随着外部环境的变化越来越快，一个组织可以没有五年期的战略规划，但一定要有一个一年期的年度经营计划，通过年度经营计划来统筹组织的资源以便有效匹配组织的年度目标，以期实现组织一个年度的经营愿景。
很多组织在每一年的10、11月份制定下一年度的经营计划，但是一年下来复盘总结时，往往发现年度经营计划未能得到有效落实，甚至公司中只有销售团队有计划，也就是个目标分解，粗略地把目标分配部门及每个销售人员身上，执行完毕后发现实际情况与原定目标偏差非常大，每个月经营分析会开下来也是没结果，但凡计划没有有效落实时就会有很多理由，针对这些理由事后分析下来好像都是合理的。表面看，有些预料外的事情是销售掌控不了的，好像销售目标没完成是合理的，当销售目标没完成时，其他部门的配合就都有理由了，他们认为：“业绩没有了，其他配合支持就没意义了。”一年下来，全年销售任务没完成，公司没有任何办法，处罚也没用。
当然了，但凡未能有效落实年度经营计划的，都会有各种各样的原因，如果继续使用原来的方式和方法做事，那么就仍然是得到和原来相似的结果即实现不了年度进行愿景。我们要反思一下，为什么我们制定了年度经营计划，却实现不了我们的年度经营愿景？
现在行知优才总结一下未能有效执行年度经营计划的原因大体有以下几种： 第一、仅设定了成果指标，忽略了绩效指标
我们在制定一项目标时，基于习惯，大多只制定了成果指标，忽略了绩效指标，绩效指标即对成果指标的评价指标或者是实现成果指标的过程指标。说起目标，今年比较流行的段子就是王健林先生的一句话：“我们可以先制定个小目标，比如说，先挣一个亿。”为什么大家会觉得这句话离自己很遥远？因为万达挣一个
亿的过程和我们自己去挣一个亿的过程是不一样的，而且没有可参照性，也就失去了目标的激励意义。 第二、目标设定后就制定计划，缺少了研究阻力的过程
很多组织设定了目标，然后就动手制定计划去实现目标，最后形成了一份实现目标的计划。看似合理的目标、计划系统，其实缺少了一个很重要的过程，就是研究从现状到目标的过程中存在哪些阻力，最好是使用团队思维法进行团队决策，我辅导过很多团队进行团队思考和团队决策，都有一个非常明显的感触就是，团队思考的结果比一个人考虑得更全面且完整。阻力分析能够让我们看到具体是哪些因素阻碍了我们实现目标，当我们发现了具体的阻力后，我们再制定计划就更聚焦、更具体、更有针对性，这样我们就完成了一个发现问题、解决问题的完整过程。 第三、大多采用目标分解法或自以为是法
大多数组织在制定年度经营计划时采用的方法就是目标分解法，把目标当成任务进行分配，大部门分解到小部门，从部门分解到个人，关键是在目标分解的过程中，没有逻辑性，有些组织中的成员把这种做法叫做“游击队”的做法，没有章法、非常随意。还有些组织采用的是自以为是法，什么是自以为是法呢？就是完全凭借组织领导人的个人经验，没有对年度经营计划进行系统思考，进行任务指派。基于这样的工作方法，对结果就可想而知了，组织越复杂，由此而产生的麻烦就越大。
第四、未能将公司作为一个系统来运营
很多组织在制定年度经营计划时，都把组织中各部门的负责人召集过来开会，但是，这些部门负责人的思维习惯都是基于自己所在的部门进行思考，未能基于公司管理者的角色进行思考，通俗地说，就是屁股坐在部门而非坐在公司的位置上，
那么大家开会时大多进行吵架或者相互推脱责任。另外，组织的高管团队也没有搞懂什么是真正的运营，不了解组织的业务过程，没有搞懂管理是干什么的，如何去开展运营，那么导致整个组织不是一个有机的系统，未能形成真正的合力去实现年度经营愿景。
制定年度经营计划是一个系统思考的过程，也就是说，要生成一份《年度经营计划》是组织核心团队使用团队思维法进行系统思考的结果，这个系统思考的过程就是先思考组织的年度经营愿景，生成《公司年度愿景说明书》，然后思考制约年度愿景实现的业务领域有哪些，生成《关键业务领域清单》，然后思考这些关键业务领域要进行改善，改善到什么程度，生成《目标说明书》，然后思考现状是什么样子，进行现状评估，生成《差距表》，由现状到目标有差距，就意味着有问题存在，就思考有哪些阻力阻碍了由现状到目标的转化，生成《问题清单》，针对这问题，就思考有哪些解决方案，然后再思考解决方案如何才能转化为可执行的行为，要用工作结构分解，将解决方案转化为一系列业务活动，最后运用关键路径法，将一系列的业务活动进行整合、组织，生成一份有效、有序的《年度经营计划》。
一个有效的年度经营计划可以让企业真正像一个团队一样，群策群力、目标一致、有序推进各项工作，领导人也不必焦头烂额、忙于救火，整个组织比以往更加快速地交付成果，效率翻番、效益翻倍。
以上这篇关于提升企业业绩水平的技巧为您介绍到这里，希望它对您有帮助。如果您喜欢这篇文章，请分享给您的好友。想要全面掌握战略模式技巧，提升企业管理能力，提升组织经营绩效，就上行知优才。
