摘要：介绍了一种基于赢得值原理与关键线路的进度绩效评价方法，通过计算σEPM与σCPM，结合关键路径产值所占总体产值的比例P，可以量化计算得出总体进度偏差。通过分析σEPM与σCPM之间的关系，以更加清晰地看到需重点关注的工作，并结合核电项目建设介绍本原理的实现方法以及在核电项目中的具体应用。 关键词：核电；进度；绩效评价；赢得值；关键线路 作者简介：刘佳（1986-），男，安徽蚌埠人，中国核电工程有限公司，助理工程师；翁凤武（1983-），男，江苏宜兴人，中国核电工程有限公司，助理经济师。（北京 100840） 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0129-02 质量控制、进度控制和费用控制是项目管理的三大基本控制。其中项目进度控制是实现项目目标的关键因素，是实现计划目标的具体操作过程。项目进度控制遵循控制论的基本原理，根据工程进展情况与计划进度目标的不断对比，结合实际条件采取相应措施使工程进展控制在预期轨道之内，在必要时适当修订、调整计划，使之更为切实有效可行，以保证项目总进度目标的实现。进度跟踪与信息反馈是进度控制的重要环节，因此建立一种切实有效的进度绩效评价方法显得很有必要。本文将重点介绍一种基于赢得值原理与关键线路的进度绩效评价方法（即综合进度绩效评价方法）以及其在核电项目管理中的应用，该进度绩效评价方法以赢得值原理为基础，结合关键线路进度执行情况综合考虑进度绩效的评价。 一、综合进度绩效评价方法介绍 1.赢得值方法介绍 赢得值方法（Earned Value Method，简称EVM）是工程项目的一种综合控制方法，这种方法遵循系统工程原理对项目进行分解与综合，通过项目实际进展与计划目标进行对比，对项目目标进行监测和动态控制，是一种结构化、程序化、信息化的方法。赢得值方法通过引入已完成工作量的预算成本——赢得值这一概念，来对项目费用与进度进行综合评价，即在项目实施过程中任一时刻的赢得值与该时刻此项工作任务的计划预算成本相比较，以评估和测算工作进度，而将赢得值与此时工作任务的实际消耗成本相比较，以评估和测算费用的执行效果。[1] 赢得值方法通过项目预算分解，对应工作结构分解和工作进度计划，配置资源（工时、材料、设备、费用等），把预算分解到每条作业。在计划周期内按月进行资源分配，然后逐月累加，得出整个项目的预算成本曲线——BCWS曲线。在计划执行过程中，按月统计已完成的工作量，并将已完成工作量的值乘以预算单价，再逐月累加，便得到已完成工作量的预算成本曲线，称为赢得值曲线BCWP。BCWS是项目控制的基准，在项目开始时依据批准的进度计划和预算制定。BCWP是测量项目实际进展所得绩效的尺度。通过比较BCWS曲线与BCWP曲线，以当前数据日期的赢得值对应于预算成本BCWS曲线的数据日期，从而得出完成当期数据日期计划产值的原计划日期，当期数据日期减去原计划日期即为项目目前的进度偏差，称为σEPM（即从当前数据日期对应BCWP曲线上坐标点C，做一条平行于时间标尺的直线，该直线与BCWS曲线交于点P，该交点P到BCWP上坐标点C之间的线段PC即为当前项目进度的偏差），见图1。 采用赢得值方法的局限性：赢得值方法注重的是根据项目活动中已完工程的预算成本来计算。对于已完工程是否是关键工作很难确定，同时已完工作的预算产值与已完工作的计划工期、实际工期也未必成正比例关系（即存在预算产值较大但工期较短的工作），用赢得值来计算进度的偏差便存在很大的局限性。一个项目的工作是有主次之分的，有些工作带有全局性，属于关键工作，关键工作能否在规定的工期完成，关系到整个项目的进展；而有些工作相对次要，其工作的相对延误，对整个项目不会造成影响。因此进行项目进度绩效评价时需要同时考虑关键线路进度执行情况。 2.关键线路法介绍 网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划的基本形式是关键线路法CPM。CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，其基本工作原理是：为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长路径即为关键路径。通过最早最迟时间的差值分析确定每一工作相对时间的紧迫程度及工作的重要程度，机动时间最小的工作通常称作为关键工作。[2] 关键路线法分析网络计划中作业工期与作业间逻辑关系，在网络计划中总时差最小的工作称为关键工作，工作链上总的工作持续时间的路线称为关键路线。通过对关键路线上目前正在进行的关键作业的预计完成时间进行分析预估，并与原计划完成日期进行比较，从而得出目前项目的进度偏差σCPM。 