销售部考核管理办法
第一章 总则
第一条 为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销
售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。 第二条 考核对象： 销售部经理、 副经理、 资料管理员， 不包括销售代表，
销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见《佣金提取 管理办法》
第二章 考核方法
第三条 考核组织机构及职责划分
（一） 总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公 室主任参与。主要承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 考核结果的评议和审定； （二） 办公室 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 惩等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （三） 销售部经理职责
1. 负责本部门员工（不含销售代表）考核和等级评定； 2. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第四条 考核主体 考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的 考核主体。 第五条 考核维度 考核维度是包括绩效维度、能力维度。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作 和每个阶段的工作重点。 2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。具体内容见附表。 第六条 考核记录
考核周期的期初， 被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨 论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核 打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第七条 绩效考核得分、等级和考核系数对应关系
考核系数与得分系数对应表 考核得分及系数 考核得分 个人考核系数 部门考核系数 91-120 1.2 1.1 81-90 1.0 1.05 71-80 0.8 1 61-70 0.6 0.8 0-60 0.4 0.5
第八条
考核程序
1. 办公室分别给总经理、销售部其他员工发（ 《能力考核表》 《任务绩效考 核表》、 ）《管理绩效考核表》 ，就销售部经理相应考核
内容评分；
2. 办公室给销售部经理部发《能力考核表》《任务绩效考核表》 ， ，对副经理 和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级； 3. 办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定； 4. 办公室编制工资表；
第三章 销售部经理考核
第一条 月度考核
1、考核时间： 月度考核在该月度下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度： 包括任务绩效、管理绩效 3、考核主体： 直接上级——总经理对任务绩效进行考核。 直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。 4、考核组织： 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核 的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数； （具体参见《薪酬体 系设计方案》 ） 第二条 年度考核
1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值； 任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理 签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方 案。 能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。
