财务管理
摘
要：管理成本的
战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势，企业必须探求提高或不损坏其竞争地位的成本降低途径。因而战略成本管理更重视企业的长久发展，它不再局限于单一的会计期间而是充分考虑不同发展阶段的特点，使各个发展阶段都服从于企业的长远目标，甚至不惜牺牲短期利益来追求持久的竞争优势，不断扩大企业的市场价额。竞争地位的提高虽不一定伴随短期利润的增加，却会引起企业长期利润的增加，如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊。
战略成本管理是一种从长远角度持续地降低成本的策略，因而也是—种动态管理，这与传统成本管理立足于短期的成本管理有天壤之别。例如在战略成本管理方式下，企业宜从长远出发展雇用相对年轻、文化程度高的员工，利用学
关键词：企业成本传统成本管理管理
一、企业成本管理的意义
战略成本
习曲线，以获得较长时期的成本优势；在传统成本管理方式下，企业雇用年龄相对较大、技术熟练程度高的员工，以便降低人工成本，但其成本优势只能是短暂的。
二、成本管理的战术措施分析
从微观角度看，成本管理就是要降低成本水平或者提高成本的耗费效率。常见手段如下：
通过技术方法提高生产和管理效率以降低成本。如采用先进加工设备或者加工工艺等代替直接人工，但这种方法在人工业绩不理想时采用，其效果令人怀疑。因为在许多制造类企业，产品成本里直接工资费用的比重通常很低，约１０％左右，这种方法对成本降低的贡献十分有限。采用技术密集型战略必然需要可以设计、实施、服务于高技术的高技能员工，不幸的是关键的人力资源常被忽视或只是口头上说说而已，因为管理者追求的是短期目标。
控制材料采购成本并提高材料利用率以降低材料成本。企业可以通过选择最佳的订货方式、订货渠道以及定购量以降低材料的购置成本，可以通过合理组织材料的物流过程以加降低材料的运输和储存成本，还可以通过改变加工工艺、强生产耗费管理等提高材料的利用效率，从而降低企业的材料成本。
以裁员和降低薪酬方式降低工资成本。这种方法就象一架上升的过山车，虽能达到短期降低成本的效果，但从长期看成本不但不降反而会上升。当经济状况好时，公司会极力扩张，发展速度掩盖了不良的管理，使成本上升而不被注意。当经济萧条时，公司就采用解雇和降薪的方法减少成本，成本短期内下降了，但不良的效应却潜伏了下来：员工忠诚度下降，留下的员工因不堪忍受过度劳动而离职，高素质的员工因悲观而另谋高就……这时产品质量下降，交货期延长，成本上升。而且当新的经济高潮到来时，公司扩张依旧，新聘员工因为不熟练而另需培训，因“学习曲线”的效应，成本会再次上升而且超过前一个经济高潮期。
加强企业质量管理和改进管理效率以降低制造费用和
总体目标是控制成本水平，具体包括传统成本管理和战略成本管理两个方面。传统成本管理重在成本节省，表现为“成本维持”和两种执“成本改善”行形式。战略成本管理是一种从长远角度持续地降低成本的策略，因而也是一种动态管理，其目标在于通过建立成本优势取得和保持企业的长期竞争优势，重在成本避免，立足预防。
企
业成本管理的措施分析
■蔡秀勇
成本在经济管理中具有极其重要的作用。首先，成本是生产耗费的补偿尺度。只有足额补偿成本后，才能保障再生产的正常进行。其次，成本是反映企业工作质量的一个综合指标。成本的高低能反映产品设计的好坏、生产工艺是否合理、企业劳动生产效率的高低、固定资产利用程度以及原材料的消耗质量等等，管理成本有利于评价工作业绩。再次，成本还是定价的重要依据。以成本为基础加成一定比率的费用利润率是常见的定价方式，同时成本是定价的底线，价格只有大于成本企业才能维系生存和谋求发展。最后，成本是进行经营预测、决策和分析的重要依据。成本信息是经营预测、决策和分析的重要依据，只有及时提供准确的成本资料，经营预测、决策和分析才能建立在可靠的基础之上。
