您的店铺会赚钱吗？——店铺盈亏平衡计算公式
每个经销商在开店伊始都会遇到这样的问题，面对越来越昂贵的店铺租金，越来越大的经营成本，怎样才能知道这家店铺是不是赚钱？怎样才能有效控制成本？这些问题已经成为了我们非常关心的话题。
通常情况下，我们判断店面的好坏首先计算的可能是店铺的面积和租金价格，很少有人首先计算客流量，我们需要首先转变观念的是：通常一个店铺价钱贵，并不仅仅是因为面积大，店铺选择的首要四项核心指标的第一项是客层，第二项是客流量，第三项是面积，第四项才是价格，这四项决定了店铺选择的关键点。在这里我们就介绍店铺选择得第二项核心指标客流量对店铺选择的影响作用。客流量的大小是判断店铺所在地段好坏的重要因素，客流量大，店铺的销售业绩才会高。因此，在这里我们要用一个计算公式来教您计算客流量与您开店赚钱多少的关系！
店铺盈亏平衡公式中基本概念的解释
以一家店铺为例，该家店铺的店面积是150平方米。一年的店铺租金是16万元、人员管理费是1.5万元、水电费3万元，税费1.2万元、装修
费2.7万元、交通费1.6万元、投入成本的利息及其他费用3.3万元。进货折扣率是45%，并且春夏季营业额占年总营业额的40%，一件春夏季的衣服平均是300元/件，库存率为15%，那么我们怎么判断这家店的预期营业情况呢？这家店铺门口前的客流量达到多少才能保证店铺不亏本呢？
计算过程如下：
这家店铺经营一年的成本为：
16万元+1.5万元+3万元+1.2万元+2.7万元+1.6万元+3.3 万元=29.3万元
为了达到不亏本，这家店铺一年的营业额至少要与经营店铺一年的成本持平，才能保证这家店铺存活下去。
因为进货折扣率是45%，说明，可假设一件衣服原价是100元，折让后的价格是55元，从而得出：
进货折扣率=（100-55）/100=45%
即一件零售价是100元的衣服，如果进货折扣率是45%时，经销商需要花55元进货。
又因为春夏季服装销售的平均折扣是88%，可理解为一件零售价是100元的衣服，经销商实际只卖了88元。
那么，毛利润=88-55=33元
毛利率=33/88*100%=37.5%
将以上过程整理可得出：
毛利率=33/88=（88-55）/88=[88-（100-45）]/88=[88%-
（1-45%）]/88%=37.5%
即毛利率是：[88%-（1-45%）]/88% = 37.5%
这家店铺一年至少要卖出服装的金额为：
29.3万元÷37.5%≒78.13万元
又因为服装的平均销售折扣是88%，那么这家店铺销售正价货品的金额至少要达到：
78.13万元÷88%≒88.78万元
每一家店铺都有自己的库存，设库存率为15%，设订货额为A ，如季末库存作为投入成本考虑，那么一年销售出服装的金额至少为88.78万元加上库存占用资金，即达到盈亏平衡点，则有下面计算公式：
A×（1-15%）=88.78万元+A×15%×（1-45%）
那么，可以算出需要订货的金额为：
88.78万元÷（1-15%-15%×55%）≒115.67万元
库存金额为：115.67×15%=17.35万元
库存占用资金为：17.35万元×（1-45%）=9.54万元
一年总的销售营业额为115.67×（1-15%）=98.32万元
设春夏季货品占比为40%，那么这家店铺夏季时的销售额至少要为： 98.32万元×40%≒39.33万元
达到39.33万元需要卖出的衣服数量为：
39.33万元÷300元/件=1311件
一年的春夏共为180天，那么一天需要卖出衣服的件数为：
1311件÷180天≒7.3件/天
设该家店铺平均客单件为1.2件/人，即每个购买服装的顾客平均购买衣服的件数为1.2件，那么每天在店铺中必须购买衣服的顾客人数为：
7.3件/天÷1.2件/人≒6.1人
假设每天进店的100个人当中有10个人成交，即成交率为10%，那么每天进店的顾客人数为：
6.1人÷10%=61人
如果进店率为5%（5%为假设值，低于此值的店铺是非旺铺），测量客流量的方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量。
那么该家店铺门口的客流数量为：
61÷5%=1220人
从而，计算出该家店铺每天必须有1220个人经过此店的门口，即客流量为1220人时，这家店铺才能保本，超过1220个人的客流量这家店铺才有盈利空间。
通过这个计算过程，可以看出，我们把库存占用的资金算在了开店成本里面，得出一年的销售营业额至少为98.32万元，这时店铺赚的为库存率15%的服装，即达到这样的营业额时才能把投入的资金全部收回来。同时，我们可以把一年的销售营业额作为店铺员工的绩效考核点，案例中店铺员工的绩效考核点为98.32万元，计算过程中还可以得出该家店铺订货额为115.67万元，年末库存有价值17.35万元服装，占用的资金为9.54万元。 用图表示计算过程如下：
整理计算过程，并用公式表示如下：
客流量 = 成本÷毛利率÷平均销售折扣×春夏货品占比÷平均货单价÷180天÷平均客单件÷成交率÷进店率×（1-库存率）÷[1-库存率×（2-进货折扣率）]
这里所采用的店铺盈亏平衡计算公式是通过开店一年的成本算出客流量，通过测算客流量来预估这家店是否能够达到预期的营利目的，并达到了确定员工的绩效考核点、订货基本量的参考值、净利润是多少等多种参
考数值的结果。
计算过程中，需要预先知道店铺一年的花费成本，店铺服装的平均单价，进货折扣率，进店率，客单件，销售折扣，成交率等诸多因素。店铺租金价格的高低不是主要看面积，客流量是影响店铺营业额的重要因素，客流量的采集方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量，进店率是指每天进店的客人数量与店铺门口客流量的比值，可以用同样的方式采集一天内进入店铺的客人数量，为了使计算结果更加精确，可以取多天采集的不同数值的平均值，以避免由于节假日和非节假日时间的客流量不同所产生的误差。
对店铺各个细节进行解析后才能够比较准确地计算出店铺门口客流量达到多少时能够保本，超过多少时能够盈利。所以对店铺进行选址时，必须要对店铺门口的客流量进行基本的计算分析，在客流量确保的情况下，才应该去考虑店铺的客层、面积、价格等诸多的店铺选址因素。
如果测试结果春夏季客流为日均1600人我们还能算出你能赚多少钱？ 计算过程如下：
因为进店率为5%，那么该家店铺平均每天进店的客人数为：
1600人/天×5%=80人/天
成交率为10%，那么每天店铺达成成交的人数为：
80人/天×10%=8人/天
该家店铺客单件为1.2件/人，那么每天销售的衣服件数为：
1.2件/人×8人/天=9.6件/天≒10件/天
以春夏季180天计算，春夏季的销售额为：
180天×10件/天=1800件
每件衣服300元，那么春夏季的销售额为：
1800件×300元/件=54万元
春夏季营业额占总营业额的40%，那么全年的营业额为：
54万元÷40%=135万元
库存率为15%，那么订货金额为：
135万元÷（1-15%）≒158.82万元
库存为：158.82万元×15%≒23.82万元
又因为一年销售出服装的平均折扣是88%，那么实际销售出的衣服金额为：
135万元×88%=118.8万元
则进货成本为135万元×（1-45%）=74.25万元
那么全年的利润是：
