利乐集团成功案例及市场分析
常温纸包装
利乐传统无菌包
利乐传统包是利乐的第一个突破性产品。利乐公司创始人鲁宾劳辛博士于1952年在瑞典推出利乐传统包，从此让公司取得了世界级地位。利乐传统包的出现突破了当时欧洲乳品饮料业的传统，使原来以手工运送牛奶的模式得到革新。其无菌型传统纸包于1961年面世。
利乐无菌砖
利乐无菌砖是利乐公司目前的旗舰产品，具备多项特点：方便消费者使用和携带；无需冷藏；采用无菌化程序，使产品更安全；货架期长；可配合多种封盖；低成本高效率
利乐无菌钻
利乐无菌钻定位高端市场，具备多项特点：令人注目的外形；包材富有金属质感；易饮用，优越的倾倒功能；不同印刷选择
利乐无菌枕
利乐无菌枕满足消费者安全、卫生、低价的基本需求，具体特点如下：适合中国消费者的经济安全的牛奶包装；低成本的包装材料；可靠超高温加工及无菌灌装系统；分销商和零售渠道销量较大的产品。
利乐威无菌包
利乐威 1997 年推向市场，具有以下特点：经济可靠的无菌包装系统；造型独特的包装，深受儿童消费者喜爱。
冷藏纸包装
冷藏利乐砖
至今为止最高效的冷藏包装系统：方便消费者使用和携带；自动化生产工艺确保卫生、安全；运输携带方便；低成本高效率；配合多种封盖(包括一次性封盖、多次开关封盖、重复使用封盖等) ，组成多样化开启方法。
利乐皇
冷藏包装的一种非常流行的样式：受欢迎，易携带的包装；灵活的操作系
统；程序操作简便。
利乐冠
∙ 自1997年购进第一台利乐灌装机起，到2003年底，在不到七年的时间里，伊利已经从利
乐引进了80多条灌装生产线；从1997年伊利开始使用利乐包装产品开始，到2003年10月，伊利生产出50亿盒利乐包装产品。2005年3月，伊利第100亿盒利乐包装产品诞生，伊利用7年时间完成了从1盒到100亿盒的攀升，而从50亿盒到100亿盒，伊利仅用了一年零四个月。2005年3月16日，伊利成为国内第一家生产利乐包装产品突破100亿盒的企业；在这些数字的背后，是利乐业绩的跳跃式发展和利润的几何级增长，同时也是伊利在中国乳品市场的高速驰骋与纵横天下。
∙ “先成就别人，再成就自己”，这是一句形容利乐的十分贴切的话！作为世界液体食品最知名
的包装供应商，利乐的成功给了每个人不同的启示，但共同的是：利乐的经营理念，奠定了这个企业成功的基石！利乐自1985年进入中国以来，一直奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信：只有整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展
∙ 产品是市场营销组合中的第一个要素。任何企业在制订市场营销战略计划时，首先要考虑的
就是产品策略问题。因为产品是市场营销活动的中介，只有通过它才能使生产者和消费者之间实现交换的目的; 同时，企业只有提供满足消费者需求的产品和服务，才能实现获取利润的目标。此外，市场营销组合中的其他三个要素:价格、渠道、促销，都是以产品策略为基础的。因此，产品策略直接影响和决定着其他市场营销组合的因素，关系着企业市场营销的成败。由于电力市场体制的改革，电力企业被作为经济主体推向了市场经济的前台，必须巩固和发展自己的核心资源，培育和提升自己的核心竞争力，选择自己的竞争战略，由于电力是一种差异性很小的商品，电力市场的同质性也很强，所以，更新对电力产品概念的认识具有重要意义。
现代营销学认为产品是人们向市场提供的能满足消费者某种需要的物质产品和非物质形态的服务。即产品的概念是一个整体概念，理论上可分为核心产品、形式产品和附加产品三个层次。
核心产品反映了产品的使用价值，是产品的最核心部分。形式产品是核心产品的具体体现，是顾客选择产品的客观依据，同时也是企业进行产品设计的主要依据。附加产品反映了消费者购买产品时所能获得的附加利益和服务，是提高企业竞争力的有力保障。
——利乐产品整体概念以便于消费者的使用为中心
产品整体中不同层次、不同方面的任何部分，都是以消费者的基本利益为核心。消费者购买一种产品，就是购买以产品基本利益为核心的多层次、多方面的价值整体。因而，不懂得产品整体概念的企业，就不可能很好地满足消费者的需求。
——利乐产品整体概念把利乐产品扩展为多层次的组合体，便于确定产品的市场地位 随着科学技术的发展，新产品的不断涌现，消费者对产品的要求也越来越多样。产品的单一形式，已不能较好地满足消费者的需要。消费者在购买产品时，不仅仅关心产品所带来的核心效用，同时还注重产品所带来的附加利益。因此，市场营销者只有将产品的三个层次较好的结合，在三个层次上形成自己的产品特色，才能将自己的产品与竞争者的产品区别开来，形成产品的整体特色。
——利乐产品整体概念强调服务是产品的一个组成部分
随着包装行业供求形势的变化和市场竟争的引人，竞争日益激烈，消费者对产品的挑选将更加挑剔。因此，伴随销售产品的各种服务不再是企业的“额外负担”，而是企业提高自己产品竞争力的一项有利措施。
产品整体概念告诉我们，在核心产品一致的前提下，不同的形式产品和附加产品，是区分不同产品的主要特征。
利乐可以称得上是这方面的典范，利乐在服务客户时有一个非常明确的理念，即“与客户共同成长”，他们将卖出产品与嫁出去“女儿”看作是一回事，并明确提出，嫁出“女儿”后，还要帮助“女儿的婆家”富起来。为此，利乐的技术设备人员、包装设计人员、市场服务人员等和伊利相关部门的人员一直保持着紧密联系，并经常共同深入生产和市场一线，在设备引进、产品研发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市等方面帮助伊利发展壮大。利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、营销思想、运营方法等，并为合作伙伴培养人才，目前伊利不少经营人员都是利乐帮助培养的，这在很大程度上改善了伊利的整体实力。
关注环境，回馈自然 作为一个企业来说，商业利益固然是非常重要的一个方面，但企业发展壮大后能否对社会和环境做出贡献，就成了衡量一个企业是否真正优秀的标尺，在这方面，伊利和利乐始终没有忘记自己的社会责任和环境保护意识，并且做出了各自巨大的贡献。
最近，经过多年的探索和开发，伊利生产过程中产生的牛奶复合纸包装废包，在旗下金川厂的再生利用率已经达到100％，这是中国液态奶复合纸包装回收再利用的一个崭新开端，而这正是伊利和利乐共同合作的成果。几年前，牛奶废包一直是伊利的一个沉重包袱，公司每年都要花费不
少费用来处理这些“垃圾”。为了从根本上解决这一难题，伊利与利乐合作，在伊利金川工厂成立了环保行动小组，并联合利乐中国环境技术部，对位于呼和浩特远郊的荣信纸厂进行技术扶持，建立了以水力再制浆技术为核心的复合纸包装循环再生生产线，通过水力分解处理将常温砖包中75%的优质纸浆分离出来，用以生产各种纸制品；包装中的铝箔和塑料可以做成铝塑粒，供应给相关企业用作生产原料。现在，荣信以数百元的价格定时上门收购，而荣信出产的纸制品，又以优惠的价格部分提供给伊利，用做外包装纸箱材料或废料房的建筑材料。目前，荣信已能完全“吃”下金川厂每月20吨左右的生产端废包，从而使金川厂的废包回收率达到100％。继金川厂之后，伊利包头厂的回收再生利用项目也已全面激活。而这一切，都与利乐的帮助和参与密不可分。利乐的“砖型包”和“枕型包”是大家常见的牛奶和饮料纸包装，它可是适度包装的经典之作。2004年9月在纽约现代艺术馆的“朴素经典之作”展览上，利乐包被誉为“充满设计灵感的、让生活变得更简单、更方便、更安全”的适度包装的杰作。小小利乐包，凝聚着不少科技和智慧，简约而不奢华，给我们的生活带来了不小的变化。我国北方大草原的优质牛奶，就是依靠利乐无菌包，才得以方便地送到千里之外的千家万户。
利乐包在保护功能和满足情感需求之间找到了很好的平衡点。与塑料瓶、玻璃瓶相比，砖型和枕型的利乐包，容积率相对较大，而且这种包装形状更易于装箱、运输和存储。如果从技术角度来看，利乐包是由纸、铝、塑组成的六层复合纸包装，能够有效阻隔空气和光线，而这些正是容易让牛奶和饮料变质的杀手。因此，小小利乐包，让牛奶和饮料的消费更加方便而安全、而且保质期更长，实现了较高的包装效率。
当然，利乐包也完全做到了“朴实有华”。首先，它的形状简约而大气，外层纸片可以根据不同产品的诉求，方便地印刷不同的设计，或鲜艳、或清新、或卡通，完全可以因产品而异，因消费者而异。利乐还在“利乐砖”的基础上，在尽量节约成本的前提下，进行创新地变异，推出了手感好、有金属质感、更显高档和时尚的“利乐钻”包装，比如市场流行的“雅哈”咖啡包装，充分体现了年轻时尚的气息。
利乐一直遵循公司创始人鲁宾·劳辛博士的格言：“包装带来的节约应超过其自身成本。”这句话的精髓是“节约成本”。利乐包装始终追求在食品的生产、运输和销售过程中，为生产厂家节约成本，同时也给消费者带来安全和便利。值得一提的是，利乐在产品研发过程中同样重视节约。在保持包装性能不变的前提下，经过长期的努力，利乐包中纸板的使用量已经减少了18%；铝箔的厚度也已经减少了30%；另一方面，所有利乐包装都可以回收再利用，做成文具、桌椅、建筑材料等等，使它们在完成包装的功能后，能够“废而不弃”。利乐的这种追求，与市场上有时近乎猖獗的过度包装形成了鲜明的对比。我们真的希望看到，多一些利乐包这样的适度包装，少一些豪华月饼这种奢华不实的过度包装。
4R 环保原则
可再生（Renewing ）：
利乐包装75%的原材料是纸板，来自于可再生资源——森林。利乐坚持科学管理和使用这一可再生原材料，选用的纸板100%来自管理良好、符合可持续管理原则的森林。
减量化（Reducing ）：
利乐不断提高原材料和能源的使用效率，使用多种可再生能源，如生物质能、风能、太阳能和水能等，降低碳排放，减轻对环境的影响。
可循环（Recycling ）：
消费后利乐包装是一种可以100%回收再利用的资源。长期以来，利乐一直积极推动建立消费后利乐包装的循环再利用产业链，通过各种渠道传播复合纸包装回收再利用的知识，减少资源浪费。
负责任（Responsibly ）：
利乐与政府部门、非政府机构、行业协会、客户、供应商、消费者、员工等各方保持密切沟通，积极开展环保教育，全方位实践企业社会责任。 一、“帮助客户成功，同时成功自己”——利乐公司营销思想的精髓
利乐中国有限公司是世界液态食品加工与包装的领导者。自1972年初踏足中国市场，便不断致力于液态食品市场的开发及投资。经过近30年的潜心发展，与各大企业建立了紧密的伙伴关系。让我们看一看利乐的客户群体——伊利、光明、帕玛拉特、雀巢、维他奶、娃哈哈、统一、康师傅、汇源……我们不难发现那都是行业乃至全国的著名企业。利乐公司始终遵循以市场为导向，客户为依托，技术为核心的经营原则。“帮助客户成功，同时成功自己”是利乐营销思想的精髓。“客户链”是利乐新营销理念的最根本体现，也是创造财富的源泉。
1、为客户着想，推出“利乐枕”投资方案。
2、为客户着想，做好市场资讯服务。
3、为客户着想，及时排忧解难。
利乐公司为了在中国开拓更广阔的市场，让利乐无菌砖饮料渗透到中国更多省市。希望那些乡镇的人们能享受到利乐无菌砖饮料的好处。公司一如继往地将与客户紧密合作及提供必要支援，通过与广大客户的努力，建立一个更良好的分销和零售网络。
中国幅员辽阔，高效的分销及零售网络对产品的推广、公司的生存极其很重要。公司协助客户建立分销渠道，使产品迅速到点，客户自然能够开拓更广阔的市场。
二，利乐，超越包装领域
1，根据市场需求，确定产品定位。
一个企业确定新产品的定位，既要考虑市场和消费者的现实需求，更要考虑市场长期需求和消费者对该产品期望不断提高的需求。在确保产品质量的前提下，降低产品成本，为市场和消费者提供价廉物美的产品，是各类企业开发产品的基本定位。利乐公司在对中国乳制品市场调研的基础上，发展价廉质优的“利
乐枕”包装产品，是一种结合中国市场需求的正确的产品定位。
2，中国乳制品市场消费现状分析。
中国乳制品市场消费结构是呈金字塔型。从干塔底到塔尖大致分为三层：一是奶粉、炼乳，属大众传统消费；二是塑料袋包装的消毒奶，为目前的大众消费品；三是聚脂瓶包装，如屋顶包、利乐砖，是目前少数人群消费的中高档乳制品。而消费者期待有一种价格低廉，安全、可靠、便利、营养的产品。利乐公司应运而生地推出了“利乐枕”。正是满足这部分人群的消费要求。
中国市场上消费者对乳制品的期望不断提高的原因。主要是家庭收入不断增加，因而购买力不断提高，对产品质量、营养、多样性和方便性提出更高要求；商业发展，超市及便利店数量急剧澎涨，竞争激烈，产品促销，激发购买欲望。
“利乐枕”是一种低成本、高质量的UHT 牛奶包装产品，其产品优势有四条：（一）放心，无防腐剂；
（二）方便，不易破损；（三）良好的品牌形象，价格合理；（四）常温保存，无需冷藏，长保鲜期，销售半径大。
利乐枕牛奶是将优质原奶经以摄氏度超高温瞬间灭菌加工后，在密封的无菌环境中，用利乐公司专利的无层纸铝复合无菌包材灌装生产而成。所有影响牛奶变质的，包括病菌、毒素、氧气、微生物、紫外线、水分等因素，都不能与牛奶接触。所以牛奶无需添加任何防腐剂就能在常温下保存较长的时间。UHT 奶对原奶质量的要求是所有液体奶加工工艺中最好的，且超高温瞬时灭菌技术对牛奶营养和风味的破坏极小。 目前，市场上供应的所有塑料袋牛奶都是按照80年代国家标准生产的，对原奶的品质要求很低，这给低劣的乳品加工小作坊提供了鱼目混珠的机会，生产出来的牛奶淡如清水，自然卖得便宜，不拉肚子并不代表有品质保证，而且塑料袋奶需冷藏、避光保存，否则光线照射及温度升高会导致牛奶中营养成分损失，甚至变质腐坏。但利乐枕牛奶的生产采用了超高温瞬时灭菌和灭菌复合包装技术，可以在冷 建设不完善的条件下，无需添加防腐剂就能保证消费者喝到物美价廉的真正纯鲜牛奶。
利乐枕优势分析。塑瓶牛奶采用的是“二次灭菌”加工技术，虽然不加防腐剂，也能常温保存，但对牛奶中的营养成分破坏极为严重，且牛奶会常有塑料的蒸煮味。塑瓶没有阻隔光线的能力，其成本亦受到国家石油价格波动的影响，因需加贴标签和瓶盖，防伪性能更比不上利乐枕。
刚从奶牛房里挤出来的牛奶不可谓不新鲜，却因未经消毒而含有对人体有重大危害的细菌和微生物。巴氏灭菌加工过的牛奶不可谓不新鲜，却需在完善的冷藏系统中储藏运输，否则，休眠的微生物会在一定温度下复活并迅速繁衍，导致牛奶的风味营养尽逝。利用现代科技完全可以保持，延长新鲜，不用化学方法即能延长货架期，让营养成分稳定不损失。这才是新鲜的新概念。
3、利乐枕对生产商、分销商、零售商、消费者都无可抗拒。
