某品牌XXXX有限公司
培 训 管 理 制 度
人力资源部 2012年7月16日
一、 目的
为规范、有效地组织公司各类员工培训，推动学习型组织的建立，不断提高员工的职业素养和岗位技能，以满足公司可持续经营发展的需要，同时为员工的职业发展提供引导与支持，建立和健全公司培训管理体系，特制定本制度。 二、 基本原则
公司培训按照“经济、实用、高效”的原则。具体考虑以下五个重点：
1、以战略实施为重点：公司培训工作以公司战略为导向，培训课程开发和培训项目设置都以是否有利于战略实施为基本准则，不仅要解决当前工作问题，而且要着眼于未来战略实施；
2、以体系构建为重点：只有构建较为完善的培训体系，才能推动培训工作系统规划、持之以恒的开展，也才能最终取得成效；
3、以取得实效为重点：强调统筹安排，注重实效，使公司培训资源的投入带来尽可能大的业绩提升；
4、以岗位培训为重点：为了保证培训项目的成效，公司培训重点以岗位培训为主，鼓励以各种形式的岗位培训推动工作业绩的改进；
5、以权责对等为重点：员工拥有接受培训的权利，但同时也必须承担培训其他员工、传授自己知识和经验的义务。 三、 适用范围
本管理制度适用于除总经理以外的全体员工。 四、 培训类别
公司培训按照主办方、培训目的、培训对象、教授方式等划分为不同类型。 （一） 按主办方划分
按照主办方的不同，分为内部培训和外派培训：
1、内部培训：指由公司内部组织的培训，分为一级、二级和三级培训。公司人力资源部统一组织实施的培训项目称为一级培训，各职能部门组织实施的培训项目称为二级培训，员工自主学习与工作有关的知识称为三级培训。
2、外派培训：指公司为提升和拓展员工知识或技能，选送员工到外单位进行的培训或参加专业培训机构组织的公开课。外派培训按照时间长短分为：短期（一周之内）、中期（一周以上，一个月以内）、长期培训（一个月以上）。外派培训，员工必须与公司签订《培训协议》。
（二） 按培训目的划分
按照培训目的的不同，分为入司培训、岗前培训和岗位培训： 1、入司培训
（1）目的：促使员工全面认识和了解公司，认同公司价值观。
（2）内容：主要有学习企业概况、产品知识、规章制度、行为规范、企业价值观和主业务流程等，到相关部门见习以了解其部门职能、岗位职责等；
（3）形式：采取集中讲授、见习、参观等方式，是公司一级培训的重要组成部分，由人力资源部统一组织实施。
（4）要求：新招聘员工进入公司，必须进行入司培训，培训合格后方可录用。 2、岗前培训
（1）目的：促使员工尽快了解、熟悉岗位，进入角色；
（2）内容：主要有岗位职责、工作标准、作业规范和流程、专业基础知识等； （3）形式：主要采取部门集中组织学习和个人自学的形式，是公司二级培训和三 级培训的重要组成部分，由所进入的职能部门组织实施，人力资源部指导和监督； （4）要求：员工进入新的工作岗位，必须进行培训，培训合格后方可上岗。 （5）进行岗前培训的情况如下：
1）新进员工上岗前培训：新进员工入司培训合格并确定岗位后进行； 2）调岗培训：对已被批准调换岗位的员工进行的培训； 3）晋升培训：对拟晋升员工进行的培训；
4）岗位资格培训：对必须取得资格证方可上岗的员工进行的培训。 3、岗位培训
（1）目的：促使在岗员工更好地履行岗位职责，系统掌握岗位所需的知识和技能，帮助员工更新知识、更新理念、掌握新技能、提高工作绩效、改善工作态度等；
（2）内容：主要是公司制度或政策、企业文化、岗位业务知识、操作技能、工作技巧和管理实务等；
（3）形式：主要采取部门集中组织学习和个人自学的形式，是公司二级培训和三级培训的重要组成部分，由人力资源部指导和监督。对于需求面大或部门无力承担或重要度高的培训内容，列入人力资源部工作计划，作为公司一级培训的重要组成部分，由人力资源部统一组织实施；
（4）要求：岗位培训纳入各职能部门工作计划和各级员工绩效管理，作为部门和员工绩效考核的重要项目，人力资源部进行引导、指导、协助和考核。 （三） 按培训对象划分
按照培训对象的不同，分为新员工培训和在职员工培训；
1、新员工培训，由人力资源部统一组织实施，分为入司培训、岗前培训和岗位培训三个阶段。新员工培训采取三种形式进行：集中讲授、个人学习和现场见习。
2、在职员工培训，一般指岗位培训，可采取内部培训和外派培训两种形式。 （四） 按教授方式划分
按照教授形式的不同，分为讲授式、研讨式、模拟式、自学式、导师式等。 讲授式：即由培训讲师集中进行讲授的培训模式；
研讨式：即由培训讲师提供研讨题目，让学员参与研究或讨论的培训模式； 模拟式：即培训讲师模拟某个实际工作场景，让学员模拟演练的培训模式； 自学式：即学员在公司培训课程体系范围内自行选择与工作相关的课程进行学习的培训模式；