3、考核主体： 直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。 4、考核组织同月度考核 5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》 6、考核与晋升 由总经理根据年度综合考核得分评定等级， 作为工资晋升、 评优的依据。 （具 体参见公司《员工职业生涯管理办法》 ）
第四章 部门副经理和资料管理员考核
第三条 月度考核
1、考核时间：月度考核在下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度：任务绩效。 3、考核主体： 由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。 4、考核组织 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核 的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公 司《薪酬体系设计方案》。 ） 第四条 年度考核
1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以 一定的权重进入年度考核中。 能力：对作为长期指标的能力进行考核。 3、考核主体：
直接上级――
销售部经理对个人能力进行年度考核。 4、考核组织 办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体 系设计方案》。 ）
第五章 部门考核
1、 2、 部门考核由办公室组织实施；每月一次，年度末总评一次。 考核内容：
任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标； 2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容； 3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。
3、
考核时间：每月的考核必须在次月 10 号前完成，年度考核在次年元
月 30 日之前完成。
第六章 附则
第九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反
馈到个人，不予公布。 第十条 本办法由办公室制定、修改并负责解释。
第十一条 本办法自颁布之日起实施。
附表一：销售部经理月度管理绩效考核表
考核期间： 姓名 序 号 1 2 3 4 加权得分 A 评分规则
超出目标
年
月至 岗位
年
月
部门 考核指标 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 B
达到目标
考核标准
与下属沟通顺畅，人际关系和谐； 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题给予指导 帮助下属明确自己的发展道路，并且得到 下属认同；指出下属的改进点 有效规范下属行为
权重 25% 25% 25% 25% D
低于目标
得分
C
接近目标
E
远低于目标
考核人
91-120 签字：
81-90
71-80
61-70 年
0-60 月 日
附件二：管理绩效评价标准
A 考核项 超出目标 与下属沟通 顺畅， 人际关 系和谐； 下属 碰到各种问 题愿意主动 和上级沟通 合理分派工 作， 充分发挥 下属潜能； 对 下属工作中 的重要问题 及时给予指 导 B 达到目标 C 接近目标 D 低于目标 E 远低于目标 难以和下属 沟通， 下属不 愿意和上级 沟通， 上级难 以了解下属 的想法 给下属分派 工作存在较 大问题， 导致 严重下属不 满意； 从不指 导下属工作 不能让下属 明白自己的 发展方向， 并 且从未指出 过下属的改 进点
沟通效果
与下属保持 基本能够与 良好的关系， 能够与下属 下属沟通， 但 经常与下属 沟通， 与下属 是存在沟通 进行有效的 关系一般 不完全现象 沟通 根据下属的 个性和能力 合理地分配 工作， 并能给 予必要的指 导 给下属分派 给下属分派 工作比较合 工作不太合 理， 基本没有 理， 存在明显 明显的忙闲 的忙闲不均 不均现象； 有 现象； 很少指 时会指导下 导下属工作 属工作 对下属的自 身发展能够 提出一些意 见和改进要 求 对下属的
自 身发展有时 会提出一些 意见， 也能偶 尔提出改进 要求
工作分配
下属发展
积极帮助下 属明确自己 关心下属的 的发展道路， 个人发展， 并 并且得到下 能提出改进 属认同； 及时 的要求或建 指出下属的 议 改进点 下属行为成 为其他部门 员工效仿的 榜样 能够严格规 范下属行为