综上所知，厂商、分销商、零售商、消费者，选择利乐枕都是一举多得的好事。扩大产销量，增加企业盈利方式。吸引奶粉、炼乳消费者 购买、储存、饮用，麻烦而不饮用液体奶的消费者，扩大消费人群。引导塑料袋牛奶消费者转向中档牛奶消费，提高其牛奶消费档次，用新产品稳固乳品厂的传统分销渠道，作为中高档产品进入市场的切入点，不断扩大市场份额。
三、联系市场实际，协助客户制定营销策略
1、策略制定之基本要素分析
企业现况
主要产品/品牌/包装形式/价格/配方
原奶质量/价格
加工工艺/质量控制
营销体系/通路状况/配送能力
公司财务状况/营销预算
销售目标 产品分析
主要广告宣传方式 → 知己 品牌形象分析
通路分析
价格分析
当地乳品市场状况
牛奶生产总量/发展潜力
商业发展现状/牛奶主要经销渠道
主要生产厂家/产品/价格/市场份额 行业状况分析
未来发展趋势 → 知彼 经销商市场分析
竞争对手分析
当地消费者情况
消费液态奶和奶粉、炼乳的家庭数量
牛奶饮用者的规模和特征
家庭牛奶消费者
液体牛奶购买行为 应对目标消费者年龄、性
选择液体牛奶的主要考虑因素 别、收入、生活、环境等
牛奶饮用习惯 → 行动 因素进行分析。应对目标
消费者及购买因素（地理环境、人口数、心理、行为、等因素）进行调查。
2、确定目标人群
重视家庭的保健和营养，特别关心孩子和老人，重视产品质量和卫生状况。追求方便快捷的生活方式，希望能改善生活品质。追求优质品牌的厂商产品。
3、产品定位：
4、产品组合
（如下图）
5、品牌策略
目前乳品企业一般具有的：
品牌优势 品牌弱势
便利性 技术先进性
实惠感 档次感
社会认同感 时尚感
品牌熟悉度 新性
品牌命名：
创立一个合适而独特，并能反映出策略的品牌名例鲜可奶包。
品牌标识：
开发出将图象、环境和产品融为一体的综合视觉，标识系统。
品牌传递：
与广告、公关机构协作，以全面实施品牌传播策略，包装设计—有效营销工具。 好的包装：
为消费者提供方便
为生产商提供市场营销手段。
包装设计的功能
吸引消费者有影响力
对消费者有影响力
反映企业和品牌形象
为生产商提供创新机会
而好的设计应该具备
醒目性、区别性、回忆性、情感性、功能性、一致性、保护性。
6、定价策略
定价要考虑三个方面因素
产品 竞争者价格 消费者感受
成本 替代品价格 的价格
低价格， 高价格，
无利可图 无人问津
影响定价的因素
内因：营销目标 外因：市场需求
营销组合决策 竞争者价格及产品
产品成本 宏观经济情况
组织管理 经销商
政府
真正创新的新产品 模仿现有产品的新产品
市场榨取法
市场渗透法 优势策略，高价位策略
高利润低利润
低市场占有率 高市场占有率
短期回报 远期回报
7、产品测试调查
新产品回味测试：发现消费者最喜欢的产品口味特征；
新产品包装测试：确定未来产品包装；
新产品价格测试：为新产品定价提供依据。
口味测试——物美是产品的存在之本。
闻起来：嗅觉评价；
看起来：外观颜色；
喝起来：口味特点：
奶味 香味 奶质稠度 口感新鲜度 细腻柔滑度 喝后余味。
包装测试：
品牌：
字形演绎
家庭生活/目标群体
8、常用的宣传推广方式
广告 公关活动 对消费者促销 对经销商促销 印刷广告 软广告 免费品尝
电台广告 专栏文章/节目 买一送一 阶段性促销 电视广告 记者招待会 礼品促销 年度销量返利 外包装广告 研讨会 特价 放宽结款条件 邮寄品 公益活动 竞赛 销不出可退换 售卖点广告 换领 陈列竞赛 路牌广告 展销 培训 商品目录
电影片头
家庭杂志
招贴传单
9、广告的目标
通知 劝说 提醒
产品开拓阶段 产品竞争阶段 产品成熟期
告知新产品情况 建立品牌偏好 提醒消费者可能需要该产品 提出产品新用途 说服顾客马上购买
说明新产品如何使用 改变顾客对产品 促使消费者在淡季 属性的认识 也记住该产品
纠正错误印象 保持知名度
10、广告的诉求点
功能性 情感性
优质原奶 卫生 价廉物美，我很满意 健康宝宝，幸福妈妈 新鲜 味纯 值得依赖 再也不用天天惦记着 营养 不含防腐剂 你关心的它都想到了 好方便
通路建设
通路比例：奶道80-70%。
乳品厂借助传统的奶站，订奶模式，发展形成自有的直销通路网络，这是稳固消费人群，保持市场份额和增大产品流转量的优势渠道。
利乐枕牛奶是让工薪阶层每天消费的食品，必须做到广泛深入的渗透铺货。所以必须借助现有优势渠道，对没有现成奶道或奶道不健全的乳品厂，应该建立直销体系，越过中间环节的批发商和零售商，把价格键控制在自己的手中，掌握渠道所有权，这也是有利于服务消费者和降低终端价格。常温保存的牛奶便于直销操作，且利乐枕包装的防护能力要求尽量减少中间处理环节。
通路比例：商超20-30%
随着商业的发展和消费者购买习惯的转变，乳品销售近年才逐步进入商场超市，且多数属于高档消费的货架期长的UHT 产品，而且商超有利于产品展售，便于开展新意，有震撼力的市场有效活动，可以给企业带来良好的品牌形象。由于进入商超需要支付一定的进场费、促销费、堆头费、店庆费、广告费等，无疑会增加销售成本，且商超回款慢，产品价格易控制，服务要求较高，对于经验欠缺的乳品企业是很大的挑战。所以，消费者购买利乐枕牛奶主要还是在奶道上，因此商超绝不是产品销售的主渠道，而且应该合理利用它进行品牌宣传。
直销队伍的建设
直销队伍的建设可参照以下模式。
人员
确定区域销售经理
划分片区，指定片区负责人
片区发展各自的下线金字塔
人员要求 管理 奖励机制
年轻或下岗工人 销售人员日汇报 短期（日）
利益驱动 培训 长期（年度）
善于沟通 行为规范
熟悉当地市场 产品知识
本地人 汇报机制
有进取心 每周片区销售会议明确的
奖励机制，建立同级竞争机制
13、理货
为了达到如下目的所做的一系列售卖点活动：
1、增加产品销售额；
2、方便，刺激和影响消费者；让消费者看得见产品；争取更好的货架位置；争取更大的陈列空间；开展有效的促销活动。
3、建立品牌形象，保护自己的品牌，区别于竞争品牌，提高消费者忠诚度。
利乐枕的理货：
先进先出——避免库房和货架上产品滞留过期，堆头货物要第周翻动。
最醒目和最大化——选择顾客最容易看到并拿取方便的位置进行陈列，尽可能靠近竞品，保持产品醒目
性和陈列空间最大化。
整洁——保持陈列产品的整齐和清洁，包装上有折痕的产品要尽快卖掉，严重时应太时撤换。分销过程中的每一个环节，都要检查是否有破损或漏袋的不良品，并随时拿掉以免污染其他产品或招来蝇虫。
四、好上加好
1、随着社会的进步，人们生活水平的提高, 消费者对食物及饮料的营养要求亦日益严格，含丰富营养而卫生的优质无污染牛奶已成为营养饮料最基本的条件之一。因此利乐公司投资了900多万元，推出“A+牛奶计划”，切合新一代追求高品质的消费者需要。更荣幸的得到众多驰名品牌的鼎力支持，伊利、子母、帕玛拉特、卡夫、雀巢、全仕奶、三元、光明、均瑶、英雄等已加入“A+牛奶”行列。
“A+牛奶”，就是好上加好，优质牛奶加上最好的外衣，包装过程在全封闭的无菌环境下一次完成，更以瞬进超高温灭菌方法，加上6层的利乐专用复合纸包装，完全隔绝细菌、光线和空气，饮用前毋须先煮沸，随时随地，随开随饮，确保100%卫生，最适合追求100%可靠牛奶的消费者。
为了令消费者加深对“A+牛奶”的认识及配合“A+牛奶”推出，专门按排了一连串推广活动。首先在所有参加计划的牛奶产品包装上印上“A+标志”以便消费者识别，同盟时投放一部特别制作的电视广告片，广告片先以片断的手法，透过多个不同环境，带出“牛奶有A+，百分百放心”的讯息。除此以外，还采用了报刊广告，公共汽车车身广告，地铁站灯箱广告，定点派发宣传资料等多种媒体配合，藉此建立“A+牛奶”品牌，吸引消费者购买。同时，各店内特设促销柜台，由促销员负责在店内向消费者推介“利乐无菌砖”包装的“A+牛奶”产品，以及派发广告宣传单。从陈列架上精心摆设的“A+牛奶”产品，以至促销员尽力推销，免费赠饮，购买“A+牛奶”产品可获赠品等促销策略，均能成功地吸引消费者的注意。
“A+牛奶”为消费者提供优质的牛奶，满足要求优质享受的消费者层面，更为生产厂家自身品牌增值，同时提高生产厂家的社会赞誉度，加上采用无菌灌装的利乐砖，令消费者百分百放心。
五、推行人性化管理
利乐公司在企业管理方面，坚持以人为本，重视情感管理，调动人的主观能动性。利乐公司的人性化企业管理体现在公司的各个方面。比如公司各代表处都备有咖啡、茶水、饮料，饮料当然是利乐包。不管培训，开会，都有一定的时间给你提神醒脑，新进员工，老板，各部门经理都会跟大家见面介绍部门的情况及服务范围，作一个友好的交流，最后肯定会说一句：“有任何问题，或需要提供帮助，随时欢迎大家！”
记得我应聘时，电话通知我某日上午9点在海华大酒店面谈，最后还不忘加一句：如你不便可另约时间，我当然立刻答应。人性化的企业管理还体现在我的第二次面试中。当时，人事部经理让我用英语作一个自我介绍，我停顿了一下，很失望地告诉她我不会，心想这下完了，但还是充满自信地说：“是否可以用中文作介绍？”她当时犹豫了一下，还是给了我一次绝好的机会。应聘结束前，填了一份性格（心理）测试卷，跟她愉快的道别。我当时觉得自己很幸运。之后，我才明白，这就是利乐的文化——尊重人，尊重人才！
二、目标市场营销策略
企业通过市场细分，从众多的细分市场中，选择出一个或几个具有吸引力、有利于发挥企业优势的细分市场作为自己的目标市场，这时还要考虑，应采取怎样的营销策略以取得满意的经济效益？为此，企业需综合考虑产品特性、竞争状况和自身实力，选择不同的目标市场营销策略。
（一）无差异性营销（undifferentiated targeting strategy）
企业不考虑各子市场间的差异性，而只注重子市场需求的共性，决定只推出单一产品，运用单一的营销方案，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客需求。可口可乐公司早期，就采取了这种策略，以“可口可乐”一种产品，行销全世界许多国家，经营十分成功。
无差异性营销的优点是由于产品单一，有利于标准化与大规模生产，从而有利于降低研究开发、生产、储存、运输、促销等成本费用，能以低成本取得市场竞争优势。
缺点是忽视了各子市场需求的差异性，企业难以长期采用。一旦竞争者采取差异化或集中化的营销策略，企业必须放弃无差异营销，否则，顾客会大量流失。
（二）差异性营销（differentiated targeting strategy）
企业针对不同的子市场，推出不同的产品，推行不同的营销方案，以最大限度地满足各个子市场的需要。根据本章第一节中引导案例的资料，我们可以看出，可口可乐公司迫于百事可乐及众多饮料厂家的竞争，已经放弃了无差异营销，转向了差异性营销。
差异性营销的优点是由于企业在产品设计、推销宣传等营销策略方面能针对不同的子市场，有的放矢，从而有利于提高产品的竞争力，提高市场占有率；此外还有利于建立企业及品牌的知名度，有利于提高企业威望，树立良好的企业形象。
缺点是多品种生产，势必增加生产及营销成本，增加管理的难度。因此，该策略多为实力雄厚的大公司所采用。
（三）集中性营销（concentrated targeting strategy）
企业将所有的资源力量集中，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，进行专业化经营，力图在较少的子市场上获得较大的市场占有率。如丽华快餐，仅选择工作快餐市场作为自己的目标市场，采取的就是集中性营销策略。
集中性营销的优点是目标市场集中，企业资源集中，能快速开发适销对路的产品，树立和强化企业和产品形象，也有利于降低生产成本，节省营销费用，增加企业盈利。
缺点是目标市场狭小，经营风险较大。一旦市场需求突然发生变化，或出现更强的竞争对手，企业就可能陷入困境。该策略适用于实力弱，资源少的小型企业。
（四）定制营销（custom marketing strategy）
若将市场细分进行到最大限度，则每一位顾客都是一个与众不同的细分市场。由于现代信息技术和现代制造业的迅猛发展，使得为顾客提供量体裁衣式的产品和服务成为可能。
定制营销是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的子市场，通过与顾客进行个体的沟通，明确并把握特定顾客的需求，并为其提供方式不同的满足，以更好地实现企业利益的活动过程。定制营销也被称为一对一营销、个性化营销。
定制营销的适用范围十分广泛，不仅适用于自行车、汽车、服装、家具等有形产品，也适用于金融、咨询、旅游、餐饮等服务领域。
定制营销的突出优点是：能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业竞争力；以需定产，有利于减少库存积压，加快企业的资金周转；有利于产品、技术上的创新，促进企业不断发展。
但定制营销有可能导致营销工作的复杂化，增大经营成本和经营风险，因此，定制营销需要建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上。另外，生产领域的定制营销还对企业的设计、生产、供应等系统和管理的信息化程度有很高的要求，海尔“定制冰箱”的生产，从设计、模具制造，到生产、配送、支付、服务等各方面都比普通冰箱的要求要高得多，因此，一般的生产企业可能还很难做到，但定制营销仍是众多企业努力的方向。 对比国外同样的工业品企业来看，至少有两个例子值得我们借鉴、学习和思考。一个是IT 行业的Intel 公司，一个是包装材料行业中的利乐集团。对于Intel ，大家更多的是简单地将它当成高科技企业看待，认为它是在技术驱动营销，对客户(计算机厂家) 产生直接影响，而忽略了它在营销推广和品牌塑造上的成功。
利乐呢? 大家又因为它身处包装材料行业，而对它有些轻视。除了在行业中以及它的直接应用客户中比较多地知道它的赫赫威名之外，许多企业对它的成功其实并不了解。
事实上，利乐集团已经是全球最大的饮料纸包装生产商之一。在中国，蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，而且在中国，利乐集团在同行中还基本上没有遇到有力的竞争对手，已经处于垄断地位。单单说蒙牛、伊利吧，它们的主力品种――常温牛奶产品，都是 100%选用利乐包装，由此可见它是何等的厉害。 作为蒙牛、伊利、王老吉这样的优质客户，可以想象有多少包装厂家想要成为它的供应商，为什么这样的好事偏偏落在利乐公司头上呢? 而且蒙牛、伊利作为直接的竞争对手，都并不忌讳同样跟它进行合作，它凭什么能对客户产生这样大的影响力呢?