导师式：为加强公司人才梯队建设，快速传承企业文化、工作技能和经验，迅速提高员工的胜任能力，促进其快速成长，公司指定经验丰富、技能高超的资深员工或管理人员，与列为重点培养对象的员工或有发展潜力的员工，建立师徒一对一的培训模式。 五、 职责分工
（一） 人力资源部职责
人力资源部是公司培训工作的管理部门，培训专员为员工培训的直接责任人，其主要职责有：
1、负责公司培训管理制度和体系文件的建设、修订；
2、组织开展培训需求调查，制定公司年度、月度培训计划；
3、选聘培训讲师，组织讲师进行课程开发并审核课件，控制课件质量； 4、建立培训考核、评估体系，组织开展培训考核评估工作； 5、制定一级培训方案并组织实施，控制培训成本； 6、研究培训工作中的重要事项，并提出建设性意见；
7、不断改进培训工作，统一员工的认识，提高员工的素质和能力；8、引导和监督职能部门开展二级或三级培训，创建学习型组织。 （二） 各部门负责人职责
公司各职能部门负责人，为本部门员工培训的直接责任主体，其主要职责有： 1、积极配合人力资源部参与一级培训项目；
2、组织制订二级或三级培训计划（部门内部培训项目）； 3、组织实施本部门负责的二级或三级培训项目；
4、对参与本部门三级培训项目的员工给予支持、引导和鼓励； 5、督促、检查、落实培训成果向工作绩效的转化；
6、负责本部门员工二级或三级培训项目的考核，并报人力资源部备案； 7、参与公司培训工作的评估，提出建设性意见；
8、经人力资源部选聘合格的，承担公司内部培训讲师工作。 六、 培训计划 （一） 计划来源
1、公司人力资源规划； 2、公司业务重组需要； 3、任职资格要求； 4、绩效考评结果等。 （二） 需求分析
1、每年1月，人力资源部向各部门发放《培训需求调查表》对培训需求进行调查； 2、各部门根据业务发展需要，分析业绩提升和解决问题的关键点、员工知识技能与岗位要求之间的差距点、员工现有工作状态与应有工作状态的差距点等，填写《培训需求调查表》，并将调查表反馈到人力资源部培训专员处；
3、人力资源部整理归纳各部门反馈情况，形成《培训需求汇总表》。 （三） 年度培训计划
人力资源部根据《培训需求汇总表》，编制《公司年度培训计划》草案，于2月10日前提交分管领导审批。《公司年度培训计划》主要包括以下内容：
1、培训项目计划：年度培训项目安排，具体包括项目名称、培训目标、解决的主要问题、参训人员范围、培训组织者、责任人、培训时间、培训讲师、教授方式、培训评估重点、课程考试计划、各项费用开支的分解和总额计划等；2、培训建设计划：包括培训机制和制度建设、培训课程开发、培训师资队伍建设、培训硬件设施建设等工作计划。 （四） 月度培训计划
每月25日前，人力资源部根据《公司年度培训计划》和实际工作需要，制订下月《月度培训计划表》，报分管领导审批后实施。 七、 培训项目实施 （一） 项目实施方案
培训项目进入实施环节之前，培训组织者负责制订项目实施方案，一级培训项目的实施方案需要经分管领导的批准，二级和三级培训项目的实施方案需要经人力资源部经理批准。 项目实施方案的主要内容有：
1、培训项目名称；
2、确定培训目标、方法、课时、进程等； 3、参训人员范围和人数； 4、确定培训课件、器材； 5、确定培训时间、地点；
6、确定培训组织者、培训讲师； 7、确定培训考核评估方案； 8、各项费用开支的使用计划等。 （二） 培训组织
培训项目实施过程中的组织工作，具体包括地点确定、现场布置、交通食宿、课件组织、过程控制等。
1、一级培训、外派培训，由人力资源部统一组织实施；
2、二级培训、导师式培训，由各职能部门负责人组织实施，人力资源部负责监督与指导；
3、三级培训，由员工自主开展实施，职能部门负责人给予引导与支持。 （三） 过程控制
培训过程控制，具体包括培训师控制与培训纪律控制两个方面：
1、培训师的控制：培训组织者及时收集学员反馈意见，与培训师进行协商，根据需要对培训内容、培训进度、培训方式、培训气氛进行适当的调整与控制；
2、培训纪律的控制：培训组织者为保证整体培训效果，对所有参训员工的出勤、课堂纪律等方面的管理和控制。 八、 课程开发 （一） 课程体系
公司培训项目的开展以课程形式实施，一个培训项目可以包含若干个课程。 人力资源部负责组织建立和完善公司培训课程体系。培训课程体系的建立主要着眼 于以下五个方面：
1、利于公司整体业绩提升和企业文化建设； 2、利于培养公司后备人才梯队；
3、缩短员工知识技能与岗位要求之间的差距；
4、侧重于各层、各类员工不同职业发展阶段必备的知识和技能； 5、真正实现企业资源投入与效益产出的均衡。
公司培训课程体系建立后，报分管领导审核，经总经理批准后实施。 （二） 课程开发
人力资源部以公司培训课程体系为指导，组织相关培训讲师分步骤实施课程开发工作，并对课程课件进行审核确定。 （三） 开发管理
