从三鹿事件看品牌危机管理
张曼曼 刘翠晓
(河北经贸大学工商管理学院,河北石家庄050061)
摘 要:2008年三鹿“三聚氰胺”事件已经从人们的视线和脑海里淡化了,但是这件事所留给我们的启示还需要继续深究。通过总结三鹿毒奶粉事件品牌危机管理的失败之处,探析我国企业应该如何进行品牌的危机管理。
关键词:三鹿;品牌危机管理
中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)17-0151-01
0 引言
在这个处处充斥着品牌的经济社会中,品牌已经被越
来越多的企业所重视。甚至有人坦言,未来企业之间的竞
争是品牌的竞争。可见,品牌已被视为企业的核心竞争力。
很多企业已经开始重视品牌的开发与管理,力求把品牌做
强做大。品牌管理重要,品牌危机管理更重要。当品牌发
生危机的时候,如果处理不好,可能企业的命运就会毁于一
旦。两年前闹得沸沸扬扬的三鹿“三聚氰胺”事件就是最好
的证明。本文就三鹿品牌危机管理的失败为例,浅析我国
企业应该如何进行品牌的危机管理。
1 三鹿“三聚氰胺”事件回顾
三鹿事件的回顾:2008年3月,南京儿童医院的十例婴
幼儿泌尿结石样本的检验使三鹿问题奶粉事件浮出水面。
2008年9月12日,联合调查组确认了含三聚氰胺的三鹿奶
粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石。2008年9月16日,三鹿
集团党委书记田文华被免职。2008年12月25日,石家庄
市政府新闻发言人王建国介绍,三鹿集团净资产为-11.03
亿元,严重资不抵债。2009年2月12日,石家庄市中级人
民法院正式宣布石家庄市三鹿集团股份有限公司破产。
2 三鹿品牌危机管理中的失误
三鹿在这次危机事件中会落得如此悲惨的下场是有多
方面原因的,危机发生前的预防准备和危机发生时的处理
不当是导致三鹿破产的重要原因。下面就三鹿品牌危机管
理的失败之处做具体的分析。
2.1 缺乏品牌危机预防准备
2.1.1 质量检测系统不完善,缺乏危机意识
三鹿是知名企业,拥有“中国名牌产品”、“国家免检产
品”、“中国驰名商标”等多项荣誉,对消费者来说该产品的
质量是可以信赖的。三聚氰胺会出现在三鹿奶粉中说明三
鹿的质量检测系统和质量监督体系存在漏洞,产品生产和
检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏。这种问题出
现在食品中,尤其是婴幼儿赖以生存的食品,其影响和危害
可见一斑。可见三鹿并没有一定的危机意识,忽视了危机
管理的事先预防原则。
2.1.2 缺乏危机的监测和预警机制
早在2007年12月,三鹿集团就陆续接到消费者投诉,反
映有部分婴幼儿食用该集团生产的婴幼儿系列奶粉后,尿液
中出现红色沉淀物等症状。2008年6月天涯网曝光了首篇
关于奶粉致婴儿肾结石的帖子,并在随后的7月又相继贴出
相关帖子。但是这些预警信息并没有引起三鹿的足够重视,
没有展开相关信息的收集工作,并进行分析和评估。
2.2 品牌危机应对不当
2.2.1 危机发生时反应不及时2007年12月三鹿客服部就接到消费者投诉,但是直到2008年5月17日,三鹿集团客户服务部,才书面向田文华、王玉良等集团领导班子成员通报了投诉情况。及时反映原则是危机管理中至关重要的。危机发生后的每一分每一秒都关系着企业的生死存亡。任何的犹豫和延迟都可能使危机的事态扩大,危及企业命运。三鹿集团很早就接到了患泌尿系统结石病的投诉,那时媒体还没有对三鹿进行曝光,这本来是很好的处理危及的时机,很遗憾,三鹿并没有及时发现,及时处理,还企图掩盖事实真相,导致了事态一步步扩大,终至破产。2.2.2 违背真实性原则2008年7月26日河北省出入境检验检疫局检测出三鹿奶粉中含有三聚氰胺。三鹿集团技术保障部部长李朝旭跟三鹿的副总经理王玉良汇报情况后,王玉良让他配合检疫局做好保密工作。8月1日,田文华组织召开了经营班子扩大会,会议决定,对三鹿奶粉含有三聚氰胺的事件进行保密。戏剧性的是在媒体曝光三鹿奶粉含有三聚氰胺的同一天,三鹿集团传媒部长崔彦锋仍在接受采访时表示,他们所有的产品都是肯定没有问题的。三鹿的一系列故意逃避隐瞒事实真相的做法,彻底的失去了消费者的信任。2.2.3 对危机的发生持推卸逃避态度2008年9月12日下午2点三鹿集团发布消息,宣称三鹿奶粉三聚氰胺事件是由于不法奶农为追求更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺,不法奶农才是这个事件的元凶。客观的说,不法奶农确实是这次事件的始作俑者。但是,三鹿作为最终面对消费者的生产厂商,有责任和义务检测出原料中的有害物质。三鹿非但没有主动承担责任,反而将责任都推给奶农,这种做法不仅不能平民愤,反而会激起消费者的愤慨之心,造成三鹿逃避责任、不负责任的形象。