，之后因非正当事由的发现旁站监理员仍不在现场的，将此种情况记录入施工笔记，并作为以后我们公司支付监理费的一项重要凭证，适当的情况下，该扣多少就扣多少。旁站监理员确实有急事的，须得到我方现场负责人的许可后才能离开现场，但是旁站监理员不听我方现场负责人告诫经常不在现场的或者是他经常因非正当事由向业主方现场管理负责人请假的，我们公司应及时发通知给相关监理单位，要撤换旁站监理员。旁站监理员须在项目正常施工的前提下，每月按时向我方相关管理人员交份监理月报，每个月组织一次工地例会，以便施工方相关负责人将上一个月的工作向我方负责人作一次简要的汇报，同时也对下一个月的工作计划做一个简要的介绍。会上各方相关负责人将在项目推进过程中已经遇到的问题和难题摆到台面上讲，大家对事不对人，提出解决措施或方案，同时也将今后可能会遇到的问题或难题提出来，提前做好预防措施，会后形成文件或文本或会议纪要发给各方存档备案，力保工程项目如期顺利进展、完成。
5. 针对第五个问题，我们公司应加大落实专人专项管理责任制贯
穿整个项目始终的力度，让“重落实、抓实施”不只是一句空话，尽量减小现场负责人之间工作移交方面的问题出现的概率，同时要求项目现场负责人应至少每月一次以会议形式向公司领导汇报其所负责项目的进展情况，会后形成文件形式上交公司相关分管领导，一边公司领导层能随时了解各项目进展的基本情况，从大方向上把握全局，并为下一步工作作总体部署。此外，工程部负责人至少每月组织工程部全体召开一次现场管理工作交流会。因为公司的每一个项目的具体情况不一样，所以每个项目的现场管理负责人碰到的问题也不一样，处理方案当然也不一样。通过这个交流会的平台，我们能很好的将他人的经验转化为自己的经验，大家不断地交流学习借鉴，才能使工程部全体在技术上不弱于人，在管理技能上不断提高和管理模式方面不断创新。在这个交流学习借鉴的过程中，老员工要不怕被超越，新员工要敢于超越，把自己的经验大胆地传授于他人，让工程部每个人下到工地都懂管理、会管理和敢管理。这种交流会看似有些形式主义，但真正地落实到位，时间长了自然会被看到成效的。从而使工程部全体真正成为一支技术熟练而又善于管理的团队互助队伍。
6. 针对第六个问题，公司应该立足于防城区长远发展的角度考虑，适当地招聘相关人员，成立合同管理部和融资开发部，或者是从公司目前的实际情况出发，招聘专职管理人员进行相关工作的管理合同管理部或合同管理专职人员的主要职责是跟踪各项
目在正常施工情况下该项目进展的情况，是否与施工合同有偏差。如发现有偏差出现，及时向分管领导汇报情况，让项目分管领导督促工程部相关人员去拿出纠偏措施，及时纠偏。从而减少不必要的浪费和损失，力保工程项目进展始终处于可控范围内这一目标。融资开发部或专职的融资开发人员主要职责是协助公司领导负责的各项目融资工作、前期工作各手续的办理，项目的招标工作以及各项目的预决算等，这样大大减轻了公司领导的负担，同时也使公司领导能有更多的时间去了解公司的总体运作情况，有充分的时间去考虑公司下步不工作的总体部署。这样也避免了工程技术人员一边要管理项目施工现场，一边要落实办理各种材料手续，让我们专心管理施工现场，从而使各项目能如期顺利完成。
此外，我们还想向公司领导提一条建议，我们在工地现场负责管理的每个人确实都很辛苦，但这并非是我们向领导邀功，实际情况确实如此。我们工程部全体建议公司领导根据公司的实际情况能在适当的时候给予我们一些外勤补贴，我们在此谢谢公司领导的关心和爱护了！
也许我们对以上各方面的期望和要求过高，公司目前也许还有一些条件不具备，但是我们也不能还未去试一试就放弃了。其实每个事物的发展过程都是从不完备之间走向完备的一个过程。我们也知道公司从不完备走向完备，公司各项管理从不是很规范化走向规范化这个过程中会遇到这样或那样的问题，但是只要我们每个人时