人力资源部负责课程开发管理工作，主要职责为： 1、确定课程项目，含课程目标、教学大纲；
2、选定课程开发部门和主编人员； 3、下达课程开发责任书；
4、定期检查课程开发工作进度；
5、组织评估验收工作：课程开发结束后，人力资源部组织相关部门进行课程验收，包括教学大纲、课件（讲义）、习题和试卷等，课程通过验收才可进入实际培训环节。 九、 培训师资 （一） 师资来源
公司培训师资分为内部培训师、导师和外部培训师：
1、内部培训师，指承担公司培训课程开发与讲授工作任务的员工，内部培训师从具备专业理论基础和工作经验的优秀员工中选聘。
2、导师，指公司内部选聘的承担导师式辅导职责的资深员工或管理人员。导师的选聘，由人力资源部初选，报分管领导或总经理审批后确定。
3、外部培训师，指接受公司委托，对公司员工进行课程讲授的外部讲师，外部培训师由人力资源部依据公司培训课程要求选聘，可以是长期合作，也可以是单次聘请。 （二） 内部培训师职责
1、承担相关课程的开发和讲授工作； 2、负责课堂的教学组织工作；
3、备课，编写课件，批阅学员作业和试卷； 4、对学员的学习成果做出评价与鉴定；
5、接受上级主管的安排，承担岗位培训工作；
6、在相关课程开发中，承担编撰教学大纲、课件(讲义)、教学计划、习题与试题等工作。
（三） 导师职责
1、参与公司人才梯队培养计划和员工职业发展规划，提供建设性意见；
2、掌握学员的思想状态、道德修养、基本素质、专业知识技能、受教育经历、工作经验、个人职业发展规划等情况；
3、根据公司人才梯队培养计划和员工职业发展规划，帮助或指导学员制订可行的、符合学员阶段性发展方向的学习计划或目标，并予以实施；
4、对学员辅导学习计划的实施结果进行检查、评价和报告； 5、针对学员学习、岗位工作中的问题提供意见和建议； 6、对学员的成长进行评估和测试等。 （四） 外部培训师职责
1、接受公司委托，承担相关课程的开发和讲授工作；
2、向公司提供相关课程资料，具体包括教学大纲、课件(讲义)、教学计划、习题与试题等，经人力资源部审核通过后实施；
3、批阅学员作业和试卷；
4、对学员的学习成果做出评价与鉴定。 （五） 师资管理
为保证整体师资质量和素质，人力资源部负责对师资进行管理，包括： 1、确定师资的资格与条件；
2、拟定师资的报酬与激励政策；3、组织师资考核与优胜劣汰；
4、建立和管理师资档案、师资培养计划。 十、 培训评估与考核 （一） 评估体系
公司培训评估体系包括三个层次：
1、反应评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训课程的主观感觉或满意程度； 2、成果评估，即评估学员在知识、技能、态度方面的进步； 3、绩效评估，即评估培训带来工作绩效的变化及变化的程度。 （二） 反应评估
每次培训结束后，人力资源部或职能部门负责人组织进行反应评估，主要方式是让所有参训人员填写《培训反馈意见表》，然后提交到人力资源部培训专员处。反应评估的主要内容有：培训课程的有用性、培训讲师的满意度、培训方式和材料的满意度、培训环境和设施满意度等。人力资源部对反馈情况进行汇总分析，研究有助于或阻碍学员学习的方面，以便重新设计、改进培训项目。 （三） 成果评估
每次培训结束后，对受训员工进行测试，考试成绩计入员工培训考核评分。
若是外派培训，人力资源部根据课程内容对受训员工进行测试或安排受训员工做分享宣讲，对测试结果或分享宣讲的情况进行评估，计入外派培训员工的培训考核评分。 （四） 绩效评估
培训绩效评估按年度进行，主要采取问卷与座谈相结合、定性与定量相结合的方式，做出培训绩效评估结论。
1、年度培训计划完成时，由人力资源部向各部门发放《培训绩效评估调查问卷》； 2、各部门对当年培训工作进行回顾总结，填写《培训绩效评估调查问卷》； 3、人力资源部汇总《培训绩效评估调查问卷》；
4、人力资源部主持召开年度培训工作研讨会或培训总结会议，高层主管、各部门主管共同研讨和评议《培训绩效评估调查问卷》，做出绩效评估的总体意见，对下一年度培训工作提出建议。
（五） 培训组织者考核
公司的一级培训，组织者为人力资源部；二级和三级培训，组织者为各部门负责人。反应评估和绩效评估的结果，用来作为对培训组织者工作质量的考核，其中反应评估是对单次培训项目的考核，绩效评估是对年度培训工作成效的考核。培训组织者的考核结果，纳入培训组织者的当期绩效考核和年度绩效考核评分项目中。 （六） 受训员工考核
成果评估是对受训员工学习质量的考核。受训员工当期参加培训项目的成果评估得分，纳入其学分管理中。 （七） 培训师考核
依据反应评估，对培训师进行培训质量评分。内部培训师培训质量的考核评分，作为培训师评选资格的依据之一；外部培训师培训质量的考核评分，由人力资源部及时反馈给相关培训机构，同时记入公司外部培训机构管理档案中，以备今后甄选培训机构时作为参考资料。 十一、 培训激励
