工程管理
用经济评价指标控制项目成本管理
张程
（秦皇岛永升强旺建筑工程有限公司，河北秦皇岛066000）
摘
要：不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理
公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法及控制项目成本的措施。
关键词：项目成本管理；现金流；不确定性分析；挣值分析；控制措施如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是通过开源和节流两个途径，使项目的净现金流累计现金流量由负值变为0的时点。（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项2项目的不确定性分析目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。根据拟建项目的具体情况，有选择性地进
在我国，项目的成本管理一直是项目管理行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例2.1盈亏平衡分析。它是根据项目正常生产的弱项，如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等
）。即为盈亏平衡点（BEP 东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项时，
2.2敏感性分析。它是研究项目的产品售价、目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执
产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项行情况，决策失误就在所难免了。
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值
可以找出项目渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流发生变化的程度。通过敏感分析，
使决策者能了解项目建设中可能是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的的最敏感因素，
开源表现为增加主营遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般必要功能。在项目经营期，
其他业务收入以及投资收益等；节流以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。业务收入、
2.3概率分析就是控制项目经营成本。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来它是通过概率预测不确定性因素和风险因自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于
项目本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的或等于零时的累计概率。累计概率值越大，
弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使承担的风险越小。是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留3项目挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement ，EMV ）在简单的量本利分析和敏感性分析。着重介绍概
挣值分析等项目成本管理新方法。进度计划和资源，测量项目率分析、是综合了项目范围、
绩效的一种方法。它比较计划工作量、1项目的现金流分析实际挣得
项目成本管理的基础是编制财务报表，主多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是要有现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借否符合原定计划。款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密
）、挣值（EV ）和实际成本最重要的项目管理报表。切相关的计划成本（PV
通过项目的现金流分析，可以计算项目的（AC ）之间的相互关系，以及完工预算（BAC ）、完内部收益率、净现值、投资回收期等指标，从而对工估算）和完工尚需估算（ETC ）之间相互（EAC 项目的决策做出判断。关系。
1.1内部收益率（IRR ）。它是指项目在整个挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折实际现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标当成本偏差（CV ）>0，表明成本节约；反之，
表明成本超支。可根据现金流量表中净现金流量，用插差法计当CV
当进度偏差（SV ）>0，表明进度超前；反之，算，也可以直接利用微软Excel 软件提供的财务
内部收益率函数计算，计算得到的项目内部收益当SVIc，即总之，对项目成本的控制要充分考虑各个认为项目盈利能力能够满足要求。指标对项目成本的影响，并对资金的时间价值做
1.2净现值（NPV ）。它是指项目按基准收益进一步考虑。从不同角度、不同方向对项目实施率Ic 将各年净现金流量折现到建设起点的现值有效控制，当然在实际的项目中还会有这样或是之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映那样的情况出现，亦要结合实际情况综合运用净项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得现值、净年值、内部投资回收期和内部收益率几的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel 软个指标解决出现的问题。降低施工项目成本的途件提供的财务净现值函数计算。若得到的径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。NPV ≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准只开源不节流或者只节流不开源，都不可能达到计算的盈利水平，项目可接受。降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本
1.3投资回收期（Pt ）。它是反映项目真实偿效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项面：组织措施、技术措施、经济措施。
（1）组织措施。项目经理是项目成本管理的
第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度
按期完成任务的前的负责部门，应在保证质量、
提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（2）技术措施。a. 制订先进的经济合理的施
提高质量、降低成本的工方案，以达到缩短工期、
目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所
提在。b. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、
高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的
杜绝返工现象，缩短验技术措施。c. 严把质量关，
收时间，节省费用开支。
（3）经济措施。a. 人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。b. 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。c. 机械费控制管
搞好理。主要是正确选配和合理利用机械设备，
机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d. 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为
物资采购、经济优化、基础的施工方案经济优化、
劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目
施工项目成本控制体现了施工项管理才有意义。
目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核
施工项目成本控制是施工项目管理绩效心内容。
公正的标尺。评价的客观、
工程管理
用经济评价指标控制项目成本管理
张程
（秦皇岛永升强旺建筑工程有限公司，河北秦皇岛066000）
摘
要：不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理