在ＣＢＣＴ看来，利乐的成功之道主要有以下几点：
首先：重视品牌营销。
与一般的工业品企业不同，尽管利乐在技术上也有相当的强势地位，但它对品牌的建设更加重视。从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，它不甘心做幕后英雄，在中国市场尤其注意品牌形象建设。2006年开始，利乐又通过尝试“品牌联合推广模式”为品牌进行提升取得了不错的成效。利乐品牌在中国包装市场已经形成相当强大的影响力。
这和当年Intel 的品牌策略几乎如出一辙。上个世纪90年代初期，Intel 公司凭借一项“Intel Inside”计划，让当时面临重压的Intel 公司迅速崛起，成为全球第一大CPU 芯片供应商。如今，利乐推出的这这种“品牌联合推广模式”与“Intel Inside”计划有着惊人的相似。可以想象，如果有一天利乐成为全球第一大包装材料供应商，也不是不可能。
其次，率先转换身份，赢得主动。
现在的利乐集团，从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。”
当年，在牛根生刚刚创立蒙牛时，利乐正是利用这一身份转换为蒙牛的发展帮上了大忙。它在中国市场的负责人去找牛根生，但并不是直接谈包装材料采购问题，而是跟在蒙牛创业的角度上，帮助他们规划工厂、生产线和新产品等一揽子发展计划，最后通过分析锁定在常温液态奶这个项目上，让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，获得了全新的市场机会，也同样让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。
一个只会推销自己产品的企业，和一个可以更多地站在客户的立场上提供解决方案帮助的企业，哪一个更受欢迎呢？答案是不言而喻的。在今天越来越竞争激烈的市场上，客户对供应商的要求已经越来越高，一旦供应商能创造这种价值，则客户的依赖性也会越来越强。毫无疑问，这是最有前景的发展机会。
第三，率先向消费者“示爱”，创造更大的市场影响力。
当年Intel 花费数亿美元在全球打响“Intel in side”战役时，许多人都以为是I ntel 公司头脑发晕的举动。直到后来，消费者在终端选电脑首先看有没有Intel 芯片，甚至将Intel 芯片当成电脑先进不先进的标准时，竞争对手才恍然大悟。
Intel 无疑是聪明的。它并仅仅满足于企业客户对自己的认可，因为有时候，仅仅被企业客户、被行业对手认可，其实也是非常危险的，这意味着自己的话语权还不够强大，甚至地位并不平等。因此，它将自己的诉求对象延伸到最终的消费客户，在消费者心目中建立影响，完成对消费者的教育工作，从而获得了更大的博弈能力。
利乐公司今天也在进行同样的工作。尽管它才刚刚开始这一战略，但它正在力图通过“品牌联合推广模式”让消费者知道，选用利乐包装的产品，才是最安全、最让人放心的。
消费者在购买电脑时，已经会主动购买有intel 芯片的电脑，而在购买牛奶时，会不会主动购买用利乐包装的牛奶呢？这无疑是利乐最大的梦想。一旦成功，则利乐将不仅仅是企业的座上宾，也会成了消费者心目中的保护神了。
最后，将重心放在了数量更多的中小企业身上。
中国的许多工业品企业，最梦寐以求的就是拥有大客户。因为大客户往往意味着稳定的利润、超大的采购规模，可以让企业稳定安全的发展。利乐在前期市场开发策略中，也正是通过对超级明星客户的垄断，在市场中建立了自己的影响力。
但任何事物都有两面性。许多企业在垄断大客户的同时，也反过来被大客户所垄断：自己的发展受制于大客户的发展，常常一荣俱荣，一损俱损，而且大客户的制衡术一般也是非常高明的，双方的地位有时候并不能够真正地平起平坐。这样做，好比将刀把交在别人手里，而将自己置于危险境地。
不管是Intel ，还是利乐，都是很明白这一点的重要性的。因此，它们在完成对优质客户的占领后，又将眼光盯上了行业中成长性良好的中小企业。比如，利乐对石家庄三鹿、对西安银桥乳业这样中小规模企业的开发，就体现了这一战略意图。
合纵联横方能自保，看来Intel 和利乐都是深谙这一举措的要害的。
正是通过以上方法的巧妙运用，利乐也在中国市场如鱼得水，市场份额数年来一直节节攀高。尽管竞争对手也在不断加入，如瑞士SIG 集团康美包、美国国际纸业这些后来者的生产线已经出现在蒙牛、伊利、光明等利乐的核心客户车间中。此外，诸如青岛人民印刷、山东泉林等国内企业的包材也出现在利乐的生产线上，但利乐的高明之处就在于，并不仅仅将产品作为自己的唯一竞争法宝，而是更加“加强自己的全方位服务，比如供应链、技术支持等等”（利乐企业某副总裁语），将企业客户和消费一起捆绑进自己的利益战车当中来。
ＣＢＣＴ认为，这种经验对中国工业品企业来说，是非常具有借鉴意义的。在知识产权不能成为核心壁垒的时候，品牌往往是工业品营销制胜的法宝。正如我们所看到的，在施正荣所画出的著名的“微笑曲线”的两端，一端是知识产权，另外一端则是品牌影响力。我们无
论如何，也必须学会至少在其中一端上建立自己的核心优势，而不是将所有法宝只押在技术这个唯一的筹码上。
二、利乐为什么会成功？
1、保持技术领先性和持续创新能力
不断创新并始终保持技术先进，是利乐成功的基础。
1951 年，瑞典人鲁宾 · 劳辛在美国获得博士学位后，根据灌香肠技术获得的灵感，推出了以纸为原料的利乐三角包，利乐公司因此成为无菌包装技术的先行者。 1989 年，利乐公司开发的瞬间超高温无菌加工技术被美国食品工艺研究所誉为 “50 年来食品科学中最重要的成果 ” ，瞬间超高温灭菌处理是指在封闭系统中将产品加热至高温，持续几秒后迅速冷却至室温，该项技术也从此改变了将食品远销至世界各地的方式。
鲁宾 · 劳辛说： “ 一家公司的生存全依赖其创新力量。 ” 为保证技术领先，利乐每年 3 ％以上的收入投入研发，每年超过 40 种新产品投入市场。利乐在全球 10 个国家有 19 个研发中心和 1000 名工程师，在全球拥有 5000 项专利，另有 2800 项专利正在申请，是食品包装领域最具影响力的创新者。 “ 不论何时何处，我们把承诺实现于不断的创新，满足消费者的需求以及与供应商合作，追求最好的方案。 ” 这是利乐的使命宣言。
为了正确处理好创新与自律之间的矛盾，利乐公司开发了 “ 创新流
程 ” 。创新流程将研发事务提升到高层管理的高度，从客户的角度来审视研发工作。 “ 创新意味着适应市场的变化。不能将其它市场的成功模式直接套用过来。就利乐而言，你在本地市场可以有很大的自由度。由于什么事情都要速战速决，因此我们必须灵活应对。 ” 利乐中国总裁李赫逊说，为此，利乐将研究中心分散在多个国家，这有助于根据不同的市场需求找到恰当的专业技能。针对中国市场，利乐专门开发出了利乐无菌枕。该产品是利乐在中国市场成功的关键所在。
最佳合作伙伴，从 50 亿包到 100 亿包蒙牛总裁牛根生曾表示： “ 利乐作为一家著名大型跨国公司，选择当时面临重重困难的蒙牛，确实需要非常的眼
光和胆量。从蒙牛引进第一条利乐生产线开始到目前拥有１６５条利乐生产线，利乐和蒙牛成功的合作模式，不仅仅在国内、在全球范围内同样称得上是一个典范。 ”
蒙牛是最早采用利乐枕的乳品企业。目前，蒙牛液态奶销量已居中国第一，利乐无菌枕包装使用量也居全球第一。蒙牛从自动化收奶到加工、灌装和分销，全部采用利乐设备。从蒙牛引进第一条利乐生产线开始，利乐就一直在人员培训、技术支持，市场咨询和培育方面对蒙牛进行支持。利乐也因此获得蒙牛颁发的 “ 最佳合作伙伴奖 ” 的荣誉。
10 年前，伊利乳业只是呼和浩特的一个小小的国营乳制品厂。伊利虽然位于中国最大的奶源基地内蒙古，但由于周边的人口稀少，鲜奶往往用不完，只能做成奶粉。伊利要把牛奶卖到千里外的乳品消费密集的南方市场，必须使用长保质期的无菌包装。利乐的无菌处理和包装技术，帮助伊利实现了做大做强的梦想。 1997 年，伊利集团与利乐公司首次合作，第一个在中国引进了世界领先的ＵＨＴ 牛奶加工工艺和利乐无菌包装设备。同年 8 月，伊利集团生产出第一包深受市场青睐的利乐包ＵＨＴ牛奶，从而带动整个中国液态奶市场的蓬勃发展。到 2003 年 10 月，只用了７年时间伊利的利乐包牛奶的产销量就达到 50 亿包。从 2003 年 10 月到 2005 年 5 月，仅仅用了一年零四个月，伊利就完成了从 50 亿包到 100 亿包的飞跃。 100 亿包利乐包平放连接在一起的长度，可围绕地球赤道转 26 圈。
中国乳制品工业协会会长宋昆冈评价说： “ 利乐无菌包装的引入，无疑可视为中国乳业 20 年发展历程的重要分水岭。利乐所引进的无菌灌装技术将乳品消费从乳粉转变为液体乳，使我国乳品工业产品结构调整的步伐加快，同时缓解了我国奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方优质奶源能供应到液体乳消费量集中的南方地区。 ”
2、独创并推陈出新的运作模式
成功因素之一：从包装到全面解决方案，实现 “ 红海 ” 到 “ 蓝海 ” 的转换。
利乐的产品创新开拓出了一个全新的市场。跟随利乐进入这一市场的竞争对手们，纷纷摆出价格杀手的架势，欲与利乐一较高下。虽然质量都一样，竞争对手的价格还比利乐便宜，但是国内大部分乳制品公司仍然只用利乐公司的产品。 面对同业竞争，利乐并没有选择一般企业在包装材料或者其他原材料成本上的节约方式，而是将自己由早期包装设备、包装材料的提供商提升为世界上唯一能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供一系列设计方案的国际性公司。对于中国乳品行业 “ 散、乱、小、杂 ” 的历史格局而言，利乐的出现以及它所提供的一整套生产、管理、市场乃至行业信息的解决方案，既为中小企业强烈的市场扩张愿望提供了有力的技术支持，同时又解决了这些成长型企业短时间内很难集中起高素质技术、管理人员的窘境。因此，利乐的一体化解决方案、一条龙系统服务，在一定程度上降低了客户的综合运行成本，提高了生产效率，以至于竞争对手也不得不承认 “ 利乐的可怕之处在于，你可能永远无法找到与其进行价格战的打击点 ” 。
利乐成功地将自己从包装材料提供商的 “ 红海 ” 转到了液态食品企业解决方案提供商的 “ 蓝海 ” 。同时，利乐包、利乐枕的畅销，使之在不知不觉中成为常温保鲜奶包装的代名词，为消费者熟知。一个品牌就这样成为一个品类的代名词，就像一提碳酸饮料就是可口可乐、大型超市就是沃尔玛、快餐连锁就是麦当劳，利乐占据的这一位置，使得它在使用者心中已经形成了一种品牌排序第一的认知壁垒，这才是让竞争对手感到无法超越的真正所在。
成功因素之二：主动拓展产业链， “ 狗拿耗子多管闲事 ” 的营销模式。 产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁， “ 嫁出去的女儿泼出去的水 ” ，至于最终生活品质的好坏完全在于女儿本人以及婆家。因此，大多数上游供应商往往眼睛朝内，修炼成了技术研发的能手，成本控制的高手，而对于外围下游企业的生产、经营，基本很少过问也无力过问。
在目前的经济环境和时代背景下，工业品生产厂商已经不能仅仅局限于自己所在的产业链环节来做营销，而是要从整个产业链入手，培育市场，促进行业发
展，帮助下游厂商获得成功，从而使自己成功。这是着眼于市场长远发展、实现产业链各个环节共赢的更深层次的营销，也是利乐模式成功的重要原因。 制造竞争的壁垒、突破竞争的壁垒，几乎是每个企业不断面临同时又在身体力行的一种战略行为，因为要规避恶性的价格竞争、巧妙的技术模仿、
替代的产业风险，企业需要构建自己的竞争壁垒来保障企业利益的最大化。尤其是处于整个产业链的上游企业，更是要用壁垒来削减信息传递缓慢带来的巨大风险。
利乐一直秉承 “ 与中国客户一起成长 ” 的理念，注重对客户和市场的培育，并同客户建立了长期的战略合作伙伴关系。利乐强调的是为客户提供非常全面的一体化解决方案，始终以客户管理为中心。公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密的联系，共同深入生产和市场一线。在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。
利乐在中国市场采用了先进的 “ 关键客户管理系统 ”—— 以客户管理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产和市场一线，在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，同时利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在共同的市场努力下，实现共赢。利乐的客户包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，并在全国建立了 800 多条生产线。只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向它们提供利乐包装纸。正是这种新的营销模式，使利乐成为中国乳业及果汁饮料行业近几年高速发展的最大赢家。 成功因素之三： “ 成套设备换订单 ” 的创新销售策略
