建筑业未来三年之路
股票市场作为中国经济的晴雨表，股指从去年十月的2542点一直低位徘徊到今年十一月的破2000点，最近三年中国经济一直寻求突破，但上涨动能始终不足。而且未来三年总体经济形势也将是处于经济下行区间，是一个并不短暂的“寒冬”。
根据有关机构分析，全球经济增长率从2011年的4%下降至2012年的3.5%，未来五年增速将恢复至4%以上，但仍低于金融危机之前的5%-6%水平。预测未来五年中国经济增速放缓到8%，进入转型调整期。
我国建筑业2011年实现总产值11.77万亿，“十一五”期间年均增速超过20%，但产值利润率始终低于4.0%。预计未来国内建筑业市场增速平稳下降。根据《建筑业发展十二五规划》，未来3年建筑工程产值年复合增长率将回落到15%左右，以年均15%计算，到2015年末建筑业产值将达到18-20万亿元的水平。“十三五”继续下降至10%左右。中西部地区和国内细分市场的水利、城市轨道交通、港口等板块将成为主要的增长点，而房屋建筑、公路桥梁等领域的投资将放缓。 作为一个受经济周期影响较大的支柱型产业——建筑
业来说，必然会经历一次重新洗牌。只有那些能够熬过这个“寒冬”的企业，等待经济复苏之后，才有机会搭上下一轮经济发展的快车。企业一定要认识到这一点，要及时改变，在过去经济形势好的时候大肆扩张的习惯，认真思考“过冬”的准备。
未来三年，总体经济形势将是处于经济下行区间，是一个并不短暂的“寒冬”。作为一个受经济周期影响较大的支柱型产业——建筑业来说，必然会经历一次重新洗牌。建筑企业将如何应对未来不确定的市场？我们认为，唯有逐步推进“四化”建设，才能更好熬过这个“寒冬”才有机会搭上下一轮经济发展的快车。
推进“四化”建设，才能更好熬过这个“寒冬”
一、多元化
首先，我们先将目光聚焦到多元化上。我们今天所讲的多元化，不是盲目多元，而是建筑业相关产业的多元化，在产业价值链的多元化，要丰富食物链，增强抗风险能力。 现在建筑行业内，设计院里是建筑师当家，施工企业以土建当家，存在较多问题，其实很多我们原来没有关注的专业发展很快，市场也很大。
我们盖一个大楼，五十年，一百年不会拆，但大楼中的装修、暖通、电气设备等一般十到十五年就要更新换代，甚至在建筑全寿命过程中，对建筑空间结构，内部舒适度，节
能低碳环保等方面都会有不同的需求。因此在未来，既有建筑改建也将是一个非常有发展前景的市场。建筑企业的多元化，也应该考虑往既有建筑改建发展。
我们从经营的角度来看，企业多元化发展，考虑业务类型的拓展，关注整个价值链的上下游，根据市场需求及企业自身情况，智慧的选择拓展业务范围，增加业务类型，丰富企业营收来源的同时也增强了企业抵抗外部风险的一种能力。抽象的来看，其实这也就是企业通过做大，来实现自我强化的能力。而这里的“大”指的不是某个业务的体量变大，而是经验范围的扩大即多元化经营的概念。
二、柔性化
随着外部环境不断的改变，企业的订单数量也存在较大变数，因此，企业需要具备高度柔性化的结构，建立核心团队，实时的协同整合外部资源。一成不变，墨守成规，往往会导致企业的落后与失败。作为企业的经营者而言，柔性化的意义就在于把我们的企业做活，具备高度的可调整性，能够随着变化而变化。相信大家一定听过这样一句话，世界上唯一不变的只有变化。由此可见，适时变化的重要性。企业唯有具备这种变化的能力即柔性化，才能更好的在市场上生存下来，所以，我们需要通过柔性化把我们的企业做活。
三、精益化
那么为了应对“寒冬”，实行“精益化”亦是较为重要
的对策。为什么这样说呢？大家心里或许都很清楚，当前形势下，我们的市场容量处于一个相对稳定的区间之内，而业内不断有竞争对手加入，竞争将会变得愈发激烈。我们建筑企业必须考虑降低成本，提高效率，以提升竞争力、保障利润率和员工的福利持续增长。
精益化的核心就在于强策划管控，在技术层面关注“设计策划”，在管理层面关注“项目管理策划”。拔高自己的高度，从技术与管理角度出发，严把设计关，把我们的工艺、我们的管理做精，实现降本提效、保利增幅、强化核心竞争力。使企业能够顺利的度过我们的“寒冬”。
四、信息化
信息化，是管理意图落地的重要手段，是实现前面“三化”的有利支撑。
