作者：胡昱刘文俭
石油大学学报：社科版 2004年04期
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1000-5951（2004）01-0031-（04）
研究具体的产业发展形态特别是探索产业集群形成的模式，找出产业集群的发生条件与决定因素，对于创造产业集群的区域环境，利用产业集群优势提升城市经济竞争力具有重要意义。本文结合青岛市家电电子名牌企业的发展，就产业集群形成模式及其原因和条件进行了分析探讨，以期对其他地区优势产业集群的形成提供参考。
一、青岛家电电子产业集群模式：内源型品牌带动模式
产业集群具有许多不同的形式，要视其纵深程度和复杂性而定。不过，绝大多数产业集群包含最终产品或服务厂商、专业元件、零部件、机器设备以及服务供应商、金融机构及其相关产业的厂商。产业集群也包含下游产业的成员（如销售渠道、顾客）、互补性产品制造商、专业化基础设施的供应商和提供技术支持的其他机构。一般情况下，产业集群的形成有三种模式：
一是市场创造模式。即区域经济范围内首先出现专业化的市场，为产业集群的形成创造了重要的市场交易条件和信息条件，最后使产业的生产过程也聚集在市场的附近。该模式形成产业集聚的典型地区是浙江省。其首先出现众多颇具规模的专业化市场，最终形成了诸多具有完整产业链的产业集群。如宁波、温州等地的以生产服装、领带、打火机、低压电器等产品的专业化产业聚集区。
二是外商直接投资形成模式。该产业集聚形成与资本流动有关，主要方法是吸引外资。在特定领域中，吸引几家大型跨国企业进入，会引来更多外商为其配套，“串”起了一批企业，形成跨国公司的客户链，进而带动当地各类产业的发展。最具典型的区域是“珠三角”和“长三角”地区。
三是内源型品牌企业带动模式。该模式以青岛家电、电子产业集群形成为代表，是以一批具有竞争优势为核心的名牌大企业形成产业制造基地，进而又带动一大批配套项目的“扎堆”。其特点是：上下游相关支持性、功能性企业随产业内居于生产体系和市场主导地位的名牌企业而聚集。青岛的产业集聚正是由海尔、海信、澳柯玛等名牌企业的主导地位而带动的。其表现形式是：由最初的组装和外围技术的加工，逐渐向核心部件和关键技术提升，如目前生产技术水平较高的高清晰液晶显示终端、数码电视线路板、电脑主板、先进电机和压缩机的加工制造，以及许多高精尖电子元器件等，在家电、电子整机产品中占有相当大比重。这一提升又带动了大量基础性、边缘性材料和零部件制造以及相关研发机构的集聚，一些大学和科研机构不断进入这一领域，形成了产业集群。2002年青岛家电电子产业的总产值占全市工业总量的一半以上。
二、政府在内源型名牌企业带动产业集群模式形成中的作用
青岛家电、电子产业集群的起源，作为“看不见的手”的市场机制发挥了巨大的威力，但作为另一只“看得见的手”的政府管理，也发挥了作用。
1.政府的名牌战略政策是内源型家电、电子品牌企业成长的推动力量之一
我国家电行业在发展之初，由于巨大的市场需求支持，存在着大量的重复建设和规模不经济等现象。而青岛家电行业在起步阶段，政府采取了“扶优扶强”的名牌建设政策，从而使处于成长阶段的家电行业有了一个好的发展空间，在较短的时间内发展成一个较为完整的产业体系，并培育出了具有一定实力的大企业和国内名牌，如海尔、海信、澳柯玛等。随着名牌企业的生产规模与市场份额不断扩大，整个市场份额向这些少数名牌企业集中，拉动了家电行业从元器件到整机这一生产过程中所涉及到的企业集合，以及围绕着家电行业的研发设计、生产、销售及售后服务所涉及到的企业集合，使产业组合成集群的态势，从名牌产品扩大到整个名牌企业，乃至整个青岛地区的家电电子产业，并优化了青岛家电产品结构调整，提升了产业层次。
