万达发展历程
第一代产品——单体店
从2002年长春万达广场开始，万达吧自己开发的钱六个项目称作单体店，这是万达第一代购物广场。这一代购物广场的喝点是是地处核心商圈，想空中发展。一般是一个5万平方米左右的单体楼。这一时期的万达作品有长春万达广场、青岛万达广场、南京万达广场、济南万达广场、南昌万达广场、长沙万达广场。 第二代产品——组合店
在第一代的基础上，万达又推出了第二代购物中心，称作组合店。其特点是地产核心商圈，由几个单体楼组合成一个项目每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10万平方米左右。这一时期万达的代表项目有武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天津万达广场。
第三代产品——商业地产.超市综合体
2006年12月在一个月内，万达集团分别在北京、上海、宁波三个城市接连开业大
型商业广场，总面积超过80万平方米左右年租金达8亿元，创造了中国商业地产的一个新记录。这三个项目均为万达广场的第三代产品——“超市综合体”。此后，成都万达广场、哈尔滨香坊万达广场、先西安万达广场又相继开业，他们的成功运作标志着万达集团商业地产开发已不如成熟阶段，亦使万达集团成为中国真正意义上的商业地产“航母”。
第三代产品——业态组合特点
商业的形态有多种分类、万达根据招商的要求做了分类：一个是零售类，其中又分为综合型（如超市和百货）和专业型；另一个是非零售类，如娱乐、餐饮、休闲、健康业等。伴随着集团城市综合体业务的发展，要把万达广场中零售和非
零售的比列各控制在50%左右。这不仅仅是对万达商业地产发展的经验总结，也符合欧美国购物中心的规律。目前，国际上认可的比例是：零售业、娱乐业、餐饮业的比例4：3：3，即零售业40%，娱乐业30%，餐饮业30%这样的比列才能形成一个比较成熟的购物中心。
第三代产品——业态规划特点
万达广场在规划的时候，针对不同类的业态使用功能、业态群、客群发生活动时间以及这些业态需要技术条件的不同而进行搭配和设计。业态要进行组合，按功能类进行搭配，从两个方面简单表述：
1平面搭配
平面是商业中心组合的基本模式，围绕步行街形成不同业态的楼群，其目的除了依照总图区位设计的要求，把一些对实际路口和步行街动线有要求的楼群放在合适的位置之外，更重要的是整个商业中心的设计要通过业态搭配和城市动线节点结合在一起，形成流动充分的动线，同时形成公共空间。
2竖向搭配
在纵向搭配上，要考虑不同的业态组织在不同的楼栋里进行纵向组合，比如家具、家饰、家纺和建材篡改事故搭配在一起，客流互补；比如娱乐业、网吧、KTV、
电玩城等业务运营时间的交叉时段会非常长，客群有一个连续性，放在一起可以形成一个连续性的效益。吧这些业态组合在一个楼栋里面，如果搭配错误就难以对综合体的商业做出贡献。
第三代产品的“灵魂和纽带”——步行街
按照万达集团目前对第三代城市综合体的规划和步行街的设计在城市综合体中的作用，商业步行街可以称作是万达广场的“灵魂和纽带”。随着生活水平的不断提高绝大数消费者的目标消费需求，已经转变为“到综合性购物中心进行购物、餐饮、休闲”的一站式休闲体验消费需求，特别是当今社会人民休闲意识不
断增强，而无知条件又无法实现经常性外出旅游的情况下，综合性购物中心就成为人们休闲场所的最佳选择。在第三代城市综合体中，万达集团以全新理念打造的步行街，不但将各主力店相互连接，融为一体，更为消费者提供了一个不受营业员注视的宽松的休闲空间，符合和满足了消费者的消费需求。步行街经营业态是主力店经营业态的必要补充和亮点为主力店消费者提供延续消费配套功能业态丰富了广场的服务功能行街经营业态的特色和差异化成为广场的亮点 第三代产品——规划特点
万达广场的规划设计下一步怎样发展，重中之重是优化和创新 步行街，提升步行街。在其他方面，也有了众多创新准备和研究:
(一)标准化。规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。
（二）适应化。在设计理念方面也会做一些探索，所谓适应性着的是建筑物可变化、兼容性的意思，保留可持续发展的活力。