3 品牌危机管理———三鹿事件的启示三鹿是一个品牌危机管理失败的典型例子,通过对其失败的分析总结,我们应该从中有所启示。品牌危机发生之后,我们要分析其中原因,总结危机管理的得失,吸取经验教训。以前车之鉴,避免同类错误再次发生。加强企业的品牌危机管理要从一下几方面入手:3.1 打好品牌危机管理的防御战3.1.1 强化品牌危机意识当今社会,市场环境和市场竞争瞬息万变,如果一个企业没有危机意识,那么这个企业本身就已经有了危机。目前中国的很多企业品牌意识都还不强,更何况是品牌危机意识。没有危机意识就容易麻痹大意,很容易导致危机的发生。三鹿集团很明显缺乏危机意识。作为乳品生产企业,食品的质量安全应该是第一位的,更何况是婴幼儿赖以作者简介:张曼曼(1986-)女,河北石家庄人,河北经贸大学工商管理学院2009级硕士研究生,研究方向:战略管理;刘翠晓
(1986-)女,河北邢台人,河北经贸大学工商管理学院2008级硕士研究生,研究方向:战略管理。
海尔集团成功战略分析
陈 铖 李晓琳
(北京师范大学经济与工商管理学院,北京100000)
摘 要:海尔集团是世界500强企业,其发展经验值得借鉴。通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结,并着重分析“吃休克鱼”战略,说明了好的战略对一个企业的重要性。
关键词:海尔;战略;吃休克鱼
中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)17-0152-02
1 海尔集团简介
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产
技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型
企业。经过短短16年的时间,海尔集团从一个亏空47万元
的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家
电的中国家电第一品牌。
2 海尔集团不同发展阶段的集团战略
2.1 创业期海尔集团战略(1984-1992)
海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌
战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工
厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并
进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战
略又经历了三个阶段:
2.1.1 第一阶段:由无序到有序
将企业从无序到有序转化,强调管理制度,以职工管理
为主,增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制
度,优化管理结构。
2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系
生存的奶粉。三鹿集团淡薄的危机意识和社会责任感的缺
失导致了毒奶粉事件的爆发,引发了很严重的后果。只有
把危机意识强化在每一个员工的脑海中,才能把潜在的危
机及时扼杀,避免危机的发生。
3.1.2 建立健全品牌危机防御系统
大多数的大企业的高级管理人员都认为现代企业随时
都面临着危机。可见,危机管理已经日渐成为企业管理的
一个重要组成部分。企业要随时为未来危机的来临做好准
备。完善的危机防御系统和反应机制,可以预见品牌危机,
为化解危机做了充分的准备。企业应该从以下四方面建立
品牌危机预防系统:第一,成立专门的品牌危机管理小组。
小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成。其
作用是在危机发生时,能用专业知识迅速决策,制定危机解
决方案,避免事态进一步扩大、恶化。第二,建立品牌危预
警防系统。它是指企业为了预先感知危机的出现,而建立
的一套感应体系,通过危机的相关参数判别危机是否已经
发生。第三,建立品牌自我检测系统。在品牌管理上,要定
期检查、分析和修正,找出品牌管理的缺陷,从根本上避免
危机的发生。
3.2 完善企业的质量监督体系
质量是企业产品或服务之本,一旦产品或服务的质量
出了问题,就会使消费者产生不信任感,影响企业或品牌的
形象。企业在产品生产中的每一道工序都要检测产品质
量,严把质量关。只要保证了产品的质量才能维护企业和