青岛的具体经验非常典型，重点抓了“四改一批”：一是通过改造提高一批。对名牌产品技改项目列入财政、税务、信贷、外汇、投资及产业政策的支持计划，从立项到投产实施责任制管理，重点扶持；二是通过改组拉长一批。借助名牌优势，推动企业重组、培育大型企业集团，如在海尔准备扩张的1991年，市政府把青岛电冰柜厂、空调器厂划给海尔，组建了青岛海尔集团，1995年又把青岛红星电器厂划给海尔。使海尔集团成为我国唯一拥有生产系列冰箱、系列冷柜、系列空调和系列洗衣机的企业集团，确立了其在全国家电行业的“霸主”地位，也为其争创世界级家电名牌奠定了基础；三是通过嫁接拓展一批。政府支持企业利用外资发展名牌产品，吸引国外世界性大公司来青岛合资合作，使名牌企业在合资的同时得到更大发展；四是通过加强管理巩固一批。通过开展“管理效益年”等活动，树立产品和管理双优的标杆企业，同时对名牌产品实施动态管理，对名牌产品的生产、销售、质量、管理、售后服务等各个环节进行监控。此外，市政府每年都举办一次规模较大的名牌产品展评、展销会；市政府还专门设立企业发展基金，用于扶持名牌企业，对荣获国家级名牌、省级名牌、市级名牌者给予不同的奖励。
青岛政府名牌战略政策对青岛家电产业形成本土化的优势行之有效，它凸现和提升了青岛家电产业的竞争优势。
2.政府创造的公平竞争环境，是内源型产业集群形成的充分条件之一
政府对企业的促进作用，主要体现在真正为企业提供公平竞争的市场环境，创造健全的市场竞争机制，让市场的“丛林法则”——优胜劣汰机制去选择企业，实现政府、市场和企业的有效结合，达到产业组织和企业组织的多样化，促进企业规模化、集中化和布局合理化，提高区域配置资源的效率。
在青岛，海尔、海信、澳柯玛是家电电子行业三大家。1990年，海尔主要产品是电冰箱，海信主要产品是电视机，澳柯玛主要产品是电冰柜，它们各有“领地”。当时三家企业又开始上马对方的产品。这是否是重复建设？三家企业是否应该合并起来？成为人们关注的焦点，上级职能部门也要求青岛市把三家企业合并起来。青岛市政府领导进行了调研，充分听取三家企业的意见，认为家电产品是全国的大市场，不存在谁的“领地”和重复建设问题，政府必须尊重市场经济规律，让市场作裁判，让企业自行生存发展。现在三家企业都成为上市公司，形成了三强鼎立、同城发展的格局。这种良性的竞争格局，使得三家名牌企业互为参照物，竞争的压力使企业时时有落后的忧患意识与超前的欲望，企业在寻求更专业的生产要素竞争优势时，自然产生对高级人才、专业设备、元器件和信息的大量需求，也引来相关支持性、功能性产业的加盟，进而产生了产业集聚、地区集聚的双集聚效应。
三、企业正确的战略选择是青岛家电电子产业集群形成的关键
青岛家电电子产业集群在发展中不断提升，其中企业战略的正确选择是其演进的决定性因素。
1.企业的价值链战略，营造了青岛家电电子产业融合化趋势
迈克尔·波特在他的《国家竞争优势》一书中提到企业价值链战略的中心内容：其一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力；其二是企业在某一产业中的定位问题，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。这两个因素共同决定企业的竞争优势与发展。青岛家电电子企业战略选择，使企业价值链战略理论得到了充分体现。
（1）青岛家电电子企业的产业选择，加快了产业升级与发展。一个企业所属的产业的内在盈利能力是决定该企业发展能力的一个要素。一个具有优势竞争地位的企业，如果栖身于一个前景黯淡的产业，就不能获得满意的利润，最终会影响到企业的发展。这就揭示出一个道理：企业要做大做强，必须要把行业看透，善于判断行业的前景，发现行业机会，进行行业选择。中国家电产业随着供需不平衡的加剧，家电市场竞争更激烈，家电产业链各环节的利润空间均在压缩，寻求新的市场需求，建立新的经济增长点，以实现企业的可持续发展，就显得尤为重要。