（三）性能化。主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能，尤其商业广场要深入研究下去的节能减排等问题，这符合十七大的号召，为了社会利益也为万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制，将来要注重商业建筑的性能化设计。
（四）动线化。万达商业广场虽然已经很优秀，但是不同的商业广场模式不一样。我们将来加强设计前期的深入研究，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动线设计没有盲点，没有死角。万达反复研究平面图，思考东线设计需要的空间。
（五）主题化。这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点，可以用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。
（六）休闲化。在未来的商业广场中更多减少零售业态，突出休闲的功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。
（七）综合体化。更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能和内弄回想对话、互相促进、互相补充而不是割裂。万达的盛世综合体是一个矿，要求价值最大化，他们在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。
（八）城市化。从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，城市的就会变成我们的车站、我们的地铁站、接到变成我们的广场，反过来我们也就成为了城市的组成部分。万达要在假设和谐城市方面，在规划形式方面不拘一格，把综合建设设计变成城市设计。万达拥有全国唯一的商业规划设计院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链，形成企业的核心竞争优势。万达城市综合体是企业效益和社会效益的高度统一，产生四大社会效益：一、每个综合体为社会新增近万个就业岗位；二、每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；三、城市综合体是一站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；四、每个城市综合体都创造一个超市新中心。
万达的经营模式
订单地产：
跨国商业企业获准进入中国的流通领域，在目标城市的选地、买地及改造原有设施等就是他们发展的一个瓶颈，而这正好是房地产企业的强项。
万达和跨国商业企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。把“共同选址、技术对接、平均租金、先租后建”四个方面的涵义合在一起取了一个名字，叫作“订单地产”。
1) 共同选址：对每一个店址由战略伙伴提出意见，书面确认。
2) 技术对接：一个店那家战略合作伙伴需要多少平方米，高度，出入口、交
通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。技术对接的结果，是使我们的项目在开发之前就获得了合作伙伴尤其是主力店的认可。
3) 平均租金：为了快速扩张，快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。
4) 先租后建：选址、规划、租金都确定了，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。
可以看到订单地产产生不是空穴来风、无源之水，是以资源与利益结合作为产生的基础。同时利益最大化又保证了风险最小化。
结合品牌地产、品牌商家、资源开发建设优势，熟悉国内环境量身定做，品牌号召力，管理经营经验丰富。利益规避风险，带动人气提升价值利益最大化，占领中国市场迅速扩张，定制化建设利益最大化，由以上又或者说订单地产的实质是招商先行。