管理力度
基本能够规 范下属行为
难以规范下 属行为
不能规范下 属行为
附表三：部门副经理和资料管理员年度考核汇总表
考核期间： 被考核人 考核项 任务绩效 能力 考核综合得分 = A1* 90% + A2*10% 考核综合得分： 年 备注：月度不考核能力维度 月 日 部门 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均得分 A1 A2 年 月至 岗位 年 月
附表四：销售部经理年度考核汇总表
考核期间： 被考核人 维度 考核项 业绩合同 81% 管理绩效 9% 10% 部门 月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
年
月至 岗位
年
月
得分 A1 A2 A3
绩效
能力
综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*10% 考核综合得分： 年
备注：1、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12 2、月度不考核能力维度
月
日
附表五：副经理和资料管理员个人能力考核评分表
考核期间： 姓名 序号 1 2 3 4 部门 要素 沟通理解能力 计划和执行能力 专业技能 学习能力 加权平均 考核人 签字： 年 月 日 年 月至 年 月
岗位 权重 25% 25% 25% 25% 得分
附表六：销售部经理个人能力考核表
考核期间： 姓名 序号 1 2 3 4 5 部门 要素 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 加权平均 考核人 签字： 年 月 日 年 月至 年 月
岗位 权重 20% 20% 20% 20% 20% 得分
附件七：能力评价指标
1、部门经理
A 考核项 领导能力 善于了解下 属需要， 通过 一对一的反 馈和培训以 帮助他人成 长和发展 善于分配工 作与权力， 并 能积极传授 工作知识， 引 导部属完成 任务 了解他人的 需求， 善于引 导下级积极 主动地工作， 用奖励和表 彰等方式提 高积极性， 并 使员工积极 努力地工作 能够充分与 下属沟通， 督 导员工的工 作进展及时 反馈和培训， 让下属对自 己的工作担 负责任 简明扼要， 具 有出色的谈 话技巧， 易于 理解 能够根据实 际情况， 通过 培训和反馈 帮助他人成 长和发展 能够顺利分 配工作与权 力， 有效传授 工作知识， 完 成任务 有制度， 能够 利用奖励和 表彰等方式 提高员工积 极性 不能很好的 利用反馈和 培训的手段 对下属的工 作基本无反 馈和培训 对下属的工 作无反馈和 培训 超出目标 B 达到目标 C 接近目标 D 低于目标 E 远低于目标
反馈和培训
授权
欠缺分配工 作、 权力及指 导部属之方 法， 任务进行 偶有困难 有一定的制 度，
但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性 不高
分配工作与 权力不合理， 缺乏指导员 工的方法， 内 部时有不服 怨言
不善分配工 作与权力， 缺 乏指导员工 的方法， 内部 经常不服怨 言
制度不完善， 工 作 主 要 靠 基 本 无 改 进 命令与指示 措施， 员工积 极性低
激励
责任管理
能够与下属 沟通， 注重过 程管理， 指导 和协助员工 完成任务
虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助
几乎不能与 员工沟通， 很 少对员工的 指导和协助
放任自流
沟通能力 抓住要点， 表 达意图， 陈述 意见， 不太需 要重复说明 语言欠清晰， 语 言 欠 清 但 尚 能 表 达 晰， ，经常需 意图， 有时需 反复解释 反复解释 含糊其词， 意 图不明
口头沟通
书面沟通
表达清晰、 简 洁，易于理 解， 无可挑剔
几乎不需修 改补充， 比较 准确的表达 意见 工作中能够 努力学习， 提 出新想法、 新 措施与新的 工作方法并 有风险意识
文章基本不 够通顺， 基本 能表达清楚 主要意图 按步就班， 有 时能够提出 新想法、 新措 施与新的工 作方法
文章不够通 顺， 但尚能表 达清楚主要 意图 按步就班， 很 少提出新想 法、 新措施与 新的工作方 法
文理不通， 意 图不清， 需作 大修改
判断和决策能力 工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习， 注 意规避风险， 锐意求新， 在 工作中有较 大创新 能迅速理解 并把握复杂 的事物， 发现 关键问题、 找 到解决办法 善于确定决 策时机， 提出 可行方案， 合 理权衡， 优化 选择， 对困难 的事件处理 果断得当 因循守旧， 墨 守成规