产品的形象。三鹿集团在对原料检测环节,松懈了质量监在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系,制定“先难后易”的战略,以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高提升初步形成的体系,产生了海尔有名的OEC精细化管理法,形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证,成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。2.2 奠定基础期海尔集团战略(1992-1997)“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品,在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后将这种模式移植到另一个企业或产品上,获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商,由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:(1)1991年12月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;测以及缺失了最基本的职业道德和职业素质,最终导致了一系列危机的爆发,产生了严重的后果。3.3 积极面对危机的发生,打好危机“狙击战”企业在瞬息万变的市场大环境中,即使有很强的危机意识和良好的危机防御系统,也很难做到完全避免危机的发生。危机的发生并不可怕,重要的是危机发生时的处理方法,是能给企业带来毁灭性的灾难还是使企业迈过这个砍。在危机发生时,企业管理者首先要保持冷静的头脑,分析危机发生的原因,并迅速作出科学准确的决策。危机处理时的沟通显得尤为重要,包括和企业员工的沟通、媒体的沟通以及消费者的沟通。全球电子商务巨头美国亿贝公司,在1999年6月10日晚上七点,亿贝网站突然崩溃,数以百计的客户正在交易过程中突然停止。这次危机来得很突然。亿贝CEO梅格-惠特曼在接下来的21个小时里,命令不管总部还是分部的客户服务人员每隔十五分钟发一篇帖子,公告公司处理情况的最新报告,而且承诺,对客户进行一定的赔偿。亿贝网站终于在持续瘫痪21小时候恢复了正常运行。其处理危机的态度和方法,也赢得了客户的信赖。相比之下,三鹿在危机处理的每一个步骤都是在逃避,导致彻底失去了消费者的信任,直至破产。参考文献[1]陈真.浅析品牌危机管理对策[J].时代经贸,2008,(7):10.[2]赵瑞峰.品牌危机管理研究[J].企业活力,2007,(12):30-3.[3]田方军.品牌危机管理[J].上海商业,2005,(5).
从三鹿事件看品牌危机管理
张曼曼 刘翠晓
(河北经贸大学工商管理学院,河北石家庄050061)
摘 要:2008年三鹿“三聚氰胺”事件已经从人们的视线和脑海里淡化了,但是这件事所留给我们的启示还需要继续深究。通过总结三鹿毒奶粉事件品牌危机管理的失败之处,探析我国企业应该如何进行品牌的危机管理。
关键词:三鹿;品牌危机管理
中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)17-0151-01
0 引言
在这个处处充斥着品牌的经济社会中,品牌已经被越
来越多的企业所重视。甚至有人坦言,未来企业之间的竞
争是品牌的竞争。可见,品牌已被视为企业的核心竞争力。
很多企业已经开始重视品牌的开发与管理,力求把品牌做
强做大。品牌管理重要,品牌危机管理更重要。当品牌发
生危机的时候,如果处理不好,可能企业的命运就会毁于一
旦。两年前闹得沸沸扬扬的三鹿“三聚氰胺”事件就是最好
的证明。本文就三鹿品牌危机管理的失败为例,浅析我国
企业应该如何进行品牌的危机管理。
1 三鹿“三聚氰胺”事件回顾
三鹿事件的回顾:2008年3月,南京儿童医院的十例婴
幼儿泌尿结石样本的检验使三鹿问题奶粉事件浮出水面。
2008年9月12日,联合调查组确认了含三聚氰胺的三鹿奶
粉能够导致婴幼儿泌尿系统结石。2008年9月16日,三鹿
集团党委书记田文华被免职。2008年12月25日,石家庄
市政府新闻发言人王建国介绍,三鹿集团净资产为-11.03
亿元,严重资不抵债。2009年2月12日,石家庄市中级人
民法院正式宣布石家庄市三鹿集团股份有限公司破产。
2 三鹿品牌危机管理中的失误
三鹿在这次危机事件中会落得如此悲惨的下场是有多
方面原因的,危机发生前的预防准备和危机发生时的处理
不当是导致三鹿破产的重要原因。下面就三鹿品牌危机管
理的失败之处做具体的分析。
2.1 缺乏品牌危机预防准备
2.1.1 质量检测系统不完善,缺乏危机意识
三鹿是知名企业,拥有“中国名牌产品”、“国家免检产
品”、“中国驰名商标”等多项荣誉,对消费者来说该产品的
质量是可以信赖的。三聚氰胺会出现在三鹿奶粉中说明三
鹿的质量检测系统和质量监督体系存在漏洞,产品生产和