以上这么多内容，可以概括为四句话：通过多元化整合资源抗风险，通过柔性化应对不确定市场；通过精益化降低成本、提高效率，提升竞争力；通过信息化促进管理落地。 如何实现企业的可持续发展，构建进化型组织？
所谓“进化型组织”是指一个智慧的组织，它能够不断地预测外部环境的变化，并依次调整自身结构，以持续适应外部环境变化，从而长远生存及发展下去的组织。进化型组织，包括七大要素：目标、结构、功能、交流、机制、资源、整合。系统七要素，重新梳理了企业内本身存在的概念，使
其更清晰，更系统。
我们基于进化型组织的理论，对建筑行业内大量企业进行了调研，从目标、结构、功能、交流、机制、资源六方面进行分析，最后整合进化后认为，建筑企业要可持续发展，重点关注两个问题：
第一个问题：顶层设计，顶层设计是强调企业层面的管控。企业领导者对企业所处层次需要有清醒的认识，明确经营和评价重点，及代表的利益。要量力而为，更要承担起相应责任与义务，为企业的生存和发展建立扎实的基础。 建筑企业所处发展阶段不同，因此其组织的驱动目标也不同。在盈利生存阶段，应关注量化业绩目标。在持续发展阶段，清晰的经营计划很重要。在企业价值阶段，必须有中长期的战略规划。在社会责任阶段，应关注企业使命与愿景。 目前，我们大量的企业，还处于盈利生存和持续发展阶段，很少一部分企业开始关注企业价值，以及社会责任。 顶层设计，以企业文化为基础，主要为战略、运营及绩效三个层面的内容。战略解决做正确的事，运营解决正确的做事，绩效是让大家愿意做事。基于以上三个层面工作的落实，应把团队划分为三个层面，最高领导确立方向和目标(占企业人数极少部分)，管理层研究做什么动作，怎样做动作(占企业人数15%)，执行层研究做对动作(占企业人数85%)。但是治理组织要全盘考虑，稳步推进，分层改进，每年扎实
进步一小步，切忌贪快而推到重来。
第二个问题：项目股份制，项目股份制是解决项目活力的途径。管理的最终目的是协同利益，使个人追求自身利益最大化的时候，实现整体利益。项目股份制，解决了施工企业在各项目中，局部/个体利益与组织整体利益的矛盾冲突，形成一致利益目标。
现在有个现象，大量国有企业学习民企，同时民企也在学习国企。
国有企业，目前大致有三种机制：“项目责任制”“项目承包制”“项目合作制”。较为主流的是“项目责任制”，他的优点在于，管控力度强，过程之中以项目管控为核心，是一种典型的强管控的模式。很显然，既然是一种强管控的模式，那么必然存在活力不足的缺点。
民营企业，目前大致存在两种机制：“项目老板制”“项目承包制”，较为主流的是“项目老板制”。项目老板制的优点就在于它的结构具有一定柔性。前面我们也讲到企业柔性，这也是老板制的一种优势。而他的缺点就在于，企业对资源的掌控有限，一旦出现问题，企业就会发生动荡。 目前呈现国企学民企、民企学国企的状况，两边靠，逐步发展出了项目股份制的新模式。
什么是项目股份制呢？我们可以把一个项目视作一个股份制的公司，项目经理就是项目股份公司的CEO。当一个
项目成立时，我们通过各种出资方式，形成股份合作制的模式，但项目经理持股有下限，然后项目股东根据项目利润进行分红。
这种方式不仅仅减少了公司在项目上的资金压力，更主要是使项目团队与总公司拥有了一致的利益目标，而公司只要把关注点放在项目规范制定及监督执行。
项目股份制实现了项目收益阳光化，团队化取代个人化，项目授权规范化，职业化取代区域化。
通过项目股份制，国有企业实现了在公司体制不变的情况下，激活项目管理团队的活力和员工收入阳光化。民营企业实现了项目管理规范化，团队向心力，凝聚力。
目前行业环境可以总结为：“由秋入冬，春天不远”。机会永远是留给有准备的人，建筑企业可参考前面提到的四化“多元化、柔性化、精益化、信息化”的观点，或许会在市场低潮期改善体质，增强过冬本领。企业如果能够在行业调整期间，做好内部整合工作，积极构建进化型组织，可以实现企业可持续发展。进化型组织包括目标结构、功能、机制、交流、资源、整合七个要素，重点提出了顶层设计和项目股份制的概念.顶层设计强化企业层面的管控，项目股份制是未来5-10年项目管理的大方向大趋势。现在不少企业正进行管理实践并取得很好的效果。