青岛家电电子企业的战略就是遵循这一规律，作了产业选择。如青岛澳柯玛除了生产超市、家庭用高档的冷藏设备、除湿机、自动售货机、投影仪等电气产品外，还依托高科技产品实现企业发展。他们与科研院所合作研发生产的海洋生物药品，在国际上具有先进水平，极具市场潜力。其目前生产的手机锂电池产品，正向动力电池、燃料电池产品拓展，将为国家863计划课题电动汽车提供动力。其研发的高亮度发光二极管（LED）是极具诱惑力的新光源技术，可广泛应用于环境照明、户外广告、城市亮化，在未来可能取代家电产品，成为新的经济增长点。再如海尔投资机器人制造，成为一个“制造工厂的工厂”，为客户提供独一无二、满足客户个性化需求的设备供应商。海尔还进入了专业的塑料模具制造、第三方物流产业、大型连锁商业、新型材料和特种钢板等领域。
根据经济学界对产业的增长潜力、带动效应、生产率上升率、技术密集度、可持续发展性以及国际比较等方面的分析，制造业中新兴主导产业依次排序是：电子及通讯设备制造业、医药制造业、电气机械及器材、交通运输设备、普通机械和专用设备制造业等。青岛家电企业对这些新兴主导产业的选择，有助于检视一个产业的发展与其他产业之间的纵向结合关系，以及地区产业集群的深度，其战略选择是正确的。
（2）青岛家电电子企业竞争地位的确立，补齐了企业经营战略的短板。迈克尔·波特的企业价值链战略的分析，最重要的是确定企业在产业链条中的位置和增值点，提高竞争优势。在产业链上环节有主有次，分别发挥不同的价值创造力，把握住了产业链上的主要环节和关键环节，就等于把握住了企业竞争优势地位。所谓的关键环节有两个标志：一是技术上具有战略地位，二是具有高增值、高盈利能力。如电子产业芯片-组件-整机价值链条中，价值分布呈明显的金字塔型，芯片环节高居金字塔的顶端；在家电产业研发-生产-销售价值链条中，研发环节的增值能力往往高于其他环节，这是企业竞争优势的胜出要点。
专业化多元是青岛海信集团的定位，定位的核心是“竞争优势”。专业化是多元的基础，多元的每一个“元”都是专业化，如果专业化基本功不扎实，多元发展就搞不好。海信选定了家电、通信、信息为主导的3C产业结构，是建立在专业化基础上的扩展，其共享有人才、技术等构成的高级生产要素资源，在此基础上抓住行业成功关键要素，即把技术作为立企之本，不断提升竞争优势地位。海信技术开发投入每年占销售收入的5％，基础技术的研究达到了技术投入的80％，并且做了技术和人才的充分储备。2002年海信以1500名专业技术人员为基础，成立了海信集团研究发展中心，对高新技术和最先进的适用技术进行研究、开发、利用。使企业的产品研发迅速跟进市场需求，产品结构调整和产业调整能够客观准确地到位，改变了家电、电子制造企业中的中间（加工制造环节）大、两头（研发和市场营销）小的“橄榄型”特征，补齐了产业生产能力过大、附加价值低的经营战略短板，保持了行业技术领跑的优势。如1996年在彩电产品价格大战全面拉开之际，海信却逆风而动，瞄准了刚在日本市场上出现的纯平彩电。当时东芝和松下都在试制，海信立即进行了技术准备，1999年国际国内市场纯平彩电大规模需求启动之时，海信技术人员快速反应，在一个月内就将纯平技术产业化，成熟的自主技术使海信在当年成为纯平彩电销量最大的品牌。最近海信C3698手机的研发成功和批量上市，又打破了高端手机长期被国外品牌占据的局面，成为国内首家能够真正实现自主研发生产高端手机的企业。在国内移动通信市场上，再次证明海信在通信行业继续保持着竞争优势地位，使企业成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。
麦克尔·波特认为“产业集群更贴近竞争的本质，以及竞争优势的来源，产业集群的范围比产业要大”。因为只有产业升级发展了，呈现出融合化的趋势，才能形成产业集群的优势。所谓产业融合是指不同产业或同一产业内的不同企业相互渗透、相互交叉，表现为产业间的渗透发展，你中有我，我中有你，产业界限趋于模糊，新兴产业不断产生。产业融合的主要方式有三种：一是高新技术的渗透融合，即高新技术及其相关产业，向其渗透、融合并形成新的产业。二是产业间的延伸融合，即通过产业间的功能互补和延伸实现，即这类融合通过赋予原有产业新的附加功能和更强的竞争力，形成融合型的产业新体系。三是产业内部的重组融合，这一方式通过市场链把上、中、下游相关联的产业联系在一起。与一般的产业纵向一体化不同的是，这种融合最终产生了新的产业形态，其结果是促进了产业的升级换代。产业融合是产业结构高级化和产业集群发展的必然趋势，而产业融合化和企业战略选择则是产业集群发展的内在动力，高新技术及其产业的发展是产业融合的强大助推器。