时刻刻想到自己是防城区城投公司的一份子并以公司的发展为己任，在各自的岗位上尽职尽责，我们都相信防城区城投公司走向辉煌的路途并不遥远。今天我们以防城区城投公司为荣，明天防城区城投公司以我们为荣。这是我们大家共同的心声。
以上总结的各方面也许有些地方不对，好的方面希望领导给予支持，不对的地方请领导批评指正。
2011年07月21日凌晨
工程部半年工作总结
不知不觉中，半年的工作时间已经过去了。在这半年中，工程部负责管理的A-10项目、民族大道人行道工程项目、中间山和荷包角安置宅基地项目、珍珠大道二标高速公路路面扩建工程项目以及其他几个收尾工程项目等，在这些工程项目管理方面虽然取得了一定的成效，但是在我们相关管理工程中也存在一些问题，主要体现在以下几个方面：
1. 工地现场管理相当盲从、混乱，因为我们现场负责人手上没有施工方制作的具体施工方案进度计划，包括施工进度总计划、月计划和周计划。这样管理起来相当吃力，身心疲惫却又没感觉到半点成效，几乎所有的功底场施工都是采用当天现场拍脑袋决定的或是施工方现场技术员盲目臆断的施工方案施工，这样使我们在项目成本控制方面是非常的不利的，这样往往也是工程项目实际成本于计划成本差距跟大的根本所在。这样也导致了我们的现场管理工作如放羊般随性，很不具备可控性，这就加大了我们业主现场管理员的责任风险，同时也让我们公司领导层担当了很大的压力，我们没能真正起到领导左膀右臂的作用。
2. 在非正常条件下（主要是指遇到雨季、村民阻工等），公司虽然已经做了相关工作的安排，但采取的额措施和落实的力度不够，主要体现在遇到这种非正常的情况时没有现存的应急预案，都是我们将情况反映给领导，然后让领导在有限的时间内拿出处
理方案，这样无形中增加了领导的工作压力负担。从这也说明在施工前我们相关部门人员的准备工作做得不充分具体，应急措施考虑得不周详。
3. 施工过程中，施工方相关资料总是出现跟不上施工进度的问题，总是要到办理工程款支付手续时，施工方才匆匆忙忙地补做大量的工程联系单和工程量签证单，每次都让我们领略到签名签到手软，甚至抽筋的感觉。我司领导日理万机，碰到这种情况肯定是相当为难的，这是我们项目现场管理的盲点和不足。
4. 在我们管理的所有项目中，都普遍存在旁站监理失职的问题，他们要么经常不在现场，要么是在现场不闻不问，放任施工方现场技术员按自己那套盲从臆断的方案实施。这样会给我们业主工地现场负责人无形中增加了很多工作量，但结果又体现不出我们的工作成效。所谓的旁站监理就是在项目正常推进过程中必须由一个人在施工现场做督促指导工作的管理人员，不要老是那样在收方或其他隐蔽工程验收时，还要我们业主现场负责人打电话通知他们，弄得我们业主现场负责人像旁站监理，旁站监理倒像是业主现场负责人一样，难道我们公司付给监理公司的监理费是请旁站监理来玩和跟监理公司买几个印章和签名？就拿中间山和荷包角安置宅基地这个项目来说，我们公司已有好几个月没收到监理月报了，旁站监理也不组织召开工地例会，这样我们业主现场负责人就较难了解到工地现场施工过程各方存在的问题和难题，虽然我们每天都到工地现场，看到
的也只不过是表面现象而已，也不能及时采取措施去避免一些可能出现但又可避免出现的情况和问题，这种放羊式的随性管理，会将可能出现的情况和问题出现的概率大大增加。当问题真正出现了，又要我们打电话向领导汇报，又要让领导在有限时间内作出处理问题的指示，这样会给领导层增加较大的压力是显而易见的。
5. 虽然我们公司在落实指定专人管理责任制方面已作出了相关要求，但落实得不够具体，这主要体现在专人负责项目跟踪落实责任制没能贯穿整个项目始终，在某些情况下某一工程落实到一大半时，原先被指定的专人又被分派到其他项目去了，剩下的工作又让后来指定的专人去跟踪落实，这样难免会出现工作交接、后来专人对项目初期情况不太清楚等问题。当然，公司领导决定开除或解雇原来专人的情况，不可避免的出现工作交接情况除外。