118.8万元-74.25万元=44.55万元
又因为开店成本是29.3万元，所以可算出这家店铺净盈利为：
44.55万元-29.3万元=15.25万元
因为进货折扣率是45%，那么价值为23.82万元的库存服装实际动用的资金为：
23.82万元×（1-45%）=13.1万元
则可以算出该家店铺赚的钱为：
15.25万元-13.1万元=2.15万元
这样的计算过程说明，当店铺门口的客流量增大时，其店铺的销售业绩必定提高，因此，在订货时也应该适当的提高订货额，但是如果这时候库存率还是15%，就会导致库存也随着订货量的加大而增加的比较大，致使销售额增加也不能使店铺赚很多钱，因为有大量的库存积压。为了增加流动资金，增加销售收入，说明需要降低库存率。
我们来看看当客流量为1600人/天，库存率为7%时这家店铺能赚多少钱？
因为全年营业额为135万元，那么，
订货额为135万元÷（1-7%）≒145.16万元
库存为145.16万元×7%≒10.16万元
库存占用资金为：10.16万元×（1-45%）≒5.59万元
那么这家店铺一年赚的钱为：
44.55万元-29.3万元-5.59万元=9.66万元
这个计算过程说明当测出客流量的时候，通过反推的算法就可以算出这家店铺能够赚多少钱，以及怎样能够增加利润。例如上面计算过程是通过降低库存率来计算年利润，还可以通过提高客单件、提高进店率、提高成交率等多种方法来增加利润。并且通过这些影响营业额的因素可以计算出不同的数值所造成的营业额的差别，从而可以对未来自己店铺的营业业绩确立一个比较明确的目标，并对影响营业额的因素，包括客单件、进店率、成交率、库存率等情况有一个很好的预期，使其能够及时发现问题，并采取有效的方法进行调整，充分的从全方位提高店铺的营业业绩。
连锁店营运管理需知
市场发展到21世纪的今天，连锁越来越成为区域走向全国、外销转内销等很多行业本土企业所追捧的最佳商业经营模式。在面向消费客户的终端领域，有相当一部分连锁企业营运管理人员迫于老板急功近利下给的任务指标压力，都忙着用招商加盟或者投资直营开店等方式快速地在全国到处圈地占领市场，而却在不知不觉中严重忽视了对连锁单店的营运管理。
作为连锁企业的营运管理人员，千万不能让自己整天疲于应付于“人人头上有任务指标，领导看到结果就发飙”的恶性工作状态里。从长期发展来看，这样对其所在连锁企业的市场营运十分不利，更对自己的职业工作不够负责。 随着市场连锁单店的高度集约化，这促使着更多连锁企业老板及营运管理人员不得不想办法让心态冷静平和下来，花时间来思考如何对连锁单店进行科学营运管理？怎样提升连锁单店业绩？笔者认为，谁能够把连锁单店营运管理的科学、单店业绩提升的好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先及连锁商业模式的真正成功。
那么，连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等贯穿全程，店虽小、活很多！但是，目前许多连锁企业的营运管理人员仍旧比较乱做不好、更不够体系做不到位。
笔者在这里主要结合现就职的某公司营运管理工作之经验，从平时指导连锁店面营运主管的角度，选择连锁单店营运管理的核心关键来谈。大家或许从中可以看到，连锁企业的营运主管其实做好连锁单店管理并没有那么复杂。
如果一个营运主管对他所负责区域市场内的所有连锁单店什么都管，那么不出两月他就得累吐血。因此，我化繁为简、抓住关键，在开会和培训时对自己所负责的连锁商管部所有营运主管们说：“你们只要理解七个名词，记住八大公式和一个工具，会算加减乘除，我相信你们一定就把握好连锁店面营运管理的工作方向和重点，并会做的很好，更能保质保量的完成公司下达的业绩目标！”而且，我经常反复强调并考查他们熟练运用的掌握程度。
一、七个名词
名词1：营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支付的全部货币价值。营业收入越高单店利润越大。
名词2：营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过程中所付出的全部支出。营运成本越高单店利润越小。
名词3：交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第一手信息资料，它能非常直接地反映消费客户对连锁单店的喜好程度。因此，交易次数变化是连锁单店经营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之一。
名词4：消费客户单价是指在某段时间内消费客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。消费客户单价是个平均指标，它反映在一段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。根据实际工作经验来看，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之一。
名词5：变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词6：单位交易变动成本是指平均包含在消费客户单次购买的商品或服务中的物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词7：固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。
二、八大公式
公式1：利润=营业收入-营运成本
公式2：营业收入=交易次数*消费客户单价
公式3：交易次数=营业收入/消费客户单价
公式4：消费客户单价=营业收入/交易次数
公式5：营运成本=变动成本+固定成本
公式6：变动成本=交易次数*单位交易变动成本
公式7：综上所述，将公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：
利润=交易次数*消费客户单价-（交易次数*单位交易变动成本+固定成本） =交易次数*消费客户单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本 =交易次数*（消费客户单价-单位交易变动成本）-固定成本
公式8：根据公式7转换，交易次数的公式是：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
三、一个工具
对连锁单店业绩与利润影响最大的因素是交易次数，它的数值一般是大于或等于零。当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是一个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。那么公式8就是此连锁单店利润曲线函数标准测算工具。
为了更直观地说明利润与交易次数的关系，笔者暂且构建一个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，并在其中标明各要素，如下图所示：
通过连锁单店利润曲线图，营运主管就可以量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。