培训激励是公司激励体系的重要组成部分；培训评估结果，作为员工年度绩效考评的重要依据之一。
（一） 受训员工激励
1、建立培训学分制，员工培训学分作为岗位技能晋升、评优的重要依据，具体内容参见本制度附件《学分管理办法》；
2、对于在培训中，违反培训纪律的，等同于违反工作纪律给予处罚。 （二） 培训师激励
1、依据内部培训师考核，公司每年对优秀培训师给予奖励；
2、根据授课内容和授课质量等情况，人力资源部相应划分内部培训师等级； 3、培训师考核不合格或不及格的，即取消培训师资格。 十二、 培训档案
培训档案包括培训组织档案和培训参与人档案。 （一） 培训组织档案
培训组织档案，指公司开展员工培训工作过程的所有文件和资料。人力资源部负责建立公司培训组织档案，主要内容有：
1、培训需求分析与计划：员工培训需求调查表、培训需求汇总表、年度培训计划、月培训计划、培训绩效评估调查问卷等；
2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料； 3、培训课程：培训方案、教学大纲、课件（讲义）、习题和试卷等；4、培训机构与师资：培训服务机构、内部或外部培训师的背景和有关资料；
5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。 （二） 培训参与人档案
培训参与人档案，指参加培训的讲师和受训员工记录，是公司人力资源档案的重要组成部分。人力资源部建立培训讲师档案和员工个人培训档案，主要内容为培训讲师记录，员工个人历次参加培训项目、考核结果、学分记录、培训激励等。 十三、 附则
1、本管理制度由人力资源部负责制定和解释；
2、公司以前颁布的相关制度与本管理制度相抵触的，以本管理制度为准； 3、人力资源部根据本管理制度实施情况及工作变化情况，适时修订和完善； 4、本管理制度自2011年8月1日起施行。
附件：
学分管理办法
一、 目的
为了更有效的实施公司《培训管理制度》，对受训员工的培训成果进行量化管理，同时进一步打造学习型组织、推进团队建设工作，培养和造就适应公司发展需要的高素质员工队伍，特制定本管理办法。 二、 学分管理
1、人力资源部是培训学分的管理部门，负责对所有受训员工的学分进行管理。主要包括学分标准的制定、学分审核、学分检查与调整等。其中，一级培训学分的核定和记录由人力资源部负责；人力资源部不定期检查职能部门二级、三级培训的完成情况，并负责监督检查受训员工学分的有效性。
2、各职能部门依据人力资源部发布的学分标准，负责核定二级和三级培训学分并做好记录，然后报人力资源部审核备案。
3、全体员工根据本办法的要求，积极参加公司安排的相关培训课程、获得相应的学分，并修满公司规定的学分，其中，学分的40%必须通过一级培训获得。 三、 学分标准
公司学分标准按职级设置，各个职级对应年度最低学分标准（即该职级当年应修满的最
说明：各职级年度最低学分标准，根据公司每年发展需要进行调整。 四、 学分获得的途径
1、参加由人力资源部组织的一级培训课程，考核合格后即可获得培训学分，考核不合格或未参加考核则不记学分；
2、参加部门组织的二级和三级培训，考核合格后可以获得培训学分，考核不合格的可以在部门的指导下重修课程，并给予一次补考机会，补考合格即可获得学分； 3、外派培训，考核合格或取得培训合格证书，或者参与分享宣讲经评估合 格的，即可获得培训学分；
4、被选聘为公司内部讲师的，每次参与一级、二级培训授课并经反应评估 或考核合格的，即可获得学分；
5、被确定为导师的，每次带领一位新员工或培养出一名后备人才，即获得 学分；
6、借阅公司指定的书籍或学习资料，并通过笔试或提交学习心得评定合格 后，可获得学分；
7、参加职业技能培训或自学，获取相关部门的职称或技能鉴定证书可获得 学分；
8、工作期间员工自主报名参加的学历教育，可获得学分，学分每年年底记 录一次；
9、开拓创新、设计或策划取得重大成果，经人力资源部组织鉴定后即可获 得学分。
五、 学分项目与分值细则
说明：各项课程的学分分值由人力资源部根据表中的分值范围进行确定。六、 学分检查与奖惩措施
1、公司人力资源部将每月对各部门的学分实施情况进行检查指导。
2、人力资源部将通过抽查试卷、学分记录表和现场问答等方式对学分进行核实。 3、凡是学分有弄虚作假行为的，按作假分数给予20元/分的处罚，并按作假分数 的两倍扣减相关人员的个人学分，严重的按严重违反公司规章制度处理。
4、培训学分达成情况作为绩效考核的一个重要指标，同时也是员工转正、晋升和 薪酬调整的一个重要依据。 七、 附则