正因为成本对经济管理具有极其重要的作用，才有必要研究如何管理成本。管理成本的总体目标是控制成本水平，具体而言，又可从传统成本管理和战略成本管理两个方面论述成本管理目标。传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约即将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此列。而企业战略成本管理的目标在于建立成本优势，重在成本避免，立足于预防。企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。因此企业应全面综合考虑企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，企业应该尽力设计满足目标成本要求且具有竞争力的产品。
／
５０
（２００７年第８期
）财会研究
期间费用。加强质量管理可以减少废品等无效支出或低效成本支出，改进管理效率可以减少总体制造费用和期间费用。
利用跨国投资、兼并以及产品多样化进一步降低成本。企业可通过跨国投资寻求低的劳动力成本以及原材料成本，但这种降低成本的方式要冒极大风险；通过兼并可以达到规模经济”厂房、设备和一般管理费“，同时消除多余的雇员、用，是许多公司谋求成本降低的方法。然而企业兼并后会发生许多意想不到的问题，诸如同化形形色色的不和谐的管理风格，公司文化冲突，产品线和技术的冲突，员工的解雇，报酬的减少和与之相对应的忠诚度下降，最终规模效应产生的经济效果会被不可预见的因素淹没；步入新的产品领域寻找新的经营环境，是许多公司采取的降低成本的方法。一旦公司扩张超出拥有核心竞争力范畴，那么很容易在开发新产品技术分销系统方面遇到困难，结果反而会使成本上升。
三、成本管理的战略措施分析
如果从宏观的、战略的、系统的角度考虑成本降低，就构成了成本管理的战略型策略。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段不同，但从企业整个生命周期看，战略成本管理目标的主要定位是追求成本的持续降低。这也是战略成本管理与传统成本管理具有偶合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。从战略成本管理层面分析，处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的是有差异的。例如，将处于发展期和成熟期的企业进行比较，前者可能注重营销战略，以迅速占领不断扩大的市场，主要通过增加收入来创造利润，企业的组织结构比较简单，成本管理工作也比较松散；而后者一般规模较大，组织结构复杂，由于面对的是成熟市场，很难进一步通过销售份额的提高增加利润，必须加强成本管理取得成本竞争优势以求生存和发展。由于战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，因此不断塑造企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的内在要求。从某种意义上说，企业战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是成本管理文化的塑造过程。
与传统战术成本管理策略注重单个成本降低措施不同，战略成本管理策略强调各种成本管理措施的协调性和统一性。许多公司采用很多方法降低成本，然而他们往往不注意战略协同，效果自然有限。因此设计有效的成本降低战略的一个重要方面就是识别这些方法，以便使之一致地持续降低成本。这些方法一定要与公司的竞争战略、文化、人力资源管理战略协调一致，必须有助于获得竞争优势。这样的成本管理战略方案通常包括两个关键方面：方案的重点和一套降低重大成本的方法组合，既要从面上保持方法的整体性和协调性，又要重点突出抓住成本管理的关键。
与传统战术成本管理策略注重成本“硬件”环境建设不软件”环境的建设，注重成同，战略成本管理策略强调成本“
本意识的树立。“成本意识”文化的目标是通过创新持续改善
参考文献：
财务管理