四、明确并做好营运的三个基础工作
日常管理工作中，连锁企业总部一般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。而作为区域市场的一把手，首先必须及时掌握公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2009年度营运成
本费用分类预算和费率表：
其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，并能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。见下图笔者所咨询培训的某烘焙连锁企业安徽分公司淮南市区6家连锁店3月份各周业绩目标分解表：
第三，营运主管最后必须依据公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值和上级下达并分解到每个门店后的业绩目标，同时根据连锁单店利润曲线公式8及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
笔者曾咨询培训的某品牌餐饮连锁单店全年利润指标是30万，每月固定成本是2万元，消费客户单价是35元/次，单位变动交易成本是20元，那么该餐饮连锁单店营运主管对利润指标分解的具体操作做法是：首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标30万分解为每个月的利润指标。然后用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标。在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。
以3月份为例计算，该餐饮连锁单店的营运主管根据3月份销售特点，将当月度利润指标分解为25000元，依据连锁单店利润曲线标准测算工具公式8[交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）]计算，其中利润25000元，固定成本20000元，消费客户单价-单位交易变动成本=35-20=15元，即3月份应当完成的交易次数为25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以当月的日交易次数约为3000/31=97次。也就是每天必须消费交易次数达97次。依照同样方法，见下图该营业主管计算出的2009年上半年交易次数计划预估值分解表：
五、确定达成业绩目标的工作方向及实施
营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。同时，营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次
数后，就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。因此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营业销额和利润指标。
营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划与实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时向商管部申请相关产品价格政策及执行支持等等。
1、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点
笔者曾咨询培训的某品牌鞋服连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是260元/次，单位交易变动成本是200元/次，那么该鞋服连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？
分析：该鞋服连锁单店固定成本为30000元，消费客户单价-单位交易变动成本是260-200=60元/次，利润为零，根据公式8，达到盈亏平衡点的交易次数应为：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本） =30000/60=500（次）
因此该鞋服连锁单店每月至少要有超过500次的成交量才可能达到盈亏平衡点。
2、测算连锁单店业绩目标下的交易次数
笔者曾咨询培训的某品牌地板连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，现在该地板连锁单店营运主管的3月份利润为20000元，试问该地板连锁单店3月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？
分析：该鞋地板连锁连锁单店3月份利润目标是20000元，月固定成本费用是30000元，消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，根据公式8，3月份达到20000元利润目标需要的交易次数应为：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本） =（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）
因此该地板连锁单店3月份至少要超过20次的成交次数才可能达到20000元的利润指标。
六、关键管理要素提升的策略保障
连锁企业存在的前提就是获得更多利润，故其连锁单店的经营目标就是实现单店利润并使之最大化。根据连锁单店利润曲线图我们可以看出影响连锁单店业绩目标的要素就是交易次数、固定成本和消费客户单价-单位交易变动成本。那么，连锁单店营运就是针对这三大要素的管理提升。即根据它们在连锁单店营业销额和利润指标营运过程中的性质及本身特点，采取相应的方法提升管理，使其整体利润得以最终实现并最大化。
1、营运主管对交易次数的有效管理策略
在连锁单店营运管理提升工作过程中，交易次数是影响业绩目标变化的最关键要素。没有足够的交易次数就没有一定的营业销额来分摊各种成本和费用，而且交易次数是营运主管可以直接进行测算和最容易进行实际把控提升的要素。同时，作为对消费客户达成交易的预估值，管理提升交易次数牵动着整个连锁单店后续营运工作。因此，对交易次数的管理提升是连锁单店营运中最重要也是最关键的环节。
一般来说，连锁企业商管部或营运部的营运主管从交易次数预估开始，经过交易次数计划的制定、实施、研究和问题处理等步骤，实现对连锁单店交易次数提升的动态循环管控。
营运主管要做的就是针对各连锁单店实施具体的交易次数计划。也就是在交易次数预估及分解的基础上，营运主管通过更有效的营运策略和手段，争取实现更多交易次数，从而获得更多利润。