创新能力
解决问题的 能力
问题发生后， 能够分辨关 键问题， 找到 解决办法， 并 设法解决 善于确定决 策时机， 提出 可行方案， 但 在权衡、 选择 时偶有适当， 大多数日常 事务处理果 断得当 能按照计划 执行， 比较注 意细节， 偶有 差错发生并 能迅速改正 工作效率尚 可， 能分清主 次， 能够按时 完成工作， 基 本保证质量
发现问题， 能 够想办法解 决， 但有时抓 不注关键
发现问题， 有 时能够想办 法解决， 但总 抓不注关键
遇到问题， 束 手无策
决策能力
能够确定决 策时机， 有时 能够提出可 行方案， 常求 助于他人
基本能够确 遇事优柔寡 定决策时机， 断， 缺乏主见 很少提出可 行方案， 常求 助于他人
计划和执行能力 能够按照计 划严格执行， 并确保在每 个细节上减 少差错 时间和资源 的利用达到 最佳， 工作效 率高， 完成任 务速度快， 质 量高， 效益好 大致能大致 按计划执行， 不太注意细 节 工作效率一 般有时需要 别人帮助
才 能完成任务 工作计划性 不强， 不注意 细节， 时有差 错发生 工作效率较 低， 经常需要 别人帮助才 能完成任务 工作无计划， 随意， 常出差 错
准确性
效率
工作不分主 次、效率低， 经常完不成 任务
知识能力
专业知识
系统全面掌 握本专业理 论知识， 对某 些问题有独 立见解， 是本 专业内的行 家 全面掌握实 务知识， 精通 实务内容， 除 出色完成本 职工作外， 还 能指导同事 的工作 本职工作操 作和处理关 系娴熟， 具有 各种本职工 作所需要的 资格证书
掌握本专业 的理论知识， 具有一定的 深度
一般地掌握 本专业的知 识， 能够满足 工作要求
对本专业知 识没有很好 掌握， 但基本 不影响工作 的正常开展
对本专业知 识仅有粗浅 的了解， 影响 工作的正常 开展
实务知识
掌握实务知 识， 能出色完 成本职工作， 一定程度指 导同事的工 作 具有本职工 作所需要的 资格证书， 工 作过程中熟 练处理各类 关系
基本掌握实 务知识， 能独 立处理较为 复杂的实务 工作
实务知识没 有完全掌握， 有时需要同 事的帮助才 能完成工作
实务知识没 有掌握， 经常 需要同事的 帮助才能完 成工作
技能技巧
熟悉本职工 作流程， 能完 成工作任务， 但有些吃力
对本职工作 不太熟悉， 基 本技能不完 全具备， 几乎 不能独立完 成工作任务
对本职工作 不熟悉， 不能 独立完成工 作任务
2、部门副经理和一般员工能力考核指标
A 考核项 超出目标 表达能力出 色， 工作中和 领导及同事 沟通顺畅； 能 完全理解领 导的意图； 能 完全理解岗 位的职责和 分配的任务 个人工作计 划安排合理， 上级安排任 务及时完成， 工作效率高， 成果出色 业务水平高 超， 理论功底 和技术水平 扎实， 并能得 到领导和同 事的一致认 可 能够积极的 学习各方面 的知识， 注重 不断提高自 己的能力， 遇 到问题虚心 向别人请教， 能不断的积 累经验 达到目标 表达能力一 般但工作中 和领导及同 事沟通没有 问题； 工作中 能理解领导 的意图和岗 位的职责和 分配的任务 个人工作计 划安排合理， 上级安排任 务及时完成， 工作成果令 人满意 业务水平能 达到岗位要 求， 能够完成 上级安排的 各项岗位职 责范围内的 工作 认真学习工 作所需的专 业知识和岗 位技能， 并在 工作中能不 断总结提高 解决实际问 题的能力 接近目标 工作中和领 导及同事沟 通有时会出 现问题； 基本 能理解领导 的意图和岗 位的职责和 分配的任务 工作是由个 人计划， 上级 安排任务基 本能按时完 成， 但结果还 有些不尽人 意 业务水平基 本能达到岗 位要求， 但仍 需
一定的努 力才能完全 胜任该岗位 工作 能够学习工 作中所需的 专业知识和 岗位技能， 参 加公司组织 的培训， 培训 的考察能够 通过， 但是主 动性不够， 涉 猎面不广 低于目标 工作中和领 导及同事经 常有沟通困 难， 不太能理 解领导的意 图和岗位的 职责和分配 的任务 工作计划性、 条理性不强； 上级安排任 务时有拖欠， 完成质量较 差 业务能力一 般， 工作中有 时出现差错 远低于目标 工作中和领 导及同事沟 通困难， 基本 不能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务 工作没计划、 没条理； 上级 安排任务经 常拖欠， 完成 质量差 B C D E
沟通理解能 力