2.企业内生性资源战略，创造了与青岛家电电子产业集群密切相关的竞争优势
内生资源战略理论认为，企业之所以在面临相同条件下，其竞争优势存在悬殊差距，外部的市场结构与市场机会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性因素。因此，与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用，企业内部资源和能力的积累是解释企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。
流程再造战略是基于企业内部资源和能力积累为基础的一种战略，也是企业提升核心竞争力的有效模式。它不仅仅只是业务流程再造，而是整个企业的再造，用海尔张瑞敏的话来概括，企业流程再造作为“一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动”，是企业经营战略的基本导向，它以“市场链”为核心，不断满足用户个性化需求，创造用户个性化的产品。
流程再造战略最成功的典型是海尔。2001年海尔集团进行了企业流程再造。在流程再造中，从物流开始一直到最后生产，全是按“订单流”制造。即服从用户需求把企业内部与市场联结成一个流程。一是通过新产品研发、市场研发及提高服务竞争力，不断创造用户新的需求，最终创造新的订单；二是整合全球的商流，搭建全球的营销网络，从用户资源中获取订单；三是将商流获取的订单和研发创造的订单执行实施，从过去的大批量生产变为大批量定制，实现柔性化生产；四是利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络的物流，实现JIT订单加速流。这样形成直接面对市场的研发、物流、商流等核心流程体系。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，形成横向网络化的同步的业务流程，提升了企业特有的核心竞争力。
海尔的流程再造战略，从产业集群角度分析，它形成了地区的竞争优势。
一是形成市场网络优势。海尔流程再造形成完整的物流、商流等核心流程体系，使企业内部规模经济和企业外部规模经济融合，培育了市场网络优势。企业外部规模经济是指企业集聚的效应，企业内部规模经济是企业自身的规模。海尔流程再造将23个产品事业部的采购、原材料仓储、成品配送等统一整合，形成企业内部规模经济，通过规模优势吸引大量的供应商和服务商，使这些专业性外部服务业和配套厂商具备了经济上的合理性，形成了企业外部规模经济。随着产业集聚的程度做大，规模也越大，上下游投入品的种类更多，分工更细，集聚区内的企业在拓展市场时往往结成一种市场网络效应。上下游企业因可节省市场探索时间和成本，所产生的跟进态势必须结成网络，这种持续发展的相互影响，最终让区域内企业形成了巨大的市场网络优势。
二是形成技术创新优势。以海尔为中心“市场链”集聚内的企业为了应对用户不断提升的需求，必须整体提升产品的技术创新水平。企业不仅要对高端产品的核心技术、高品位的外观造型、特色功能等进行研究，而且还要了解上游供方企业的技术情况以及下游营销渠道的推进情况，基于与上、下游的企业有效沟通所形成的信任，共同掌握并反馈市场需求信息，对影响“市场链”效率的各个环节进行改善、调整后，联手经营新产品，从而使企业流程运行质量提高。包括制造那些需经常重新设计、持续改变的零部件，创新服务与营销方式等。因此流程再造使得企业各方共同达到新产品的技术标准要求，使得技术创新产生外溢变为可能。