首先，不管哪个区域市场，都永远存在着竞争，也就是说消费客户都有更多的消费选择机会和权利，他们不可能按照连锁企业针对各连锁单店的计划预估值自动找上门来。因此，对连锁单店营运管理工作来讲，需要营运主管带领店面全体员工一起协同连锁企业总部或分部的商管部门开展一系列的产品品类组合与创新、价盘体系组合与优化、店面团队建设培训与管理等销售内容工作，协同营运部门开展对终端形象规范、店面服务标准、店面升级建设等具体营运工作，协同市场部门开展一系列店内促销、店外推广、品牌公关等各种活动工作，协同督导部门开展一系列检查完善、改进优化、考核评定等督导工作，以实现并保证有更多消费客户进店，从而进一步实现交易次数计划预估值，最终使这些消费客户都变为忠实的回头客。
其次，每天各连锁单店营业结束后，营运主管都必须对当天的交易情况进行检查，讨论交易次数计划达成情况。除了坚持每天对交易次数进行比较外，每过一个时间段就应该绘制交易次数波动曲线分析图，旨在根据交易次数波动趋势找出背后的关键原因，必要时候应该及时向分公司及总部领导汇报，以便及时获得上级及总部的管理、资源、营运、服务、市场、服务等各类支持。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2008年单店月度营业销额走势图：
第三，当交易次数在某段时间内发生波动并找到真正原因后，营运主管就应该及时采取对策，对接下来的交易次数管理提升进行必要调整。比如将未完成的交易次数填补在未来的交易次数计划预估值中，并重新作出相应的业绩达标揽客行动计划；在确定原定计划预估值已无法实现的情况下，重新调整全年利润分解指标及交易次数计划，但是新计划与调整原因必须及时上报并获得总部批准。在事先申请并获得上级及总部同意并能重新获得营运等各类支持的前提下，改进及优化连锁单店的销售、营运、市场、督导等工作内容、策略和力度。
第四，对交易次数的管理提升，需要营运主管对市场进行持续、深入研究，掌握消费客户群体偏好、需求及发展变化情况等信息；要有一套培养消费客户美誉忠诚度的计划与方法、影响并吸引目标消费客户群体的实施策略等，最终能够形成并拥有一个稳定且可持续的忠实消费客户群体。同时，营运主管要构建出一个科学灵活动态的交易次数管理体系，必要时一定要随时获取总部或分公司的各类支持。
第五，影响连锁单店交易次数波动的原因很多，除了一些突发事件外，对连锁单店交易次数具有长期影响的就是竞品连锁单店，这是营运主管尤其必须时刻注意的重要工作内容之一。对于竞品连锁单店营运主管必须全面了解其最新营运动向并做到充分把握，同时定期把竞品的一举一动形成书面分析报告，及时上报分公司或总部各个支持部门，并由总部及分公司派出销售、营运、市场、督导等人员前来实地考察，共同认真研究找出竞品连锁单店引起的冲击能够变成提升消费率的切实可行助销对策。
除了以上五点管理方法外，当然还有其它很多日常营运工作需要不断地执行并完善到位。营运主管也只有把以上这些营运基础工作尽全力的做到实处，最终才能有效确保对所管辖各连锁单店交易次数的管理提升及促进利润最大化。
2、营运主管对固定成本的有效管理策略
固定成本包括人员工资、房租、水电费用、装修及设备折旧、办公及电话费用等多项科目，这些科目虽不能直接产生利润但却是连锁单店营运得以持续良好进行的重要基础保障。对固定成本的管理就是对构成固定成本各科目的管理，它始终贯穿于连锁单店营运整个工作过程中。
要使连锁单店利润最大化，根据连锁单店利润曲线我们可以看出，可使固定成本最小化。然而这只是个理想的想法，要做到这点并非易事，因为很多固定成本科目价格取决于外部市场变化，连锁企业总部及分公司等相关主管人员在议价方面并无很强的控制能力。但是，营运主管可以通过加强管理对各连锁单店营运中存在的大量固定成本失控风险，将固定成本总额控制在一个合理的范围内。固定成本每项构成科目都存在着失控风险，如果连锁企业都不能有效控制管理，势必导致固定成本上涨，那么在一定程度上必然会消弱连锁单店的利润。
首先，固定成本的失控风险主要来源于外部市场和内部管理两个方面。外部市场风险问题主要是指固定成本各构成科目所面对的外部交易市场。这些外部市场交易行情决定着固定成本各科目的价格波动，连锁企业总部及分公司等相关主管人员对此并无太大议价能力，因此外部市场交易风险属于不可控的高风险。内部管理风险问题主要是指营运主管及公司相关直接管理者对连锁单店的营运管理不当、规范制度执行不到位等人为因素导致成本超限，换句话说是营运成本超出公司规定的年季月度预算和费率，因此内部管理风险是可控程度较高的风险。 其次，明确了连锁单店风险来源及性质后，连锁企业总部及分公司等相关主管人员就可以制定出相应控制管理对策。对于像房租、水电等价格上涨这样的外部不可控市场行情波动情况带来的风险，连锁企业总部及分公司等相关主管人员一方面必须紧盯市场变化行情、提早做好预测，另一方面对这些风险造成的后果要充分评估，采取灵活多变策略尽量争取到对自己有利的条件；同时营运主管在日常管理工作中必须特别注意对固定成本额度的控制，让失控风险降到最低程度，最好每家连锁单店都能做到靠各店业绩加以消化。对于像人员工资、电话、办公用品等开支，连锁企业总部及分公司等相关管理人员要不断完善规章制度和规范执行手册、争取全员最大化地严格执行，同时建立全员财务预算和成本节约的观念，来控制并杜绝浪费情况的发生。
第三，除了以上从风险控制角度入手的常规固定成本管理方法外，连锁企业总部及分公司等相关管理人员还应当充分重视在日常营运管理过程中，提高对固定成本各构成科目的利用效率，使之产生最大效用。
比如人员薪资一般是固定成本中占比较大的一个科目。营运主管在对各连锁单店人员进行薪资管理的时候，除了严格控制好基本工资标准，按照薪资和能力、业绩挂钩进行考评外，还要按照单店人员的产出效率来提高人力资源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=单店利润（或销额）/人员总数）制度，每月进行检查评估营运管理成果好坏。人效反映出的是平均每位员工能为连锁单店创造多少效益；当人效下滑时表明该连锁单店整体经营效益在走低，这
时就应该根据实际情况进行人员薪资或人数的调整及优化，以使人力资源有效利用并减轻营运成本。
房租同样也是占连锁单店营运成本较大的一个科目。按照一般店面营运管理要求，每单位营业面积都应该产生一定效益，也就是说每单位营业面积都应得到充分利用。因此，房租除了在开店时就与出租方进行谈判尽可能降低租金外，营运主管必须建立起坪效目标考核（坪效=单店营业销额/单店营业面积）制度，每月定期进行评估营运管理成果好坏。坪效反映的是每单位营业面积能为连锁单店创造多少效益；当坪效持续下滑时，营运主管应该认识到这是经营效率下降，此时必须对连锁店面营运作出全面改进或优化，力争让有限的营业面积得到最大程度利用，并使单店业绩再次提升。
水电、装修及设备折旧、电话及办公用品等是连锁单店营运过程中必然发生的费用成本开支，对这些科目的管理应从日常例行工作中着手进行预算及控制。最重要的是针对水电建立起节约水电及设备定期检查制度，每日巡查；针对装修及设备折旧建立起装修维护及设备定期检修制度，定期巡查；针对电话及办公用品建立起使用计划及领用制度，定期检查；并都能做到发现问题及时处理。 第四，不论如何，营运主管总之应该按照公司总部制定的财务预算，对各种费用成本开支严格执行及管理，将营运成本控制在制度要求的合理范围内。同时，引导各连锁单店全体员工树立高效利用资源和节约意识，将各种固定成本构成要素发挥出最大效益，并以“节约下来的成本就是利润”观念来教育每位员工；另外配合总部各支持部门不断步完善及优化各类管理规范及考核制度，并做到管理规范及考核制度合理化、可操作化和科学化。