1、本办法由人力资源部负责制定、解释及修订。 2、本办法自2011年8月1日生效。
某品牌XXXX有限公司
培 训 管 理 制 度
人力资源部 2012年7月16日
一、 目的
为规范、有效地组织公司各类员工培训，推动学习型组织的建立，不断提高员工的职业素养和岗位技能，以满足公司可持续经营发展的需要，同时为员工的职业发展提供引导与支持，建立和健全公司培训管理体系，特制定本制度。 二、 基本原则
公司培训按照“经济、实用、高效”的原则。具体考虑以下五个重点：
1、以战略实施为重点：公司培训工作以公司战略为导向，培训课程开发和培训项目设置都以是否有利于战略实施为基本准则，不仅要解决当前工作问题，而且要着眼于未来战略实施；
2、以体系构建为重点：只有构建较为完善的培训体系，才能推动培训工作系统规划、持之以恒的开展，也才能最终取得成效；
3、以取得实效为重点：强调统筹安排，注重实效，使公司培训资源的投入带来尽可能大的业绩提升；
4、以岗位培训为重点：为了保证培训项目的成效，公司培训重点以岗位培训为主，鼓励以各种形式的岗位培训推动工作业绩的改进；
5、以权责对等为重点：员工拥有接受培训的权利，但同时也必须承担培训其他员工、传授自己知识和经验的义务。 三、 适用范围
本管理制度适用于除总经理以外的全体员工。 四、 培训类别
公司培训按照主办方、培训目的、培训对象、教授方式等划分为不同类型。 （一） 按主办方划分
按照主办方的不同，分为内部培训和外派培训：
1、内部培训：指由公司内部组织的培训，分为一级、二级和三级培训。公司人力资源部统一组织实施的培训项目称为一级培训，各职能部门组织实施的培训项目称为二级培训，员工自主学习与工作有关的知识称为三级培训。
2、外派培训：指公司为提升和拓展员工知识或技能，选送员工到外单位进行的培训或参加专业培训机构组织的公开课。外派培训按照时间长短分为：短期（一周之内）、中期（一周以上，一个月以内）、长期培训（一个月以上）。外派培训，员工必须与公司签订《培训协议》。
（二） 按培训目的划分
按照培训目的的不同，分为入司培训、岗前培训和岗位培训： 1、入司培训
（1）目的：促使员工全面认识和了解公司，认同公司价值观。
（2）内容：主要有学习企业概况、产品知识、规章制度、行为规范、企业价值观和主业务流程等，到相关部门见习以了解其部门职能、岗位职责等；
（3）形式：采取集中讲授、见习、参观等方式，是公司一级培训的重要组成部分，由人力资源部统一组织实施。
（4）要求：新招聘员工进入公司，必须进行入司培训，培训合格后方可录用。 2、岗前培训
（1）目的：促使员工尽快了解、熟悉岗位，进入角色；
（2）内容：主要有岗位职责、工作标准、作业规范和流程、专业基础知识等； （3）形式：主要采取部门集中组织学习和个人自学的形式，是公司二级培训和三 级培训的重要组成部分，由所进入的职能部门组织实施，人力资源部指导和监督； （4）要求：员工进入新的工作岗位，必须进行培训，培训合格后方可上岗。 （5）进行岗前培训的情况如下：
1）新进员工上岗前培训：新进员工入司培训合格并确定岗位后进行； 2）调岗培训：对已被批准调换岗位的员工进行的培训； 3）晋升培训：对拟晋升员工进行的培训；
4）岗位资格培训：对必须取得资格证方可上岗的员工进行的培训。 3、岗位培训
（1）目的：促使在岗员工更好地履行岗位职责，系统掌握岗位所需的知识和技能，帮助员工更新知识、更新理念、掌握新技能、提高工作绩效、改善工作态度等；
（2）内容：主要是公司制度或政策、企业文化、岗位业务知识、操作技能、工作技巧和管理实务等；
（3）形式：主要采取部门集中组织学习和个人自学的形式，是公司二级培训和三级培训的重要组成部分，由人力资源部指导和监督。对于需求面大或部门无力承担或重要度高的培训内容，列入人力资源部工作计划，作为公司一级培训的重要组成部分，由人力资源部统一组织实施；
（4）要求：岗位培训纳入各职能部门工作计划和各级员工绩效管理，作为部门和员工绩效考核的重要项目，人力资源部进行引导、指导、协助和考核。 （三） 按培训对象划分
按照培训对象的不同，分为新员工培训和在职员工培训；
1、新员工培训，由人力资源部统一组织实施，分为入司培训、岗前培训和岗位培训三个阶段。新员工培训采取三种形式进行：集中讲授、个人学习和现场见习。
2、在职员工培训，一般指岗位培训，可采取内部培训和外派培训两种形式。 （四） 按教授方式划分
按照教授形式的不同，分为讲授式、研讨式、模拟式、自学式、导师式等。 讲授式：即由培训讲师集中进行讲授的培训模式；
研讨式：即由培训讲师提供研讨题目，让学员参与研究或讨论的培训模式； 模拟式：即培训讲师模拟某个实际工作场景，让学员模拟演练的培训模式； 自学式：即学员在公司培训课程体系范围内自行选择与工作相关的课程进行学习的培训模式；