计划和执行 能力
业务能力差， 工作中经常 出现差错
专业技能
学习能力
有时学习工 作中所需的 知识和技能， 培训考核成 绩一般， 工作 中遇到问题 有时不能虚 心听取别人 意见
很少学习工 作中所需的 知识和技能， 培训考核成 绩较差， 工作 中遇到问题 不能虚心听 取别人意见
销售部考核管理办法
第一章 总则
第一条 为了充分调动销售部人员的积极性和创造性，高效、圆满完成销
售任务地完成销售任务，树立、维护公司形象，特制定本管理办法。 第二条 考核对象： 销售部经理、 副经理、 资料管理员， 不包括销售代表，
销售代表不参与绩效考核，实行完全销售佣金制，其佣金提取办法见《佣金提取 管理办法》
第二章 考核方法
第三条 考核组织机构及职责划分
（一） 总经理办公会 总经理办公会是日常公司考核的决策机构，由公司高层管理人员组成，办公 室主任参与。主要承担以下职责： 1. 考核制度及相关制度修订的审批； 2. 考核结果的评议和审定； （二） 办公室 考核工作具体组织执行的常设机构，主要负责： 1. 对考核各项工作进行组织、培训和指导； 2. 对考核过程进行监督与检查； 3. 汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告； 4. 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 5. 对月度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠 正、指导与处罚； 6. 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖 惩等的依据； 7. 对考核制度提出修改建议。 （三） 销售部经理职责
1. 负责本部门员工（不含销售代表）考核和等级评定； 2. 负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。 第四条 考核主体 考核主体分为直接上级考核、直接下级的考核，不同的考核维度对应不同的 考核主体。 第五条 考核维度 考核维度是包括绩效维度、能力维度。 （一） 绩效维度： 绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下方面考核： 1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作 和每个阶段的工作重点。 2. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。 （二） 能力维度： 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能 力。具体内容见附表。 第六条 考核记录
考核周期的期初， 被考核人的考核指标和权重由被考核者上级向其说明并讨 论相互认可。同时，建立日常考核台帐，将考核内容和结果进行记录，作为考核 打分的依据，同时作为考核结果反馈和考核申诉处理的依据。 第七条 绩效考核得分、等级和考核系数对应关系
考核系数与得分系数对应表 考核得分及系数 考核得分 个人考核系数 部门考核系数 91-120 1.2 1.1 81-90 1.0 1.05 71-80 0.8 1 61-70 0.6 0.8 0-60 0.4 0.5
第八条
考核程序
1. 办公室分别给总经理、销售部其他员工发（ 《能力考核表》 《任务绩效考 核表》、 ）《管理绩效考核表》 ，就销售部经理相应考核
内容评分；
2. 办公室给销售部经理部发《能力考核表》《任务绩效考核表》 ， ，对副经理 和资料管理员进行评分并根据得分确定综合评定等级； 3. 办公室负责统计、计算考核得分，将考核结果报总经理办公会审定； 4. 办公室编制工资表；
第三章 销售部经理考核
第一条 月度考核
1、考核时间： 月度考核在该月度下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度： 包括任务绩效、管理绩效 3、考核主体： 直接上级——总经理对任务绩效进行考核。 直接下级——销售部员工对管理绩效进行考核评分。 4、考核组织： 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核 的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬：月度考核结果影响该月佣金提取系数； （具体参见《薪酬体 系设计方案》 ） 第二条 年度考核