资金链：
1) 外部支援：万达的战略要求作全国性企业，要求迅速扩张，因为只有大规模开发迅速扩张才能最大程度的抵御风险。从国际惯例来看商业地产发展都是靠房地产信托基金托住这个产业健康的向前发展。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住商业地产的发展。万达选用境外的长期房地产信托基金。
2) 内部经营：“现金为王”一直是万达的核心经营理念之一，再得到了境外信托基金的支持后，在他的内部仍有一套严谨有序的资金链条。
A. 住宅收益：
B. 租金回流：
C. 蓄水池效应：商业地产的发展当然也需要同样具有与其相关联的产业进行联动。而大型零售业态恰恰是最好的选择。大型零售店虽然利润率不高，但是日销售额数千万元，年销售额数亿元的价值又足以对主营项目的现金流缺口进行补充。在业界又把这种现象形象的称为蓄水池效应。
D. 售热、持热的思考：在万达的战略合作伙伴中的商业企业很少投资不动
产，只租不买，这就意味着万达商业地产的资金回笼将是一个漫长的过程。
排他性：
自万达提出商业地产概念之后，又推出订单地产模式。当然在其大规模的宣传倡导的背后，又埋下了排他性的伏笔。万达在与战略伙伴签订订单地产的同时也会考虑合作的唯一性，以及优先选择权。
万达商业地产的宏观定位在购物中心的建设，在微观层面又结合订单地产的特点，建立国际级标准的超市、影院、家居等等。而品牌价值的实现又依赖于模式的标准化和可复制化，订单地产的简单模式同时又使标准化和可复制化成为可能。
合作模式：
可以看到从合作转而合资这种灵活的协作模式，也是根据中国特有的国情而衍生的。中国入世以来，跨国商业企业无不梦想染指中国这片充满商机的热土，然而对中国的不熟悉不了解不适应又延缓了其扩展地步伐，国内企业如能本着协作共赢的思想共同探索思路，那么无疑又是一条拓展发展空间的有效手段。 为城市代言：
万达放大这一现象把“住在昆明”作为城市品牌，为云南经济发展把脉。做云南的城市发展代言人。为城市代言为城市创造价值，同时为企业树立品牌为企业赢得市场。
与国际商业地产区别：
万达在研究国际商业地产先进运作模式的同时，也在分析中国与西方国家在交通状况、消费心里等方面的差异化研究。一方面吸取国际商业地产运作之长，另一方面结合企业自身特点。从而打造适合企业的决胜之道。而不是盲目照搬国际成功的商业地产模式。
商业地产流派：
1) 标准派：以东方广场商业项目为代表。按照商业地产的金科玉律坚不出
售的模式来运作。当然这是需要及其雄厚的资金实力，以及经验丰富的项目操盘经验来实现的。在现阶段此模式不易复制。
2) 激进派：以万达集团为代表，按照以租为主的模式来运作商业项目。在寻找资金外力支援的同时苦练内功，逐步解决资金链问题。并通过订单地产的创新方式和迅速扩张的战略思想达到利益最大化。
3) 市场派：以soho中国系列北京项目为代表，以销售为主的模式运作商业项目。首先着重对区位进行选择，如选CBD和繁华商圈建商业盘，认为在历经市场起伏优胜劣汰而建立的商业项目更具抗风险能力，也即不增加人为的过多干与。
启示
1) 住宅与商业的契合：
房地产企业选择向关联度极高的商业地产进军的确是非常有效地拓展。而这关联度的真正含义就在住宅与商业的契合上，这契合不仅是在项目完成后体现，更应该在项目的运作之始即能发挥效用。
可见住宅与商业彼此互为依托，依次递进，适时调整再生。由此不仅可以解决现金流平衡，同时也可以提升商业和住宅的价值。并由此循环企业迅猛发展的不仅有资产还有品牌。
2) 制造热铺：
目光聚焦在少量极好的商铺上，推广营销重拳出击。竭尽全力炒高售价达到现金流的基本平衡。同时对持有的大量物业进行合理有效地规划定位，在度过艰苦的市场培育期后，繁荣兴旺则立现眼前。
3) 招商先行：
可以看到在订单地产的背后所蕴涵的是招商先行。目的只有一个降低风险。对于企业选择大规模开发，连锁发展的战略思想目的也是为了降低风险。在发展商业地产的同时规避风险又是重中之重的要务。
万达经营特点