成本与质量，而实现这一目标要借助于重新设计组织使注意力集中到保持改进战略的关键要素上。人是所有成本动因里面最具有能动性的因素，因此战略成本管理特别强调以人为本。首先，战略成本管理认为雇员是最终成本驱动者。雇员不仅是成本管理措施的参与者和执行者，从长期看雇员的决策和行动甚至会驱动有效成本的发生，只有员工才能通过其决策和行动降低成本。例如，松下公司倡导“先造人再造物”，这意味着成功的成本降低依靠的是成本降低战略与公司人力资源管理的良好配合。其次，战略成本管理还强调上层管理者的领导。这要求上层领导必须具备建立清晰战略意图的能力，通过开发核心竞争力来达到一个共同愿望，并为此提供强有力的领导。上层管理者必须采取主动，通过制定决策、采取行动，向员工和利益相关者表明，他们对提升公司的竞争地位是认真的。同时，上层管理者应当通过强有力的措施来树立典范。例如在解雇生产线工人之前首先解雇主管，消除管理的花架子等等。上层经理还应当采取措施表明他们了解员工面临的问题，了解公司困难时期员工的困苦，关键是让员工在困苦中看到希望。企业要营造一种“成本意识”文化，将成本降低变成员工的自觉行为。许多公司发现，发挥员工潜能降低长期成本的最佳方式是建立一种长期的雇佣关系，基于这种关系所有者和雇员能针对环境的变化作出调整。例如基于长期雇佣、交叉培训、持续教育、工作轮换的人力资源战略，能创造出一套组织技能，这会提供给公司一种快速适应变化、机会的“柔性”，从而增加员工降低成本的自觉性，进而提高公司的竞争能力。
战略成本管理策略还注重组织的成本动因分析。组织的成本动因包括组织结构、组织过程以及组织学习。组织结构双曲面型和网络型，的演化大致经历了三个阶段：金字塔型、
这种变化减少了中层经理的数量从而显著改善了信息交流的质量和效率，提高了组织对市场变化的应变速度，进而降低了成本。组织过程设计即流程改造，是对协调和完成活动的流程的开发，组织流程极大地影响着组织的成本和效率。流程改造就是对原有的工作程序进行全面的再造，以适应外部环境和顾客的变化，谋求组织生产和管理的更高效率，节约更多的成本。另外，在当今激烈的市场竞争中，组织要取得竞争优势必须不断学习，成为学习型组织，保持领先的惟一办法就是比对手更快、更好地学习。
〔１〕韩沚清，王洪谟．基于现代价值链理论的成本控制〔Ｊ〕．中国农业会计，２００５，（２）．
桂良军．供应链成本管理理论基础和方法研究〔〔２〕Ｊ〕．会计研究，２００５，（４）．
冯巧根．基于企业集群的成本管理初探〔〔３〕Ｊ〕．财会月刊，２００５，（１）．
◇作者单位：湖北襄樊职业技术学院会计经贸系◇责任编辑：敬彦峰
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）财会研究
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要：管理成本的
战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势，企业必须探求提高或不损坏其竞争地位的成本降低途径。因而战略成本管理更重视企业的长久发展，它不再局限于单一的会计期间而是充分考虑不同发展阶段的特点，使各个发展阶段都服从于企业的长远目标，甚至不惜牺牲短期利益来追求持久的竞争优势，不断扩大企业的市场价额。竞争地位的提高虽不一定伴随短期利润的增加，却会引起企业长期利润的增加，如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊。
战略成本管理是一种从长远角度持续地降低成本的策略，因而也是—种动态管理，这与传统成本管理立足于短期的成本管理有天壤之别。例如在战略成本管理方式下，企业宜从长远出发展雇用相对年轻、文化程度高的员工，利用学
关键词：企业成本传统成本管理管理
一、企业成本管理的意义
战略成本
习曲线，以获得较长时期的成本优势；在传统成本管理方式下，企业雇用年龄相对较大、技术熟练程度高的员工，以便降低人工成本，但其成本优势只能是短暂的。
二、成本管理的战术措施分析
从微观角度看，成本管理就是要降低成本水平或者提高成本的耗费效率。常见手段如下：
通过技术方法提高生产和管理效率以降低成本。如采用先进加工设备或者加工工艺等代替直接人工，但这种方法在人工业绩不理想时采用，其效果令人怀疑。因为在许多制造类企业，产品成本里直接工资费用的比重通常很低，约１０％左右，这种方法对成本降低的贡献十分有限。采用技术密集型战略必然需要可以设计、实施、服务于高技术的高技能员工，不幸的是关键的人力资源常被忽视或只是口头上说说而已，因为管理者追求的是短期目标。
控制材料采购成本并提高材料利用率以降低材料成本。企业可以通过选择最佳的订货方式、订货渠道以及定购量以降低材料的购置成本，可以通过合理组织材料的物流过程以加降低材料的运输和储存成本，还可以通过改变加工工艺、强生产耗费管理等提高材料的利用效率，从而降低企业的材料成本。