6. 我们也比较清楚公司的具体情况，我们公司没专业的合同管理部和专业方融资开发部，也没有指定专职人员进行相关工作，大多数情况下都是公司领导负责，在相关工作要付清实施时，往往是谁负责的工程谁去办理，或者是把现场负责人教会公司帮开车送人去办理，这样也无形中增加了工程人员的工作压力，一边要管理项目施工现场，一边又要落实各种手续办理。当然，我们也不是说工程部的技术人员不可以去做这些工作，在项目正常推进的情况下，最好有专职人员去办理。其他的时候也是
可以的。
针对以上几方面的问题，我们一致提出以下几方面建议措施：
1. 针对第一个问题，我方工地现场负责人应当督促监理方和施工方相关现场负责人或相关管理人员，将所在项目施工方现场负责人或相关管理人员将施工方案和施工进度计划（包括施工总、月、周进度计划）以书面形式提出来，交由监理工程师审核、并获得业主方相关负责人许可后按施工方案和施工进度计划施工，相关施工方案和施工进度计划须以书面文体形式发给业主和监理方，避免了现阶段普遍存在的没有施工方案和施工进度计划的情况，或者是有施工方案和施工进度计划而现场实施又是另一套的情况。这样，我们在工程项目进度、质量、成本、安全等方面的管理过程中就更具有可预知性和更操作性，从而保证各项目能够在可控制的范围内如期并顺利的完成。这样也大大减少了我们现场负责人的工作量，同时也减轻了公司领导的压力。如果施工方相关负责人或监理方相关负责人在我方现场负责人多次催促下仍不落实相关工作或是落实的力度不够，还望公司领导在我们方工作上给予大力支持并责成相关方领导督促他们的相关负责人去落实具体工作。这样我们便不会碰到当领导向我们了解工地现场情况时感到一头雾水，更不会下到工地后感到什么都未获得只获得身心疲惫的感受，我们能更好地做到既把各自负责的项目现场情况了如指掌，又能获得大量
技术、管理等方面的经验。
2. 针对第二个问题，我们公司从领导层往下，都有必要认真考虑到工程项目推进过程中可能会遇到的问题，并作出较全面周详的工作准备或计划，形成书面文件让相关人员学习并掌握已拿出的应急预案，落实岗位责任制并伴随整个项目始终。如遇到雨季，我们不光是要求施工方落实施工方案中的相关措施，而且还要求我们公司相关专职人员或指定专人落实其职责，做到育措施，能落实，勤汇报，及时反馈等，确保万无一失，避免不必要的损失。如遇到村民阻工，我们现场负责人应将情况及时反映或汇报给公司领导，公司领导督促相关专人职员或指定人员马上赶到现场实施事先已制定的相关应急预案和措施，及时处理好现场问题，尽量做到工程项目不被阻工这种情况拖延，保证工程项目如期顺利完成。
3. 针对第三个问题，我方现场负责人应认真履行自己的职责，加大对监理方和施工方的协调、管理力度、督促监理工程师发监理通知单给施工方相关管理人员或现场负责人，催促其尽快落实和完善相关资料的具体工作，从而保证施工方的相关资料如期跟上施工进度，有效解决我们现阶段在管理上普遍存在的盲点问题，力促我们的管理工作有条不紊地进行，工程项目如期顺利推进的同时，相关资料也如期及时完备。
4. 针对第四个问题，我们公司应发通知给相关监理单位，敦促相关监理单位的负责人落实好我们公司相关工程项目旁站监理岗
位责任制，做到每个项目必须保证有一个旁站监理员，负责现场相关工作。我方项目现场负责人出除了每天不定时到工地检查、督促和协调施工方的工作外，还应该检查和督促旁站监理员的出勤和工作情况，发现旁站监理员不在现场的立即催促他赶到现场，发现他两次都不在现场的，立即发书面通知给相关监理单位，之后因非正当事由的发现旁站监理员仍不在现场的，将此种情况记录入施工笔记，并作为以后我们公司支付监理费的一项重要凭证，适当的情况下，该扣多少就扣多少。旁站监理员确实有急事的，须得到我方现场负责人的许可后才能离开现场，但是旁站监理员不听我方现场负责人告诫经常不在现场的或者是他经常因非正当事由向业主方现场管理负责人请假的，我们公司应及时发通知给相关监理单位，要撤换旁站监理员。