导师式：为加强公司人才梯队建设，快速传承企业文化、工作技能和经验，迅速提高员工的胜任能力，促进其快速成长，公司指定经验丰富、技能高超的资深员工或管理人员，与列为重点培养对象的员工或有发展潜力的员工，建立师徒一对一的培训模式。 五、 职责分工
（一） 人力资源部职责
人力资源部是公司培训工作的管理部门，培训专员为员工培训的直接责任人，其主要职责有：
1、负责公司培训管理制度和体系文件的建设、修订；
2、组织开展培训需求调查，制定公司年度、月度培训计划；
3、选聘培训讲师，组织讲师进行课程开发并审核课件，控制课件质量； 4、建立培训考核、评估体系，组织开展培训考核评估工作； 5、制定一级培训方案并组织实施，控制培训成本； 6、研究培训工作中的重要事项，并提出建设性意见；
7、不断改进培训工作，统一员工的认识，提高员工的素质和能力；8、引导和监督职能部门开展二级或三级培训，创建学习型组织。 （二） 各部门负责人职责
公司各职能部门负责人，为本部门员工培训的直接责任主体，其主要职责有： 1、积极配合人力资源部参与一级培训项目；
2、组织制订二级或三级培训计划（部门内部培训项目）； 3、组织实施本部门负责的二级或三级培训项目；
4、对参与本部门三级培训项目的员工给予支持、引导和鼓励； 5、督促、检查、落实培训成果向工作绩效的转化；
6、负责本部门员工二级或三级培训项目的考核，并报人力资源部备案； 7、参与公司培训工作的评估，提出建设性意见；
8、经人力资源部选聘合格的，承担公司内部培训讲师工作。 六、 培训计划 （一） 计划来源
1、公司人力资源规划； 2、公司业务重组需要； 3、任职资格要求； 4、绩效考评结果等。 （二） 需求分析
1、每年1月，人力资源部向各部门发放《培训需求调查表》对培训需求进行调查； 2、各部门根据业务发展需要，分析业绩提升和解决问题的关键点、员工知识技能与岗位要求之间的差距点、员工现有工作状态与应有工作状态的差距点等，填写《培训需求调查表》，并将调查表反馈到人力资源部培训专员处；
3、人力资源部整理归纳各部门反馈情况，形成《培训需求汇总表》。 （三） 年度培训计划
人力资源部根据《培训需求汇总表》，编制《公司年度培训计划》草案，于2月10日前提交分管领导审批。《公司年度培训计划》主要包括以下内容：
1、培训项目计划：年度培训项目安排，具体包括项目名称、培训目标、解决的主要问题、参训人员范围、培训组织者、责任人、培训时间、培训讲师、教授方式、培训评估重点、课程考试计划、各项费用开支的分解和总额计划等；2、培训建设计划：包括培训机制和制度建设、培训课程开发、培训师资队伍建设、培训硬件设施建设等工作计划。 （四） 月度培训计划
每月25日前，人力资源部根据《公司年度培训计划》和实际工作需要，制订下月《月度培训计划表》，报分管领导审批后实施。 七、 培训项目实施 （一） 项目实施方案
培训项目进入实施环节之前，培训组织者负责制订项目实施方案，一级培训项目的实施方案需要经分管领导的批准，二级和三级培训项目的实施方案需要经人力资源部经理批准。 项目实施方案的主要内容有：
1、培训项目名称；
2、确定培训目标、方法、课时、进程等； 3、参训人员范围和人数； 4、确定培训课件、器材； 5、确定培训时间、地点；
6、确定培训组织者、培训讲师； 7、确定培训考核评估方案； 8、各项费用开支的使用计划等。 （二） 培训组织
培训项目实施过程中的组织工作，具体包括地点确定、现场布置、交通食宿、课件组织、过程控制等。
1、一级培训、外派培训，由人力资源部统一组织实施；
2、二级培训、导师式培训，由各职能部门负责人组织实施，人力资源部负责监督与指导；
3、三级培训，由员工自主开展实施，职能部门负责人给予引导与支持。 （三） 过程控制
培训过程控制，具体包括培训师控制与培训纪律控制两个方面：
1、培训师的控制：培训组织者及时收集学员反馈意见，与培训师进行协商，根据需要对培训内容、培训进度、培训方式、培训气氛进行适当的调整与控制；
2、培训纪律的控制：培训组织者为保证整体培训效果，对所有参训员工的出勤、课堂纪律等方面的管理和控制。 八、 课程开发 （一） 课程体系
公司培训项目的开展以课程形式实施，一个培训项目可以包含若干个课程。 人力资源部负责组织建立和完善公司培训课程体系。培训课程体系的建立主要着眼 于以下五个方面：
1、利于公司整体业绩提升和企业文化建设； 2、利于培养公司后备人才梯队；
3、缩短员工知识技能与岗位要求之间的差距；
4、侧重于各层、各类员工不同职业发展阶段必备的知识和技能； 5、真正实现企业资源投入与效益产出的均衡。
公司培训课程体系建立后，报分管领导审核，经总经理批准后实施。 （二） 课程开发