3、营运主管对消费客户单价-单位交易变动成本的有效管理策略
在连锁单店利润曲线图中，消费客户单价与单位交易变动成本之间差额的就是连锁单店每次交易实现的边际利润。在连锁经营模式下，一般连锁企业对消费客户单价和单位交易变动成本都是事先预估好的，所以这是个恒定常数。 营运主管在日常营运管理工作中，只需要充分注意对连锁单店的单位交易变动成本和消费客户单价做好维护或维持。因此，营运主管必须按照连锁企业总部要求努力做好日常基础销售及连锁单店营运工作，防止变动成本无序膨胀及消费客户单价下降，即营运主管应该重点防止本值降低；为连锁单店实现并扩大经营业绩目标创造良好条件和打下良好基础
您的店铺会赚钱吗？——店铺盈亏平衡计算公式
每个经销商在开店伊始都会遇到这样的问题，面对越来越昂贵的店铺租金，越来越大的经营成本，怎样才能知道这家店铺是不是赚钱？怎样才能有效控制成本？这些问题已经成为了我们非常关心的话题。
通常情况下，我们判断店面的好坏首先计算的可能是店铺的面积和租金价格，很少有人首先计算客流量，我们需要首先转变观念的是：通常一个店铺价钱贵，并不仅仅是因为面积大，店铺选择的首要四项核心指标的第一项是客层，第二项是客流量，第三项是面积，第四项才是价格，这四项决定了店铺选择的关键点。在这里我们就介绍店铺选择得第二项核心指标客流量对店铺选择的影响作用。客流量的大小是判断店铺所在地段好坏的重要因素，客流量大，店铺的销售业绩才会高。因此，在这里我们要用一个计算公式来教您计算客流量与您开店赚钱多少的关系！
店铺盈亏平衡公式中基本概念的解释
以一家店铺为例，该家店铺的店面积是150平方米。一年的店铺租金是16万元、人员管理费是1.5万元、水电费3万元，税费1.2万元、装修
费2.7万元、交通费1.6万元、投入成本的利息及其他费用3.3万元。进货折扣率是45%，并且春夏季营业额占年总营业额的40%，一件春夏季的衣服平均是300元/件，库存率为15%，那么我们怎么判断这家店的预期营业情况呢？这家店铺门口前的客流量达到多少才能保证店铺不亏本呢？
计算过程如下：
这家店铺经营一年的成本为：
16万元+1.5万元+3万元+1.2万元+2.7万元+1.6万元+3.3 万元=29.3万元
为了达到不亏本，这家店铺一年的营业额至少要与经营店铺一年的成本持平，才能保证这家店铺存活下去。
因为进货折扣率是45%，说明，可假设一件衣服原价是100元，折让后的价格是55元，从而得出：
进货折扣率=（100-55）/100=45%
即一件零售价是100元的衣服，如果进货折扣率是45%时，经销商需要花55元进货。
又因为春夏季服装销售的平均折扣是88%，可理解为一件零售价是100元的衣服，经销商实际只卖了88元。
那么，毛利润=88-55=33元
毛利率=33/88*100%=37.5%
将以上过程整理可得出：
毛利率=33/88=（88-55）/88=[88-（100-45）]/88=[88%-
（1-45%）]/88%=37.5%
即毛利率是：[88%-（1-45%）]/88% = 37.5%
这家店铺一年至少要卖出服装的金额为：
29.3万元÷37.5%≒78.13万元
又因为服装的平均销售折扣是88%，那么这家店铺销售正价货品的金额至少要达到：
78.13万元÷88%≒88.78万元
每一家店铺都有自己的库存，设库存率为15%，设订货额为A ，如季末库存作为投入成本考虑，那么一年销售出服装的金额至少为88.78万元加上库存占用资金，即达到盈亏平衡点，则有下面计算公式：
A×（1-15%）=88.78万元+A×15%×（1-45%）
那么，可以算出需要订货的金额为：
88.78万元÷（1-15%-15%×55%）≒115.67万元
库存金额为：115.67×15%=17.35万元
库存占用资金为：17.35万元×（1-45%）=9.54万元
一年总的销售营业额为115.67×（1-15%）=98.32万元
设春夏季货品占比为40%，那么这家店铺夏季时的销售额至少要为： 98.32万元×40%≒39.33万元
达到39.33万元需要卖出的衣服数量为：
39.33万元÷300元/件=1311件
一年的春夏共为180天，那么一天需要卖出衣服的件数为：
1311件÷180天≒7.3件/天
设该家店铺平均客单件为1.2件/人，即每个购买服装的顾客平均购买衣服的件数为1.2件，那么每天在店铺中必须购买衣服的顾客人数为：
7.3件/天÷1.2件/人≒6.1人
假设每天进店的100个人当中有10个人成交，即成交率为10%，那么每天进店的顾客人数为：
6.1人÷10%=61人
如果进店率为5%（5%为假设值，低于此值的店铺是非旺铺），测量客流量的方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量。
那么该家店铺门口的客流数量为：
61÷5%=1220人
从而，计算出该家店铺每天必须有1220个人经过此店的门口，即客流量为1220人时，这家店铺才能保本，超过1220个人的客流量这家店铺才有盈利空间。
通过这个计算过程，可以看出，我们把库存占用的资金算在了开店成本里面，得出一年的销售营业额至少为98.32万元，这时店铺赚的为库存率15%的服装，即达到这样的营业额时才能把投入的资金全部收回来。同时，我们可以把一年的销售营业额作为店铺员工的绩效考核点，案例中店铺员工的绩效考核点为98.32万元，计算过程中还可以得出该家店铺订货额为115.67万元，年末库存有价值17.35万元服装，占用的资金为9.54万元。 用图表示计算过程如下：
整理计算过程，并用公式表示如下：
客流量 = 成本÷毛利率÷平均销售折扣×春夏货品占比÷平均货单价÷180天÷平均客单件÷成交率÷进店率×（1-库存率）÷[1-库存率×（2-进货折扣率）]
这里所采用的店铺盈亏平衡计算公式是通过开店一年的成本算出客流量，通过测算客流量来预估这家店是否能够达到预期的营利目的，并达到了确定员工的绩效考核点、订货基本量的参考值、净利润是多少等多种参
考数值的结果。
计算过程中，需要预先知道店铺一年的花费成本，店铺服装的平均单价，进货折扣率，进店率，客单件，销售折扣，成交率等诸多因素。店铺租金价格的高低不是主要看面积，客流量是影响店铺营业额的重要因素，客流量的采集方法是指定某人坐在店铺门口用一天的时间数出从店铺门口经过的客人的数量，进店率是指每天进店的客人数量与店铺门口客流量的比值，可以用同样的方式采集一天内进入店铺的客人数量，为了使计算结果更加精确，可以取多天采集的不同数值的平均值，以避免由于节假日和非节假日时间的客流量不同所产生的误差。
对店铺各个细节进行解析后才能够比较准确地计算出店铺门口客流量达到多少时能够保本，超过多少时能够盈利。所以对店铺进行选址时，必须要对店铺门口的客流量进行基本的计算分析，在客流量确保的情况下，才应该去考虑店铺的客层、面积、价格等诸多的店铺选址因素。
如果测试结果春夏季客流为日均1600人我们还能算出你能赚多少钱？ 计算过程如下：
因为进店率为5%，那么该家店铺平均每天进店的客人数为：
1600人/天×5%=80人/天
成交率为10%，那么每天店铺达成成交的人数为：
80人/天×10%=8人/天
该家店铺客单件为1.2件/人，那么每天销售的衣服件数为：