1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 管理绩效：年度考核管理绩效为各月度管理绩效平均值； 任务绩效：任务绩效以业绩合同的形式进行，年初由总经理与各部门经理 签订业绩合同，具体界定部门经理的年度业绩目标和相应的考核标准及奖惩方 案。 能力：年度考核对作为长期指标的个人能力进行考核。
3、考核主体： 直接上级——总经理对销售部经理任务绩效和个人能力进行考核。 4、考核组织同月度考核 5、考核与薪酬见《薪酬体系设计方案》 6、考核与晋升 由总经理根据年度综合考核得分评定等级， 作为工资晋升、 评优的依据。 （具 体参见公司《员工职业生涯管理办法》 ）
第四章 部门副经理和资料管理员考核
第三条 月度考核
1、考核时间：月度考核在下个月的 1－10 日完成。 2、考核维度：任务绩效。 3、考核主体： 由部门经理对部门副经理和一般员工进行考核。 4、考核组织 办公室负责考核表的发放，收回，计算，统计考核得分。并负责年度考核 的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 任务绩效考核分数决定其个人月度考核系数，影响该月薪酬（具体参见公 司《薪酬体系设计方案》。 ） 第四条 年度考核
1、考核时间： 元月 11－20 日完成个人能力考核。 元月 21－25 日完成年度个人能力考核数据的收集整理工作。 元月 30 日之前完成年度考核的统计分析工作。 2、考核维度： 任务绩效：月度考核的任务绩效考核数据作为年度考核的基础数据，以 一定的权重进入年度考核中。 能力：对作为长期指标的能力进行考核。 3、考核主体：
直接上级――
销售部经理对个人能力进行年度考核。 4、考核组织 办公室负责年度考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。 5、考核与薪酬 以员工的年度绩效考核分影响该年度浮动工资（具体参见公司《薪酬体 系设计方案》。 ）
第五章 部门考核
1、 2、 部门考核由办公室组织实施；每月一次，年度末总评一次。 考核内容：
任务绩效：1、月度销售任务的完成情况作为部门考核的唯一指标； 2、年度则销售部经理的业绩合同为考核内容； 3、考核得分：销售部经理全年的业绩合同考核得分作为该部门考核得分。
3、
考核时间：每月的考核必须在次月 10 号前完成，年度考核在次年元
月 30 日之前完成。
第六章 附则
第九条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反
馈到个人，不予公布。 第十条 本办法由办公室制定、修改并负责解释。
第十一条 本办法自颁布之日起实施。
附表一：销售部经理月度管理绩效考核表
考核期间： 姓名 序 号 1 2 3 4 加权得分 A 评分规则
超出目标
年
月至 岗位
年
月
部门 考核指标 沟通效果 工作分配 下属发展 管理力度 B
达到目标
考核标准
与下属沟通顺畅，人际关系和谐； 下属碰到各种问题愿意和上级沟通 合理分派工作，充分发挥下属潜能； 对下属工作中的重要问题给予指导 帮助下属明确自己的发展道路，并且得到 下属认同；指出下属的改进点 有效规范下属行为
权重 25% 25% 25% 25% D
低于目标
得分
C
接近目标
E
远低于目标
考核人
91-120 签字：
81-90
71-80
61-70 年
0-60 月 日
附件二：管理绩效评价标准
A 考核项 超出目标 与下属沟通 顺畅， 人际关 系和谐； 下属 碰到各种问 题愿意主动 和上级沟通 合理分派工 作， 充分发挥 下属潜能； 对 下属工作中 的重要问题 及时给予指 导 B 达到目标 C 接近目标 D 低于目标 E 远低于目标 难以和下属 沟通， 下属不 愿意和上级 沟通， 上级难 以了解下属 的想法 给下属分派 工作存在较 大问题， 导致 严重下属不 满意； 从不指 导下属工作 不能让下属 明白自己的 发展方向， 并 且从未指出 过下属的改 进点
沟通效果
与下属保持 基本能够与 良好的关系， 能够与下属 下属沟通， 但 经常与下属 沟通， 与下属 是存在沟通 进行有效的 关系一般 不完全现象 沟通 根据下属的 个性和能力 合理地分配 工作， 并能给 予必要的指 导 给下属分派 给下属分派 工作比较合 工作不太合 理， 基本没有 理， 存在明显 明显的忙闲 的忙闲不均 不均现象； 有 现象； 很少指 时会指导下 导下属工作 属工作 对下属的自 身发展能够 提出一些意 见和改进要 求 对下属的
自 身发展有时 会提出一些 意见， 也能偶 尔提出改进 要求
工作分配
下属发展