使用关键线路法分析进度执行情况的主要局限性在于：缺少对工程全局进度的分析，同时关键线路是不断变化的（非关键线路因滞后较多会转化成为关键线路）。 3.综合进度绩效评价方法介绍 结合赢得值方法与关键线路方法，提出一种基于赢得值原理和关键线路的综合进度绩效评价方法，并应用于核电项目管理实践中。[3]该方法以赢得值原理对整个项目进度绩效进行评价为基础，同时使用关键路线法分析关键线路进度执行情况，并结合关键路线产值在项目总产值中所占比例来修正利用赢得值原理计算出来的进度偏差。 关键线路方法与赢得值方法的主要出发点不同：关键线路方法更加关注的是项目关键作业的完成情况，并结合对未来工作的一个预期；而赢得值方法更加关注项目目前总体进展情况，所分析偏差情况是基于目前的进展情况，未考虑将来可能采取赶工或发生进度滞后的情况。同时二者之间也存在着很大的关联性，当关键线路的产值在项目总产值中所占比例高，同时目前工作进展速度与原计划进展速度相当，且不存在制约因素时，二者得出的偏差便趋于一致。特别地，当项目中仅存在关键路线的作业时，关键线路的产值即为项目总产值，且目前工作的进展速度与原计划该作业进展速度一致时，σCPM=σEPM，二者之一均能表示目前项目进展偏差。当关键线路产值占项目总产值的比例较小时，σCPM与σEPM间差距较多，此时需要考虑σCPM对项目进度偏差的影响。 基于此本文采用考虑如下公式来表示项目的总体偏差情况： σ=（1-P）*σCPM + P*σEPM（P为关键线路的产值占项目总产值的比例） 同时结合σCPM与σEPM关系具体分析如下： （1）σCPM>σEPM，即关键路线上的偏差较大，需格外关注关键线路。特别地，若σCPM > 0且较大，此时关键路线进度滞后已显得很突出，必须高度重视关键线路作业，加大资源投入，加快关键线路的工作进展速度。 （2）σCPM 二、综合进度绩效评价方法在核电项目中应用 核电建设是庞大而复杂的系统工程，包括核岛、常规岛以及众多BOP子项，具有投资大、建设周期长的特点。采用一种有效的进度绩效评价方法对核电工程的总体进度进行评价显得格外重要。通常在对核电项目进度绩效评价时，需要在分析关注工程的偏差同时，应能发现制约进度的关键子项与关键部位。综合进度绩效评价方法可在一定程度上满足核电进度管理的需求，具体实现如下：
摘要：介绍了一种基于赢得值原理与关键线路的进度绩效评价方法，通过计算σEPM与σCPM，结合关键路径产值所占总体产值的比例P，可以量化计算得出总体进度偏差。通过分析σEPM与σCPM之间的关系，以更加清晰地看到需重点关注的工作，并结合核电项目建设介绍本原理的实现方法以及在核电项目中的具体应用。 关键词：核电；进度；绩效评价；赢得值；关键线路 作者简介：刘佳（1986-），男，安徽蚌埠人，中国核电工程有限公司，助理工程师；翁凤武（1983-），男，江苏宜兴人，中国核电工程有限公司，助理经济师。（北京 100840） 中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）15-0129-02 质量控制、进度控制和费用控制是项目管理的三大基本控制。其中项目进度控制是实现项目目标的关键因素，是实现计划目标的具体操作过程。项目进度控制遵循控制论的基本原理，根据工程进展情况与计划进度目标的不断对比，结合实际条件采取相应措施使工程进展控制在预期轨道之内，在必要时适当修订、调整计划，使之更为切实有效可行，以保证项目总进度目标的实现。进度跟踪与信息反馈是进度控制的重要环节，因此建立一种切实有效的进度绩效评价方法显得很有必要。本文将重点介绍一种基于赢得值原理与关键线路的进度绩效评价方法（即综合进度绩效评价方法）以及其在核电项目管理中的应用，该进度绩效评价方法以赢得值原理为基础，结合关键线路进度执行情况综合考虑进度绩效的评价。 一、综合进度绩效评价方法介绍 1.赢得值方法介绍 赢得值方法（Earned Value Method，简称EVM）是工程项目的一种综合控制方法，这种方法遵循系统工程原理对项目进行分解与综合，通过项目实际进展与计划目标进行对比，对项目目标进行监测和动态控制，是一种结构化、程序化、信息化的方法。赢得值方法通过引入已完成工作量的预算成本——赢得值这一概念，来对项目费用与进度进行综合评价，即在项目实施过程中任一时刻的赢得值与该时刻此项工作任务的计划预算成本相比较，以评估和测算工作进度，而将赢得值与此时工作任务的实际消耗成本相比较，以评估和测算费用的执行效果。[1] 赢得值方法通过项目预算分解，对应工作结构分解和工作进度计划，配置资源（工时、材料、设备、费用等），把预算分解到每条作业。在计划周期内按月进行资源分配，然后逐月累加，得出整个项目的预算成本曲线——BCWS曲线。