作者介绍：胡昱，中共中央党校，北京 100091； 刘文俭，中共青岛市委党校，山东 青岛 266071 胡昱（1962-），女，山东青岛人，中共中央党校博士研究生，副教授。
作者：胡昱刘文俭
石油大学学报：社科版 2004年04期
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1000-5951（2004）01-0031-（04）
研究具体的产业发展形态特别是探索产业集群形成的模式，找出产业集群的发生条件与决定因素，对于创造产业集群的区域环境，利用产业集群优势提升城市经济竞争力具有重要意义。本文结合青岛市家电电子名牌企业的发展，就产业集群形成模式及其原因和条件进行了分析探讨，以期对其他地区优势产业集群的形成提供参考。
一、青岛家电电子产业集群模式：内源型品牌带动模式
产业集群具有许多不同的形式，要视其纵深程度和复杂性而定。不过，绝大多数产业集群包含最终产品或服务厂商、专业元件、零部件、机器设备以及服务供应商、金融机构及其相关产业的厂商。产业集群也包含下游产业的成员（如销售渠道、顾客）、互补性产品制造商、专业化基础设施的供应商和提供技术支持的其他机构。一般情况下，产业集群的形成有三种模式：
一是市场创造模式。即区域经济范围内首先出现专业化的市场，为产业集群的形成创造了重要的市场交易条件和信息条件，最后使产业的生产过程也聚集在市场的附近。该模式形成产业集聚的典型地区是浙江省。其首先出现众多颇具规模的专业化市场，最终形成了诸多具有完整产业链的产业集群。如宁波、温州等地的以生产服装、领带、打火机、低压电器等产品的专业化产业聚集区。
二是外商直接投资形成模式。该产业集聚形成与资本流动有关，主要方法是吸引外资。在特定领域中，吸引几家大型跨国企业进入，会引来更多外商为其配套，“串”起了一批企业，形成跨国公司的客户链，进而带动当地各类产业的发展。最具典型的区域是“珠三角”和“长三角”地区。
三是内源型品牌企业带动模式。该模式以青岛家电、电子产业集群形成为代表，是以一批具有竞争优势为核心的名牌大企业形成产业制造基地，进而又带动一大批配套项目的“扎堆”。其特点是：上下游相关支持性、功能性企业随产业内居于生产体系和市场主导地位的名牌企业而聚集。青岛的产业集聚正是由海尔、海信、澳柯玛等名牌企业的主导地位而带动的。其表现形式是：由最初的组装和外围技术的加工，逐渐向核心部件和关键技术提升，如目前生产技术水平较高的高清晰液晶显示终端、数码电视线路板、电脑主板、先进电机和压缩机的加工制造，以及许多高精尖电子元器件等，在家电、电子整机产品中占有相当大比重。这一提升又带动了大量基础性、边缘性材料和零部件制造以及相关研发机构的集聚，一些大学和科研机构不断进入这一领域，形成了产业集群。2002年青岛家电电子产业的总产值占全市工业总量的一半以上。
二、政府在内源型名牌企业带动产业集群模式形成中的作用
青岛家电、电子产业集群的起源，作为“看不见的手”的市场机制发挥了巨大的威力，但作为另一只“看得见的手”的政府管理，也发挥了作用。
1.政府的名牌战略政策是内源型家电、电子品牌企业成长的推动力量之一
我国家电行业在发展之初，由于巨大的市场需求支持，存在着大量的重复建设和规模不经济等现象。而青岛家电行业在起步阶段，政府采取了“扶优扶强”的名牌建设政策，从而使处于成长阶段的家电行业有了一个好的发展空间，在较短的时间内发展成一个较为完整的产业体系，并培育出了具有一定实力的大企业和国内名牌，如海尔、海信、澳柯玛等。随着名牌企业的生产规模与市场份额不断扩大，整个市场份额向这些少数名牌企业集中，拉动了家电行业从元器件到整机这一生产过程中所涉及到的企业集合，以及围绕着家电行业的研发设计、生产、销售及售后服务所涉及到的企业集合，使产业组合成集群的态势，从名牌产品扩大到整个名牌企业，乃至整个青岛地区的家电电子产业，并优化了青岛家电产品结构调整，提升了产业层次。