积极帮助下 属明确自己 关心下属的 的发展道路， 个人发展， 并 并且得到下 能提出改进 属认同； 及时 的要求或建 指出下属的 议 改进点 下属行为成 为其他部门 员工效仿的 榜样 能够严格规 范下属行为
管理力度
基本能够规 范下属行为
难以规范下 属行为
不能规范下 属行为
附表三：部门副经理和资料管理员年度考核汇总表
考核期间： 被考核人 考核项 任务绩效 能力 考核综合得分 = A1* 90% + A2*10% 考核综合得分： 年 备注：月度不考核能力维度 月 日 部门 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 平均得分 A1 A2 年 月至 岗位 年 月
附表四：销售部经理年度考核汇总表
考核期间： 被考核人 维度 考核项 业绩合同 81% 管理绩效 9% 10% 部门 月份
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
年
月至 岗位
年
月
得分 A1 A2 A3
绩效
能力
综合考核得分=A1*81%+A2*9%+A3*10% 考核综合得分： 年
备注：1、年度管理绩效得分=（∑每月考该综合得分）/12 2、月度不考核能力维度
月
日
附表五：副经理和资料管理员个人能力考核评分表
考核期间： 姓名 序号 1 2 3 4 部门 要素 沟通理解能力 计划和执行能力 专业技能 学习能力 加权平均 考核人 签字： 年 月 日 年 月至 年 月
岗位 权重 25% 25% 25% 25% 得分
附表六：销售部经理个人能力考核表
考核期间： 姓名 序号 1 2 3 4 5 部门 要素 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 知识能力 加权平均 考核人 签字： 年 月 日 年 月至 年 月
岗位 权重 20% 20% 20% 20% 20% 得分
附件七：能力评价指标
1、部门经理
A 考核项 领导能力 善于了解下 属需要， 通过 一对一的反 馈和培训以 帮助他人成 长和发展 善于分配工 作与权力， 并 能积极传授 工作知识， 引 导部属完成 任务 了解他人的 需求， 善于引 导下级积极 主动地工作， 用奖励和表 彰等方式提 高积极性， 并 使员工积极 努力地工作 能够充分与 下属沟通， 督 导员工的工 作进展及时 反馈和培训， 让下属对自 己的工作担 负责任 简明扼要， 具 有出色的谈 话技巧， 易于 理解 能够根据实 际情况， 通过 培训和反馈 帮助他人成 长和发展 能够顺利分 配工作与权 力， 有效传授 工作知识， 完 成任务 有制度， 能够 利用奖励和 表彰等方式 提高员工积 极性 不能很好的 利用反馈和 培训的手段 对下属的工 作基本无反 馈和培训 对下属的工 作无反馈和 培训 超出目标 B 达到目标 C 接近目标 D 低于目标 E 远低于目标
反馈和培训
授权
欠缺分配工 作、 权力及指 导部属之方 法， 任务进行 偶有困难 有一定的制 度，
但不能充 分发挥作用， 无改进措施， 员工积极性 不高
分配工作与 权力不合理， 缺乏指导员 工的方法， 内 部时有不服 怨言
不善分配工 作与权力， 缺 乏指导员工 的方法， 内部 经常不服怨 言
制度不完善， 工 作 主 要 靠 基 本 无 改 进 命令与指示 措施， 员工积 极性低
激励
责任管理
能够与下属 沟通， 注重过 程管理， 指导 和协助员工 完成任务
虽能与员工 沟通但缺乏 对员工的指 导和协助
几乎不能与 员工沟通， 很 少对员工的 指导和协助
放任自流
沟通能力 抓住要点， 表 达意图， 陈述 意见， 不太需 要重复说明 语言欠清晰， 语 言 欠 清 但 尚 能 表 达 晰， ，经常需 意图， 有时需 反复解释 反复解释 含糊其词， 意 图不明
口头沟通
书面沟通
表达清晰、 简 洁，易于理 解， 无可挑剔
几乎不需修 改补充， 比较 准确的表达 意见 工作中能够 努力学习， 提 出新想法、 新 措施与新的 工作方法并 有风险意识
文章基本不 够通顺， 基本 能表达清楚 主要意图 按步就班， 有 时能够提出 新想法、 新措 施与新的工 作方法
文章不够通 顺， 但尚能表 达清楚主要 意图 按步就班， 很 少提出新想 法、 新措施与 新的工作方 法
文理不通， 意 图不清， 需作 大修改
判断和决策能力 工作中能不 断提出新想 法、新措施， 善于学习， 注 意规避风险， 锐意求新， 在 工作中有较 大创新 能迅速理解 并把握复杂 的事物， 发现 关键问题、 找 到解决办法 善于确定决 策时机， 提出 可行方案， 合 理权衡， 优化 选择， 对困难 的事件处理 果断得当 因循守旧， 墨 守成规
创新能力
解决问题的 能力