利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。客户若投资一套利乐枕式液态奶生产线，一次性需投入数百万元人民币。这对一些刚完成改制的中国乳品企业而言，无疑是一个沉重的资金压力，同时淘汰原有设备的沉没成本也很高。因而，利乐先期在中国的发展并不顺畅。利乐经过调查发现了这一销售模式的先
天缺陷，于是，提出了 “ 利乐枕 ” 设备投资新方案：客户只要拿出 20% 的款项，就可以安装成套设备投产。而以后 4 年中，客户只要每年订购一定量的包装材料，就可以免交其余 80% 的设备款。这样客户就可以用这 80% 的资金去开拓市场，或投资其他项目。利乐公司这一带有融资、授信性质的投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功地把竞争对手关在了门外。
其实，让一个商家忠诚的主要要素自然是利，甚至是持续不断的利、轻而易举的利。利乐就是抓住、抓好了这种心理，让客户实现了最大程度上的忠诚。 回头看今天牛根生的 “ 蒙牛奇迹 ” ，如果不是因为当时利乐这样适合的利益政策，也不可能在伊利之后又催生出一个中国乳业的巨头。利乐后来不仅推新设备，还折价回收老设备，以消减客户转换设备的后顾之忧。
成功因素之四：提供全面服务和便利性，养成客户依赖性。
利乐利用其在全球各分支机构设立的信息查询系统，通过系统网络与客户实现共享。利乐还专门编撰《利乐之友》，将市场信息、行业动态及相关统计数据免费发给客户。以至于很多客户没有感觉利乐是一家设备销售商和包装材料供应商，而是一家为客户提供投资咨询、专业营销的管理咨询公司。
正是这运作模式的系列 “ 组合拳 ” 把客户 “ 养懒 ” ，造就了利乐的持续成功。
3、成熟的人才使用和管理机制
利乐认为，其所雇佣的员工能为公司带来独特的竞争优势。因此，利乐在用人时强调结构的多样性：不仅注重性别的多样性，也重视国籍和个人背景的多样性。 “ 当地的员工虽然年轻，但正变得越来越成熟，他们都是优秀的人才并且拥有专业技能。 ”
利乐遵守唯才适用的用人标准，注重管理阶层的多样化，以确保能够吸引和保留优秀人才。 “ 只有每个员工对公司有强烈的责任感，他才会有发挥更多影响力的动力。 ” 利乐中国人事总监肖琳说，利乐提出了 “ 自由度与责任
感 ” ，通过给予更大的自由度来鼓励员工的积极性。在利乐，员工越积极，越主动，赢得公司的信任度越高；公司的信任度越高，给予员工的空间越大；空间越大，员工自己能做的决定也越多。 “ 利乐就像一个大家庭。在利乐，你会觉得同事之间除了工作以外，还可以成为良师益友。 ”
利乐公司在业务定义方面是超前的。对于传统意义上的包装供应商而言，就是提供设备、包材、服务，和决策者搞好关系，关系是核心能力。而利乐公司恰恰摆脱了这样的制约，在利乐公司看来，利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。围绕着这样的业务定义，利乐公司从技术、管理、服务等各方面形成了强大的团队，高效运营着，这是其他的供应商所不能企及的。
供应商转换为服务商
为了给客户提供生意的解决方案，必须要通过增值的客户服务显现出来，而利乐的增值服务是非常全面的。以客户经理为核心，利乐公司为每一个客户都提供了全面的服务，从订单服务、技术服务、市场支持等基础层面提供高效而严谨的服务；更关键的是，利乐公司通过自身的资源和组织的第三方资源为每一个客户从战略决策建议、营销决策建议方面给予客户更高层面的服务和建议。
蒙牛和伊利的成长离不开利乐公司全方位的支持和服务。据说，当蒙牛上市成功的时候，服务蒙牛的利乐团队和蒙牛的管理团队抱头痛哭(江湖消息) ，这说明利乐的服务已经深入到客户的很多核心的经营层面了，这样的供应商老板能不喜欢吗？这样的供应商难道还只是简单的供应商吗？因此利乐有了一个新的名字，叫做战略合作伙伴。
保证技术的集成优势
利乐公司是靠技术起步的企业。利乐的创始人劳辛博士也就是利乐设备的发明人。因为这样的技术背景，利乐也非常重视技术的创新。
利乐的技术是整体领先的，也许在某项具体的技术方面，利乐并不一定占据技术的前沿，但是在系统的配合方面，在系统的技术能力方面，在系统的集成方面，利乐是领先的。这也说明，利乐追求的并非是纯技术的领先，而是一种系统的领先，是围绕着公司的业务要求，全面展开技术创新和技术改进。这种理念，不仅仅让利乐在技术方面具备了集成的优势，也让利乐获取了更高的利润。
没有领先的技术，只有领先的思维。也许利乐的设备性价比并不见得好，在系统的灵活性方面也没有优势，但是利乐设备确实是企业可以信赖的、稳定的生意解决方案的重要构成部分之一。
利乐的技术思维实际上也很值得企业学习和借鉴。利乐是技术起家的企业，但是利乐将技术和业务进行了有效的融和。现在也有很多技术导向的企业，但是没有将技术与业务有效地融和起来；更多的业务导向的企业，也没有能够给予业务拓展足够的技术支持。
用变化提升管理效率
用一句话来形容利乐公司的变化是非常合适的：唯一的不变就是变化。从利乐公司进入中国市场，到现在中国市场的业务占据全球利乐业务的十分之一以上，利乐中国的变化是迅速而频繁的，利乐公司的变化也是频繁的。在不到十年的时间里面，利乐全球的总部就搬了三次，甚至连公司的名称也都变了三次。但是在这些变化的背后是明确的业务导向，是明确的管理方向，是坚定的管理标准。在明确的业务导向之下，是具体的、灵活的操作手段，是频仍的变化。其实最让人敬佩的不是利乐公司的经常变，而是变化一次，管理效率就能提高一次，这种能力恰恰是很多企业不具备的。
也有很多企业也很热衷于变化，但是频仍的变化的根基并不稳固，变化的起因又是千奇百怪，缺乏变化的基准和基础，各种变化是杂乱而零碎的。而当我们将利乐的变化串成一条线的时候，我们就会发现利乐的变化是节奏清晰而旋律一致的。最近几年，利乐又开始了基于SAP 系统的业务整合。正如利乐公司新任CEO 在就职演说中所说的一样：cost is the name of the game(成本就是根本) 。基于这样的导向，利乐公司还会经常变化。
注入学习和创新的基因
利乐公司是非常善于学习的企业。最起码在和利乐公司接触的过程中，让我有这种深刻的感受。利乐公司不仅仅向其他竞争对手学习，也向自己的客户学习，向自己的供应商学习。这是将创新融入企业的血液之中的一种学习。
当利乐公司的前董事会主席，现爱克林的董事会主席汉斯·劳辛，这位年逾七十的老人对着摄像机谈企业变革的时候，我明白了，实际上从利乐公司创业就已经被注入了学习和创新的基因。
正是因为有了这种基因，利乐公司所做的一些举措虽然很让人诧异但是又不难理解了。利乐公司可以请客户给全球的高管做报告，利乐公司也可以组织全球的团队学习狼的精神，利乐公司的员工可以多次进出利乐(据说利乐中国有很多三进宫或者二进宫的员工) 。 因为渴望学习，渴望改变，因此变得更包容。
任何企业的成功都脱离不开一定的市场环境、资源条件。在不同的市场环境和资源条件之下，可能绝大多数曾经的成功都是难以复制的。但是成功企业有成功企业值得学习的东西，当把这些核心的东西学到手并成功融入自己的企业之后，对于企业的提升将有莫大的益处。 利乐公司的成功，特别是利乐中国的成功，从有限的信息来看，核心是融和。当利乐中国将欧洲人的严谨和东方人的权变结合并融和到一起，将强大的技术实力和强大的业务能力融和到一起，利乐的业务在中国迸发出巨大的发展能量。
当然，每个企业都面临着不同层面的各种问题，利乐也是一样。当利乐中国发展壮大的同时，可能利乐中国和利乐母体的差异将逐渐扩大，是不是能够有人将融和继续下去，仍然是利乐面临的巨大挑战。包括在全球的范围之内，利乐公司能否继续保持创新的节奏和步伐，仍然是利乐公司面临的巨大挑战。
利乐的创新基于市场，在全球如此，在中国更是如此。据介绍，关于如何从市场获取创新的灵感，利乐有着自己的做法。利乐公司在全球有一个100多人的团队，他们分布在不同的地方，工作就是去感应市场，好像是公司的探测器。“只去问客户需要什么，是远远不够的。我们需要对市场有第一手的感知，这样才能够让我们预见到这个市场的需求，我们必须在客户提出要求之前，比他们早一步知道这些趋势。” 利乐集团全球商务运营执行副总裁黎博文介绍。
所以，一切创新都应该以市场为基础。“我们要去感知，或者超越客户和消费者的需求。”黎博文表示。中国蓬勃发展的奶业市场使利乐看到了机会，不过，利乐也发现，中国的奶业市场还是一个成长中的市场，中国有不少消费者对产品的价格还比较敏感。针对这一特点，利乐认为应该开发出这样一种产品：第一，必须给消费者提供安全的牛奶产品；第二，要让消费者能够感觉到包装的便利性；第三，在满足以上条件的同时，还要让客户和消费者享受到利乐包装带来的节约。作为百年老店，利乐很快在它旗舰产品利乐砖的基础上研发出了利乐枕。
利乐枕是为中国市场量身定制的产品，它的保质期为45天，与保质期长达8～12个月的利乐砖相比，虽然有些逊色，但它还是常温包装，实现了安全性、便利性、经济性的有机统一。在第27届世界乳业大会上，黎博文介绍：“1998年我们把利乐全新研发的包装系统无菌利乐枕带到中国，就是为了适应中国市场。”当时，刚刚创业的牛根生慧眼识金，果决地选择上马利乐枕产品。几年来，蒙牛发展速度惊人，成为世界上最大的利乐枕用户，创造了中国，乃至世界乳品行业的奇迹。利乐在中国的成功，利乐枕可谓立了大功。
黎博文还表示，利乐的创新就是以成本为导向的创新，在提供给客户更高价值的服务、更好性能和更多功能的同时，让客户享受到更高的效率、更有优势的成本。为了帮助中国客户更好地应对成本上涨的压力，利乐又在设备的生产效率上跨越了一大步。今年初，利乐公司推出了利乐枕全新包装线——利乐A1灌装线，与早先的系统相比，包装速度提高了两倍多，全套系统的单位产能成本减少了30%。(董娟)
利乐集团成功案例及市场分析
常温纸包装
利乐传统无菌包
利乐传统包是利乐的第一个突破性产品。利乐公司创始人鲁宾劳辛博士于1952年在瑞典推出利乐传统包，从此让公司取得了世界级地位。利乐传统包的出现突破了当时欧洲乳品饮料业的传统，使原来以手工运送牛奶的模式得到革新。其无菌型传统纸包于1961年面世。
利乐无菌砖
利乐无菌砖是利乐公司目前的旗舰产品，具备多项特点：方便消费者使用和携带；无需冷藏；采用无菌化程序，使产品更安全；货架期长；可配合多种封盖；低成本高效率
利乐无菌钻
利乐无菌钻定位高端市场，具备多项特点：令人注目的外形；包材富有金属质感；易饮用，优越的倾倒功能；不同印刷选择
利乐无菌枕
利乐无菌枕满足消费者安全、卫生、低价的基本需求，具体特点如下：适合中国消费者的经济安全的牛奶包装；低成本的包装材料；可靠超高温加工及无菌灌装系统；分销商和零售渠道销量较大的产品。
利乐威无菌包
利乐威 1997 年推向市场，具有以下特点：经济可靠的无菌包装系统；造型独特的包装，深受儿童消费者喜爱。
冷藏纸包装
冷藏利乐砖
至今为止最高效的冷藏包装系统：方便消费者使用和携带；自动化生产工艺确保卫生、安全；运输携带方便；低成本高效率；配合多种封盖(包括一次性封盖、多次开关封盖、重复使用封盖等) ，组成多样化开启方法。
利乐皇
冷藏包装的一种非常流行的样式：受欢迎，易携带的包装；灵活的操作系
统；程序操作简便。
利乐冠
∙ 自1997年购进第一台利乐灌装机起，到2003年底，在不到七年的时间里，伊利已经从利
乐引进了80多条灌装生产线；从1997年伊利开始使用利乐包装产品开始，到2003年10月，伊利生产出50亿盒利乐包装产品。2005年3月，伊利第100亿盒利乐包装产品诞生，伊利用7年时间完成了从1盒到100亿盒的攀升，而从50亿盒到100亿盒，伊利仅用了一年零四个月。2005年3月16日，伊利成为国内第一家生产利乐包装产品突破100亿盒的企业；在这些数字的背后，是利乐业绩的跳跃式发展和利润的几何级增长，同时也是伊利在中国乳品市场的高速驰骋与纵横天下。
∙ “先成就别人，再成就自己”，这是一句形容利乐的十分贴切的话！作为世界液体食品最知名
的包装供应商，利乐的成功给了每个人不同的启示，但共同的是：利乐的经营理念，奠定了这个企业成功的基石！利乐自1985年进入中国以来，一直奉行的经营理念是：与客户共同成长。利乐深信：只有整个产业链各个厂家共同发展，才能带来整个产业的繁荣。作为产业链条中上游的供应商，只有下游发展了，自己才能获得更大的发展
∙ 产品是市场营销组合中的第一个要素。任何企业在制订市场营销战略计划时，首先要考虑的