青岛的具体经验非常典型，重点抓了“四改一批”：一是通过改造提高一批。对名牌产品技改项目列入财政、税务、信贷、外汇、投资及产业政策的支持计划，从立项到投产实施责任制管理，重点扶持；二是通过改组拉长一批。借助名牌优势，推动企业重组、培育大型企业集团，如在海尔准备扩张的1991年，市政府把青岛电冰柜厂、空调器厂划给海尔，组建了青岛海尔集团，1995年又把青岛红星电器厂划给海尔。使海尔集团成为我国唯一拥有生产系列冰箱、系列冷柜、系列空调和系列洗衣机的企业集团，确立了其在全国家电行业的“霸主”地位，也为其争创世界级家电名牌奠定了基础；三是通过嫁接拓展一批。政府支持企业利用外资发展名牌产品，吸引国外世界性大公司来青岛合资合作，使名牌企业在合资的同时得到更大发展；四是通过加强管理巩固一批。通过开展“管理效益年”等活动，树立产品和管理双优的标杆企业，同时对名牌产品实施动态管理，对名牌产品的生产、销售、质量、管理、售后服务等各个环节进行监控。此外，市政府每年都举办一次规模较大的名牌产品展评、展销会；市政府还专门设立企业发展基金，用于扶持名牌企业，对荣获国家级名牌、省级名牌、市级名牌者给予不同的奖励。
青岛政府名牌战略政策对青岛家电产业形成本土化的优势行之有效，它凸现和提升了青岛家电产业的竞争优势。
2.政府创造的公平竞争环境，是内源型产业集群形成的充分条件之一
政府对企业的促进作用，主要体现在真正为企业提供公平竞争的市场环境，创造健全的市场竞争机制，让市场的“丛林法则”——优胜劣汰机制去选择企业，实现政府、市场和企业的有效结合，达到产业组织和企业组织的多样化，促进企业规模化、集中化和布局合理化，提高区域配置资源的效率。
在青岛，海尔、海信、澳柯玛是家电电子行业三大家。1990年，海尔主要产品是电冰箱，海信主要产品是电视机，澳柯玛主要产品是电冰柜，它们各有“领地”。当时三家企业又开始上马对方的产品。这是否是重复建设？三家企业是否应该合并起来？成为人们关注的焦点，上级职能部门也要求青岛市把三家企业合并起来。青岛市政府领导进行了调研，充分听取三家企业的意见，认为家电产品是全国的大市场，不存在谁的“领地”和重复建设问题，政府必须尊重市场经济规律，让市场作裁判，让企业自行生存发展。现在三家企业都成为上市公司，形成了三强鼎立、同城发展的格局。这种良性的竞争格局，使得三家名牌企业互为参照物，竞争的压力使企业时时有落后的忧患意识与超前的欲望，企业在寻求更专业的生产要素竞争优势时，自然产生对高级人才、专业设备、元器件和信息的大量需求，也引来相关支持性、功能性产业的加盟，进而产生了产业集聚、地区集聚的双集聚效应。
三、企业正确的战略选择是青岛家电电子产业集群形成的关键
青岛家电电子产业集群在发展中不断提升，其中企业战略的正确选择是其演进的决定性因素。
1.企业的价值链战略，营造了青岛家电电子产业融合化趋势
迈克尔·波特在他的《国家竞争优势》一书中提到企业价值链战略的中心内容：其一是产业选择问题，即从长期盈利能力和决定长期盈利能力的因素来认识各产业所具有的吸引力；其二是企业在某一产业中的定位问题，即如何在一个选定的产业内取得企业的优势竞争地位。这两个因素共同决定企业的竞争优势与发展。青岛家电电子企业战略选择，使企业价值链战略理论得到了充分体现。
（1）青岛家电电子企业的产业选择，加快了产业升级与发展。一个企业所属的产业的内在盈利能力是决定该企业发展能力的一个要素。一个具有优势竞争地位的企业，如果栖身于一个前景黯淡的产业，就不能获得满意的利润，最终会影响到企业的发展。这就揭示出一个道理：企业要做大做强，必须要把行业看透，善于判断行业的前景，发现行业机会，进行行业选择。中国家电产业随着供需不平衡的加剧，家电市场竞争更激烈，家电产业链各环节的利润空间均在压缩，寻求新的市场需求，建立新的经济增长点，以实现企业的可持续发展，就显得尤为重要。
