凯瑞发展问题及解答
问题分析
(一) 品牌
1、对品牌的认识问题
品牌从本质上说，是传递一种信息。一个品牌涵盖六层意思：
属性(品牌首先使人们想到某种属性) 、
利益(顾客买的是品牌利益) 、
价值(品牌包含供给者的价值) 、
文化(品牌代表着一种文化) 、
个性(品牌反映一定的个性) 、
使用者(品牌暗示着买者或消费者的类型) 。
品牌同时还是一种承诺。
2、品牌定位与品牌价值问题
品牌定位是指建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果, 即在品牌识别这个大系统中找出品牌的独特的竞争优势, 以期能快速得到消费者的认可。所以说“定位不在产品本身，而在消费者心里。”
品牌缺少清晰明确的定位，就会象没有舵的船一样。
一直以来凯瑞将自己明确定位在高端，赢得健身俱乐部行业的“蒂凡尼”的称号。其销售额连年翻番，是与它的品牌定位明确直接有关的。目前销售增长暂时停滞，是由于近来竞争对手的介入，而同时自己的目标市场又没有拓展，所以认为是品牌定位出了问题是一种错误的认知。企业绝不能随意改变它的品牌定位，否则带给企业的将是无法挽回的声誉损失。
3、品牌延伸问题
品牌延伸就是指利用已经取得的成功品牌来推广新产品，使新产品投放市场可以得到原有品
牌的支持。
许多人认为，虽然品牌延伸的战略使用，可以帮助重塑品牌的形象，但是事实是即使是一个成功的延伸也可能损害主品牌的形象。
品牌资产最优秀的品牌应避免使用品牌垂直扩张的方法。因为进入低一级市场的风险，比这一品牌最初进入市场的风险还要大，品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张很可能会破坏这些特质。
凯瑞的经营理念是建立在“提供独一无二的高品质产品”这一基础上的，这明确表示了它的战略是集中一点，满足特定的消费者群体。凯瑞品牌定位与“中等价位”、“声誉很好”的沃克尔不属于同一档次。与沃克尔中等价位连锁饭店联盟，会给品牌带来无法挽回的损失，而且还会降低作为品牌核心的声誉以及品牌的质量。
(二) 战略定位问题
(三) 趋于平缓的销售增长和老龄化的会员结构，其提供的服务组合已经不能满足市场上处于变化中的需求
(四) 对价格与价值的认识问题
不同的客户群体对产品和服务的价格敏感度是不相同的。对有实力享受顶级产品和服务的人士来说，产品和服务的价格远不是他们所要考虑的因素。
(五) 成本控制问题
“公司的销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升，利润率正在萎缩”。原因：豪华的场馆，建设和维持费用成本高昂，而且还建立在黄金地段；给知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳，销售人员的工资和培训占去了公司大部分的运营支出, 大大压缩了公司的盈利空间。
二．解决方案
A. 产品组合
1. 传统的服务产品
2、水疗馆
3、瑜伽馆
4、高级营养师专业服务
5、会员派对、各类文化沙龙
6、增值服务:私人教练，私人营养师，心肺功能监控，健康档案管理，个人健身VIP
7. 与高端运动健身品牌及私人定制服装品牌合作，推出私人定制运动健身装备的套餐
8. 东方特色产品系列或养生产品系列
9. 户外奢侈极限运动朋友产品
10. 与时俱进：引进高科技, 如:可穿戴电子设备, 全息投影设备
B . 经营模式
1、目标城市旗舰俱乐部；
2、在商务区和高档写字楼集中区开设俱乐部；
3、在大公司总部设立健身房；
4、与五星级酒店合作开设俱乐部；
5、与全球主要城市的顶级俱乐部建立同盟，互相承认会员资格。
C. 价格
1、对进入者收取入会费
2、会员每年交年费，年费可根据经济增长和本行业发展状况加以调整 D. 推广
1、现役的著名运动员及演艺界形象正面积极，与品牌形象较符合的明星作为形象代言人（并藉此来改变会员年龄结构，吸引年轻的高端客户进入）
2、赞助一些文化界体育界的活动做公益广告、赞助公益活动, 树立品牌形象
3、利用网络, 社交媒体, 自媒体等
D. 客户群定位
公司高管、高级白领、单身贵族、追求时尚且有实力享受顶级产品和服务的各界人士 E. 服务品种与服务内容的创新
领导者应拒绝满足现状，并成为本行业新产品创意、顾客服务、营销效益提高和成本降低方面的先驱。