1.2件/人×8人/天=9.6件/天≒10件/天
以春夏季180天计算，春夏季的销售额为：
180天×10件/天=1800件
每件衣服300元，那么春夏季的销售额为：
1800件×300元/件=54万元
春夏季营业额占总营业额的40%，那么全年的营业额为：
54万元÷40%=135万元
库存率为15%，那么订货金额为：
135万元÷（1-15%）≒158.82万元
库存为：158.82万元×15%≒23.82万元
又因为一年销售出服装的平均折扣是88%，那么实际销售出的衣服金额为：
135万元×88%=118.8万元
则进货成本为135万元×（1-45%）=74.25万元
那么全年的利润是：
118.8万元-74.25万元=44.55万元
又因为开店成本是29.3万元，所以可算出这家店铺净盈利为：
44.55万元-29.3万元=15.25万元
因为进货折扣率是45%，那么价值为23.82万元的库存服装实际动用的资金为：
23.82万元×（1-45%）=13.1万元
则可以算出该家店铺赚的钱为：
15.25万元-13.1万元=2.15万元
这样的计算过程说明，当店铺门口的客流量增大时，其店铺的销售业绩必定提高，因此，在订货时也应该适当的提高订货额，但是如果这时候库存率还是15%，就会导致库存也随着订货量的加大而增加的比较大，致使销售额增加也不能使店铺赚很多钱，因为有大量的库存积压。为了增加流动资金，增加销售收入，说明需要降低库存率。
我们来看看当客流量为1600人/天，库存率为7%时这家店铺能赚多少钱？
因为全年营业额为135万元，那么，
订货额为135万元÷（1-7%）≒145.16万元
库存为145.16万元×7%≒10.16万元
库存占用资金为：10.16万元×（1-45%）≒5.59万元
那么这家店铺一年赚的钱为：
44.55万元-29.3万元-5.59万元=9.66万元
这个计算过程说明当测出客流量的时候，通过反推的算法就可以算出这家店铺能够赚多少钱，以及怎样能够增加利润。例如上面计算过程是通过降低库存率来计算年利润，还可以通过提高客单件、提高进店率、提高成交率等多种方法来增加利润。并且通过这些影响营业额的因素可以计算出不同的数值所造成的营业额的差别，从而可以对未来自己店铺的营业业绩确立一个比较明确的目标，并对影响营业额的因素，包括客单件、进店率、成交率、库存率等情况有一个很好的预期，使其能够及时发现问题，并采取有效的方法进行调整，充分的从全方位提高店铺的营业业绩。
连锁店营运管理需知
市场发展到21世纪的今天，连锁越来越成为区域走向全国、外销转内销等很多行业本土企业所追捧的最佳商业经营模式。在面向消费客户的终端领域，有相当一部分连锁企业营运管理人员迫于老板急功近利下给的任务指标压力，都忙着用招商加盟或者投资直营开店等方式快速地在全国到处圈地占领市场，而却在不知不觉中严重忽视了对连锁单店的营运管理。
作为连锁企业的营运管理人员，千万不能让自己整天疲于应付于“人人头上有任务指标，领导看到结果就发飙”的恶性工作状态里。从长期发展来看，这样对其所在连锁企业的市场营运十分不利，更对自己的职业工作不够负责。 随着市场连锁单店的高度集约化，这促使着更多连锁企业老板及营运管理人员不得不想办法让心态冷静平和下来，花时间来思考如何对连锁单店进行科学营运管理？怎样提升连锁单店业绩？笔者认为，谁能够把连锁单店营运管理的科学、单店业绩提升的好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先及连锁商业模式的真正成功。
那么，连锁单店营运到底都该管理哪些内容呢？从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等贯穿全程，店虽小、活很多！但是，目前许多连锁企业的营运管理人员仍旧比较乱做不好、更不够体系做不到位。
笔者在这里主要结合现就职的某公司营运管理工作之经验，从平时指导连锁店面营运主管的角度，选择连锁单店营运管理的核心关键来谈。大家或许从中可以看到，连锁企业的营运主管其实做好连锁单店管理并没有那么复杂。
如果一个营运主管对他所负责区域市场内的所有连锁单店什么都管，那么不出两月他就得累吐血。因此，我化繁为简、抓住关键，在开会和培训时对自己所负责的连锁商管部所有营运主管们说：“你们只要理解七个名词，记住八大公式和一个工具，会算加减乘除，我相信你们一定就把握好连锁店面营运管理的工作方向和重点，并会做的很好，更能保质保量的完成公司下达的业绩目标！”而且，我经常反复强调并考查他们熟练运用的掌握程度。
一、七个名词
名词1：营业收入是指某段时间内消费客户在某连锁单店为购买商品或服务所支付的全部货币价值。营业收入越高单店利润越大。
名词2：营运成本是指某段时间内连锁单店在向消费客户提供商品或服务过程中所付出的全部支出。营运成本越高单店利润越小。
名词3：交易次数，也叫交易笔数、交易量、成交量、成交次数，是指在某段时间内消费客户在某连锁单店购买商品或服务达到交易的次数。交易次数是通过消费客户的结算次数来衡量的，它反映消费客户消费频率的指标，也是连锁单店根据销售记录获得的第一手信息资料，它能非常直接地反映消费客户对连锁单店的喜好程度。因此，交易次数变化是连锁单店经营目标管理的首要监控指标，也是营运主管每天都必须关注的重要事项之一。
名词4：消费客户单价是指在某段时间内消费客户购买单店商品或服务时平均每次交易所支付的货币金额。消费客户单价是个平均指标，它反映在一段时间内某连锁单店的消费客户平均消费能力。根据实际工作经验来看，坐等型连锁单店的消费客户单价会呈现出围绕行业平均值上下波动的状态。因此，对于消费客户单价变化进行监控同样是营运主管必须定期关注的重要事项之一。
名词5：变动成本是指那些跟随交易次数变化而发生变动的成本，如物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词6：单位交易变动成本是指平均包含在消费客户单次购买的商品或服务中的物料成本、商品或服务销售成本、销售佣金等。
名词7：固定成本是指那些不随交易次数变化而发生变动的成本，如房租、人员工资、水电、装修及设备折旧、电话费、开店费用及广告宣传促销推广公关费用摊销等。
二、八大公式
公式1：利润=营业收入-营运成本
公式2：营业收入=交易次数*消费客户单价
公式3：交易次数=营业收入/消费客户单价
公式4：消费客户单价=营业收入/交易次数
公式5：营运成本=变动成本+固定成本
公式6：变动成本=交易次数*单位交易变动成本
公式7：综上所述，将公式1、2、3、4、5、6合并得到如下公式：
利润=交易次数*消费客户单价-（交易次数*单位交易变动成本+固定成本） =交易次数*消费客户单价-交易次数*单位交易变动成本-固定成本 =交易次数*（消费客户单价-单位交易变动成本）-固定成本
公式8：根据公式7转换，交易次数的公式是：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）
三、一个工具
对连锁单店业绩与利润影响最大的因素是交易次数，它的数值一般是大于或等于零。当交易次数发生变化时，利润就会发生相应变化，因此利润实际上是一个以交易次数为自变量的函数，我们称此函数为连锁单店利润曲线函数。那么公式8就是此连锁单店利润曲线函数标准测算工具。