就是产品策略问题。因为产品是市场营销活动的中介，只有通过它才能使生产者和消费者之间实现交换的目的; 同时，企业只有提供满足消费者需求的产品和服务，才能实现获取利润的目标。此外，市场营销组合中的其他三个要素:价格、渠道、促销，都是以产品策略为基础的。因此，产品策略直接影响和决定着其他市场营销组合的因素，关系着企业市场营销的成败。由于电力市场体制的改革，电力企业被作为经济主体推向了市场经济的前台，必须巩固和发展自己的核心资源，培育和提升自己的核心竞争力，选择自己的竞争战略，由于电力是一种差异性很小的商品，电力市场的同质性也很强，所以，更新对电力产品概念的认识具有重要意义。
现代营销学认为产品是人们向市场提供的能满足消费者某种需要的物质产品和非物质形态的服务。即产品的概念是一个整体概念，理论上可分为核心产品、形式产品和附加产品三个层次。
核心产品反映了产品的使用价值，是产品的最核心部分。形式产品是核心产品的具体体现，是顾客选择产品的客观依据，同时也是企业进行产品设计的主要依据。附加产品反映了消费者购买产品时所能获得的附加利益和服务，是提高企业竞争力的有力保障。
——利乐产品整体概念以便于消费者的使用为中心
产品整体中不同层次、不同方面的任何部分，都是以消费者的基本利益为核心。消费者购买一种产品，就是购买以产品基本利益为核心的多层次、多方面的价值整体。因而，不懂得产品整体概念的企业，就不可能很好地满足消费者的需求。
——利乐产品整体概念把利乐产品扩展为多层次的组合体，便于确定产品的市场地位 随着科学技术的发展，新产品的不断涌现，消费者对产品的要求也越来越多样。产品的单一形式，已不能较好地满足消费者的需要。消费者在购买产品时，不仅仅关心产品所带来的核心效用，同时还注重产品所带来的附加利益。因此，市场营销者只有将产品的三个层次较好的结合，在三个层次上形成自己的产品特色，才能将自己的产品与竞争者的产品区别开来，形成产品的整体特色。
——利乐产品整体概念强调服务是产品的一个组成部分
随着包装行业供求形势的变化和市场竟争的引人，竞争日益激烈，消费者对产品的挑选将更加挑剔。因此，伴随销售产品的各种服务不再是企业的“额外负担”，而是企业提高自己产品竞争力的一项有利措施。
产品整体概念告诉我们，在核心产品一致的前提下，不同的形式产品和附加产品，是区分不同产品的主要特征。
利乐可以称得上是这方面的典范，利乐在服务客户时有一个非常明确的理念，即“与客户共同成长”，他们将卖出产品与嫁出去“女儿”看作是一回事，并明确提出，嫁出“女儿”后，还要帮助“女儿的婆家”富起来。为此，利乐的技术设备人员、包装设计人员、市场服务人员等和伊利相关部门的人员一直保持着紧密联系，并经常共同深入生产和市场一线，在设备引进、产品研发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市等方面帮助伊利发展壮大。利乐在输出产品的同时，还更多地输出了企业文化、管理模式、营销思想、运营方法等，并为合作伙伴培养人才，目前伊利不少经营人员都是利乐帮助培养的，这在很大程度上改善了伊利的整体实力。
关注环境，回馈自然 作为一个企业来说，商业利益固然是非常重要的一个方面，但企业发展壮大后能否对社会和环境做出贡献，就成了衡量一个企业是否真正优秀的标尺，在这方面，伊利和利乐始终没有忘记自己的社会责任和环境保护意识，并且做出了各自巨大的贡献。
最近，经过多年的探索和开发，伊利生产过程中产生的牛奶复合纸包装废包，在旗下金川厂的再生利用率已经达到100％，这是中国液态奶复合纸包装回收再利用的一个崭新开端，而这正是伊利和利乐共同合作的成果。几年前，牛奶废包一直是伊利的一个沉重包袱，公司每年都要花费不
少费用来处理这些“垃圾”。为了从根本上解决这一难题，伊利与利乐合作，在伊利金川工厂成立了环保行动小组，并联合利乐中国环境技术部，对位于呼和浩特远郊的荣信纸厂进行技术扶持，建立了以水力再制浆技术为核心的复合纸包装循环再生生产线，通过水力分解处理将常温砖包中75%的优质纸浆分离出来，用以生产各种纸制品；包装中的铝箔和塑料可以做成铝塑粒，供应给相关企业用作生产原料。现在，荣信以数百元的价格定时上门收购，而荣信出产的纸制品，又以优惠的价格部分提供给伊利，用做外包装纸箱材料或废料房的建筑材料。目前，荣信已能完全“吃”下金川厂每月20吨左右的生产端废包，从而使金川厂的废包回收率达到100％。继金川厂之后，伊利包头厂的回收再生利用项目也已全面激活。而这一切，都与利乐的帮助和参与密不可分。利乐的“砖型包”和“枕型包”是大家常见的牛奶和饮料纸包装，它可是适度包装的经典之作。2004年9月在纽约现代艺术馆的“朴素经典之作”展览上，利乐包被誉为“充满设计灵感的、让生活变得更简单、更方便、更安全”的适度包装的杰作。小小利乐包，凝聚着不少科技和智慧，简约而不奢华，给我们的生活带来了不小的变化。我国北方大草原的优质牛奶，就是依靠利乐无菌包，才得以方便地送到千里之外的千家万户。
利乐包在保护功能和满足情感需求之间找到了很好的平衡点。与塑料瓶、玻璃瓶相比，砖型和枕型的利乐包，容积率相对较大，而且这种包装形状更易于装箱、运输和存储。如果从技术角度来看，利乐包是由纸、铝、塑组成的六层复合纸包装，能够有效阻隔空气和光线，而这些正是容易让牛奶和饮料变质的杀手。因此，小小利乐包，让牛奶和饮料的消费更加方便而安全、而且保质期更长，实现了较高的包装效率。
当然，利乐包也完全做到了“朴实有华”。首先，它的形状简约而大气，外层纸片可以根据不同产品的诉求，方便地印刷不同的设计，或鲜艳、或清新、或卡通，完全可以因产品而异，因消费者而异。利乐还在“利乐砖”的基础上，在尽量节约成本的前提下，进行创新地变异，推出了手感好、有金属质感、更显高档和时尚的“利乐钻”包装，比如市场流行的“雅哈”咖啡包装，充分体现了年轻时尚的气息。
利乐一直遵循公司创始人鲁宾·劳辛博士的格言：“包装带来的节约应超过其自身成本。”这句话的精髓是“节约成本”。利乐包装始终追求在食品的生产、运输和销售过程中，为生产厂家节约成本，同时也给消费者带来安全和便利。值得一提的是，利乐在产品研发过程中同样重视节约。在保持包装性能不变的前提下，经过长期的努力，利乐包中纸板的使用量已经减少了18%；铝箔的厚度也已经减少了30%；另一方面，所有利乐包装都可以回收再利用，做成文具、桌椅、建筑材料等等，使它们在完成包装的功能后，能够“废而不弃”。利乐的这种追求，与市场上有时近乎猖獗的过度包装形成了鲜明的对比。我们真的希望看到，多一些利乐包这样的适度包装，少一些豪华月饼这种奢华不实的过度包装。
4R 环保原则
可再生（Renewing ）：
利乐包装75%的原材料是纸板，来自于可再生资源——森林。利乐坚持科学管理和使用这一可再生原材料，选用的纸板100%来自管理良好、符合可持续管理原则的森林。
减量化（Reducing ）：
利乐不断提高原材料和能源的使用效率，使用多种可再生能源，如生物质能、风能、太阳能和水能等，降低碳排放，减轻对环境的影响。
可循环（Recycling ）：
消费后利乐包装是一种可以100%回收再利用的资源。长期以来，利乐一直积极推动建立消费后利乐包装的循环再利用产业链，通过各种渠道传播复合纸包装回收再利用的知识，减少资源浪费。
负责任（Responsibly ）：
利乐与政府部门、非政府机构、行业协会、客户、供应商、消费者、员工等各方保持密切沟通，积极开展环保教育，全方位实践企业社会责任。 一、“帮助客户成功，同时成功自己”——利乐公司营销思想的精髓
利乐中国有限公司是世界液态食品加工与包装的领导者。自1972年初踏足中国市场，便不断致力于液态食品市场的开发及投资。经过近30年的潜心发展，与各大企业建立了紧密的伙伴关系。让我们看一看利乐的客户群体——伊利、光明、帕玛拉特、雀巢、维他奶、娃哈哈、统一、康师傅、汇源……我们不难发现那都是行业乃至全国的著名企业。利乐公司始终遵循以市场为导向，客户为依托，技术为核心的经营原则。“帮助客户成功，同时成功自己”是利乐营销思想的精髓。“客户链”是利乐新营销理念的最根本体现，也是创造财富的源泉。
1、为客户着想，推出“利乐枕”投资方案。
2、为客户着想，做好市场资讯服务。
3、为客户着想，及时排忧解难。
利乐公司为了在中国开拓更广阔的市场，让利乐无菌砖饮料渗透到中国更多省市。希望那些乡镇的人们能享受到利乐无菌砖饮料的好处。公司一如继往地将与客户紧密合作及提供必要支援，通过与广大客户的努力，建立一个更良好的分销和零售网络。
中国幅员辽阔，高效的分销及零售网络对产品的推广、公司的生存极其很重要。公司协助客户建立分销渠道，使产品迅速到点，客户自然能够开拓更广阔的市场。
二，利乐，超越包装领域
1，根据市场需求，确定产品定位。
一个企业确定新产品的定位，既要考虑市场和消费者的现实需求，更要考虑市场长期需求和消费者对该产品期望不断提高的需求。在确保产品质量的前提下，降低产品成本，为市场和消费者提供价廉物美的产品，是各类企业开发产品的基本定位。利乐公司在对中国乳制品市场调研的基础上，发展价廉质优的“利
乐枕”包装产品，是一种结合中国市场需求的正确的产品定位。
2，中国乳制品市场消费现状分析。
中国乳制品市场消费结构是呈金字塔型。从干塔底到塔尖大致分为三层：一是奶粉、炼乳，属大众传统消费；二是塑料袋包装的消毒奶，为目前的大众消费品；三是聚脂瓶包装，如屋顶包、利乐砖，是目前少数人群消费的中高档乳制品。而消费者期待有一种价格低廉，安全、可靠、便利、营养的产品。利乐公司应运而生地推出了“利乐枕”。正是满足这部分人群的消费要求。
中国市场上消费者对乳制品的期望不断提高的原因。主要是家庭收入不断增加，因而购买力不断提高，对产品质量、营养、多样性和方便性提出更高要求；商业发展，超市及便利店数量急剧澎涨，竞争激烈，产品促销，激发购买欲望。
“利乐枕”是一种低成本、高质量的UHT 牛奶包装产品，其产品优势有四条：（一）放心，无防腐剂；
（二）方便，不易破损；（三）良好的品牌形象，价格合理；（四）常温保存，无需冷藏，长保鲜期，销售半径大。
利乐枕牛奶是将优质原奶经以摄氏度超高温瞬间灭菌加工后，在密封的无菌环境中，用利乐公司专利的无层纸铝复合无菌包材灌装生产而成。所有影响牛奶变质的，包括病菌、毒素、氧气、微生物、紫外线、水分等因素，都不能与牛奶接触。所以牛奶无需添加任何防腐剂就能在常温下保存较长的时间。UHT 奶对原奶质量的要求是所有液体奶加工工艺中最好的，且超高温瞬时灭菌技术对牛奶营养和风味的破坏极小。 目前，市场上供应的所有塑料袋牛奶都是按照80年代国家标准生产的，对原奶的品质要求很低，这给低劣的乳品加工小作坊提供了鱼目混珠的机会，生产出来的牛奶淡如清水，自然卖得便宜，不拉肚子并不代表有品质保证，而且塑料袋奶需冷藏、避光保存，否则光线照射及温度升高会导致牛奶中营养成分损失，甚至变质腐坏。但利乐枕牛奶的生产采用了超高温瞬时灭菌和灭菌复合包装技术，可以在冷 建设不完善的条件下，无需添加防腐剂就能保证消费者喝到物美价廉的真正纯鲜牛奶。
利乐枕优势分析。塑瓶牛奶采用的是“二次灭菌”加工技术，虽然不加防腐剂，也能常温保存，但对牛奶中的营养成分破坏极为严重，且牛奶会常有塑料的蒸煮味。塑瓶没有阻隔光线的能力，其成本亦受到国家石油价格波动的影响，因需加贴标签和瓶盖，防伪性能更比不上利乐枕。
刚从奶牛房里挤出来的牛奶不可谓不新鲜，却因未经消毒而含有对人体有重大危害的细菌和微生物。巴氏灭菌加工过的牛奶不可谓不新鲜，却需在完善的冷藏系统中储藏运输，否则，休眠的微生物会在一定温度下复活并迅速繁衍，导致牛奶的风味营养尽逝。利用现代科技完全可以保持，延长新鲜，不用化学方法即能延长货架期，让营养成分稳定不损失。这才是新鲜的新概念。
3、利乐枕对生产商、分销商、零售商、消费者都无可抗拒。
综上所知，厂商、分销商、零售商、消费者，选择利乐枕都是一举多得的好事。扩大产销量，增加企业盈利方式。吸引奶粉、炼乳消费者 购买、储存、饮用，麻烦而不饮用液体奶的消费者，扩大消费人群。引导塑料袋牛奶消费者转向中档牛奶消费，提高其牛奶消费档次，用新产品稳固乳品厂的传统分销渠道，作为中高档产品进入市场的切入点，不断扩大市场份额。
三、联系市场实际，协助客户制定营销策略
1、策略制定之基本要素分析
企业现况
主要产品/品牌/包装形式/价格/配方
原奶质量/价格
加工工艺/质量控制
营销体系/通路状况/配送能力
公司财务状况/营销预算
销售目标 产品分析
主要广告宣传方式 → 知己 品牌形象分析
通路分析
价格分析
当地乳品市场状况
牛奶生产总量/发展潜力
商业发展现状/牛奶主要经销渠道
主要生产厂家/产品/价格/市场份额 行业状况分析
未来发展趋势 → 知彼 经销商市场分析
竞争对手分析
当地消费者情况
消费液态奶和奶粉、炼乳的家庭数量
牛奶饮用者的规模和特征
家庭牛奶消费者
液体牛奶购买行为 应对目标消费者年龄、性
选择液体牛奶的主要考虑因素 别、收入、生活、环境等
牛奶饮用习惯 → 行动 因素进行分析。应对目标
消费者及购买因素（地理环境、人口数、心理、行为、等因素）进行调查。