公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法及控制项目成本的措施。
关键词：项目成本管理；现金流；不确定性分析；挣值分析；控制措施如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是通过开源和节流两个途径，使项目的净现金流累计现金流量由负值变为0的时点。（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项2项目的不确定性分析目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。根据拟建项目的具体情况，有选择性地进
在我国，项目的成本管理一直是项目管理行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例2.1盈亏平衡分析。它是根据项目正常生产的弱项，如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确年份的产品产量（销售量）、固定成本、可变成本、估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等
）。即为盈亏平衡点（BEP 东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项时，
2.2敏感性分析。它是研究项目的产品售价、目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执
产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项行情况，决策失误就在所难免了。
在项目建设期，开源表现为扩大项目融资目财务评价指标（如财务内部收益率）的预期值
可以找出项目渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流发生变化的程度。通过敏感分析，
使决策者能了解项目建设中可能是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的的最敏感因素，
开源表现为增加主营遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般必要功能。在项目经营期，
其他业务收入以及投资收益等；节流以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。业务收入、
2.3概率分析就是控制项目经营成本。
成本管理的现金流分析采用的数据大都来它是通过概率预测不确定性因素和风险因自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于
项目本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的或等于零时的累计概率。累计概率值越大，
弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使承担的风险越小。是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留3项目挣值管理
挣值管理（EarnedValueManagement ，EMV ）在简单的量本利分析和敏感性分析。着重介绍概
挣值分析等项目成本管理新方法。进度计划和资源，测量项目率分析、是综合了项目范围、
绩效的一种方法。它比较计划工作量、1项目的现金流分析实际挣得
项目成本管理的基础是编制财务报表，主多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是要有现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借否符合原定计划。款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密
）、挣值（EV ）和实际成本最重要的项目管理报表。切相关的计划成本（PV
通过项目的现金流分析，可以计算项目的（AC ）之间的相互关系，以及完工预算（BAC ）、完内部收益率、净现值、投资回收期等指标，从而对工估算）和完工尚需估算（ETC ）之间相互（EAC 项目的决策做出判断。关系。
1.1内部收益率（IRR ）。它是指项目在整个挣值管理也离不开偏差管理。偏差=计划-计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折实际现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标当成本偏差（CV ）>0，表明成本节约；反之，
表明成本超支。可根据现金流量表中净现金流量，用插差法计当CV
当进度偏差（SV ）>0，表明进度超前；反之，算，也可以直接利用微软Excel 软件提供的财务
内部收益率函数计算，计算得到的项目内部收益当SVIc，即总之，对项目成本的控制要充分考虑各个认为项目盈利能力能够满足要求。指标对项目成本的影响，并对资金的时间价值做
1.2净现值（NPV ）。它是指项目按基准收益进一步考虑。从不同角度、不同方向对项目实施率Ic 将各年净现金流量折现到建设起点的现值有效控制，当然在实际的项目中还会有这样或是之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映那样的情况出现，亦要结合实际情况综合运用净项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得现值、净年值、内部投资回收期和内部收益率几的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel 软个指标解决出现的问题。降低施工项目成本的途件提供的财务净现值函数计算。若得到的径，应该是既开源又节流，或者说既增收又节支。NPV ≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准只开源不节流或者只节流不开源，都不可能达到计算的盈利水平，项目可接受。降低成本的目的，至少是不会有理想的降低成本
1.3投资回收期（Pt ）。它是反映项目真实偿效果。控制项目成本的措施归纳起来有三大方债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项面：组织措施、技术措施、经济措施。
（1）组织措施。项目经理是项目成本管理的
第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度
按期完成任务的前的负责部门，应在保证质量、
提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，经济部应注重加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。
（2）技术措施。a. 制订先进的经济合理的施
提高质量、降低成本的工方案，以达到缩短工期、
目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所
提在。b. 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、
高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的
杜绝返工现象，缩短验技术措施。c. 严把质量关，
收时间，节省费用开支。
（3）经济措施。a. 人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。b. 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。c. 机械费控制管
搞好理。主要是正确选配和合理利用机械设备，
机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。d. 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，节约施工管理费等等。项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施，三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心，要以投标报价为依据，制定项目成本控制目标，各部门和各班组通力合作，形成以市场投标报价为
物资采购、经济优化、基础的施工方案经济优化、
劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。综上分析，施工项目管理与项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制项目成本；也只有达到项目成本控制的目的，加强施工项目
施工项目成本控制体现了施工项管理才有意义。
目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核
施工项目成本控制是施工项目管理绩效心内容。
公正的标尺。评价的客观、