万达集团从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业，各行业均排名
全国第一。万达文化产业投资已超过100亿元，成为全国投资额最多的企业；预计到2012年底，万达文化产业收入200亿元，成为中国最大的文化企业。五年内，万达文化产业收入将超过400亿元，进入世界级文化企业行列。
万达文化产业从发展之初就确立了其独特地发展模式,在四个方面形成了自己的核心竞争力:
一 是创新商业模式。万达文化产业进行商业模式创新，全国首创将商业地产、旅游度假等产业结合发展，不同行业之间相互依托，互为支持，产生综合效应。比如武汉江汉路万达广场，将零售、餐饮、文化、休闲等业态集中在一起，形成良好互补，使文化项目获得极佳效益。2008年至2010年，江汉路万达影城连续三年排名全国影城观影人次第一；去年近170万人次观影，收入超过7000万元，净利润超过1000万元，相当于中国一个五星级酒店的收入水平。
二 是真正连锁经营。万达文化采用连锁经营模式，做到三个统一：一是统一品牌。VI标识、外立面设计、内部装璜全国统一。二是统一制度。万达文化产业全国各地公司制度统一、流程标准化。三是统一运营。万达文化产业各地公司统一运营、统一采购，有效降低营运成本。
三 是信息科技管理。万达非常注重信息管理，多年前就成立自己的信息管理中心。每年对信息化投入数亿元，累计投入达到十几亿元。万达连续三年被国家工信部评为全国信息化百强企业。信息管理极大提升了万达文化产业的管理水平，为企业快速发展提供了巨大支持。比如万达自己研发的大歌星管理信息系统，KTV包间只要使用，所有信息即时上传，几点开房、收费多少一目了然。万达信息管理中心还开发了万达院线网上订票系统，并且在手机上开通。
四 是敢于巨资投入。文化企业绝大多数是中小型企业，万达是极少进入文化产业的大企业，而且敢于巨资投入。比如万达在武汉投资建设的中央文化区，仅文化产业项目就投入80亿元，是建国以来最大的文化产业项目。去年10月，万达与全球著名的美国富兰克?德贡公司合资成立由万达控股的演艺公司，投资100
亿元在中国打造五台大型舞台秀。
万达进入文化产业和旅游度假是为今后20年的发展储备长期竞争优势。王健林曾表示：文化产业是一个没有天花板的行业。他预计，未来10年，中国文化产业将迎来爆炸式增长，成为发展最快的产业之一。万达进入文化旅游产业适逢其时，这座商业地产航母必将再次打造文化产业的新帝国。
万达发展历程
第一代产品——单体店
从2002年长春万达广场开始，万达吧自己开发的钱六个项目称作单体店，这是万达第一代购物广场。这一代购物广场的喝点是是地处核心商圈，想空中发展。一般是一个5万平方米左右的单体楼。这一时期的万达作品有长春万达广场、青岛万达广场、南京万达广场、济南万达广场、南昌万达广场、长沙万达广场。 第二代产品——组合店
在第一代的基础上，万达又推出了第二代购物中心，称作组合店。其特点是地产核心商圈，由几个单体楼组合成一个项目每个组合店有百货、超市、电影城、美食广场、数码广场等六到十种业态，面积在10万平方米左右。这一时期万达的代表项目有武汉万达广场、南宁万达广场、哈尔滨万达广场、沈阳万达广场、天津万达广场。
第三代产品——商业地产.超市综合体
2006年12月在一个月内，万达集团分别在北京、上海、宁波三个城市接连开业大
型商业广场，总面积超过80万平方米左右年租金达8亿元，创造了中国商业地产的一个新记录。这三个项目均为万达广场的第三代产品——“超市综合体”。此后，成都万达广场、哈尔滨香坊万达广场、先西安万达广场又相继开业，他们的成功运作标志着万达集团商业地产开发已不如成熟阶段，亦使万达集团成为中国真正意义上的商业地产“航母”。
第三代产品——业态组合特点
商业的形态有多种分类、万达根据招商的要求做了分类：一个是零售类，其中又分为综合型（如超市和百货）和专业型；另一个是非零售类，如娱乐、餐饮、休闲、健康业等。伴随着集团城市综合体业务的发展，要把万达广场中零售和非
零售的比列各控制在50%左右。这不仅仅是对万达商业地产发展的经验总结，也符合欧美国购物中心的规律。目前，国际上认可的比例是：零售业、娱乐业、餐饮业的比例4：3：3，即零售业40%，娱乐业30%，餐饮业30%这样的比列才能形成一个比较成熟的购物中心。