2、确定目标人群
重视家庭的保健和营养，特别关心孩子和老人，重视产品质量和卫生状况。追求方便快捷的生活方式，希望能改善生活品质。追求优质品牌的厂商产品。
3、产品定位：
4、产品组合
（如下图）
5、品牌策略
目前乳品企业一般具有的：
品牌优势 品牌弱势
便利性 技术先进性
实惠感 档次感
社会认同感 时尚感
品牌熟悉度 新性
品牌命名：
创立一个合适而独特，并能反映出策略的品牌名例鲜可奶包。
品牌标识：
开发出将图象、环境和产品融为一体的综合视觉，标识系统。
品牌传递：
与广告、公关机构协作，以全面实施品牌传播策略，包装设计—有效营销工具。 好的包装：
为消费者提供方便
为生产商提供市场营销手段。
包装设计的功能
吸引消费者有影响力
对消费者有影响力
反映企业和品牌形象
为生产商提供创新机会
而好的设计应该具备
醒目性、区别性、回忆性、情感性、功能性、一致性、保护性。
6、定价策略
定价要考虑三个方面因素
产品 竞争者价格 消费者感受
成本 替代品价格 的价格
低价格， 高价格，
无利可图 无人问津
影响定价的因素
内因：营销目标 外因：市场需求
营销组合决策 竞争者价格及产品
产品成本 宏观经济情况
组织管理 经销商
政府
真正创新的新产品 模仿现有产品的新产品
市场榨取法
市场渗透法 优势策略，高价位策略
高利润低利润
低市场占有率 高市场占有率
短期回报 远期回报
7、产品测试调查
新产品回味测试：发现消费者最喜欢的产品口味特征；
新产品包装测试：确定未来产品包装；
新产品价格测试：为新产品定价提供依据。
口味测试——物美是产品的存在之本。
闻起来：嗅觉评价；
看起来：外观颜色；
喝起来：口味特点：
奶味 香味 奶质稠度 口感新鲜度 细腻柔滑度 喝后余味。
包装测试：
品牌：
字形演绎
家庭生活/目标群体
8、常用的宣传推广方式
广告 公关活动 对消费者促销 对经销商促销 印刷广告 软广告 免费品尝
电台广告 专栏文章/节目 买一送一 阶段性促销 电视广告 记者招待会 礼品促销 年度销量返利 外包装广告 研讨会 特价 放宽结款条件 邮寄品 公益活动 竞赛 销不出可退换 售卖点广告 换领 陈列竞赛 路牌广告 展销 培训 商品目录
电影片头
家庭杂志
招贴传单
9、广告的目标
通知 劝说 提醒
产品开拓阶段 产品竞争阶段 产品成熟期
告知新产品情况 建立品牌偏好 提醒消费者可能需要该产品 提出产品新用途 说服顾客马上购买
说明新产品如何使用 改变顾客对产品 促使消费者在淡季 属性的认识 也记住该产品
纠正错误印象 保持知名度
10、广告的诉求点
功能性 情感性
优质原奶 卫生 价廉物美，我很满意 健康宝宝，幸福妈妈 新鲜 味纯 值得依赖 再也不用天天惦记着 营养 不含防腐剂 你关心的它都想到了 好方便
通路建设
通路比例：奶道80-70%。
乳品厂借助传统的奶站，订奶模式，发展形成自有的直销通路网络，这是稳固消费人群，保持市场份额和增大产品流转量的优势渠道。
利乐枕牛奶是让工薪阶层每天消费的食品，必须做到广泛深入的渗透铺货。所以必须借助现有优势渠道，对没有现成奶道或奶道不健全的乳品厂，应该建立直销体系，越过中间环节的批发商和零售商，把价格键控制在自己的手中，掌握渠道所有权，这也是有利于服务消费者和降低终端价格。常温保存的牛奶便于直销操作，且利乐枕包装的防护能力要求尽量减少中间处理环节。
通路比例：商超20-30%
随着商业的发展和消费者购买习惯的转变，乳品销售近年才逐步进入商场超市，且多数属于高档消费的货架期长的UHT 产品，而且商超有利于产品展售，便于开展新意，有震撼力的市场有效活动，可以给企业带来良好的品牌形象。由于进入商超需要支付一定的进场费、促销费、堆头费、店庆费、广告费等，无疑会增加销售成本，且商超回款慢，产品价格易控制，服务要求较高，对于经验欠缺的乳品企业是很大的挑战。所以，消费者购买利乐枕牛奶主要还是在奶道上，因此商超绝不是产品销售的主渠道，而且应该合理利用它进行品牌宣传。
直销队伍的建设
直销队伍的建设可参照以下模式。
人员
确定区域销售经理
划分片区，指定片区负责人
片区发展各自的下线金字塔
人员要求 管理 奖励机制
年轻或下岗工人 销售人员日汇报 短期（日）
利益驱动 培训 长期（年度）
善于沟通 行为规范
熟悉当地市场 产品知识
本地人 汇报机制
有进取心 每周片区销售会议明确的
奖励机制，建立同级竞争机制
13、理货
为了达到如下目的所做的一系列售卖点活动：
1、增加产品销售额；
2、方便，刺激和影响消费者；让消费者看得见产品；争取更好的货架位置；争取更大的陈列空间；开展有效的促销活动。
3、建立品牌形象，保护自己的品牌，区别于竞争品牌，提高消费者忠诚度。
利乐枕的理货：
先进先出——避免库房和货架上产品滞留过期，堆头货物要第周翻动。
最醒目和最大化——选择顾客最容易看到并拿取方便的位置进行陈列，尽可能靠近竞品，保持产品醒目
性和陈列空间最大化。
整洁——保持陈列产品的整齐和清洁，包装上有折痕的产品要尽快卖掉，严重时应太时撤换。分销过程中的每一个环节，都要检查是否有破损或漏袋的不良品，并随时拿掉以免污染其他产品或招来蝇虫。
四、好上加好
1、随着社会的进步，人们生活水平的提高, 消费者对食物及饮料的营养要求亦日益严格，含丰富营养而卫生的优质无污染牛奶已成为营养饮料最基本的条件之一。因此利乐公司投资了900多万元，推出“A+牛奶计划”，切合新一代追求高品质的消费者需要。更荣幸的得到众多驰名品牌的鼎力支持，伊利、子母、帕玛拉特、卡夫、雀巢、全仕奶、三元、光明、均瑶、英雄等已加入“A+牛奶”行列。
“A+牛奶”，就是好上加好，优质牛奶加上最好的外衣，包装过程在全封闭的无菌环境下一次完成，更以瞬进超高温灭菌方法，加上6层的利乐专用复合纸包装，完全隔绝细菌、光线和空气，饮用前毋须先煮沸，随时随地，随开随饮，确保100%卫生，最适合追求100%可靠牛奶的消费者。
为了令消费者加深对“A+牛奶”的认识及配合“A+牛奶”推出，专门按排了一连串推广活动。首先在所有参加计划的牛奶产品包装上印上“A+标志”以便消费者识别，同盟时投放一部特别制作的电视广告片，广告片先以片断的手法，透过多个不同环境，带出“牛奶有A+，百分百放心”的讯息。除此以外，还采用了报刊广告，公共汽车车身广告，地铁站灯箱广告，定点派发宣传资料等多种媒体配合，藉此建立“A+牛奶”品牌，吸引消费者购买。同时，各店内特设促销柜台，由促销员负责在店内向消费者推介“利乐无菌砖”包装的“A+牛奶”产品，以及派发广告宣传单。从陈列架上精心摆设的“A+牛奶”产品，以至促销员尽力推销，免费赠饮，购买“A+牛奶”产品可获赠品等促销策略，均能成功地吸引消费者的注意。
“A+牛奶”为消费者提供优质的牛奶，满足要求优质享受的消费者层面，更为生产厂家自身品牌增值，同时提高生产厂家的社会赞誉度，加上采用无菌灌装的利乐砖，令消费者百分百放心。
五、推行人性化管理
利乐公司在企业管理方面，坚持以人为本，重视情感管理，调动人的主观能动性。利乐公司的人性化企业管理体现在公司的各个方面。比如公司各代表处都备有咖啡、茶水、饮料，饮料当然是利乐包。不管培训，开会，都有一定的时间给你提神醒脑，新进员工，老板，各部门经理都会跟大家见面介绍部门的情况及服务范围，作一个友好的交流，最后肯定会说一句：“有任何问题，或需要提供帮助，随时欢迎大家！”
记得我应聘时，电话通知我某日上午9点在海华大酒店面谈，最后还不忘加一句：如你不便可另约时间，我当然立刻答应。人性化的企业管理还体现在我的第二次面试中。当时，人事部经理让我用英语作一个自我介绍，我停顿了一下，很失望地告诉她我不会，心想这下完了，但还是充满自信地说：“是否可以用中文作介绍？”她当时犹豫了一下，还是给了我一次绝好的机会。应聘结束前，填了一份性格（心理）测试卷，跟她愉快的道别。我当时觉得自己很幸运。之后，我才明白，这就是利乐的文化——尊重人，尊重人才！
二、目标市场营销策略
企业通过市场细分，从众多的细分市场中，选择出一个或几个具有吸引力、有利于发挥企业优势的细分市场作为自己的目标市场，这时还要考虑，应采取怎样的营销策略以取得满意的经济效益？为此，企业需综合考虑产品特性、竞争状况和自身实力，选择不同的目标市场营销策略。
（一）无差异性营销（undifferentiated targeting strategy）
企业不考虑各子市场间的差异性，而只注重子市场需求的共性，决定只推出单一产品，运用单一的营销方案，力求在一定程度上适合尽可能多的顾客需求。可口可乐公司早期，就采取了这种策略，以“可口可乐”一种产品，行销全世界许多国家，经营十分成功。
无差异性营销的优点是由于产品单一，有利于标准化与大规模生产，从而有利于降低研究开发、生产、储存、运输、促销等成本费用，能以低成本取得市场竞争优势。
缺点是忽视了各子市场需求的差异性，企业难以长期采用。一旦竞争者采取差异化或集中化的营销策略，企业必须放弃无差异营销，否则，顾客会大量流失。
（二）差异性营销（differentiated targeting strategy）
企业针对不同的子市场，推出不同的产品，推行不同的营销方案，以最大限度地满足各个子市场的需要。根据本章第一节中引导案例的资料，我们可以看出，可口可乐公司迫于百事可乐及众多饮料厂家的竞争，已经放弃了无差异营销，转向了差异性营销。
差异性营销的优点是由于企业在产品设计、推销宣传等营销策略方面能针对不同的子市场，有的放矢，从而有利于提高产品的竞争力，提高市场占有率；此外还有利于建立企业及品牌的知名度，有利于提高企业威望，树立良好的企业形象。
缺点是多品种生产，势必增加生产及营销成本，增加管理的难度。因此，该策略多为实力雄厚的大公司所采用。
（三）集中性营销（concentrated targeting strategy）
企业将所有的资源力量集中，以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场，进行专业化经营，力图在较少的子市场上获得较大的市场占有率。如丽华快餐，仅选择工作快餐市场作为自己的目标市场，采取的就是集中性营销策略。
集中性营销的优点是目标市场集中，企业资源集中，能快速开发适销对路的产品，树立和强化企业和产品形象，也有利于降低生产成本，节省营销费用，增加企业盈利。
缺点是目标市场狭小，经营风险较大。一旦市场需求突然发生变化，或出现更强的竞争对手，企业就可能陷入困境。该策略适用于实力弱，资源少的小型企业。
（四）定制营销（custom marketing strategy）
若将市场细分进行到最大限度，则每一位顾客都是一个与众不同的细分市场。由于现代信息技术和现代制造业的迅猛发展，使得为顾客提供量体裁衣式的产品和服务成为可能。
定制营销是指企业在大规模生产的基础上，将每一位顾客都视为一个单独的子市场，通过与顾客进行个体的沟通，明确并把握特定顾客的需求，并为其提供方式不同的满足，以更好地实现企业利益的活动过程。定制营销也被称为一对一营销、个性化营销。
定制营销的适用范围十分广泛，不仅适用于自行车、汽车、服装、家具等有形产品，也适用于金融、咨询、旅游、餐饮等服务领域。
定制营销的突出优点是：能极大地满足消费者的个性化需求，提高企业竞争力；以需定产，有利于减少库存积压，加快企业的资金周转；有利于产品、技术上的创新，促进企业不断发展。
但定制营销有可能导致营销工作的复杂化，增大经营成本和经营风险，因此，定制营销需要建立在定制的利润高于定制的成本的基础之上。另外，生产领域的定制营销还对企业的设计、生产、供应等系统和管理的信息化程度有很高的要求，海尔“定制冰箱”的生产，从设计、模具制造，到生产、配送、支付、服务等各方面都比普通冰箱的要求要高得多，因此，一般的生产企业可能还很难做到，但定制营销仍是众多企业努力的方向。 对比国外同样的工业品企业来看，至少有两个例子值得我们借鉴、学习和思考。一个是IT 行业的Intel 公司，一个是包装材料行业中的利乐集团。对于Intel ，大家更多的是简单地将它当成高科技企业看待，认为它是在技术驱动营销，对客户(计算机厂家) 产生直接影响，而忽略了它在营销推广和品牌塑造上的成功。
利乐呢? 大家又因为它身处包装材料行业，而对它有些轻视。除了在行业中以及它的直接应用客户中比较多地知道它的赫赫威名之外，许多企业对它的成功其实并不了解。
事实上，利乐集团已经是全球最大的饮料纸包装生产商之一。在中国，蒙牛、伊利、娃哈哈、汇源、王老吉等知名品牌都先后选用了利乐作为纸包装的供应商，而且在中国，利乐集团在同行中还基本上没有遇到有力的竞争对手，已经处于垄断地位。单单说蒙牛、伊利吧，它们的主力品种――常温牛奶产品，都是 100%选用利乐包装，由此可见它是何等的厉害。 作为蒙牛、伊利、王老吉这样的优质客户，可以想象有多少包装厂家想要成为它的供应商，为什么这样的好事偏偏落在利乐公司头上呢? 而且蒙牛、伊利作为直接的竞争对手，都并不忌讳同样跟它进行合作，它凭什么能对客户产生这样大的影响力呢?