青岛家电电子企业的战略就是遵循这一规律，作了产业选择。如青岛澳柯玛除了生产超市、家庭用高档的冷藏设备、除湿机、自动售货机、投影仪等电气产品外，还依托高科技产品实现企业发展。他们与科研院所合作研发生产的海洋生物药品，在国际上具有先进水平，极具市场潜力。其目前生产的手机锂电池产品，正向动力电池、燃料电池产品拓展，将为国家863计划课题电动汽车提供动力。其研发的高亮度发光二极管（LED）是极具诱惑力的新光源技术，可广泛应用于环境照明、户外广告、城市亮化，在未来可能取代家电产品，成为新的经济增长点。再如海尔投资机器人制造，成为一个“制造工厂的工厂”，为客户提供独一无二、满足客户个性化需求的设备供应商。海尔还进入了专业的塑料模具制造、第三方物流产业、大型连锁商业、新型材料和特种钢板等领域。
根据经济学界对产业的增长潜力、带动效应、生产率上升率、技术密集度、可持续发展性以及国际比较等方面的分析，制造业中新兴主导产业依次排序是：电子及通讯设备制造业、医药制造业、电气机械及器材、交通运输设备、普通机械和专用设备制造业等。青岛家电企业对这些新兴主导产业的选择，有助于检视一个产业的发展与其他产业之间的纵向结合关系，以及地区产业集群的深度，其战略选择是正确的。
（2）青岛家电电子企业竞争地位的确立，补齐了企业经营战略的短板。迈克尔·波特的企业价值链战略的分析，最重要的是确定企业在产业链条中的位置和增值点，提高竞争优势。在产业链上环节有主有次，分别发挥不同的价值创造力，把握住了产业链上的主要环节和关键环节，就等于把握住了企业竞争优势地位。所谓的关键环节有两个标志：一是技术上具有战略地位，二是具有高增值、高盈利能力。如电子产业芯片-组件-整机价值链条中，价值分布呈明显的金字塔型，芯片环节高居金字塔的顶端；在家电产业研发-生产-销售价值链条中，研发环节的增值能力往往高于其他环节，这是企业竞争优势的胜出要点。
专业化多元是青岛海信集团的定位，定位的核心是“竞争优势”。专业化是多元的基础，多元的每一个“元”都是专业化，如果专业化基本功不扎实，多元发展就搞不好。海信选定了家电、通信、信息为主导的3C产业结构，是建立在专业化基础上的扩展，其共享有人才、技术等构成的高级生产要素资源，在此基础上抓住行业成功关键要素，即把技术作为立企之本，不断提升竞争优势地位。海信技术开发投入每年占销售收入的5％，基础技术的研究达到了技术投入的80％，并且做了技术和人才的充分储备。2002年海信以1500名专业技术人员为基础，成立了海信集团研究发展中心，对高新技术和最先进的适用技术进行研究、开发、利用。使企业的产品研发迅速跟进市场需求，产品结构调整和产业调整能够客观准确地到位，改变了家电、电子制造企业中的中间（加工制造环节）大、两头（研发和市场营销）小的“橄榄型”特征，补齐了产业生产能力过大、附加价值低的经营战略短板，保持了行业技术领跑的优势。如1996年在彩电产品价格大战全面拉开之际，海信却逆风而动，瞄准了刚在日本市场上出现的纯平彩电。当时东芝和松下都在试制，海信立即进行了技术准备，1999年国际国内市场纯平彩电大规模需求启动之时，海信技术人员快速反应，在一个月内就将纯平技术产业化，成熟的自主技术使海信在当年成为纯平彩电销量最大的品牌。最近海信C3698手机的研发成功和批量上市，又打破了高端手机长期被国外品牌占据的局面，成为国内首家能够真正实现自主研发生产高端手机的企业。在国内移动通信市场上，再次证明海信在通信行业继续保持着竞争优势地位，使企业成为一个不定向的飞靶，在竞争者赶上旧的优势前已发展出新的优势。
麦克尔·波特认为“产业集群更贴近竞争的本质，以及竞争优势的来源，产业集群的范围比产业要大”。因为只有产业升级发展了，呈现出融合化的趋势，才能形成产业集群的优势。所谓产业融合是指不同产业或同一产业内的不同企业相互渗透、相互交叉，表现为产业间的渗透发展，你中有我，我中有你，产业界限趋于模糊，新兴产业不断产生。产业融合的主要方式有三种：一是高新技术的渗透融合，即高新技术及其相关产业，向其渗透、融合并形成新的产业。二是产业间的延伸融合，即通过产业间的功能互补和延伸实现，即这类融合通过赋予原有产业新的附加功能和更强的竞争力，形成融合型的产业新体系。三是产业内部的重组融合，这一方式通过市场链把上、中、下游相关联的产业联系在一起。与一般的产业纵向一体化不同的是，这种融合最终产生了新的产业形态，其结果是促进了产业的升级换代。产业融合是产业结构高级化和产业集群发展的必然趋势，而产业融合化和企业战略选择则是产业集群发展的内在动力，高新技术及其产业的发展是产业融合的强大助推器。
