——何谓“心灵经营”？稻盛和夫对此解释说：“我的经营，是‘以心为本’的经营，换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内去建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”
在京瓷集团，稻盛和夫的确开展了众多形式的“心灵经营”实践。
比如企业内部联谊活动。早年创业时，稻盛和夫很喜欢请员工们一起去小酒馆叙事，后来类似的活动也成为京瓷内部联谊的一般模式——聚餐会。
聚餐会每年举办2~4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工互相敬酒，互诉心声。每次稻盛和夫都会参加，而且他总是持杯走到大家中间，向大家询问工作情况、存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的方法。
联谊会不仅谈工作，还谈家事，谈人生。稻盛和夫希望，大家在平等和友爱中得到关怀和感化，并化解某些矛盾。
当然，稻盛和夫的心灵经营并不限于这种形式上的关怀。他认为：心灵经营的关键是如何对待员工。
稻盛和夫把全体员工视为同志和合作伙伴，让所有员工都享有京瓷的股份。甚至，有两次，他把自己所得的上亿日元的股票，无偿赠送给某些持股少的工人。
不但如此，京瓷在福利上从来毫不吝啬。京瓷的员工一旦死亡，其家属所获得的金钱保障甚至高得惊人。抚恤金高达800万日元，而且如果员工有孩子，还可支取每个月6万日元的孤儿抚恤金，一直到孩子满18周岁为止。
如果说日常的“心灵经营”已经让员工感到温暖的话，那在企业面临重大危机时，稻盛和夫的“心灵经营”就更让人感到震撼和感动。
1973年，全球爆发石油危机，能源匮乏的日本更是大受威胁。到1974年，日本已经有大量企业倒闭，硬性维持的也不得不大量裁员。
京瓷的情况也非常不景气，利润大大减少。但稻盛和夫在员工大会上激昂地宣布：“面对难熬的冰川时代，就算只靠苔原上的苔癣也必须生存下去，公司绝不裁减自己的员工。”
听者无不动容。京瓷多年来平稳快速发展，稻盛和夫的“心灵经营”功不可没。
而“心灵经营”效果的最突出表现则体现在对境外并购来的公司的管理上——这恰恰是通常被认为最难的。
1971年，京瓷买下了美国快捷公司下属的圣地亚哥工厂，当时这家工厂正处于亏损中。稻盛和夫派出得力“干将”过去参与经营，但因为美日思维方式的不同，纠纷不断。
员工们也都不配合，消极怠工。工厂赤字起初很少，但很快上升为每月20万美元。稻盛和夫于是亲自出马，到异地实践他的“心灵经营”。他认为：人类心性的本质不会因有东方、西方的地区差异而有所不同。
首先，他把厂里的干部全部换成日本人。
“大家辛苦了！”
在开始工作前，美国员工开始听到令他们诧异的问候，这甚至吓了他们一跳。年轻的日本管理人员和工人一样穿着“蓝领”厂服，和工人同甘共苦，真正贴近了工人的心。
当工厂的业绩逐渐提高时，稻盛和夫又开始了他在这里的第一次聚餐会，他买了许多比萨和工人们共餐。这在美国十分罕见。
第二天，工人们就带着自己做的菜招待他们的社长。自此，在日本流行的为工人庆祝生日、庆祝工人新婚等爱心活动在圣地亚哥工厂流行起来。每月全勤奖、每月表彰一个优秀工作者以及半年一次聚餐会等制度也由日本移植过来。
而对利润的共享更受到美国工人好评。工厂业绩提高后，稻盛和夫把每月销售额的两成作为奖金发放给员工，在此之前，这样的事情在美国闻所未闻。