问题发生后， 能够分辨关 键问题， 找到 解决办法， 并 设法解决 善于确定决 策时机， 提出 可行方案， 但 在权衡、 选择 时偶有适当， 大多数日常 事务处理果 断得当 能按照计划 执行， 比较注 意细节， 偶有 差错发生并 能迅速改正 工作效率尚 可， 能分清主 次， 能够按时 完成工作， 基 本保证质量
发现问题， 能 够想办法解 决， 但有时抓 不注关键
发现问题， 有 时能够想办 法解决， 但总 抓不注关键
遇到问题， 束 手无策
决策能力
能够确定决 策时机， 有时 能够提出可 行方案， 常求 助于他人
基本能够确 遇事优柔寡 定决策时机， 断， 缺乏主见 很少提出可 行方案， 常求 助于他人
计划和执行能力 能够按照计 划严格执行， 并确保在每 个细节上减 少差错 时间和资源 的利用达到 最佳， 工作效 率高， 完成任 务速度快， 质 量高， 效益好 大致能大致 按计划执行， 不太注意细 节 工作效率一 般有时需要 别人帮助
才 能完成任务 工作计划性 不强， 不注意 细节， 时有差 错发生 工作效率较 低， 经常需要 别人帮助才 能完成任务 工作无计划， 随意， 常出差 错
准确性
效率
工作不分主 次、效率低， 经常完不成 任务
知识能力
专业知识
系统全面掌 握本专业理 论知识， 对某 些问题有独 立见解， 是本 专业内的行 家 全面掌握实 务知识， 精通 实务内容， 除 出色完成本 职工作外， 还 能指导同事 的工作 本职工作操 作和处理关 系娴熟， 具有 各种本职工 作所需要的 资格证书
掌握本专业 的理论知识， 具有一定的 深度
一般地掌握 本专业的知 识， 能够满足 工作要求
对本专业知 识没有很好 掌握， 但基本 不影响工作 的正常开展
对本专业知 识仅有粗浅 的了解， 影响 工作的正常 开展
实务知识
掌握实务知 识， 能出色完 成本职工作， 一定程度指 导同事的工 作 具有本职工 作所需要的 资格证书， 工 作过程中熟 练处理各类 关系
基本掌握实 务知识， 能独 立处理较为 复杂的实务 工作
实务知识没 有完全掌握， 有时需要同 事的帮助才 能完成工作
实务知识没 有掌握， 经常 需要同事的 帮助才能完 成工作
技能技巧
熟悉本职工 作流程， 能完 成工作任务， 但有些吃力
对本职工作 不太熟悉， 基 本技能不完 全具备， 几乎 不能独立完 成工作任务
对本职工作 不熟悉， 不能 独立完成工 作任务
2、部门副经理和一般员工能力考核指标
A 考核项 超出目标 表达能力出 色， 工作中和 领导及同事 沟通顺畅； 能 完全理解领 导的意图； 能 完全理解岗 位的职责和 分配的任务 个人工作计 划安排合理， 上级安排任 务及时完成， 工作效率高， 成果出色 业务水平高 超， 理论功底 和技术水平 扎实， 并能得 到领导和同 事的一致认 可 能够积极的 学习各方面 的知识， 注重 不断提高自 己的能力， 遇 到问题虚心 向别人请教， 能不断的积 累经验 达到目标 表达能力一 般但工作中 和领导及同 事沟通没有 问题； 工作中 能理解领导 的意图和岗 位的职责和 分配的任务 个人工作计 划安排合理， 上级安排任 务及时完成， 工作成果令 人满意 业务水平能 达到岗位要 求， 能够完成 上级安排的 各项岗位职 责范围内的 工作 认真学习工 作所需的专 业知识和岗 位技能， 并在 工作中能不 断总结提高 解决实际问 题的能力 接近目标 工作中和领 导及同事沟 通有时会出 现问题； 基本 能理解领导 的意图和岗 位的职责和 分配的任务 工作是由个 人计划， 上级 安排任务基 本能按时完 成， 但结果还 有些不尽人 意 业务水平基 本能达到岗 位要求， 但仍 需
一定的努 力才能完全 胜任该岗位 工作 能够学习工 作中所需的 专业知识和 岗位技能， 参 加公司组织 的培训， 培训 的考察能够 通过， 但是主 动性不够， 涉 猎面不广 低于目标 工作中和领 导及同事经 常有沟通困 难， 不太能理 解领导的意 图和岗位的 职责和分配 的任务 工作计划性、 条理性不强； 上级安排任 务时有拖欠， 完成质量较 差 业务能力一 般， 工作中有 时出现差错 远低于目标 工作中和领 导及同事沟 通困难， 基本 不能理解领 导的意图和 岗位的职责 和分配的任 务 工作没计划、 没条理； 上级 安排任务经 常拖欠， 完成 质量差 B C D E
沟通理解能 力
计划和执行 能力
业务能力差， 工作中经常 出现差错
专业技能
学习能力
有时学习工 作中所需的 知识和技能， 培训考核成 绩一般， 工作 中遇到问题 有时不能虚 心听取别人 意见
很少学习工 作中所需的 知识和技能， 培训考核成 绩较差， 工作 中遇到问题 不能虚心听 取别人意见