旁站监理员须在项目正常施工的前提下，每月按时向我方相关管理人员交份监理月报，每个月组织一次工地例会，以便施工方相关负责人将上一个月的工作向我方负责人作一次简要的汇报，同时也对下一个月的工作计划做一个简要的介绍。会上各方相关负责人将在项目推进过程中已经遇到的问题和难题摆到台面上讲，大家对事不对人，提出解决措施或方案，同时也将今后可能会遇到的问题或难题提出来，提前做好预防措施，会后形成文件或文本或会议纪要发给各方存档备案，力保工程项目如期顺利进展、完成。
5. 针对第五个问题，我们公司应加大落实专人专项管理责任制贯
穿整个项目始终的力度，让“重落实、抓实施”不只是一句空话，尽量减小现场负责人之间工作移交方面的问题出现的概率，同时要求项目现场负责人应至少每月一次以会议形式向公司领导汇报其所负责项目的进展情况，会后形成文件形式上交公司相关分管领导，一边公司领导层能随时了解各项目进展的基本情况，从大方向上把握全局，并为下一步工作作总体部署。此外，工程部负责人至少每月组织工程部全体召开一次现场管理工作交流会。因为公司的每一个项目的具体情况不一样，所以每个项目的现场管理负责人碰到的问题也不一样，处理方案当然也不一样。通过这个交流会的平台，我们能很好的将他人的经验转化为自己的经验，大家不断地交流学习借鉴，才能使工程部全体在技术上不弱于人，在管理技能上不断提高和管理模式方面不断创新。在这个交流学习借鉴的过程中，老员工要不怕被超越，新员工要敢于超越，把自己的经验大胆地传授于他人，让工程部每个人下到工地都懂管理、会管理和敢管理。这种交流会看似有些形式主义，但真正地落实到位，时间长了自然会被看到成效的。从而使工程部全体真正成为一支技术熟练而又善于管理的团队互助队伍。
6. 针对第六个问题，公司应该立足于防城区长远发展的角度考虑，适当地招聘相关人员，成立合同管理部和融资开发部，或者是从公司目前的实际情况出发，招聘专职管理人员进行相关工作的管理合同管理部或合同管理专职人员的主要职责是跟踪各项
目在正常施工情况下该项目进展的情况，是否与施工合同有偏差。如发现有偏差出现，及时向分管领导汇报情况，让项目分管领导督促工程部相关人员去拿出纠偏措施，及时纠偏。从而减少不必要的浪费和损失，力保工程项目进展始终处于可控范围内这一目标。融资开发部或专职的融资开发人员主要职责是协助公司领导负责的各项目融资工作、前期工作各手续的办理，项目的招标工作以及各项目的预决算等，这样大大减轻了公司领导的负担，同时也使公司领导能有更多的时间去了解公司的总体运作情况，有充分的时间去考虑公司下步不工作的总体部署。这样也避免了工程技术人员一边要管理项目施工现场，一边要落实办理各种材料手续，让我们专心管理施工现场，从而使各项目能如期顺利完成。
此外，我们还想向公司领导提一条建议，我们在工地现场负责管理的每个人确实都很辛苦，但这并非是我们向领导邀功，实际情况确实如此。我们工程部全体建议公司领导根据公司的实际情况能在适当的时候给予我们一些外勤补贴，我们在此谢谢公司领导的关心和爱护了！
也许我们对以上各方面的期望和要求过高，公司目前也许还有一些条件不具备，但是我们也不能还未去试一试就放弃了。其实每个事物的发展过程都是从不完备之间走向完备的一个过程。我们也知道公司从不完备走向完备，公司各项管理从不是很规范化走向规范化这个过程中会遇到这样或那样的问题，但是只要我们每个人时
时刻刻想到自己是防城区城投公司的一份子并以公司的发展为己任，在各自的岗位上尽职尽责，我们都相信防城区城投公司走向辉煌的路途并不遥远。今天我们以防城区城投公司为荣，明天防城区城投公司以我们为荣。这是我们大家共同的心声。
以上总结的各方面也许有些地方不对，好的方面希望领导给予支持，不对的地方请领导批评指正。
2011年07月21日凌晨