检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏。这种问题出
现在食品中,尤其是婴幼儿赖以生存的食品,其影响和危害
可见一斑。可见三鹿并没有一定的危机意识,忽视了危机
管理的事先预防原则。
2.1.2 缺乏危机的监测和预警机制
早在2007年12月,三鹿集团就陆续接到消费者投诉,反
映有部分婴幼儿食用该集团生产的婴幼儿系列奶粉后,尿液
中出现红色沉淀物等症状。2008年6月天涯网曝光了首篇
关于奶粉致婴儿肾结石的帖子,并在随后的7月又相继贴出
相关帖子。但是这些预警信息并没有引起三鹿的足够重视,
没有展开相关信息的收集工作,并进行分析和评估。
2.2 品牌危机应对不当
2.2.1 危机发生时反应不及时2007年12月三鹿客服部就接到消费者投诉,但是直到2008年5月17日,三鹿集团客户服务部,才书面向田文华、王玉良等集团领导班子成员通报了投诉情况。及时反映原则是危机管理中至关重要的。危机发生后的每一分每一秒都关系着企业的生死存亡。任何的犹豫和延迟都可能使危机的事态扩大,危及企业命运。三鹿集团很早就接到了患泌尿系统结石病的投诉,那时媒体还没有对三鹿进行曝光,这本来是很好的处理危及的时机,很遗憾,三鹿并没有及时发现,及时处理,还企图掩盖事实真相,导致了事态一步步扩大,终至破产。2.2.2 违背真实性原则2008年7月26日河北省出入境检验检疫局检测出三鹿奶粉中含有三聚氰胺。三鹿集团技术保障部部长李朝旭跟三鹿的副总经理王玉良汇报情况后,王玉良让他配合检疫局做好保密工作。8月1日,田文华组织召开了经营班子扩大会,会议决定,对三鹿奶粉含有三聚氰胺的事件进行保密。戏剧性的是在媒体曝光三鹿奶粉含有三聚氰胺的同一天,三鹿集团传媒部长崔彦锋仍在接受采访时表示,他们所有的产品都是肯定没有问题的。三鹿的一系列故意逃避隐瞒事实真相的做法,彻底的失去了消费者的信任。2.2.3 对危机的发生持推卸逃避态度2008年9月12日下午2点三鹿集团发布消息,宣称三鹿奶粉三聚氰胺事件是由于不法奶农为追求更多的利润向鲜牛奶中掺入三聚氰胺,不法奶农才是这个事件的元凶。客观的说,不法奶农确实是这次事件的始作俑者。但是,三鹿作为最终面对消费者的生产厂商,有责任和义务检测出原料中的有害物质。三鹿非但没有主动承担责任,反而将责任都推给奶农,这种做法不仅不能平民愤,反而会激起消费者的愤慨之心,造成三鹿逃避责任、不负责任的形象。3 品牌危机管理———三鹿事件的启示三鹿是一个品牌危机管理失败的典型例子,通过对其失败的分析总结,我们应该从中有所启示。品牌危机发生之后,我们要分析其中原因,总结危机管理的得失,吸取经验教训。以前车之鉴,避免同类错误再次发生。加强企业的品牌危机管理要从一下几方面入手:3.1 打好品牌危机管理的防御战3.1.1 强化品牌危机意识当今社会,市场环境和市场竞争瞬息万变,如果一个企业没有危机意识,那么这个企业本身就已经有了危机。目前中国的很多企业品牌意识都还不强,更何况是品牌危机意识。没有危机意识就容易麻痹大意,很容易导致危机的发生。三鹿集团很明显缺乏危机意识。作为乳品生产企业,食品的质量安全应该是第一位的,更何况是婴幼儿赖以作者简介:张曼曼(1986-)女,河北石家庄人,河北经贸大学工商管理学院2009级硕士研究生,研究方向:战略管理;刘翠晓
(1986-)女,河北邢台人,河北经贸大学工商管理学院2008级硕士研究生,研究方向:战略管理。
海尔集团成功战略分析
陈 铖 李晓琳
(北京师范大学经济与工商管理学院,北京100000)
摘 要:海尔集团是世界500强企业,其发展经验值得借鉴。通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结,并着重分析“吃休克鱼”战略,说明了好的战略对一个企业的重要性。
关键词:海尔;战略;吃休克鱼
中图分类号:C93 文献标识码:A 文章编号:1672-3198(2010)17-0152-02
1 海尔集团简介
海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产
技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型
企业。经过短短16年的时间,海尔集团从一个亏空47万元
的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家
电的中国家电第一品牌。
2 海尔集团不同发展阶段的集团战略
2.1 创业期海尔集团战略(1984-1992)
海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌
战略的核心是高质量,“高质量”的内涵远远不仅是符合工