第三代产品——业态规划特点
万达广场在规划的时候，针对不同类的业态使用功能、业态群、客群发生活动时间以及这些业态需要技术条件的不同而进行搭配和设计。业态要进行组合，按功能类进行搭配，从两个方面简单表述：
1平面搭配
平面是商业中心组合的基本模式，围绕步行街形成不同业态的楼群，其目的除了依照总图区位设计的要求，把一些对实际路口和步行街动线有要求的楼群放在合适的位置之外，更重要的是整个商业中心的设计要通过业态搭配和城市动线节点结合在一起，形成流动充分的动线，同时形成公共空间。
2竖向搭配
在纵向搭配上，要考虑不同的业态组织在不同的楼栋里进行纵向组合，比如家具、家饰、家纺和建材篡改事故搭配在一起，客流互补；比如娱乐业、网吧、KTV、
电玩城等业务运营时间的交叉时段会非常长，客群有一个连续性，放在一起可以形成一个连续性的效益。吧这些业态组合在一个楼栋里面，如果搭配错误就难以对综合体的商业做出贡献。
第三代产品的“灵魂和纽带”——步行街
按照万达集团目前对第三代城市综合体的规划和步行街的设计在城市综合体中的作用，商业步行街可以称作是万达广场的“灵魂和纽带”。随着生活水平的不断提高绝大数消费者的目标消费需求，已经转变为“到综合性购物中心进行购物、餐饮、休闲”的一站式休闲体验消费需求，特别是当今社会人民休闲意识不
断增强，而无知条件又无法实现经常性外出旅游的情况下，综合性购物中心就成为人们休闲场所的最佳选择。在第三代城市综合体中，万达集团以全新理念打造的步行街，不但将各主力店相互连接，融为一体，更为消费者提供了一个不受营业员注视的宽松的休闲空间，符合和满足了消费者的消费需求。步行街经营业态是主力店经营业态的必要补充和亮点为主力店消费者提供延续消费配套功能业态丰富了广场的服务功能行街经营业态的特色和差异化成为广场的亮点 第三代产品——规划特点
万达广场的规划设计下一步怎样发展，重中之重是优化和创新 步行街，提升步行街。在其他方面，也有了众多创新准备和研究:
(一)标准化。规划院主持的《万达商业综合体规划设计准则》总结了万达做商业广场规划设计以来积累的通用性语言、标准化语言、新项目设计将按照这个标准化来实施并且不断丰富。
（二）适应化。在设计理念方面也会做一些探索，所谓适应性着的是建筑物可变化、兼容性的意思，保留可持续发展的活力。
（三）性能化。主要指建筑物的性能。如机电设备系统、建筑材料性能，尤其商业广场要深入研究下去的节能减排等问题，这符合十七大的号召，为了社会利益也为万达广场建设的各阶段投资和运营成本控制，将来要注重商业建筑的性能化设计。
（四）动线化。万达商业广场虽然已经很优秀，但是不同的商业广场模式不一样。我们将来加强设计前期的深入研究，核心就是设计动线，反复设计动线，使得动线设计没有盲点，没有死角。万达反复研究平面图，思考东线设计需要的空间。
（五）主题化。这是购物中心发展提出来的要求。万达的购物中心要有一些特点，可以用文化主题的形式来体现，比如让每一个购物中心成为一个社会活动、个性化、人性化的体验场所。
（六）休闲化。在未来的商业广场中更多减少零售业态，突出休闲的功能，满足人们在盛世年华更多需要的个性化、休闲化的需求所趋。
（七）综合体化。更加深入的研究综合体不同功能之间的搭配和呼应关系、开口走向等对应关系等方面的联系，让综合体内的各种功能和内弄回想对话、互相促进、互相补充而不是割裂。万达的盛世综合体是一个矿，要求价值最大化，他们在后期运营中就该挖掘和产生出来更多的能量。
（八）城市化。从城市设计的角度来讲，用开放的心态进行综合设计，从城市设计的心态出发，城市的就会变成我们的车站、我们的地铁站、接到变成我们的广场，反过来我们也就成为了城市的组成部分。万达要在假设和谐城市方面，在规划形式方面不拘一格，把综合建设设计变成城市设计。万达拥有全国唯一的商业规划设计院、全国性的商业地产建设团队、全国唯一的连锁商业管理公司，形成商业地产的完整产业链，形成企业的核心竞争优势。万达城市综合体是企业效益和社会效益的高度统一，产生四大社会效益：一、每个综合体为社会新增近万个就业岗位；二、每个综合体每年创造几千万元甚至超亿元税收；三、城市综合体是一站式消费场所，全方位满足群众的消费需求；四、每个城市综合体都创造一个超市新中心。