随着外部环境的变化越来越快，一个组织可以没有五年期的战略规划，但一定要有一个一年期的年度经营计划，通过年度经营计划来统筹组织的资源以便有效匹配组织的年度目标，以期实现组织一个年度的经营愿景。
很多组织在每一年的10、11月份制定下一年度的经营计划，但是一年下来复盘总结时，往往发现年度经营计划未能得到有效落实，甚至公司中只有销售团队有计划，也就是个目标分解，粗略地把目标分配部门及每个销售人员身上，执行完毕后发现实际情况与原定目标偏差非常大，每个月经营分析会开下来也是没结果，但凡计划没有有效落实时就会有很多理由，针对这些理由事后分析下来好像都是合理的。表面看，有些预料外的事情是销售掌控不了的，好像销售目标没完成是合理的，当销售目标没完成时，其他部门的配合就都有理由了，他们认为：“业绩没有了，其他配合支持就没意义了。”一年下来，全年销售任务没完成，公司没有任何办法，处罚也没用。
当然了，但凡未能有效落实年度经营计划的，都会有各种各样的原因，如果继续使用原来的方式和方法做事，那么就仍然是得到和原来相似的结果即实现不了年度进行愿景。我们要反思一下，为什么我们制定了年度经营计划，却实现不了我们的年度经营愿景？
现在行知优才总结一下未能有效执行年度经营计划的原因大体有以下几种： 第一、仅设定了成果指标，忽略了绩效指标
我们在制定一项目标时，基于习惯，大多只制定了成果指标，忽略了绩效指标，绩效指标即对成果指标的评价指标或者是实现成果指标的过程指标。说起目标，今年比较流行的段子就是王健林先生的一句话：“我们可以先制定个小目标，比如说，先挣一个亿。”为什么大家会觉得这句话离自己很遥远？因为万达挣一个
亿的过程和我们自己去挣一个亿的过程是不一样的，而且没有可参照性，也就失去了目标的激励意义。 第二、目标设定后就制定计划，缺少了研究阻力的过程
很多组织设定了目标，然后就动手制定计划去实现目标，最后形成了一份实现目标的计划。看似合理的目标、计划系统，其实缺少了一个很重要的过程，就是研究从现状到目标的过程中存在哪些阻力，最好是使用团队思维法进行团队决策，我辅导过很多团队进行团队思考和团队决策，都有一个非常明显的感触就是，团队思考的结果比一个人考虑得更全面且完整。阻力分析能够让我们看到具体是哪些因素阻碍了我们实现目标，当我们发现了具体的阻力后，我们再制定计划就更聚焦、更具体、更有针对性，这样我们就完成了一个发现问题、解决问题的完整过程。 第三、大多采用目标分解法或自以为是法
大多数组织在制定年度经营计划时采用的方法就是目标分解法，把目标当成任务进行分配，大部门分解到小部门，从部门分解到个人，关键是在目标分解的过程中，没有逻辑性，有些组织中的成员把这种做法叫做“游击队”的做法，没有章法、非常随意。还有些组织采用的是自以为是法，什么是自以为是法呢？就是完全凭借组织领导人的个人经验，没有对年度经营计划进行系统思考，进行任务指派。基于这样的工作方法，对结果就可想而知了，组织越复杂，由此而产生的麻烦就越大。
第四、未能将公司作为一个系统来运营
很多组织在制定年度经营计划时，都把组织中各部门的负责人召集过来开会，但是，这些部门负责人的思维习惯都是基于自己所在的部门进行思考，未能基于公司管理者的角色进行思考，通俗地说，就是屁股坐在部门而非坐在公司的位置上，
那么大家开会时大多进行吵架或者相互推脱责任。另外，组织的高管团队也没有搞懂什么是真正的运营，不了解组织的业务过程，没有搞懂管理是干什么的，如何去开展运营，那么导致整个组织不是一个有机的系统，未能形成真正的合力去实现年度经营愿景。
制定年度经营计划是一个系统思考的过程，也就是说，要生成一份《年度经营计划》是组织核心团队使用团队思维法进行系统思考的结果，这个系统思考的过程就是先思考组织的年度经营愿景，生成《公司年度愿景说明书》，然后思考制约年度愿景实现的业务领域有哪些，生成《关键业务领域清单》，然后思考这些关键业务领域要进行改善，改善到什么程度，生成《目标说明书》，然后思考现状是什么样子，进行现状评估，生成《差距表》，由现状到目标有差距，就意味着有问题存在，就思考有哪些阻力阻碍了由现状到目标的转化，生成《问题清单》，针对这问题，就思考有哪些解决方案，然后再思考解决方案如何才能转化为可执行的行为，要用工作结构分解，将解决方案转化为一系列业务活动，最后运用关键路径法，将一系列的业务活动进行整合、组织，生成一份有效、有序的《年度经营计划》。
一个有效的年度经营计划可以让企业真正像一个团队一样，群策群力、目标一致、有序推进各项工作，领导人也不必焦头烂额、忙于救火，整个组织比以往更加快速地交付成果，效率翻番、效益翻倍。
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