厂或国家规定的标准,而是要适应市场需求,占领市场,并
进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战
略又经历了三个阶段:
2.1.1 第一阶段:由无序到有序
将企业从无序到有序转化,强调管理制度,以职工管理
为主,增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制
度,优化管理结构。
2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系
生存的奶粉。三鹿集团淡薄的危机意识和社会责任感的缺
失导致了毒奶粉事件的爆发,引发了很严重的后果。只有
把危机意识强化在每一个员工的脑海中,才能把潜在的危
机及时扼杀,避免危机的发生。
3.1.2 建立健全品牌危机防御系统
大多数的大企业的高级管理人员都认为现代企业随时
都面临着危机。可见,危机管理已经日渐成为企业管理的
一个重要组成部分。企业要随时为未来危机的来临做好准
备。完善的危机防御系统和反应机制,可以预见品牌危机,
为化解危机做了充分的准备。企业应该从以下四方面建立
品牌危机预防系统:第一,成立专门的品牌危机管理小组。
小组成员应该由有决策权的管理人员和专业人员组成。其
作用是在危机发生时,能用专业知识迅速决策,制定危机解
决方案,避免事态进一步扩大、恶化。第二,建立品牌危预
警防系统。它是指企业为了预先感知危机的出现,而建立
的一套感应体系,通过危机的相关参数判别危机是否已经
发生。第三,建立品牌自我检测系统。在品牌管理上,要定
期检查、分析和修正,找出品牌管理的缺陷,从根本上避免
危机的发生。
3.2 完善企业的质量监督体系
质量是企业产品或服务之本,一旦产品或服务的质量
出了问题,就会使消费者产生不信任感,影响企业或品牌的
形象。企业在产品生产中的每一道工序都要检测产品质
量,严把质量关。只要保证了产品的质量才能维护企业和
产品的形象。三鹿集团在对原料检测环节,松懈了质量监在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系,制定“先难后易”的战略,以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高提升初步形成的体系,产生了海尔有名的OEC精细化管理法,形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证,成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。2.2 奠定基础期海尔集团战略(1992-1997)“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品,在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式,然后将这种模式移植到另一个企业或产品上,获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商,由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:(1)1991年12月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;测以及缺失了最基本的职业道德和职业素质,最终导致了一系列危机的爆发,产生了严重的后果。3.3 积极面对危机的发生,打好危机“狙击战”企业在瞬息万变的市场大环境中,即使有很强的危机意识和良好的危机防御系统,也很难做到完全避免危机的发生。危机的发生并不可怕,重要的是危机发生时的处理方法,是能给企业带来毁灭性的灾难还是使企业迈过这个砍。在危机发生时,企业管理者首先要保持冷静的头脑,分析危机发生的原因,并迅速作出科学准确的决策。危机处理时的沟通显得尤为重要,包括和企业员工的沟通、媒体的沟通以及消费者的沟通。全球电子商务巨头美国亿贝公司,在1999年6月10日晚上七点,亿贝网站突然崩溃,数以百计的客户正在交易过程中突然停止。这次危机来得很突然。亿贝CEO梅格-惠特曼在接下来的21个小时里,命令不管总部还是分部的客户服务人员每隔十五分钟发一篇帖子,公告公司处理情况的最新报告,而且承诺,对客户进行一定的赔偿。亿贝网站终于在持续瘫痪21小时候恢复了正常运行。其处理危机的态度和方法,也赢得了客户的信赖。相比之下,三鹿在危机处理的每一个步骤都是在逃避,导致彻底失去了消费者的信任,直至破产。参考文献[1]陈真.浅析品牌危机管理对策[J].时代经贸,2008,(7):10.[2]赵瑞峰.品牌危机管理研究[J].企业活力,2007,(12):30-3.[3]田方军.品牌危机管理[J].上海商业,2005,(5).