万达的经营模式
订单地产：
跨国商业企业获准进入中国的流通领域，在目标城市的选地、买地及改造原有设施等就是他们发展的一个瓶颈，而这正好是房地产企业的强项。
万达和跨国商业企业，签订了战略合作协议，双方约定了权利义务。战略合作协议有四个方面。把“共同选址、技术对接、平均租金、先租后建”四个方面的涵义合在一起取了一个名字，叫作“订单地产”。
1) 共同选址：对每一个店址由战略伙伴提出意见，书面确认。
2) 技术对接：一个店那家战略合作伙伴需要多少平方米，高度，出入口、交
通体系等等，每个战略合作伙伴出专业人员与我们的规划设计部进行技术对接，之后再正式签署确认书。技术对接的结果，是使我们的项目在开发之前就获得了合作伙伴尤其是主力店的认可。
3) 平均租金：为了快速扩张，快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，就是接受平均租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的好处是，每个店的租金具体多少不用再谈判，速度快。
4) 先租后建：选址、规划、租金都确定了，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。
可以看到订单地产产生不是空穴来风、无源之水，是以资源与利益结合作为产生的基础。同时利益最大化又保证了风险最小化。
结合品牌地产、品牌商家、资源开发建设优势，熟悉国内环境量身定做，品牌号召力，管理经营经验丰富。利益规避风险，带动人气提升价值利益最大化，占领中国市场迅速扩张，定制化建设利益最大化，由以上又或者说订单地产的实质是招商先行。
资金链：
1) 外部支援：万达的战略要求作全国性企业，要求迅速扩张，因为只有大规模开发迅速扩张才能最大程度的抵御风险。从国际惯例来看商业地产发展都是靠房地产信托基金托住这个产业健康的向前发展。只有这种模式，它吸纳的是民间闲资、退休基金、政府基金、保险基金这种求稳而对回报率要求不高的资金，只有它们才能托住商业地产的发展。万达选用境外的长期房地产信托基金。
2) 内部经营：“现金为王”一直是万达的核心经营理念之一，再得到了境外信托基金的支持后，在他的内部仍有一套严谨有序的资金链条。
A. 住宅收益：
B. 租金回流：
C. 蓄水池效应：商业地产的发展当然也需要同样具有与其相关联的产业进行联动。而大型零售业态恰恰是最好的选择。大型零售店虽然利润率不高，但是日销售额数千万元，年销售额数亿元的价值又足以对主营项目的现金流缺口进行补充。在业界又把这种现象形象的称为蓄水池效应。
D. 售热、持热的思考：在万达的战略合作伙伴中的商业企业很少投资不动
产，只租不买，这就意味着万达商业地产的资金回笼将是一个漫长的过程。
排他性：
自万达提出商业地产概念之后，又推出订单地产模式。当然在其大规模的宣传倡导的背后，又埋下了排他性的伏笔。万达在与战略伙伴签订订单地产的同时也会考虑合作的唯一性，以及优先选择权。
万达商业地产的宏观定位在购物中心的建设，在微观层面又结合订单地产的特点，建立国际级标准的超市、影院、家居等等。而品牌价值的实现又依赖于模式的标准化和可复制化，订单地产的简单模式同时又使标准化和可复制化成为可能。
合作模式：
可以看到从合作转而合资这种灵活的协作模式，也是根据中国特有的国情而衍生的。中国入世以来，跨国商业企业无不梦想染指中国这片充满商机的热土，然而对中国的不熟悉不了解不适应又延缓了其扩展地步伐，国内企业如能本着协作共赢的思想共同探索思路，那么无疑又是一条拓展发展空间的有效手段。 为城市代言：
万达放大这一现象把“住在昆明”作为城市品牌，为云南经济发展把脉。做云南的城市发展代言人。为城市代言为城市创造价值，同时为企业树立品牌为企业赢得市场。
与国际商业地产区别：
万达在研究国际商业地产先进运作模式的同时，也在分析中国与西方国家在交通状况、消费心里等方面的差异化研究。一方面吸取国际商业地产运作之长，另一方面结合企业自身特点。从而打造适合企业的决胜之道。而不是盲目照搬国际成功的商业地产模式。