建筑业未来三年之路
股票市场作为中国经济的晴雨表，股指从去年十月的2542点一直低位徘徊到今年十一月的破2000点，最近三年中国经济一直寻求突破，但上涨动能始终不足。而且未来三年总体经济形势也将是处于经济下行区间，是一个并不短暂的“寒冬”。
根据有关机构分析，全球经济增长率从2011年的4%下降至2012年的3.5%，未来五年增速将恢复至4%以上，但仍低于金融危机之前的5%-6%水平。预测未来五年中国经济增速放缓到8%，进入转型调整期。
我国建筑业2011年实现总产值11.77万亿，“十一五”期间年均增速超过20%，但产值利润率始终低于4.0%。预计未来国内建筑业市场增速平稳下降。根据《建筑业发展十二五规划》，未来3年建筑工程产值年复合增长率将回落到15%左右，以年均15%计算，到2015年末建筑业产值将达到18-20万亿元的水平。“十三五”继续下降至10%左右。中西部地区和国内细分市场的水利、城市轨道交通、港口等板块将成为主要的增长点，而房屋建筑、公路桥梁等领域的投资将放缓。 作为一个受经济周期影响较大的支柱型产业——建筑
业来说，必然会经历一次重新洗牌。只有那些能够熬过这个“寒冬”的企业，等待经济复苏之后，才有机会搭上下一轮经济发展的快车。企业一定要认识到这一点，要及时改变，在过去经济形势好的时候大肆扩张的习惯，认真思考“过冬”的准备。
未来三年，总体经济形势将是处于经济下行区间，是一个并不短暂的“寒冬”。作为一个受经济周期影响较大的支柱型产业——建筑业来说，必然会经历一次重新洗牌。建筑企业将如何应对未来不确定的市场？我们认为，唯有逐步推进“四化”建设，才能更好熬过这个“寒冬”才有机会搭上下一轮经济发展的快车。
推进“四化”建设，才能更好熬过这个“寒冬”
一、多元化
首先，我们先将目光聚焦到多元化上。我们今天所讲的多元化，不是盲目多元，而是建筑业相关产业的多元化，在产业价值链的多元化，要丰富食物链，增强抗风险能力。 现在建筑行业内，设计院里是建筑师当家，施工企业以土建当家，存在较多问题，其实很多我们原来没有关注的专业发展很快，市场也很大。
我们盖一个大楼，五十年，一百年不会拆，但大楼中的装修、暖通、电气设备等一般十到十五年就要更新换代，甚至在建筑全寿命过程中，对建筑空间结构，内部舒适度，节
能低碳环保等方面都会有不同的需求。因此在未来，既有建筑改建也将是一个非常有发展前景的市场。建筑企业的多元化，也应该考虑往既有建筑改建发展。
我们从经营的角度来看，企业多元化发展，考虑业务类型的拓展，关注整个价值链的上下游，根据市场需求及企业自身情况，智慧的选择拓展业务范围，增加业务类型，丰富企业营收来源的同时也增强了企业抵抗外部风险的一种能力。抽象的来看，其实这也就是企业通过做大，来实现自我强化的能力。而这里的“大”指的不是某个业务的体量变大，而是经验范围的扩大即多元化经营的概念。
二、柔性化
随着外部环境不断的改变，企业的订单数量也存在较大变数，因此，企业需要具备高度柔性化的结构，建立核心团队，实时的协同整合外部资源。一成不变，墨守成规，往往会导致企业的落后与失败。作为企业的经营者而言，柔性化的意义就在于把我们的企业做活，具备高度的可调整性，能够随着变化而变化。相信大家一定听过这样一句话，世界上唯一不变的只有变化。由此可见，适时变化的重要性。企业唯有具备这种变化的能力即柔性化，才能更好的在市场上生存下来，所以，我们需要通过柔性化把我们的企业做活。
三、精益化
那么为了应对“寒冬”，实行“精益化”亦是较为重要
的对策。为什么这样说呢？大家心里或许都很清楚，当前形势下，我们的市场容量处于一个相对稳定的区间之内，而业内不断有竞争对手加入，竞争将会变得愈发激烈。我们建筑企业必须考虑降低成本，提高效率，以提升竞争力、保障利润率和员工的福利持续增长。
精益化的核心就在于强策划管控，在技术层面关注“设计策划”，在管理层面关注“项目管理策划”。拔高自己的高度，从技术与管理角度出发，严把设计关，把我们的工艺、我们的管理做精，实现降本提效、保利增幅、强化核心竞争力。使企业能够顺利的度过我们的“寒冬”。
四、信息化
信息化，是管理意图落地的重要手段，是实现前面“三化”的有利支撑。