在计划执行过程中，按月统计已完成的工作量，并将已完成工作量的值乘以预算单价，再逐月累加，便得到已完成工作量的预算成本曲线，称为赢得值曲线BCWP。BCWS是项目控制的基准，在项目开始时依据批准的进度计划和预算制定。BCWP是测量项目实际进展所得绩效的尺度。通过比较BCWS曲线与BCWP曲线，以当前数据日期的赢得值对应于预算成本BCWS曲线的数据日期，从而得出完成当期数据日期计划产值的原计划日期，当期数据日期减去原计划日期即为项目目前的进度偏差，称为σEPM（即从当前数据日期对应BCWP曲线上坐标点C，做一条平行于时间标尺的直线，该直线与BCWS曲线交于点P，该交点P到BCWP上坐标点C之间的线段PC即为当前项目进度的偏差），见图1。 采用赢得值方法的局限性：赢得值方法注重的是根据项目活动中已完工程的预算成本来计算。对于已完工程是否是关键工作很难确定，同时已完工作的预算产值与已完工作的计划工期、实际工期也未必成正比例关系（即存在预算产值较大但工期较短的工作），用赢得值来计算进度的偏差便存在很大的局限性。一个项目的工作是有主次之分的，有些工作带有全局性，属于关键工作，关键工作能否在规定的工期完成，关系到整个项目的进展；而有些工作相对次要，其工作的相对延误，对整个项目不会造成影响。因此进行项目进度绩效评价时需要同时考虑关键线路进度执行情况。 2.关键线路法介绍 网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度进行安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。网络计划的基本形式是关键线路法CPM。CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，其基本工作原理是：为每个最小任务单位计算工期，定义最早开始和结束日期、最迟开始和结束日期，按照活动的关系形成顺序的网络逻辑图，找出必须的最长路径即为关键路径。通过最早最迟时间的差值分析确定每一工作相对时间的紧迫程度及工作的重要程度，机动时间最小的工作通常称作为关键工作。[2] 关键路线法分析网络计划中作业工期与作业间逻辑关系，在网络计划中总时差最小的工作称为关键工作，工作链上总的工作持续时间的路线称为关键路线。通过对关键路线上目前正在进行的关键作业的预计完成时间进行分析预估，并与原计划完成日期进行比较，从而得出目前项目的进度偏差σCPM。 使用关键线路法分析进度执行情况的主要局限性在于：缺少对工程全局进度的分析，同时关键线路是不断变化的（非关键线路因滞后较多会转化成为关键线路）。 3.综合进度绩效评价方法介绍 结合赢得值方法与关键线路方法，提出一种基于赢得值原理和关键线路的综合进度绩效评价方法，并应用于核电项目管理实践中。[3]该方法以赢得值原理对整个项目进度绩效进行评价为基础，同时使用关键路线法分析关键线路进度执行情况，并结合关键路线产值在项目总产值中所占比例来修正利用赢得值原理计算出来的进度偏差。 关键线路方法与赢得值方法的主要出发点不同：关键线路方法更加关注的是项目关键作业的完成情况，并结合对未来工作的一个预期；而赢得值方法更加关注项目目前总体进展情况，所分析偏差情况是基于目前的进展情况，未考虑将来可能采取赶工或发生进度滞后的情况。同时二者之间也存在着很大的关联性，当关键线路的产值在项目总产值中所占比例高，同时目前工作进展速度与原计划进展速度相当，且不存在制约因素时，二者得出的偏差便趋于一致。特别地，当项目中仅存在关键路线的作业时，关键线路的产值即为项目总产值，且目前工作的进展速度与原计划该作业进展速度一致时，σCPM=σEPM，二者之一均能表示目前项目进展偏差。当关键线路产值占项目总产值的比例较小时，σCPM与σEPM间差距较多，此时需要考虑σCPM对项目进度偏差的影响。 基于此本文采用考虑如下公式来表示项目的总体偏差情况： σ=（1-P）*σCPM + P*σEPM（P为关键线路的产值占项目总产值的比例） 同时结合σCPM与σEPM关系具体分析如下： （1）σCPM>σEPM，即关键路线上的偏差较大，需格外关注关键线路。特别地，若σCPM > 0且较大，此时关键路线进度滞后已显得很突出，必须高度重视关键线路作业，加大资源投入，加快关键线路的工作进展速度。 （2）σCPM 二、综合进度绩效评价方法在核电项目中应用 核电建设是庞大而复杂的系统工程，包括核岛、常规岛以及众多BOP子项，具有投资大、建设周期长的特点。采用一种有效的进度绩效评价方法对核电工程的总体进度进行评价显得格外重要。通常在对核电项目进度绩效评价时，需要在分析关注工程的偏差同时，应能发现制约进度的关键子项与关键部位。综合进度绩效评价方法可在一定程度上满足核电进度管理的需求，具体实现如下：