商业地产流派：
1) 标准派：以东方广场商业项目为代表。按照商业地产的金科玉律坚不出
售的模式来运作。当然这是需要及其雄厚的资金实力，以及经验丰富的项目操盘经验来实现的。在现阶段此模式不易复制。
2) 激进派：以万达集团为代表，按照以租为主的模式来运作商业项目。在寻找资金外力支援的同时苦练内功，逐步解决资金链问题。并通过订单地产的创新方式和迅速扩张的战略思想达到利益最大化。
3) 市场派：以soho中国系列北京项目为代表，以销售为主的模式运作商业项目。首先着重对区位进行选择，如选CBD和繁华商圈建商业盘，认为在历经市场起伏优胜劣汰而建立的商业项目更具抗风险能力，也即不增加人为的过多干与。
启示
1) 住宅与商业的契合：
房地产企业选择向关联度极高的商业地产进军的确是非常有效地拓展。而这关联度的真正含义就在住宅与商业的契合上，这契合不仅是在项目完成后体现，更应该在项目的运作之始即能发挥效用。
可见住宅与商业彼此互为依托，依次递进，适时调整再生。由此不仅可以解决现金流平衡，同时也可以提升商业和住宅的价值。并由此循环企业迅猛发展的不仅有资产还有品牌。
2) 制造热铺：
目光聚焦在少量极好的商铺上，推广营销重拳出击。竭尽全力炒高售价达到现金流的基本平衡。同时对持有的大量物业进行合理有效地规划定位，在度过艰苦的市场培育期后，繁荣兴旺则立现眼前。
3) 招商先行：
可以看到在订单地产的背后所蕴涵的是招商先行。目的只有一个降低风险。对于企业选择大规模开发，连锁发展的战略思想目的也是为了降低风险。在发展商业地产的同时规避风险又是重中之重的要务。
万达经营特点
万达集团从2005年开始大规模投资文化产业，已进入中央文化区、大型舞台演艺、电影制作放映、连锁文化娱乐、中国字画收藏五个行业，各行业均排名
全国第一。万达文化产业投资已超过100亿元，成为全国投资额最多的企业；预计到2012年底，万达文化产业收入200亿元，成为中国最大的文化企业。五年内，万达文化产业收入将超过400亿元，进入世界级文化企业行列。
万达文化产业从发展之初就确立了其独特地发展模式,在四个方面形成了自己的核心竞争力:
一 是创新商业模式。万达文化产业进行商业模式创新，全国首创将商业地产、旅游度假等产业结合发展，不同行业之间相互依托，互为支持，产生综合效应。比如武汉江汉路万达广场，将零售、餐饮、文化、休闲等业态集中在一起，形成良好互补，使文化项目获得极佳效益。2008年至2010年，江汉路万达影城连续三年排名全国影城观影人次第一；去年近170万人次观影，收入超过7000万元，净利润超过1000万元，相当于中国一个五星级酒店的收入水平。
二 是真正连锁经营。万达文化采用连锁经营模式，做到三个统一：一是统一品牌。VI标识、外立面设计、内部装璜全国统一。二是统一制度。万达文化产业全国各地公司制度统一、流程标准化。三是统一运营。万达文化产业各地公司统一运营、统一采购，有效降低营运成本。
三 是信息科技管理。万达非常注重信息管理，多年前就成立自己的信息管理中心。每年对信息化投入数亿元，累计投入达到十几亿元。万达连续三年被国家工信部评为全国信息化百强企业。信息管理极大提升了万达文化产业的管理水平，为企业快速发展提供了巨大支持。比如万达自己研发的大歌星管理信息系统，KTV包间只要使用，所有信息即时上传，几点开房、收费多少一目了然。万达信息管理中心还开发了万达院线网上订票系统，并且在手机上开通。
四 是敢于巨资投入。文化企业绝大多数是中小型企业，万达是极少进入文化产业的大企业，而且敢于巨资投入。比如万达在武汉投资建设的中央文化区，仅文化产业项目就投入80亿元，是建国以来最大的文化产业项目。去年10月，万达与全球著名的美国富兰克?德贡公司合资成立由万达控股的演艺公司，投资100
亿元在中国打造五台大型舞台秀。
万达进入文化产业和旅游度假是为今后20年的发展储备长期竞争优势。王健林曾表示：文化产业是一个没有天花板的行业。他预计，未来10年，中国文化产业将迎来爆炸式增长，成为发展最快的产业之一。万达进入文化旅游产业适逢其时，这座商业地产航母必将再次打造文化产业的新帝国。