在ＣＢＣＴ看来，利乐的成功之道主要有以下几点：
首先：重视品牌营销。
与一般的工业品企业不同，尽管利乐在技术上也有相当的强势地位，但它对品牌的建设更加重视。从2005年开始，利乐集团通过“利乐，保护好品质”的健康诉求成功打响品牌第一战，它不甘心做幕后英雄，在中国市场尤其注意品牌形象建设。2006年开始，利乐又通过尝试“品牌联合推广模式”为品牌进行提升取得了不错的成效。利乐品牌在中国包装市场已经形成相当强大的影响力。
这和当年Intel 的品牌策略几乎如出一辙。上个世纪90年代初期，Intel 公司凭借一项“Intel Inside”计划，让当时面临重压的Intel 公司迅速崛起，成为全球第一大CPU 芯片供应商。如今，利乐推出的这这种“品牌联合推广模式”与“Intel Inside”计划有着惊人的相似。可以想象，如果有一天利乐成为全球第一大包装材料供应商，也不是不可能。
其次，率先转换身份，赢得主动。
现在的利乐集团，从来不将自己看作一个单纯的一个供应商的身份，而是将自己的定位在在“企业服务商”这个角度。在利乐公司看来，“利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。”
当年，在牛根生刚刚创立蒙牛时，利乐正是利用这一身份转换为蒙牛的发展帮上了大忙。它在中国市场的负责人去找牛根生，但并不是直接谈包装材料采购问题，而是跟在蒙牛创业的角度上，帮助他们规划工厂、生产线和新产品等一揽子发展计划，最后通过分析锁定在常温液态奶这个项目上，让蒙牛的发展模式完全不同于伊利，获得了全新的市场机会，也同样让自己获得了蒙牛这个稳定的大客户。
一个只会推销自己产品的企业，和一个可以更多地站在客户的立场上提供解决方案帮助的企业，哪一个更受欢迎呢？答案是不言而喻的。在今天越来越竞争激烈的市场上，客户对供应商的要求已经越来越高，一旦供应商能创造这种价值，则客户的依赖性也会越来越强。毫无疑问，这是最有前景的发展机会。
第三，率先向消费者“示爱”，创造更大的市场影响力。
当年Intel 花费数亿美元在全球打响“Intel in side”战役时，许多人都以为是I ntel 公司头脑发晕的举动。直到后来，消费者在终端选电脑首先看有没有Intel 芯片，甚至将Intel 芯片当成电脑先进不先进的标准时，竞争对手才恍然大悟。
Intel 无疑是聪明的。它并仅仅满足于企业客户对自己的认可，因为有时候，仅仅被企业客户、被行业对手认可，其实也是非常危险的，这意味着自己的话语权还不够强大，甚至地位并不平等。因此，它将自己的诉求对象延伸到最终的消费客户，在消费者心目中建立影响，完成对消费者的教育工作，从而获得了更大的博弈能力。
利乐公司今天也在进行同样的工作。尽管它才刚刚开始这一战略，但它正在力图通过“品牌联合推广模式”让消费者知道，选用利乐包装的产品，才是最安全、最让人放心的。
消费者在购买电脑时，已经会主动购买有intel 芯片的电脑，而在购买牛奶时，会不会主动购买用利乐包装的牛奶呢？这无疑是利乐最大的梦想。一旦成功，则利乐将不仅仅是企业的座上宾，也会成了消费者心目中的保护神了。
最后，将重心放在了数量更多的中小企业身上。
中国的许多工业品企业，最梦寐以求的就是拥有大客户。因为大客户往往意味着稳定的利润、超大的采购规模，可以让企业稳定安全的发展。利乐在前期市场开发策略中，也正是通过对超级明星客户的垄断，在市场中建立了自己的影响力。
但任何事物都有两面性。许多企业在垄断大客户的同时，也反过来被大客户所垄断：自己的发展受制于大客户的发展，常常一荣俱荣，一损俱损，而且大客户的制衡术一般也是非常高明的，双方的地位有时候并不能够真正地平起平坐。这样做，好比将刀把交在别人手里，而将自己置于危险境地。
不管是Intel ，还是利乐，都是很明白这一点的重要性的。因此，它们在完成对优质客户的占领后，又将眼光盯上了行业中成长性良好的中小企业。比如，利乐对石家庄三鹿、对西安银桥乳业这样中小规模企业的开发，就体现了这一战略意图。
合纵联横方能自保，看来Intel 和利乐都是深谙这一举措的要害的。
正是通过以上方法的巧妙运用，利乐也在中国市场如鱼得水，市场份额数年来一直节节攀高。尽管竞争对手也在不断加入，如瑞士SIG 集团康美包、美国国际纸业这些后来者的生产线已经出现在蒙牛、伊利、光明等利乐的核心客户车间中。此外，诸如青岛人民印刷、山东泉林等国内企业的包材也出现在利乐的生产线上，但利乐的高明之处就在于，并不仅仅将产品作为自己的唯一竞争法宝，而是更加“加强自己的全方位服务，比如供应链、技术支持等等”（利乐企业某副总裁语），将企业客户和消费一起捆绑进自己的利益战车当中来。
ＣＢＣＴ认为，这种经验对中国工业品企业来说，是非常具有借鉴意义的。在知识产权不能成为核心壁垒的时候，品牌往往是工业品营销制胜的法宝。正如我们所看到的，在施正荣所画出的著名的“微笑曲线”的两端，一端是知识产权，另外一端则是品牌影响力。我们无
论如何，也必须学会至少在其中一端上建立自己的核心优势，而不是将所有法宝只押在技术这个唯一的筹码上。
二、利乐为什么会成功？
1、保持技术领先性和持续创新能力
不断创新并始终保持技术先进，是利乐成功的基础。
1951 年，瑞典人鲁宾 · 劳辛在美国获得博士学位后，根据灌香肠技术获得的灵感，推出了以纸为原料的利乐三角包，利乐公司因此成为无菌包装技术的先行者。 1989 年，利乐公司开发的瞬间超高温无菌加工技术被美国食品工艺研究所誉为 “50 年来食品科学中最重要的成果 ” ，瞬间超高温灭菌处理是指在封闭系统中将产品加热至高温，持续几秒后迅速冷却至室温，该项技术也从此改变了将食品远销至世界各地的方式。
鲁宾 · 劳辛说： “ 一家公司的生存全依赖其创新力量。 ” 为保证技术领先，利乐每年 3 ％以上的收入投入研发，每年超过 40 种新产品投入市场。利乐在全球 10 个国家有 19 个研发中心和 1000 名工程师，在全球拥有 5000 项专利，另有 2800 项专利正在申请，是食品包装领域最具影响力的创新者。 “ 不论何时何处，我们把承诺实现于不断的创新，满足消费者的需求以及与供应商合作，追求最好的方案。 ” 这是利乐的使命宣言。
为了正确处理好创新与自律之间的矛盾，利乐公司开发了 “ 创新流
程 ” 。创新流程将研发事务提升到高层管理的高度，从客户的角度来审视研发工作。 “ 创新意味着适应市场的变化。不能将其它市场的成功模式直接套用过来。就利乐而言，你在本地市场可以有很大的自由度。由于什么事情都要速战速决，因此我们必须灵活应对。 ” 利乐中国总裁李赫逊说，为此，利乐将研究中心分散在多个国家，这有助于根据不同的市场需求找到恰当的专业技能。针对中国市场，利乐专门开发出了利乐无菌枕。该产品是利乐在中国市场成功的关键所在。
最佳合作伙伴，从 50 亿包到 100 亿包蒙牛总裁牛根生曾表示： “ 利乐作为一家著名大型跨国公司，选择当时面临重重困难的蒙牛，确实需要非常的眼
光和胆量。从蒙牛引进第一条利乐生产线开始到目前拥有１６５条利乐生产线，利乐和蒙牛成功的合作模式，不仅仅在国内、在全球范围内同样称得上是一个典范。 ”
蒙牛是最早采用利乐枕的乳品企业。目前，蒙牛液态奶销量已居中国第一，利乐无菌枕包装使用量也居全球第一。蒙牛从自动化收奶到加工、灌装和分销，全部采用利乐设备。从蒙牛引进第一条利乐生产线开始，利乐就一直在人员培训、技术支持，市场咨询和培育方面对蒙牛进行支持。利乐也因此获得蒙牛颁发的 “ 最佳合作伙伴奖 ” 的荣誉。
10 年前，伊利乳业只是呼和浩特的一个小小的国营乳制品厂。伊利虽然位于中国最大的奶源基地内蒙古，但由于周边的人口稀少，鲜奶往往用不完，只能做成奶粉。伊利要把牛奶卖到千里外的乳品消费密集的南方市场，必须使用长保质期的无菌包装。利乐的无菌处理和包装技术，帮助伊利实现了做大做强的梦想。 1997 年，伊利集团与利乐公司首次合作，第一个在中国引进了世界领先的ＵＨＴ 牛奶加工工艺和利乐无菌包装设备。同年 8 月，伊利集团生产出第一包深受市场青睐的利乐包ＵＨＴ牛奶，从而带动整个中国液态奶市场的蓬勃发展。到 2003 年 10 月，只用了７年时间伊利的利乐包牛奶的产销量就达到 50 亿包。从 2003 年 10 月到 2005 年 5 月，仅仅用了一年零四个月，伊利就完成了从 50 亿包到 100 亿包的飞跃。 100 亿包利乐包平放连接在一起的长度，可围绕地球赤道转 26 圈。
中国乳制品工业协会会长宋昆冈评价说： “ 利乐无菌包装的引入，无疑可视为中国乳业 20 年发展历程的重要分水岭。利乐所引进的无菌灌装技术将乳品消费从乳粉转变为液体乳，使我国乳品工业产品结构调整的步伐加快，同时缓解了我国奶源南北分布不平衡的矛盾，使北方优质奶源能供应到液体乳消费量集中的南方地区。 ”
2、独创并推陈出新的运作模式
成功因素之一：从包装到全面解决方案，实现 “ 红海 ” 到 “ 蓝海 ” 的转换。
利乐的产品创新开拓出了一个全新的市场。跟随利乐进入这一市场的竞争对手们，纷纷摆出价格杀手的架势，欲与利乐一较高下。虽然质量都一样，竞争对手的价格还比利乐便宜，但是国内大部分乳制品公司仍然只用利乐公司的产品。 面对同业竞争，利乐并没有选择一般企业在包装材料或者其他原材料成本上的节约方式，而是将自己由早期包装设备、包装材料的提供商提升为世界上唯一能够提供综合加工设备、包装和分销生产线，以及为液态食品生产厂提供一系列设计方案的国际性公司。对于中国乳品行业 “ 散、乱、小、杂 ” 的历史格局而言，利乐的出现以及它所提供的一整套生产、管理、市场乃至行业信息的解决方案，既为中小企业强烈的市场扩张愿望提供了有力的技术支持，同时又解决了这些成长型企业短时间内很难集中起高素质技术、管理人员的窘境。因此，利乐的一体化解决方案、一条龙系统服务，在一定程度上降低了客户的综合运行成本，提高了生产效率，以至于竞争对手也不得不承认 “ 利乐的可怕之处在于，你可能永远无法找到与其进行价格战的打击点 ” 。
利乐成功地将自己从包装材料提供商的 “ 红海 ” 转到了液态食品企业解决方案提供商的 “ 蓝海 ” 。同时，利乐包、利乐枕的畅销，使之在不知不觉中成为常温保鲜奶包装的代名词，为消费者熟知。一个品牌就这样成为一个品类的代名词，就像一提碳酸饮料就是可口可乐、大型超市就是沃尔玛、快餐连锁就是麦当劳，利乐占据的这一位置，使得它在使用者心中已经形成了一种品牌排序第一的认知壁垒，这才是让竞争对手感到无法超越的真正所在。
成功因素之二：主动拓展产业链， “ 狗拿耗子多管闲事 ” 的营销模式。 产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁， “ 嫁出去的女儿泼出去的水 ” ，至于最终生活品质的好坏完全在于女儿本人以及婆家。因此，大多数上游供应商往往眼睛朝内，修炼成了技术研发的能手，成本控制的高手，而对于外围下游企业的生产、经营，基本很少过问也无力过问。
在目前的经济环境和时代背景下，工业品生产厂商已经不能仅仅局限于自己所在的产业链环节来做营销，而是要从整个产业链入手，培育市场，促进行业发
展，帮助下游厂商获得成功，从而使自己成功。这是着眼于市场长远发展、实现产业链各个环节共赢的更深层次的营销，也是利乐模式成功的重要原因。 制造竞争的壁垒、突破竞争的壁垒，几乎是每个企业不断面临同时又在身体力行的一种战略行为，因为要规避恶性的价格竞争、巧妙的技术模仿、