以上这么多内容，可以概括为四句话：通过多元化整合资源抗风险，通过柔性化应对不确定市场；通过精益化降低成本、提高效率，提升竞争力；通过信息化促进管理落地。 如何实现企业的可持续发展，构建进化型组织？
所谓“进化型组织”是指一个智慧的组织，它能够不断地预测外部环境的变化，并依次调整自身结构，以持续适应外部环境变化，从而长远生存及发展下去的组织。进化型组织，包括七大要素：目标、结构、功能、交流、机制、资源、整合。系统七要素，重新梳理了企业内本身存在的概念，使
其更清晰，更系统。
我们基于进化型组织的理论，对建筑行业内大量企业进行了调研，从目标、结构、功能、交流、机制、资源六方面进行分析，最后整合进化后认为，建筑企业要可持续发展，重点关注两个问题：
第一个问题：顶层设计，顶层设计是强调企业层面的管控。企业领导者对企业所处层次需要有清醒的认识，明确经营和评价重点，及代表的利益。要量力而为，更要承担起相应责任与义务，为企业的生存和发展建立扎实的基础。 建筑企业所处发展阶段不同，因此其组织的驱动目标也不同。在盈利生存阶段，应关注量化业绩目标。在持续发展阶段，清晰的经营计划很重要。在企业价值阶段，必须有中长期的战略规划。在社会责任阶段，应关注企业使命与愿景。 目前，我们大量的企业，还处于盈利生存和持续发展阶段，很少一部分企业开始关注企业价值，以及社会责任。 顶层设计，以企业文化为基础，主要为战略、运营及绩效三个层面的内容。战略解决做正确的事，运营解决正确的做事，绩效是让大家愿意做事。基于以上三个层面工作的落实，应把团队划分为三个层面，最高领导确立方向和目标(占企业人数极少部分)，管理层研究做什么动作，怎样做动作(占企业人数15%)，执行层研究做对动作(占企业人数85%)。但是治理组织要全盘考虑，稳步推进，分层改进，每年扎实
进步一小步，切忌贪快而推到重来。
第二个问题：项目股份制，项目股份制是解决项目活力的途径。管理的最终目的是协同利益，使个人追求自身利益最大化的时候，实现整体利益。项目股份制，解决了施工企业在各项目中，局部/个体利益与组织整体利益的矛盾冲突，形成一致利益目标。
现在有个现象，大量国有企业学习民企，同时民企也在学习国企。
国有企业，目前大致有三种机制：“项目责任制”“项目承包制”“项目合作制”。较为主流的是“项目责任制”，他的优点在于，管控力度强，过程之中以项目管控为核心，是一种典型的强管控的模式。很显然，既然是一种强管控的模式，那么必然存在活力不足的缺点。
民营企业，目前大致存在两种机制：“项目老板制”“项目承包制”，较为主流的是“项目老板制”。项目老板制的优点就在于它的结构具有一定柔性。前面我们也讲到企业柔性，这也是老板制的一种优势。而他的缺点就在于，企业对资源的掌控有限，一旦出现问题，企业就会发生动荡。 目前呈现国企学民企、民企学国企的状况，两边靠，逐步发展出了项目股份制的新模式。
什么是项目股份制呢？我们可以把一个项目视作一个股份制的公司，项目经理就是项目股份公司的CEO。当一个
项目成立时，我们通过各种出资方式，形成股份合作制的模式，但项目经理持股有下限，然后项目股东根据项目利润进行分红。
这种方式不仅仅减少了公司在项目上的资金压力，更主要是使项目团队与总公司拥有了一致的利益目标，而公司只要把关注点放在项目规范制定及监督执行。
项目股份制实现了项目收益阳光化，团队化取代个人化，项目授权规范化，职业化取代区域化。
通过项目股份制，国有企业实现了在公司体制不变的情况下，激活项目管理团队的活力和员工收入阳光化。民营企业实现了项目管理规范化，团队向心力，凝聚力。
目前行业环境可以总结为：“由秋入冬，春天不远”。机会永远是留给有准备的人，建筑企业可参考前面提到的四化“多元化、柔性化、精益化、信息化”的观点，或许会在市场低潮期改善体质，增强过冬本领。企业如果能够在行业调整期间，做好内部整合工作，积极构建进化型组织，可以实现企业可持续发展。进化型组织包括目标结构、功能、机制、交流、资源、整合七个要素，重点提出了顶层设计和项目股份制的概念.顶层设计强化企业层面的管控，项目股份制是未来5-10年项目管理的大方向大趋势。现在不少企业正进行管理实践并取得很好的效果。