领导者应集中精力发展新型的客户服务，要有突破性的想法，来使品牌重新充满活力，并加强它的客户基础，吸引和培养一批忠实的客户----即核心客户群体。 F. 市场分析与定位(按照产品特征对市场进行细分很可能会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路，这样的产品根本就无法很好地完成客户需要它完成的特定工作#传统的以产品和消费者特征，而非以顾客希望的功能为依据来分析市场，并做出企业的市场定位是一种危险的做法）
因此，依据以上观点，我们必须1. 做好市场调查与研究，对客户的需求等市场信息进行量化分析，深层挖掘客户的特性，包括心理、行为特征及消费原因、使用习惯等，注意寻找潜在客户，针对客户需求推出产品。2. 做好客户管理，听取顾客对服务质量以及价格方面的要求及建议，建立客户的数据库，收集全球最近的健身动态，总结顾客的需求变化, 给客户提供更细致更精确的个性化服务，从而寻找到更多目标客户。
G. 控制成本 高费用----黄金地段、豪华场馆、知名厨师及前奥运会教练员和运动员, 同时也是凯瑞的优势和核心竞争力。
1. 控制运营支出。减少不必要的广告投放。
2. 遵循人力资源管理的五大原则。建立有效绩效激励和考核机制，提高员工效率，整合人力资源，做到人力资源动态平衡
H. 维持并发展目前的高端品牌，同时进军中端市场（请参考SW ATCH 瑞士钟表公司的案例） 竞争对手的出现说明高端市场还有继续深入挖掘的潜力。同时，健身市场出现了新的变化，中高端市场的出现，也将成为新的利润来源，例如沃克尔酒店的客户群。
1. 进军中高端市场，开发新的利润增长点。
2. 战略定位：为高端客户提供独一无二的、顶级的健身产品和服务，同时满足广大中高端健身爱好者的健身需求。
目标客户：比较年轻，消费得起，对价格有一定敏感性，同时对产品和服务有一定要求的人
3. 品牌策略：收购一些小型的但具有相当特色的类型俱乐部和健身俱乐部，提供有相当特色的产品和优质服务；经营上，两个品牌分别独立运作；宣传上，新品牌借老品牌的势。 竞争策略：针对非顶级客户设计更具特点的健身产品，以高性价比、有针对性的产品和更优
质的服务和对手展开竞争，迅速扩大市场，形成规模优势和较高的进入门槛。
4. 销售：较高端：P2P. 仅在俱乐部和顶级办公、住宿等地出售会员卡，点对点销售。较低端：利用电子商务平台在网上优惠销售。3. 选择相关媒体展开宣传攻势，提高新品牌的知名度。
附加：必须在中高端市场内部进行市场细分，形成产品差异和特色。可以适当考虑推出限量优惠套餐，各种节假日的，和全球著名度假胜地运动健身+旅游的套餐
凯瑞发展问题及解答
问题分析
(一) 品牌
1、对品牌的认识问题
品牌从本质上说，是传递一种信息。一个品牌涵盖六层意思：
属性(品牌首先使人们想到某种属性) 、
利益(顾客买的是品牌利益) 、
价值(品牌包含供给者的价值) 、
文化(品牌代表着一种文化) 、
个性(品牌反映一定的个性) 、
使用者(品牌暗示着买者或消费者的类型) 。
品牌同时还是一种承诺。
2、品牌定位与品牌价值问题
品牌定位是指建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果, 即在品牌识别这个大系统中找出品牌的独特的竞争优势, 以期能快速得到消费者的认可。所以说“定位不在产品本身，而在消费者心里。”
品牌缺少清晰明确的定位，就会象没有舵的船一样。
一直以来凯瑞将自己明确定位在高端，赢得健身俱乐部行业的“蒂凡尼”的称号。其销售额连年翻番，是与它的品牌定位明确直接有关的。目前销售增长暂时停滞，是由于近来竞争对手的介入，而同时自己的目标市场又没有拓展，所以认为是品牌定位出了问题是一种错误的认知。企业绝不能随意改变它的品牌定位，否则带给企业的将是无法挽回的声誉损失。
3、品牌延伸问题
品牌延伸就是指利用已经取得的成功品牌来推广新产品，使新产品投放市场可以得到原有品
牌的支持。
许多人认为，虽然品牌延伸的战略使用，可以帮助重塑品牌的形象，但是事实是即使是一个成功的延伸也可能损害主品牌的形象。
品牌资产最优秀的品牌应避免使用品牌垂直扩张的方法。因为进入低一级市场的风险，比这一品牌最初进入市场的风险还要大，品牌资产在很大程度上是建立在它的形象和对它的价值判断上的，垂直扩张很可能会破坏这些特质。
凯瑞的经营理念是建立在“提供独一无二的高品质产品”这一基础上的，这明确表示了它的战略是集中一点，满足特定的消费者群体。凯瑞品牌定位与“中等价位”、“声誉很好”的沃克尔不属于同一档次。与沃克尔中等价位连锁饭店联盟，会给品牌带来无法挽回的损失，而且还会降低作为品牌核心的声誉以及品牌的质量。
(二) 战略定位问题
(三) 趋于平缓的销售增长和老龄化的会员结构，其提供的服务组合已经不能满足市场上处于变化中的需求