人力资源部以公司培训课程体系为指导，组织相关培训讲师分步骤实施课程开发工作，并对课程课件进行审核确定。 （三） 开发管理
人力资源部负责课程开发管理工作，主要职责为： 1、确定课程项目，含课程目标、教学大纲；
2、选定课程开发部门和主编人员； 3、下达课程开发责任书；
4、定期检查课程开发工作进度；
5、组织评估验收工作：课程开发结束后，人力资源部组织相关部门进行课程验收，包括教学大纲、课件（讲义）、习题和试卷等，课程通过验收才可进入实际培训环节。 九、 培训师资 （一） 师资来源
公司培训师资分为内部培训师、导师和外部培训师：
1、内部培训师，指承担公司培训课程开发与讲授工作任务的员工，内部培训师从具备专业理论基础和工作经验的优秀员工中选聘。
2、导师，指公司内部选聘的承担导师式辅导职责的资深员工或管理人员。导师的选聘，由人力资源部初选，报分管领导或总经理审批后确定。
3、外部培训师，指接受公司委托，对公司员工进行课程讲授的外部讲师，外部培训师由人力资源部依据公司培训课程要求选聘，可以是长期合作，也可以是单次聘请。 （二） 内部培训师职责
1、承担相关课程的开发和讲授工作； 2、负责课堂的教学组织工作；
3、备课，编写课件，批阅学员作业和试卷； 4、对学员的学习成果做出评价与鉴定；
5、接受上级主管的安排，承担岗位培训工作；
6、在相关课程开发中，承担编撰教学大纲、课件(讲义)、教学计划、习题与试题等工作。
（三） 导师职责
1、参与公司人才梯队培养计划和员工职业发展规划，提供建设性意见；
2、掌握学员的思想状态、道德修养、基本素质、专业知识技能、受教育经历、工作经验、个人职业发展规划等情况；
3、根据公司人才梯队培养计划和员工职业发展规划，帮助或指导学员制订可行的、符合学员阶段性发展方向的学习计划或目标，并予以实施；
4、对学员辅导学习计划的实施结果进行检查、评价和报告； 5、针对学员学习、岗位工作中的问题提供意见和建议； 6、对学员的成长进行评估和测试等。 （四） 外部培训师职责
1、接受公司委托，承担相关课程的开发和讲授工作；
2、向公司提供相关课程资料，具体包括教学大纲、课件(讲义)、教学计划、习题与试题等，经人力资源部审核通过后实施；
3、批阅学员作业和试卷；
4、对学员的学习成果做出评价与鉴定。 （五） 师资管理
为保证整体师资质量和素质，人力资源部负责对师资进行管理，包括： 1、确定师资的资格与条件；
2、拟定师资的报酬与激励政策；3、组织师资考核与优胜劣汰；
4、建立和管理师资档案、师资培养计划。 十、 培训评估与考核 （一） 评估体系
公司培训评估体系包括三个层次：
1、反应评估，即在课程刚结束时，了解学员对培训课程的主观感觉或满意程度； 2、成果评估，即评估学员在知识、技能、态度方面的进步； 3、绩效评估，即评估培训带来工作绩效的变化及变化的程度。 （二） 反应评估
每次培训结束后，人力资源部或职能部门负责人组织进行反应评估，主要方式是让所有参训人员填写《培训反馈意见表》，然后提交到人力资源部培训专员处。反应评估的主要内容有：培训课程的有用性、培训讲师的满意度、培训方式和材料的满意度、培训环境和设施满意度等。人力资源部对反馈情况进行汇总分析，研究有助于或阻碍学员学习的方面，以便重新设计、改进培训项目。 （三） 成果评估
每次培训结束后，对受训员工进行测试，考试成绩计入员工培训考核评分。
若是外派培训，人力资源部根据课程内容对受训员工进行测试或安排受训员工做分享宣讲，对测试结果或分享宣讲的情况进行评估，计入外派培训员工的培训考核评分。 （四） 绩效评估
培训绩效评估按年度进行，主要采取问卷与座谈相结合、定性与定量相结合的方式，做出培训绩效评估结论。
1、年度培训计划完成时，由人力资源部向各部门发放《培训绩效评估调查问卷》； 2、各部门对当年培训工作进行回顾总结，填写《培训绩效评估调查问卷》； 3、人力资源部汇总《培训绩效评估调查问卷》；
4、人力资源部主持召开年度培训工作研讨会或培训总结会议，高层主管、各部门主管共同研讨和评议《培训绩效评估调查问卷》，做出绩效评估的总体意见，对下一年度培训工作提出建议。
（五） 培训组织者考核
公司的一级培训，组织者为人力资源部；二级和三级培训，组织者为各部门负责人。反应评估和绩效评估的结果，用来作为对培训组织者工作质量的考核，其中反应评估是对单次培训项目的考核，绩效评估是对年度培训工作成效的考核。培训组织者的考核结果，纳入培训组织者的当期绩效考核和年度绩效考核评分项目中。 （六） 受训员工考核
成果评估是对受训员工学习质量的考核。受训员工当期参加培训项目的成果评估得分，纳入其学分管理中。 （七） 培训师考核
依据反应评估，对培训师进行培训质量评分。内部培训师培训质量的考核评分，作为培训师评选资格的依据之一；外部培训师培训质量的考核评分，由人力资源部及时反馈给相关培训机构，同时记入公司外部培训机构管理档案中，以备今后甄选培训机构时作为参考资料。 十一、 培训激励
