产品策略：
通过对目前存在的四种商品P1、P2、P3、P4的市场需求量分析，我们预测P1产品在未来的3年内都是有利润空间的，而且有产品的库存，生产量稳定，所以我们在前三年将持续进行P1产品的生产，对于P2、P3产品的生产我们只能在第三年开始，产品的生产也受到市场和竞争对手的策略影响，在P2研发完成之后，所以我们将会确定以P2为主要产品生产目标，其利润率也是较高的，而P3产品的单价也很稳定，但是由于成本较高，我们还要考虑到公司现金流的运转情况，因此我们将P3作为备选方案的产品策略，在公司现金流允许的情况下，会进行适量的生产。对于P4产品，由于我们不能在未来的六年中看到P4产品的获利机会，而且研发周期较长，成本投入大，所以我们决定放弃这一产品的开发和生产，先进行其他类型产品的生产，争取用稳定的产品策略占领市场。
（一）第一年度 3．生产分析：
第一年我们只有四条生产线，，可以生产出5个P1，加上初始年有4个P1存货，所以我们在第二年有了9个P1产品的交货能力，目前的存货能力大概可以满足三个订单的生产要求，第二年打算扩展生产线，扩大生产能力，以适应市场的产品需要。
由于第一年产品研发并未完成，所以目前只具有生产P1的能力，可以生产5个P1，第二年初可以接加急订单，并且已经进行了ISO9000和ISO14000的质量体系认证，为后来的接单做准备。
（二）第二年度 3．生产分析：
小组讨论研究决定，我们在年初开始进行P2和P3产品的研制，同时开始投资一条P1产品的半自动生产线和一条P2产品的全自动生产线，这样我们将拥有六条生产线的生产规模。目前生产线暂不生产P3产品，这样我们在第二年的年底前能实现11个P1产品和2个P2的交货能力，能更好的确保未来我们对市场的控制。
由于第一年广告的问题，只接到一个P1订单，所以导致了P1存货较多，接下来在生产过程中要及时调整生产策略，争取更大的利润。
（二）第三年度 3．生产分析：
在生产线完全扩大之后，我们迎来了生产的大繁荣，生产能力大幅增加，同时，为了缓解现金流的压力，我们卖掉了大厂房，改用租厂房的方式进行生产，今年可以达到全线生产的规模，也为我们今年的订单做好了充足的准备。
今年的P1产品较多，由于广告投入较大，所以今年的P1订单获得了大丰收，共可以卖出10个P1，2个P2，共64M 的销售收入，这对于我们的资金压力起到了极大的缓解作用，也让我们对接下来的经营充满信心。
（二）第四年度 3．生产分析：
今年由于经营问题，导致了利润状况不佳，为了周转资金，只好卖掉了三条手工生产线和一条半自动生产线，只剩下两条生产线来维系生产运作，全自动生产线的生产能力较强，两条生产线一年可以生产出5个P2。
生产线只有两条的情况下，库存保证了我们仍旧能够抢到P3和P1的订单，两条P2生产线导致了我们的P2有了很多库存，下一年的广告策略应该侧重于P2订单，争取实现零库存。 （二）第五年度 3．生产分析：
经营状况不如预期，我们为了节约资金，又卖掉了一条半自动生产线，加上模拟进入尾声，一条全自动生产线完全可以满足订单需要，一年可以生产出4个P2。
根据本年的订单状况，我们适度调整了生产策略，主要是为了清理库存，只接了一个P2产品的订单，在订单交货之后，并未继续进行生产，完成了零库存的生产目标，避免了不必要的资源浪费，为公司节约了成本。
离任前总结：
作为我们公司的生产总监，在这五年的生产经营过程中，收获了很多，也意识到了团队合作的重要性，在不断地磨合与协作过程中，我们公司的经营配合越来越默契，不论最后的结果怎样，至少我们在这个过程中获得了自己的经验，这就够了。
我从一个生产总监角度，总结一下我们公司在整个经营过程中出现的问题：
首先，是公司的产品策略调整不够及时，在经营初期，我们侧重于P1产品的生产，中期侧重于P2产品，但是由于广告费投入问题，出现了大量P1产品的积压，等到抢到订单时，P1产品的市场利润率已经大大下降，我们再继续生产P2产品已经不能再抢占市场先机了，而且公司在一开始花费大量资金研发的P3产品并没有给我们带来预期的收益，仅仅依靠积压的P1产品和少量的P2产品，并没有使我们对市场达到有效的控制，公司的市场地位受到了严重威胁。
其次，在做出任何经营决定时，没有充分考虑到公司现金流的情况，由于前期大量新产品开发和资格认证，造成了广告费资金缺乏，
也延误了我们抢占市场老大地位，甚至出现了原料采购上的一些困境，我们应该意识到，我们的整个公司是一个有机整体，任何的决定都应该在可持续发展战略的前提下进行讨论。
虽然我们的经营情况不如预期，但是我们相信，我们一定可以从中获得更多经验教训，如果可以再给我们一次机会，我们一定可以经营的更好！