(四) 对价格与价值的认识问题
不同的客户群体对产品和服务的价格敏感度是不相同的。对有实力享受顶级产品和服务的人士来说，产品和服务的价格远不是他们所要考虑的因素。
(五) 成本控制问题
“公司的销售增长停滞不前，而运营支出却持续上升，利润率正在萎缩”。原因：豪华的场馆，建设和维持费用成本高昂，而且还建立在黄金地段；给知名厨师及前奥运会教练员和运动员支付高额酬劳，销售人员的工资和培训占去了公司大部分的运营支出, 大大压缩了公司的盈利空间。
二．解决方案
A. 产品组合
1. 传统的服务产品
2、水疗馆
3、瑜伽馆
4、高级营养师专业服务
5、会员派对、各类文化沙龙
6、增值服务:私人教练，私人营养师，心肺功能监控，健康档案管理，个人健身VIP
7. 与高端运动健身品牌及私人定制服装品牌合作，推出私人定制运动健身装备的套餐
8. 东方特色产品系列或养生产品系列
9. 户外奢侈极限运动朋友产品
10. 与时俱进：引进高科技, 如:可穿戴电子设备, 全息投影设备
B . 经营模式
1、目标城市旗舰俱乐部；
2、在商务区和高档写字楼集中区开设俱乐部；
3、在大公司总部设立健身房；
4、与五星级酒店合作开设俱乐部；
5、与全球主要城市的顶级俱乐部建立同盟，互相承认会员资格。
C. 价格
1、对进入者收取入会费
2、会员每年交年费，年费可根据经济增长和本行业发展状况加以调整 D. 推广
1、现役的著名运动员及演艺界形象正面积极，与品牌形象较符合的明星作为形象代言人（并藉此来改变会员年龄结构，吸引年轻的高端客户进入）
2、赞助一些文化界体育界的活动做公益广告、赞助公益活动, 树立品牌形象
3、利用网络, 社交媒体, 自媒体等
D. 客户群定位
公司高管、高级白领、单身贵族、追求时尚且有实力享受顶级产品和服务的各界人士 E. 服务品种与服务内容的创新
领导者应拒绝满足现状，并成为本行业新产品创意、顾客服务、营销效益提高和成本降低方面的先驱。
领导者应集中精力发展新型的客户服务，要有突破性的想法，来使品牌重新充满活力，并加强它的客户基础，吸引和培养一批忠实的客户----即核心客户群体。 F. 市场分析与定位(按照产品特征对市场进行细分很可能会促使公司草率地走向生产无差异的标准化产品之路，这样的产品根本就无法很好地完成客户需要它完成的特定工作#传统的以产品和消费者特征，而非以顾客希望的功能为依据来分析市场，并做出企业的市场定位是一种危险的做法）
因此，依据以上观点，我们必须1. 做好市场调查与研究，对客户的需求等市场信息进行量化分析，深层挖掘客户的特性，包括心理、行为特征及消费原因、使用习惯等，注意寻找潜在客户，针对客户需求推出产品。2. 做好客户管理，听取顾客对服务质量以及价格方面的要求及建议，建立客户的数据库，收集全球最近的健身动态，总结顾客的需求变化, 给客户提供更细致更精确的个性化服务，从而寻找到更多目标客户。
G. 控制成本 高费用----黄金地段、豪华场馆、知名厨师及前奥运会教练员和运动员, 同时也是凯瑞的优势和核心竞争力。
1. 控制运营支出。减少不必要的广告投放。
2. 遵循人力资源管理的五大原则。建立有效绩效激励和考核机制，提高员工效率，整合人力资源，做到人力资源动态平衡
H. 维持并发展目前的高端品牌，同时进军中端市场（请参考SW ATCH 瑞士钟表公司的案例） 竞争对手的出现说明高端市场还有继续深入挖掘的潜力。同时，健身市场出现了新的变化，中高端市场的出现，也将成为新的利润来源，例如沃克尔酒店的客户群。
1. 进军中高端市场，开发新的利润增长点。
2. 战略定位：为高端客户提供独一无二的、顶级的健身产品和服务，同时满足广大中高端健身爱好者的健身需求。
目标客户：比较年轻，消费得起，对价格有一定敏感性，同时对产品和服务有一定要求的人
3. 品牌策略：收购一些小型的但具有相当特色的类型俱乐部和健身俱乐部，提供有相当特色的产品和优质服务；经营上，两个品牌分别独立运作；宣传上，新品牌借老品牌的势。 竞争策略：针对非顶级客户设计更具特点的健身产品，以高性价比、有针对性的产品和更优
质的服务和对手展开竞争，迅速扩大市场，形成规模优势和较高的进入门槛。
4. 销售：较高端：P2P. 仅在俱乐部和顶级办公、住宿等地出售会员卡，点对点销售。较低端：利用电子商务平台在网上优惠销售。3. 选择相关媒体展开宣传攻势，提高新品牌的知名度。
附加：必须在中高端市场内部进行市场细分，形成产品差异和特色。可以适当考虑推出限量优惠套餐，各种节假日的，和全球著名度假胜地运动健身+旅游的套餐