为了更直观地说明利润与交易次数的关系，笔者暂且构建一个横轴为交易次数、纵轴为利润的二维坐标系，并在其中标明各要素，如下图所示：
通过连锁单店利润曲线图，营运主管就可以量化交易次数变化来揭示利润变动的内在原因，从而为连锁单店的管理决策提供了科学分析依据。
四、明确并做好营运的三个基础工作
日常管理工作中，连锁企业总部一般都会针对营运主管负责的区域市场下达营业销额和利润指标的目标计划。而作为区域市场的一把手，首先必须及时掌握公司总部财务预算最新确定的对所辖各连锁单店变动成本、单位交易变动成本、固定成本等要素值。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2009年度营运成
本费用分类预算和费率表：
其次，营运主管必须根据各连锁单店的实际差异情况把营业销额和利润指标分解到每个门店，并能按照营业淡旺周期来合理分配组合到每周月季度。见下图笔者所咨询培训的某烘焙连锁企业安徽分公司淮南市区6家连锁店3月份各周业绩目标分解表：
第三，营运主管最后必须依据公司总部财务预算最新确定的营运构成要素值和上级下达并分解到每个门店后的业绩目标，同时根据连锁单店利润曲线公式8及时准确测算出各连锁单店的周月季度三个时间段内的交易次数。
笔者曾咨询培训的某品牌餐饮连锁单店全年利润指标是30万，每月固定成本是2万元，消费客户单价是35元/次，单位变动交易成本是20元，那么该餐饮连锁单店营运主管对利润指标分解的具体操作做法是：首先根据不同季节的月度特点将年度利润指标30万分解为每个月的利润指标。然后用公式8计算出各月应该完成的交易次数指标。在此基础上，将各月交易次数除以当月天数，最后就得出了每日应该完成的交易次数。
以3月份为例计算，该餐饮连锁单店的营运主管根据3月份销售特点，将当月度利润指标分解为25000元，依据连锁单店利润曲线标准测算工具公式8[交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本）]计算，其中利润25000元，固定成本20000元，消费客户单价-单位交易变动成本=35-20=15元，即3月份应当完成的交易次数为25000+20000/15=3000次。由于3月份是31天，所以当月的日交易次数约为3000/31=97次。也就是每天必须消费交易次数达97次。依照同样方法，见下图该营业主管计算出的2009年上半年交易次数计划预估值分解表：
五、确定达成业绩目标的工作方向及实施
营运主管通过让连锁单店营运管理转化为对交易次数、消费客户单价等营运构成要素的控制，从而让连锁单店营运管理工作变的更加实际且具有针对性。同时，营运主管将年度利润指标细化分解到连锁单店每日周月度应当完成的交易次
数后，就能对各连锁单店某营业时间段内需要达成的交易次数做到通盘把握。因此，营运主管就能有足够把握完成月度考核的营业销额和利润指标。
营运主管根据自己测算出所管辖各连锁单店必须达到的月度交易次数预估值，就能及时进行安排或调整日常营运工作，以便对各连锁单店营业销额和利润指标进行量化掌控，提高连锁单店营运日常管理效率，最重要的是很清楚本月工作的重点方向和计划步骤。比如增加交易次数就需要店外推广及时向市场部申请店面活动方案策划与实施支持，维持消费客户单价就需要调整产品价盘结构及时向商管部申请相关产品价格政策及执行支持等等。
1、测算连锁单店必须达到的盈亏平衡点
笔者曾咨询培训的某品牌鞋服连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是260元/次，单位交易变动成本是200元/次，那么该鞋服连锁单店每月至少要有多少交易次数才能达到盈亏平衡点？
分析：该鞋服连锁单店固定成本为30000元，消费客户单价-单位交易变动成本是260-200=60元/次，利润为零，根据公式8，达到盈亏平衡点的交易次数应为：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本） =30000/60=500（次）
因此该鞋服连锁单店每月至少要有超过500次的成交量才可能达到盈亏平衡点。
2、测算连锁单店业绩目标下的交易次数
笔者曾咨询培训的某品牌地板连锁单店每月固定费用是30000元，每月平均的消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，现在该地板连锁单店营运主管的3月份利润为20000元，试问该地板连锁单店3月份至少要有多少交易次数才能实现这个指标？
分析：该鞋地板连锁连锁单店3月份利润目标是20000元，月固定成本费用是30000元，消费客户单价是10000元/次，单位交易变动成本是7500元/次，根据公式8，3月份达到20000元利润目标需要的交易次数应为：
交易次数=（利润+固定成本）/（消费客户单价-单位交易变动成本） =（20000+30000）/（10000-7500）=20（次）
因此该地板连锁单店3月份至少要超过20次的成交次数才可能达到20000元的利润指标。
六、关键管理要素提升的策略保障
连锁企业存在的前提就是获得更多利润，故其连锁单店的经营目标就是实现单店利润并使之最大化。根据连锁单店利润曲线图我们可以看出影响连锁单店业绩目标的要素就是交易次数、固定成本和消费客户单价-单位交易变动成本。那么，连锁单店营运就是针对这三大要素的管理提升。即根据它们在连锁单店营业销额和利润指标营运过程中的性质及本身特点，采取相应的方法提升管理，使其整体利润得以最终实现并最大化。
1、营运主管对交易次数的有效管理策略
在连锁单店营运管理提升工作过程中，交易次数是影响业绩目标变化的最关键要素。没有足够的交易次数就没有一定的营业销额来分摊各种成本和费用，而且交易次数是营运主管可以直接进行测算和最容易进行实际把控提升的要素。同时，作为对消费客户达成交易的预估值，管理提升交易次数牵动着整个连锁单店后续营运工作。因此，对交易次数的管理提升是连锁单店营运中最重要也是最关键的环节。
一般来说，连锁企业商管部或营运部的营运主管从交易次数预估开始，经过交易次数计划的制定、实施、研究和问题处理等步骤，实现对连锁单店交易次数提升的动态循环管控。
营运主管要做的就是针对各连锁单店实施具体的交易次数计划。也就是在交易次数预估及分解的基础上，营运主管通过更有效的营运策略和手段，争取实现更多交易次数，从而获得更多利润。
首先，不管哪个区域市场，都永远存在着竞争，也就是说消费客户都有更多的消费选择机会和权利，他们不可能按照连锁企业针对各连锁单店的计划预估值自动找上门来。因此，对连锁单店营运管理工作来讲，需要营运主管带领店面全体员工一起协同连锁企业总部或分部的商管部门开展一系列的产品品类组合与创新、价盘体系组合与优化、店面团队建设培训与管理等销售内容工作，协同营运部门开展对终端形象规范、店面服务标准、店面升级建设等具体营运工作，协同市场部门开展一系列店内促销、店外推广、品牌公关等各种活动工作，协同督导部门开展一系列检查完善、改进优化、考核评定等督导工作，以实现并保证有更多消费客户进店，从而进一步实现交易次数计划预估值，最终使这些消费客户都变为忠实的回头客。