以裁员和降低薪酬方式降低工资成本。这种方法就象一架上升的过山车，虽能达到短期降低成本的效果，但从长期看成本不但不降反而会上升。当经济状况好时，公司会极力扩张，发展速度掩盖了不良的管理，使成本上升而不被注意。当经济萧条时，公司就采用解雇和降薪的方法减少成本，成本短期内下降了，但不良的效应却潜伏了下来：员工忠诚度下降，留下的员工因不堪忍受过度劳动而离职，高素质的员工因悲观而另谋高就……这时产品质量下降，交货期延长，成本上升。而且当新的经济高潮到来时，公司扩张依旧，新聘员工因为不熟练而另需培训，因“学习曲线”的效应，成本会再次上升而且超过前一个经济高潮期。
加强企业质量管理和改进管理效率以降低制造费用和
总体目标是控制成本水平，具体包括传统成本管理和战略成本管理两个方面。传统成本管理重在成本节省，表现为“成本维持”和两种执“成本改善”行形式。战略成本管理是一种从长远角度持续地降低成本的策略，因而也是一种动态管理，其目标在于通过建立成本优势取得和保持企业的长期竞争优势，重在成本避免，立足预防。
企
业成本管理的措施分析
■蔡秀勇
成本在经济管理中具有极其重要的作用。首先，成本是生产耗费的补偿尺度。只有足额补偿成本后，才能保障再生产的正常进行。其次，成本是反映企业工作质量的一个综合指标。成本的高低能反映产品设计的好坏、生产工艺是否合理、企业劳动生产效率的高低、固定资产利用程度以及原材料的消耗质量等等，管理成本有利于评价工作业绩。再次，成本还是定价的重要依据。以成本为基础加成一定比率的费用利润率是常见的定价方式，同时成本是定价的底线，价格只有大于成本企业才能维系生存和谋求发展。最后，成本是进行经营预测、决策和分析的重要依据。成本信息是经营预测、决策和分析的重要依据，只有及时提供准确的成本资料，经营预测、决策和分析才能建立在可靠的基础之上。
正因为成本对经济管理具有极其重要的作用，才有必要研究如何管理成本。管理成本的总体目标是控制成本水平，具体而言，又可从传统成本管理和战略成本管理两个方面论述成本管理目标。传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约即将发生的成本支出，它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。减少废品损失、节约能耗、零库存、作业分析与改进等皆属此列。而企业战略成本管理的目标在于建立成本优势，重在成本避免，立足于预防。企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。因此企业应全面综合考虑企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因，以从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，企业应该尽力设计满足目标成本要求且具有竞争力的产品。
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（２００７年第８期
）财会研究
期间费用。加强质量管理可以减少废品等无效支出或低效成本支出，改进管理效率可以减少总体制造费用和期间费用。
利用跨国投资、兼并以及产品多样化进一步降低成本。企业可通过跨国投资寻求低的劳动力成本以及原材料成本，但这种降低成本的方式要冒极大风险；通过兼并可以达到规模经济”厂房、设备和一般管理费“，同时消除多余的雇员、用，是许多公司谋求成本降低的方法。然而企业兼并后会发生许多意想不到的问题，诸如同化形形色色的不和谐的管理风格，公司文化冲突，产品线和技术的冲突，员工的解雇，报酬的减少和与之相对应的忠诚度下降，最终规模效应产生的经济效果会被不可预见的因素淹没；步入新的产品领域寻找新的经营环境，是许多公司采取的降低成本的方法。一旦公司扩张超出拥有核心竞争力范畴，那么很容易在开发新产品技术分销系统方面遇到困难，结果反而会使成本上升。
三、成本管理的战略措施分析