圣地亚哥工厂的员工们很快就领悟到：公司的发展和自身的幸福紧密相连。不到一年，工厂的结算账目由赤字改由黑字书写。稻盛和夫的“心灵经营”再次奏效了。
——何谓“心灵经营”？稻盛和夫对此解释说：“我的经营，是‘以心为本’的经营，换句话说，我的经营就是围绕着怎样在企业内去建立一种牢固的、相互信任的人与人之间的关系这么一个中心点进行的。”
在京瓷集团，稻盛和夫的确开展了众多形式的“心灵经营”实践。
比如企业内部联谊活动。早年创业时，稻盛和夫很喜欢请员工们一起去小酒馆叙事，后来类似的活动也成为京瓷内部联谊的一般模式——聚餐会。
聚餐会每年举办2~4次，有重大庆贺项目时另有增加。联谊会上，干部与员工互相敬酒，互诉心声。每次稻盛和夫都会参加，而且他总是持杯走到大家中间，向大家询问工作情况、存在的问题，并坦诚地说出自己的看法，努力找到解决问题的方法。
联谊会不仅谈工作，还谈家事，谈人生。稻盛和夫希望，大家在平等和友爱中得到关怀和感化，并化解某些矛盾。
当然，稻盛和夫的心灵经营并不限于这种形式上的关怀。他认为：心灵经营的关键是如何对待员工。
稻盛和夫把全体员工视为同志和合作伙伴，让所有员工都享有京瓷的股份。甚至，有两次，他把自己所得的上亿日元的股票，无偿赠送给某些持股少的工人。
不但如此，京瓷在福利上从来毫不吝啬。京瓷的员工一旦死亡，其家属所获得的金钱保障甚至高得惊人。抚恤金高达800万日元，而且如果员工有孩子，还可支取每个月6万日元的孤儿抚恤金，一直到孩子满18周岁为止。
如果说日常的“心灵经营”已经让员工感到温暖的话，那在企业面临重大危机时，稻盛和夫的“心灵经营”就更让人感到震撼和感动。
1973年，全球爆发石油危机，能源匮乏的日本更是大受威胁。到1974年，日本已经有大量企业倒闭，硬性维持的也不得不大量裁员。
京瓷的情况也非常不景气，利润大大减少。但稻盛和夫在员工大会上激昂地宣布：“面对难熬的冰川时代，就算只靠苔原上的苔癣也必须生存下去，公司绝不裁减自己的员工。”
听者无不动容。京瓷多年来平稳快速发展，稻盛和夫的“心灵经营”功不可没。
而“心灵经营”效果的最突出表现则体现在对境外并购来的公司的管理上——这恰恰是通常被认为最难的。
1971年，京瓷买下了美国快捷公司下属的圣地亚哥工厂，当时这家工厂正处于亏损中。稻盛和夫派出得力“干将”过去参与经营，但因为美日思维方式的不同，纠纷不断。
员工们也都不配合，消极怠工。工厂赤字起初很少，但很快上升为每月20万美元。稻盛和夫于是亲自出马，到异地实践他的“心灵经营”。他认为：人类心性的本质不会因有东方、西方的地区差异而有所不同。
首先，他把厂里的干部全部换成日本人。
“大家辛苦了！”
在开始工作前，美国员工开始听到令他们诧异的问候，这甚至吓了他们一跳。年轻的日本管理人员和工人一样穿着“蓝领”厂服，和工人同甘共苦，真正贴近了工人的心。
当工厂的业绩逐渐提高时，稻盛和夫又开始了他在这里的第一次聚餐会，他买了许多比萨和工人们共餐。这在美国十分罕见。
第二天，工人们就带着自己做的菜招待他们的社长。自此，在日本流行的为工人庆祝生日、庆祝工人新婚等爱心活动在圣地亚哥工厂流行起来。每月全勤奖、每月表彰一个优秀工作者以及半年一次聚餐会等制度也由日本移植过来。
而对利润的共享更受到美国工人好评。工厂业绩提高后，稻盛和夫把每月销售额的两成作为奖金发放给员工，在此之前，这样的事情在美国闻所未闻。
圣地亚哥工厂的员工们很快就领悟到：公司的发展和自身的幸福紧密相连。不到一年，工厂的结算账目由赤字改由黑字书写。稻盛和夫的“心灵经营”再次奏效了。