培训激励是公司激励体系的重要组成部分；培训评估结果，作为员工年度绩效考评的重要依据之一。
（一） 受训员工激励
1、建立培训学分制，员工培训学分作为岗位技能晋升、评优的重要依据，具体内容参见本制度附件《学分管理办法》；
2、对于在培训中，违反培训纪律的，等同于违反工作纪律给予处罚。 （二） 培训师激励
1、依据内部培训师考核，公司每年对优秀培训师给予奖励；
2、根据授课内容和授课质量等情况，人力资源部相应划分内部培训师等级； 3、培训师考核不合格或不及格的，即取消培训师资格。 十二、 培训档案
培训档案包括培训组织档案和培训参与人档案。 （一） 培训组织档案
培训组织档案，指公司开展员工培训工作过程的所有文件和资料。人力资源部负责建立公司培训组织档案，主要内容有：
1、培训需求分析与计划：员工培训需求调查表、培训需求汇总表、年度培训计划、月培训计划、培训绩效评估调查问卷等；
2、培训项目：课程开发、组织实施、培训评估、音像记录等相关资料； 3、培训课程：培训方案、教学大纲、课件（讲义）、习题和试卷等；4、培训机构与师资：培训服务机构、内部或外部培训师的背景和有关资料；
5、培训评估与激励：年度培训绩效评估调查问卷汇总表、年度培训绩效分析报告、各部门和员工个人培训激励记载等文件资料。 （二） 培训参与人档案
培训参与人档案，指参加培训的讲师和受训员工记录，是公司人力资源档案的重要组成部分。人力资源部建立培训讲师档案和员工个人培训档案，主要内容为培训讲师记录，员工个人历次参加培训项目、考核结果、学分记录、培训激励等。 十三、 附则
1、本管理制度由人力资源部负责制定和解释；
2、公司以前颁布的相关制度与本管理制度相抵触的，以本管理制度为准； 3、人力资源部根据本管理制度实施情况及工作变化情况，适时修订和完善； 4、本管理制度自2011年8月1日起施行。
附件：
学分管理办法
一、 目的
为了更有效的实施公司《培训管理制度》，对受训员工的培训成果进行量化管理，同时进一步打造学习型组织、推进团队建设工作，培养和造就适应公司发展需要的高素质员工队伍，特制定本管理办法。 二、 学分管理
1、人力资源部是培训学分的管理部门，负责对所有受训员工的学分进行管理。主要包括学分标准的制定、学分审核、学分检查与调整等。其中，一级培训学分的核定和记录由人力资源部负责；人力资源部不定期检查职能部门二级、三级培训的完成情况，并负责监督检查受训员工学分的有效性。
2、各职能部门依据人力资源部发布的学分标准，负责核定二级和三级培训学分并做好记录，然后报人力资源部审核备案。
3、全体员工根据本办法的要求，积极参加公司安排的相关培训课程、获得相应的学分，并修满公司规定的学分，其中，学分的40%必须通过一级培训获得。 三、 学分标准
公司学分标准按职级设置，各个职级对应年度最低学分标准（即该职级当年应修满的最
说明：各职级年度最低学分标准，根据公司每年发展需要进行调整。 四、 学分获得的途径
1、参加由人力资源部组织的一级培训课程，考核合格后即可获得培训学分，考核不合格或未参加考核则不记学分；
2、参加部门组织的二级和三级培训，考核合格后可以获得培训学分，考核不合格的可以在部门的指导下重修课程，并给予一次补考机会，补考合格即可获得学分； 3、外派培训，考核合格或取得培训合格证书，或者参与分享宣讲经评估合 格的，即可获得培训学分；
4、被选聘为公司内部讲师的，每次参与一级、二级培训授课并经反应评估 或考核合格的，即可获得学分；
5、被确定为导师的，每次带领一位新员工或培养出一名后备人才，即获得 学分；
6、借阅公司指定的书籍或学习资料，并通过笔试或提交学习心得评定合格 后，可获得学分；
7、参加职业技能培训或自学，获取相关部门的职称或技能鉴定证书可获得 学分；
8、工作期间员工自主报名参加的学历教育，可获得学分，学分每年年底记 录一次；
9、开拓创新、设计或策划取得重大成果，经人力资源部组织鉴定后即可获 得学分。
五、 学分项目与分值细则
说明：各项课程的学分分值由人力资源部根据表中的分值范围进行确定。六、 学分检查与奖惩措施
1、公司人力资源部将每月对各部门的学分实施情况进行检查指导。
2、人力资源部将通过抽查试卷、学分记录表和现场问答等方式对学分进行核实。 3、凡是学分有弄虚作假行为的，按作假分数给予20元/分的处罚，并按作假分数 的两倍扣减相关人员的个人学分，严重的按严重违反公司规章制度处理。
4、培训学分达成情况作为绩效考核的一个重要指标，同时也是员工转正、晋升和 薪酬调整的一个重要依据。 七、 附则
1、本办法由人力资源部负责制定、解释及修订。 2、本办法自2011年8月1日生效。