如果从宏观的、战略的、系统的角度考虑成本降低，就构成了成本管理的战略型策略。尽管企业在不同的时期，由于要实现和维持竞争优势，所采取的成本管理目标、方法和手段不同，但从企业整个生命周期看，战略成本管理目标的主要定位是追求成本的持续降低。这也是战略成本管理与传统成本管理具有偶合性的一面，只不过战略成本管理更强调在企业内部营造一种有利于成本持续降低的环境。从战略成本管理层面分析，处于不同成长阶段的企业，其成本管理的重点和预期达到的目的是有差异的。例如，将处于发展期和成熟期的企业进行比较，前者可能注重营销战略，以迅速占领不断扩大的市场，主要通过增加收入来创造利润，企业的组织结构比较简单，成本管理工作也比较松散；而后者一般规模较大，组织结构复杂，由于面对的是成熟市场，很难进一步通过销售份额的提高增加利润，必须加强成本管理取得成本竞争优势以求生存和发展。由于战略成本管理立足于企业发展的长期利益，注重成本管理效应的长期性，因此不断塑造企业自身特有的成本管理文化是战略成本管理的内在要求。从某种意义上说，企业战略成本管理目标的确定与实现过程，也就是成本管理文化的塑造过程。
与传统战术成本管理策略注重单个成本降低措施不同，战略成本管理策略强调各种成本管理措施的协调性和统一性。许多公司采用很多方法降低成本，然而他们往往不注意战略协同，效果自然有限。因此设计有效的成本降低战略的一个重要方面就是识别这些方法，以便使之一致地持续降低成本。这些方法一定要与公司的竞争战略、文化、人力资源管理战略协调一致，必须有助于获得竞争优势。这样的成本管理战略方案通常包括两个关键方面：方案的重点和一套降低重大成本的方法组合，既要从面上保持方法的整体性和协调性，又要重点突出抓住成本管理的关键。
与传统战术成本管理策略注重成本“硬件”环境建设不软件”环境的建设，注重成同，战略成本管理策略强调成本“
本意识的树立。“成本意识”文化的目标是通过创新持续改善
参考文献：
财务管理
成本与质量，而实现这一目标要借助于重新设计组织使注意力集中到保持改进战略的关键要素上。人是所有成本动因里面最具有能动性的因素，因此战略成本管理特别强调以人为本。首先，战略成本管理认为雇员是最终成本驱动者。雇员不仅是成本管理措施的参与者和执行者，从长期看雇员的决策和行动甚至会驱动有效成本的发生，只有员工才能通过其决策和行动降低成本。例如，松下公司倡导“先造人再造物”，这意味着成功的成本降低依靠的是成本降低战略与公司人力资源管理的良好配合。其次，战略成本管理还强调上层管理者的领导。这要求上层领导必须具备建立清晰战略意图的能力，通过开发核心竞争力来达到一个共同愿望，并为此提供强有力的领导。上层管理者必须采取主动，通过制定决策、采取行动，向员工和利益相关者表明，他们对提升公司的竞争地位是认真的。同时，上层管理者应当通过强有力的措施来树立典范。例如在解雇生产线工人之前首先解雇主管，消除管理的花架子等等。上层经理还应当采取措施表明他们了解员工面临的问题，了解公司困难时期员工的困苦，关键是让员工在困苦中看到希望。企业要营造一种“成本意识”文化，将成本降低变成员工的自觉行为。许多公司发现，发挥员工潜能降低长期成本的最佳方式是建立一种长期的雇佣关系，基于这种关系所有者和雇员能针对环境的变化作出调整。例如基于长期雇佣、交叉培训、持续教育、工作轮换的人力资源战略，能创造出一套组织技能，这会提供给公司一种快速适应变化、机会的“柔性”，从而增加员工降低成本的自觉性，进而提高公司的竞争能力。
战略成本管理策略还注重组织的成本动因分析。组织的成本动因包括组织结构、组织过程以及组织学习。组织结构双曲面型和网络型，的演化大致经历了三个阶段：金字塔型、
这种变化减少了中层经理的数量从而显著改善了信息交流的质量和效率，提高了组织对市场变化的应变速度，进而降低了成本。组织过程设计即流程改造，是对协调和完成活动的流程的开发，组织流程极大地影响着组织的成本和效率。流程改造就是对原有的工作程序进行全面的再造，以适应外部环境和顾客的变化，谋求组织生产和管理的更高效率，节约更多的成本。另外，在当今激烈的市场竞争中，组织要取得竞争优势必须不断学习，成为学习型组织，保持领先的惟一办法就是比对手更快、更好地学习。
〔１〕韩沚清，王洪谟．基于现代价值链理论的成本控制〔Ｊ〕．中国农业会计，２００５，（２）．
桂良军．供应链成本管理理论基础和方法研究〔〔２〕Ｊ〕．会计研究，２００５，（４）．
冯巧根．基于企业集群的成本管理初探〔〔３〕Ｊ〕．财会月刊，２００５，（１）．
◇作者单位：湖北襄樊职业技术学院会计经贸系◇责任编辑：敬彦峰
５１
（２００７年第８期
）财会研究