产品策略：
通过对目前存在的四种商品P1、P2、P3、P4的市场需求量分析，我们预测P1产品在未来的3年内都是有利润空间的，而且有产品的库存，生产量稳定，所以我们在前三年将持续进行P1产品的生产，对于P2、P3产品的生产我们只能在第三年开始，产品的生产也受到市场和竞争对手的策略影响，在P2研发完成之后，所以我们将会确定以P2为主要产品生产目标，其利润率也是较高的，而P3产品的单价也很稳定，但是由于成本较高，我们还要考虑到公司现金流的运转情况，因此我们将P3作为备选方案的产品策略，在公司现金流允许的情况下，会进行适量的生产。对于P4产品，由于我们不能在未来的六年中看到P4产品的获利机会，而且研发周期较长，成本投入大，所以我们决定放弃这一产品的开发和生产，先进行其他类型产品的生产，争取用稳定的产品策略占领市场。
（一）第一年度 3．生产分析：
第一年我们只有四条生产线，，可以生产出5个P1，加上初始年有4个P1存货，所以我们在第二年有了9个P1产品的交货能力，目前的存货能力大概可以满足三个订单的生产要求，第二年打算扩展生产线，扩大生产能力，以适应市场的产品需要。
由于第一年产品研发并未完成，所以目前只具有生产P1的能力，可以生产5个P1，第二年初可以接加急订单，并且已经进行了ISO9000和ISO14000的质量体系认证，为后来的接单做准备。
（二）第二年度 3．生产分析：
小组讨论研究决定，我们在年初开始进行P2和P3产品的研制，同时开始投资一条P1产品的半自动生产线和一条P2产品的全自动生产线，这样我们将拥有六条生产线的生产规模。目前生产线暂不生产P3产品，这样我们在第二年的年底前能实现11个P1产品和2个P2的交货能力，能更好的确保未来我们对市场的控制。
由于第一年广告的问题，只接到一个P1订单，所以导致了P1存货较多，接下来在生产过程中要及时调整生产策略，争取更大的利润。
（二）第三年度 3．生产分析：
在生产线完全扩大之后，我们迎来了生产的大繁荣，生产能力大幅增加，同时，为了缓解现金流的压力，我们卖掉了大厂房，改用租厂房的方式进行生产，今年可以达到全线生产的规模，也为我们今年的订单做好了充足的准备。
今年的P1产品较多，由于广告投入较大，所以今年的P1订单获得了大丰收，共可以卖出10个P1，2个P2，共64M 的销售收入，这对于我们的资金压力起到了极大的缓解作用，也让我们对接下来的经营充满信心。
（二）第四年度 3．生产分析：
今年由于经营问题，导致了利润状况不佳，为了周转资金，只好卖掉了三条手工生产线和一条半自动生产线，只剩下两条生产线来维系生产运作，全自动生产线的生产能力较强，两条生产线一年可以生产出5个P2。
生产线只有两条的情况下，库存保证了我们仍旧能够抢到P3和P1的订单，两条P2生产线导致了我们的P2有了很多库存，下一年的广告策略应该侧重于P2订单，争取实现零库存。 （二）第五年度 3．生产分析：
经营状况不如预期，我们为了节约资金，又卖掉了一条半自动生产线，加上模拟进入尾声，一条全自动生产线完全可以满足订单需要，一年可以生产出4个P2。
根据本年的订单状况，我们适度调整了生产策略，主要是为了清理库存，只接了一个P2产品的订单，在订单交货之后，并未继续进行生产，完成了零库存的生产目标，避免了不必要的资源浪费，为公司节约了成本。
离任前总结：
作为我们公司的生产总监，在这五年的生产经营过程中，收获了很多，也意识到了团队合作的重要性，在不断地磨合与协作过程中，我们公司的经营配合越来越默契，不论最后的结果怎样，至少我们在这个过程中获得了自己的经验，这就够了。
我从一个生产总监角度，总结一下我们公司在整个经营过程中出现的问题：
首先，是公司的产品策略调整不够及时，在经营初期，我们侧重于P1产品的生产，中期侧重于P2产品，但是由于广告费投入问题，出现了大量P1产品的积压，等到抢到订单时，P1产品的市场利润率已经大大下降，我们再继续生产P2产品已经不能再抢占市场先机了，而且公司在一开始花费大量资金研发的P3产品并没有给我们带来预期的收益，仅仅依靠积压的P1产品和少量的P2产品，并没有使我们对市场达到有效的控制，公司的市场地位受到了严重威胁。
其次，在做出任何经营决定时，没有充分考虑到公司现金流的情况，由于前期大量新产品开发和资格认证，造成了广告费资金缺乏，
也延误了我们抢占市场老大地位，甚至出现了原料采购上的一些困境，我们应该意识到，我们的整个公司是一个有机整体，任何的决定都应该在可持续发展战略的前提下进行讨论。
虽然我们的经营情况不如预期，但是我们相信，我们一定可以从中获得更多经验教训，如果可以再给我们一次机会，我们一定可以经营的更好！