2.企业内生性资源战略，创造了与青岛家电电子产业集群密切相关的竞争优势
内生资源战略理论认为，企业之所以在面临相同条件下，其竞争优势存在悬殊差距，外部的市场结构与市场机会对企业的竞争优势产生一定影响，但并不是决定性因素。因此，与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业获得市场竞争优势有着决定性的作用，企业内部资源和能力的积累是解释企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。
流程再造战略是基于企业内部资源和能力积累为基础的一种战略，也是企业提升核心竞争力的有效模式。它不仅仅只是业务流程再造，而是整个企业的再造，用海尔张瑞敏的话来概括，企业流程再造作为“一套完整的、贯彻始终的、共同为顾客创造价值的活动”，是企业经营战略的基本导向，它以“市场链”为核心，不断满足用户个性化需求，创造用户个性化的产品。
流程再造战略最成功的典型是海尔。2001年海尔集团进行了企业流程再造。在流程再造中，从物流开始一直到最后生产，全是按“订单流”制造。即服从用户需求把企业内部与市场联结成一个流程。一是通过新产品研发、市场研发及提高服务竞争力，不断创造用户新的需求，最终创造新的订单；二是整合全球的商流，搭建全球的营销网络，从用户资源中获取订单；三是将商流获取的订单和研发创造的订单执行实施，从过去的大批量生产变为大批量定制，实现柔性化生产；四是利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络的物流，实现JIT订单加速流。这样形成直接面对市场的研发、物流、商流等核心流程体系。这种结构实现了企业内部和外部网络相连，形成横向网络化的同步的业务流程，提升了企业特有的核心竞争力。
海尔的流程再造战略，从产业集群角度分析，它形成了地区的竞争优势。
一是形成市场网络优势。海尔流程再造形成完整的物流、商流等核心流程体系，使企业内部规模经济和企业外部规模经济融合，培育了市场网络优势。企业外部规模经济是指企业集聚的效应，企业内部规模经济是企业自身的规模。海尔流程再造将23个产品事业部的采购、原材料仓储、成品配送等统一整合，形成企业内部规模经济，通过规模优势吸引大量的供应商和服务商，使这些专业性外部服务业和配套厂商具备了经济上的合理性，形成了企业外部规模经济。随着产业集聚的程度做大，规模也越大，上下游投入品的种类更多，分工更细，集聚区内的企业在拓展市场时往往结成一种市场网络效应。上下游企业因可节省市场探索时间和成本，所产生的跟进态势必须结成网络，这种持续发展的相互影响，最终让区域内企业形成了巨大的市场网络优势。
二是形成技术创新优势。以海尔为中心“市场链”集聚内的企业为了应对用户不断提升的需求，必须整体提升产品的技术创新水平。企业不仅要对高端产品的核心技术、高品位的外观造型、特色功能等进行研究，而且还要了解上游供方企业的技术情况以及下游营销渠道的推进情况，基于与上、下游的企业有效沟通所形成的信任，共同掌握并反馈市场需求信息，对影响“市场链”效率的各个环节进行改善、调整后，联手经营新产品，从而使企业流程运行质量提高。包括制造那些需经常重新设计、持续改变的零部件，创新服务与营销方式等。因此流程再造使得企业各方共同达到新产品的技术标准要求，使得技术创新产生外溢变为可能。
作者介绍：胡昱，中共中央党校，北京 100091； 刘文俭，中共青岛市委党校，山东 青岛 266071 胡昱（1962-），女，山东青岛人，中共中央党校博士研究生，副教授。