替代的产业风险，企业需要构建自己的竞争壁垒来保障企业利益的最大化。尤其是处于整个产业链的上游企业，更是要用壁垒来削减信息传递缓慢带来的巨大风险。
利乐一直秉承 “ 与中国客户一起成长 ” 的理念，注重对客户和市场的培育，并同客户建立了长期的战略合作伙伴关系。利乐强调的是为客户提供非常全面的一体化解决方案，始终以客户管理为中心。公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密的联系，共同深入生产和市场一线。在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。
利乐在中国市场采用了先进的 “ 关键客户管理系统 ”—— 以客户管理为中心，利乐公司的技术设备专家、包装设计人员、市场服务人员甚至财务经理都会与客户保持紧密联系，共同深入生产和市场一线，在设备引进、产品开发、技术培训、市场信息、营销体系构建、新品上市的全过程中积极投入，帮助本地客户发展壮大。利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，同时利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在共同的市场努力下，实现共赢。利乐的客户包括伊利、光明、三元、蒙牛、娃哈哈、汇源等国内几大乳业及果汁饮料行业巨头，并在全国建立了 800 多条生产线。只要这些生产线能保持稳定的生产，利乐就能源源不断地向它们提供利乐包装纸。正是这种新的营销模式，使利乐成为中国乳业及果汁饮料行业近几年高速发展的最大赢家。 成功因素之三： “ 成套设备换订单 ” 的创新销售策略
利乐公司的设备都是成套销售的，而且价格很高。客户若投资一套利乐枕式液态奶生产线，一次性需投入数百万元人民币。这对一些刚完成改制的中国乳品企业而言，无疑是一个沉重的资金压力，同时淘汰原有设备的沉没成本也很高。因而，利乐先期在中国的发展并不顺畅。利乐经过调查发现了这一销售模式的先
天缺陷，于是，提出了 “ 利乐枕 ” 设备投资新方案：客户只要拿出 20% 的款项，就可以安装成套设备投产。而以后 4 年中，客户只要每年订购一定量的包装材料，就可以免交其余 80% 的设备款。这样客户就可以用这 80% 的资金去开拓市场，或投资其他项目。利乐公司这一带有融资、授信性质的投资方案一出台，客户就迫不及待地争先签订合同，从而使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功地把竞争对手关在了门外。
其实，让一个商家忠诚的主要要素自然是利，甚至是持续不断的利、轻而易举的利。利乐就是抓住、抓好了这种心理，让客户实现了最大程度上的忠诚。 回头看今天牛根生的 “ 蒙牛奇迹 ” ，如果不是因为当时利乐这样适合的利益政策，也不可能在伊利之后又催生出一个中国乳业的巨头。利乐后来不仅推新设备，还折价回收老设备，以消减客户转换设备的后顾之忧。
成功因素之四：提供全面服务和便利性，养成客户依赖性。
利乐利用其在全球各分支机构设立的信息查询系统，通过系统网络与客户实现共享。利乐还专门编撰《利乐之友》，将市场信息、行业动态及相关统计数据免费发给客户。以至于很多客户没有感觉利乐是一家设备销售商和包装材料供应商，而是一家为客户提供投资咨询、专业营销的管理咨询公司。
正是这运作模式的系列 “ 组合拳 ” 把客户 “ 养懒 ” ，造就了利乐的持续成功。
3、成熟的人才使用和管理机制
利乐认为，其所雇佣的员工能为公司带来独特的竞争优势。因此，利乐在用人时强调结构的多样性：不仅注重性别的多样性，也重视国籍和个人背景的多样性。 “ 当地的员工虽然年轻，但正变得越来越成熟，他们都是优秀的人才并且拥有专业技能。 ”
利乐遵守唯才适用的用人标准，注重管理阶层的多样化，以确保能够吸引和保留优秀人才。 “ 只有每个员工对公司有强烈的责任感，他才会有发挥更多影响力的动力。 ” 利乐中国人事总监肖琳说，利乐提出了 “ 自由度与责任
感 ” ，通过给予更大的自由度来鼓励员工的积极性。在利乐，员工越积极，越主动，赢得公司的信任度越高；公司的信任度越高，给予员工的空间越大；空间越大，员工自己能做的决定也越多。 “ 利乐就像一个大家庭。在利乐，你会觉得同事之间除了工作以外，还可以成为良师益友。 ”
利乐公司在业务定义方面是超前的。对于传统意义上的包装供应商而言，就是提供设备、包材、服务，和决策者搞好关系，关系是核心能力。而利乐公司恰恰摆脱了这样的制约，在利乐公司看来，利乐提供给客户的是生意的解决方案，而不仅仅是设备或者包材，甚至不仅仅是服务。围绕着这样的业务定义，利乐公司从技术、管理、服务等各方面形成了强大的团队，高效运营着，这是其他的供应商所不能企及的。
供应商转换为服务商
为了给客户提供生意的解决方案，必须要通过增值的客户服务显现出来，而利乐的增值服务是非常全面的。以客户经理为核心，利乐公司为每一个客户都提供了全面的服务，从订单服务、技术服务、市场支持等基础层面提供高效而严谨的服务；更关键的是，利乐公司通过自身的资源和组织的第三方资源为每一个客户从战略决策建议、营销决策建议方面给予客户更高层面的服务和建议。
蒙牛和伊利的成长离不开利乐公司全方位的支持和服务。据说，当蒙牛上市成功的时候，服务蒙牛的利乐团队和蒙牛的管理团队抱头痛哭(江湖消息) ，这说明利乐的服务已经深入到客户的很多核心的经营层面了，这样的供应商老板能不喜欢吗？这样的供应商难道还只是简单的供应商吗？因此利乐有了一个新的名字，叫做战略合作伙伴。
保证技术的集成优势
利乐公司是靠技术起步的企业。利乐的创始人劳辛博士也就是利乐设备的发明人。因为这样的技术背景，利乐也非常重视技术的创新。
利乐的技术是整体领先的，也许在某项具体的技术方面，利乐并不一定占据技术的前沿，但是在系统的配合方面，在系统的技术能力方面，在系统的集成方面，利乐是领先的。这也说明，利乐追求的并非是纯技术的领先，而是一种系统的领先，是围绕着公司的业务要求，全面展开技术创新和技术改进。这种理念，不仅仅让利乐在技术方面具备了集成的优势，也让利乐获取了更高的利润。
没有领先的技术，只有领先的思维。也许利乐的设备性价比并不见得好，在系统的灵活性方面也没有优势，但是利乐设备确实是企业可以信赖的、稳定的生意解决方案的重要构成部分之一。
利乐的技术思维实际上也很值得企业学习和借鉴。利乐是技术起家的企业，但是利乐将技术和业务进行了有效的融和。现在也有很多技术导向的企业，但是没有将技术与业务有效地融和起来；更多的业务导向的企业，也没有能够给予业务拓展足够的技术支持。
用变化提升管理效率
用一句话来形容利乐公司的变化是非常合适的：唯一的不变就是变化。从利乐公司进入中国市场，到现在中国市场的业务占据全球利乐业务的十分之一以上，利乐中国的变化是迅速而频繁的，利乐公司的变化也是频繁的。在不到十年的时间里面，利乐全球的总部就搬了三次，甚至连公司的名称也都变了三次。但是在这些变化的背后是明确的业务导向，是明确的管理方向，是坚定的管理标准。在明确的业务导向之下，是具体的、灵活的操作手段，是频仍的变化。其实最让人敬佩的不是利乐公司的经常变，而是变化一次，管理效率就能提高一次，这种能力恰恰是很多企业不具备的。
也有很多企业也很热衷于变化，但是频仍的变化的根基并不稳固，变化的起因又是千奇百怪，缺乏变化的基准和基础，各种变化是杂乱而零碎的。而当我们将利乐的变化串成一条线的时候，我们就会发现利乐的变化是节奏清晰而旋律一致的。最近几年，利乐又开始了基于SAP 系统的业务整合。正如利乐公司新任CEO 在就职演说中所说的一样：cost is the name of the game(成本就是根本) 。基于这样的导向，利乐公司还会经常变化。
注入学习和创新的基因
利乐公司是非常善于学习的企业。最起码在和利乐公司接触的过程中，让我有这种深刻的感受。利乐公司不仅仅向其他竞争对手学习，也向自己的客户学习，向自己的供应商学习。这是将创新融入企业的血液之中的一种学习。
当利乐公司的前董事会主席，现爱克林的董事会主席汉斯·劳辛，这位年逾七十的老人对着摄像机谈企业变革的时候，我明白了，实际上从利乐公司创业就已经被注入了学习和创新的基因。
正是因为有了这种基因，利乐公司所做的一些举措虽然很让人诧异但是又不难理解了。利乐公司可以请客户给全球的高管做报告，利乐公司也可以组织全球的团队学习狼的精神，利乐公司的员工可以多次进出利乐(据说利乐中国有很多三进宫或者二进宫的员工) 。 因为渴望学习，渴望改变，因此变得更包容。
任何企业的成功都脱离不开一定的市场环境、资源条件。在不同的市场环境和资源条件之下，可能绝大多数曾经的成功都是难以复制的。但是成功企业有成功企业值得学习的东西，当把这些核心的东西学到手并成功融入自己的企业之后，对于企业的提升将有莫大的益处。 利乐公司的成功，特别是利乐中国的成功，从有限的信息来看，核心是融和。当利乐中国将欧洲人的严谨和东方人的权变结合并融和到一起，将强大的技术实力和强大的业务能力融和到一起，利乐的业务在中国迸发出巨大的发展能量。
当然，每个企业都面临着不同层面的各种问题，利乐也是一样。当利乐中国发展壮大的同时，可能利乐中国和利乐母体的差异将逐渐扩大，是不是能够有人将融和继续下去，仍然是利乐面临的巨大挑战。包括在全球的范围之内，利乐公司能否继续保持创新的节奏和步伐，仍然是利乐公司面临的巨大挑战。
利乐的创新基于市场，在全球如此，在中国更是如此。据介绍，关于如何从市场获取创新的灵感，利乐有着自己的做法。利乐公司在全球有一个100多人的团队，他们分布在不同的地方，工作就是去感应市场，好像是公司的探测器。“只去问客户需要什么，是远远不够的。我们需要对市场有第一手的感知，这样才能够让我们预见到这个市场的需求，我们必须在客户提出要求之前，比他们早一步知道这些趋势。” 利乐集团全球商务运营执行副总裁黎博文介绍。
所以，一切创新都应该以市场为基础。“我们要去感知，或者超越客户和消费者的需求。”黎博文表示。中国蓬勃发展的奶业市场使利乐看到了机会，不过，利乐也发现，中国的奶业市场还是一个成长中的市场，中国有不少消费者对产品的价格还比较敏感。针对这一特点，利乐认为应该开发出这样一种产品：第一，必须给消费者提供安全的牛奶产品；第二，要让消费者能够感觉到包装的便利性；第三，在满足以上条件的同时，还要让客户和消费者享受到利乐包装带来的节约。作为百年老店，利乐很快在它旗舰产品利乐砖的基础上研发出了利乐枕。
利乐枕是为中国市场量身定制的产品，它的保质期为45天，与保质期长达8～12个月的利乐砖相比，虽然有些逊色，但它还是常温包装，实现了安全性、便利性、经济性的有机统一。在第27届世界乳业大会上，黎博文介绍：“1998年我们把利乐全新研发的包装系统无菌利乐枕带到中国，就是为了适应中国市场。”当时，刚刚创业的牛根生慧眼识金，果决地选择上马利乐枕产品。几年来，蒙牛发展速度惊人，成为世界上最大的利乐枕用户，创造了中国，乃至世界乳品行业的奇迹。利乐在中国的成功，利乐枕可谓立了大功。
黎博文还表示，利乐的创新就是以成本为导向的创新，在提供给客户更高价值的服务、更好性能和更多功能的同时，让客户享受到更高的效率、更有优势的成本。为了帮助中国客户更好地应对成本上涨的压力，利乐又在设备的生产效率上跨越了一大步。今年初，利乐公司推出了利乐枕全新包装线——利乐A1灌装线，与早先的系统相比，包装速度提高了两倍多，全套系统的单位产能成本减少了30%。(董娟)