其次，每天各连锁单店营业结束后，营运主管都必须对当天的交易情况进行检查，讨论交易次数计划达成情况。除了坚持每天对交易次数进行比较外，每过一个时间段就应该绘制交易次数波动曲线分析图，旨在根据交易次数波动趋势找出背后的关键原因，必要时候应该及时向分公司及总部领导汇报，以便及时获得上级及总部的管理、资源、营运、服务、市场、服务等各类支持。见下图笔者所咨询培训的某蛋糕连锁公司2008年单店月度营业销额走势图：
第三，当交易次数在某段时间内发生波动并找到真正原因后，营运主管就应该及时采取对策，对接下来的交易次数管理提升进行必要调整。比如将未完成的交易次数填补在未来的交易次数计划预估值中，并重新作出相应的业绩达标揽客行动计划；在确定原定计划预估值已无法实现的情况下，重新调整全年利润分解指标及交易次数计划，但是新计划与调整原因必须及时上报并获得总部批准。在事先申请并获得上级及总部同意并能重新获得营运等各类支持的前提下，改进及优化连锁单店的销售、营运、市场、督导等工作内容、策略和力度。
第四，对交易次数的管理提升，需要营运主管对市场进行持续、深入研究，掌握消费客户群体偏好、需求及发展变化情况等信息；要有一套培养消费客户美誉忠诚度的计划与方法、影响并吸引目标消费客户群体的实施策略等，最终能够形成并拥有一个稳定且可持续的忠实消费客户群体。同时，营运主管要构建出一个科学灵活动态的交易次数管理体系，必要时一定要随时获取总部或分公司的各类支持。
第五，影响连锁单店交易次数波动的原因很多，除了一些突发事件外，对连锁单店交易次数具有长期影响的就是竞品连锁单店，这是营运主管尤其必须时刻注意的重要工作内容之一。对于竞品连锁单店营运主管必须全面了解其最新营运动向并做到充分把握，同时定期把竞品的一举一动形成书面分析报告，及时上报分公司或总部各个支持部门，并由总部及分公司派出销售、营运、市场、督导等人员前来实地考察，共同认真研究找出竞品连锁单店引起的冲击能够变成提升消费率的切实可行助销对策。
除了以上五点管理方法外，当然还有其它很多日常营运工作需要不断地执行并完善到位。营运主管也只有把以上这些营运基础工作尽全力的做到实处，最终才能有效确保对所管辖各连锁单店交易次数的管理提升及促进利润最大化。
2、营运主管对固定成本的有效管理策略
固定成本包括人员工资、房租、水电费用、装修及设备折旧、办公及电话费用等多项科目，这些科目虽不能直接产生利润但却是连锁单店营运得以持续良好进行的重要基础保障。对固定成本的管理就是对构成固定成本各科目的管理，它始终贯穿于连锁单店营运整个工作过程中。
要使连锁单店利润最大化，根据连锁单店利润曲线我们可以看出，可使固定成本最小化。然而这只是个理想的想法，要做到这点并非易事，因为很多固定成本科目价格取决于外部市场变化，连锁企业总部及分公司等相关主管人员在议价方面并无很强的控制能力。但是，营运主管可以通过加强管理对各连锁单店营运中存在的大量固定成本失控风险，将固定成本总额控制在一个合理的范围内。固定成本每项构成科目都存在着失控风险，如果连锁企业都不能有效控制管理，势必导致固定成本上涨，那么在一定程度上必然会消弱连锁单店的利润。
首先，固定成本的失控风险主要来源于外部市场和内部管理两个方面。外部市场风险问题主要是指固定成本各构成科目所面对的外部交易市场。这些外部市场交易行情决定着固定成本各科目的价格波动，连锁企业总部及分公司等相关主管人员对此并无太大议价能力，因此外部市场交易风险属于不可控的高风险。内部管理风险问题主要是指营运主管及公司相关直接管理者对连锁单店的营运管理不当、规范制度执行不到位等人为因素导致成本超限，换句话说是营运成本超出公司规定的年季月度预算和费率，因此内部管理风险是可控程度较高的风险。 其次，明确了连锁单店风险来源及性质后，连锁企业总部及分公司等相关主管人员就可以制定出相应控制管理对策。对于像房租、水电等价格上涨这样的外部不可控市场行情波动情况带来的风险，连锁企业总部及分公司等相关主管人员一方面必须紧盯市场变化行情、提早做好预测，另一方面对这些风险造成的后果要充分评估，采取灵活多变策略尽量争取到对自己有利的条件；同时营运主管在日常管理工作中必须特别注意对固定成本额度的控制，让失控风险降到最低程度，最好每家连锁单店都能做到靠各店业绩加以消化。对于像人员工资、电话、办公用品等开支，连锁企业总部及分公司等相关管理人员要不断完善规章制度和规范执行手册、争取全员最大化地严格执行，同时建立全员财务预算和成本节约的观念，来控制并杜绝浪费情况的发生。
第三，除了以上从风险控制角度入手的常规固定成本管理方法外，连锁企业总部及分公司等相关管理人员还应当充分重视在日常营运管理过程中，提高对固定成本各构成科目的利用效率，使之产生最大效用。
比如人员薪资一般是固定成本中占比较大的一个科目。营运主管在对各连锁单店人员进行薪资管理的时候，除了严格控制好基本工资标准，按照薪资和能力、业绩挂钩进行考评外，还要按照单店人员的产出效率来提高人力资源的利用效率，最重要的是一定要建立起人效考核（人效=单店利润（或销额）/人员总数）制度，每月进行检查评估营运管理成果好坏。人效反映出的是平均每位员工能为连锁单店创造多少效益；当人效下滑时表明该连锁单店整体经营效益在走低，这
时就应该根据实际情况进行人员薪资或人数的调整及优化，以使人力资源有效利用并减轻营运成本。
房租同样也是占连锁单店营运成本较大的一个科目。按照一般店面营运管理要求，每单位营业面积都应该产生一定效益，也就是说每单位营业面积都应得到充分利用。因此，房租除了在开店时就与出租方进行谈判尽可能降低租金外，营运主管必须建立起坪效目标考核（坪效=单店营业销额/单店营业面积）制度，每月定期进行评估营运管理成果好坏。坪效反映的是每单位营业面积能为连锁单店创造多少效益；当坪效持续下滑时，营运主管应该认识到这是经营效率下降，此时必须对连锁店面营运作出全面改进或优化，力争让有限的营业面积得到最大程度利用，并使单店业绩再次提升。
水电、装修及设备折旧、电话及办公用品等是连锁单店营运过程中必然发生的费用成本开支，对这些科目的管理应从日常例行工作中着手进行预算及控制。最重要的是针对水电建立起节约水电及设备定期检查制度，每日巡查；针对装修及设备折旧建立起装修维护及设备定期检修制度，定期巡查；针对电话及办公用品建立起使用计划及领用制度，定期检查；并都能做到发现问题及时处理。 第四，不论如何，营运主管总之应该按照公司总部制定的财务预算，对各种费用成本开支严格执行及管理，将营运成本控制在制度要求的合理范围内。同时，引导各连锁单店全体员工树立高效利用资源和节约意识，将各种固定成本构成要素发挥出最大效益，并以“节约下来的成本就是利润”观念来教育每位员工；另外配合总部各支持部门不断步完善及优化各类管理规范及考核制度，并做到管理规范及考核制度合理化、可操作化和科学化。
3、营运主管对消费客户单价-单位交易变动成本的有效管理策略
在连锁单店利润曲线图中，消费客户单价与单位交易变动成本之间差额的就是连锁单店每次交易实现的边际利润。在连锁经营模式下，一般连锁企业对消费客户单价和单位交易变动成本都是事先预估好的，所以这是个恒定常数。 营运主管在日常营运管理工作中，只需要充分注意对连锁单店的单位交易变动成本和消费客户单价做好维护或维持。因此，营运主管必须按照连锁企业总部要求努力做好日常基础销售及连锁单店营运工作，防止变动成本无序膨胀及消费客户单价下降，即营运主管应该重点防止本值降低；为连锁单店实现并扩大经营业绩目标创造良好条件和打下良好基础