为什么企业在导入ERP 时要以人为本？
ERP 是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源，包括人、财、物、产、供、销等因素，合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。在信息化的进程中，纵多企业都在导入ERP ，看似相同的手段，为何有点企业实施的好，有的企业ERP 却形同虚设。同企业管理中“人”的地位一样，实施ERP 起决定因素的就是“人”。
首先，ERP 的引入和实施需要高级管理人员的共识。新技术，新知识的不断更新换代，在今天的企业显得犹为迫切。管理者的前瞻性，战略性是以这一系列的“新”为基础的。ERP 需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业原有滞后模式的摒弃。不少企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP 系统时，给予了企业错误的引导方向。
其次，ERP 的引入和实施需要实施人员转变观念、积极参与。ERP 再好、技术再高深，专利垄断性非常强，如果对客户产生不了实实在在的价值，对客户的目标不能起到相应的促进和支持作用，那这个产品没有用。有不少企业的实施组成员认为实施ERP 是上面布置的任务，只要在进行系统培训时，人在那里，参加了会议，就表示完成了任务。造成了系统实施时，只有实施顾问唱独角戏，没有实施人员参与的企业信息化，结果必然是失败的。
再次，ERP 的引入与实施需要协调好员工之间的利益关系。由于企业在运行ERP 的过程中，其中会涉及许多部门利益性的问题，可能会增加某些部门的工作量，相应地减少某些部门的工作量。这里就有可能造成各部门的中层管理人员之间相互推诿责任，在高层领导面前诉苦，影响到ERP 实施的进程和效果。另一方面，信息化的引入，必定会相应地减少某些手工，机械劳动的员工人数，而相应地增加信息管理，分析型的知识员工, 对某些人的自身利益造成影响。因此会有一批员工或明或暗地阻碍ERP 的实施，造成信息化进程的失败。协调好员工之间的利益关系尤为重要。
综合以上关于企业引入ERP 时，企业中“人”对于决策、创新和执行等
方便的影响因素，我们不难得到这样的结论：面对复杂的企业外部环境带来的挑战，企业必须依赖于发挥企业全体员工乃至企业价值链上所有参与者的创造和协同，发挥和兑现人在企业中的核心价值。真正做到“以人为本”，才能有效应对各种挑战。
为什么企业在导入ERP 时要以人为本？
ERP 是先进的现代企业管理模式，主要实施对象是企业，目的是将企业的各个方面的资源，包括人、财、物、产、供、销等因素，合理配置，以使之充分发挥效能，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥能量，从而取得最佳经济效益。在信息化的进程中，纵多企业都在导入ERP ，看似相同的手段，为何有点企业实施的好，有的企业ERP 却形同虚设。同企业管理中“人”的地位一样，实施ERP 起决定因素的就是“人”。
首先，ERP 的引入和实施需要高级管理人员的共识。新技术，新知识的不断更新换代，在今天的企业显得犹为迫切。管理者的前瞻性，战略性是以这一系列的“新”为基础的。ERP 需要进行管理思想的创新，企业流程的重构，企业原有滞后模式的摒弃。不少企业管理层仍然局限在原有的管理体制和思维的基础上，从而造成了在引入ERP 系统时，给予了企业错误的引导方向。
其次，ERP 的引入和实施需要实施人员转变观念、积极参与。ERP 再好、技术再高深，专利垄断性非常强，如果对客户产生不了实实在在的价值，对客户的目标不能起到相应的促进和支持作用，那这个产品没有用。有不少企业的实施组成员认为实施ERP 是上面布置的任务，只要在进行系统培训时，人在那里，参加了会议，就表示完成了任务。造成了系统实施时，只有实施顾问唱独角戏，没有实施人员参与的企业信息化，结果必然是失败的。
再次，ERP 的引入与实施需要协调好员工之间的利益关系。由于企业在运行ERP 的过程中，其中会涉及许多部门利益性的问题，可能会增加某些部门的工作量，相应地减少某些部门的工作量。这里就有可能造成各部门的中层管理人员之间相互推诿责任，在高层领导面前诉苦，影响到ERP 实施的进程和效果。另一方面，信息化的引入，必定会相应地减少某些手工，机械劳动的员工人数，而相应地增加信息管理，分析型的知识员工, 对某些人的自身利益造成影响。因此会有一批员工或明或暗地阻碍ERP 的实施，造成信息化进程的失败。协调好员工之间的利益关系尤为重要。
综合以上关于企业引入ERP 时，企业中“人”对于决策、创新和执行等
方便的影响因素，我们不难得到这样的结论：面对复杂的企业外部环境带来的挑战，企业必须依赖于发挥企业全体员工乃至企业价值链上所有参与者的创造和协同，发挥和兑现人在企业中的核心价值。真正做到“以人为本”，才能有效应对各种挑战。