案例 ：狼的智慧
——七匹狼的渠道建设、冲突与管理 摘要：福建七匹狼实业股份有限公司，创立于1990年。官网www.septwolves.com 。·连续13年在中国休闲男装茄克市场占有率第一。主导服装开发、生产、销售，拥有" 七匹狼" 男装品牌。 经过13年的发展，公司已成长为一个以服装为核心产业，经营涉及皮具、鞋业、商务礼品等多领域的综合性行业，2012年公司实现营业收入9.5亿元。本案例主要描述七匹狼企业集团的渠道建设、冲突与管理的全过程。重点描述了七匹狼打假打出品牌，穷则思变变出代理制营销渠道，通过自我颠覆的渠道革新策略；打造网络营销平台渠道，解决窜货等渠道冲突难题，培养网络经销商的独到的渠道管理模式。
关键词：七匹狼 特许经营渠道 网络营销平台 窜货管理 1
0 引言
“我是一只来自北方的狼……”这句脍炙人口的歌词，显示了中华民族民间对狼的推崇。一群来自晋江大地的青年创业者认为，“狼”集智慧、机灵、团结于一身，是极具拼搏力、顽强执着，不停地为生存而奋斗的群体性动物，于是给自己的公司命名为七匹狼公司。七匹狼的商标图形是一匹向前奔跑的彪狼，以昂头挺尾奔越的形状，四脚蓄积爆发的立姿表现公司创业者勇于突破传统，独具个性的舒展形象。它整体呈流线型，充满动感，给人奋勇直前的感觉，象征着企业不断开拓的奋斗精神。怎么会选择狼来命名企业名称呢? 话还要从上个世纪80年代说起。
1985年，闽南的一个海边小镇―――晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买布料，后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”
在经营中，周少雄惊讶地发现，当地的服装与海外那些胸前绣有商标的服装价格反差很大。为什么不能靠自己的力量创出一个国产品牌呢? 强烈的创业欲望在周少雄与他的伙伴心中萌发了。于是，7个年轻人坐在一起，琢磨起海外那些各种各样图形图案的品牌来。经过一番激烈的争论，最后选定了―――狼! 因为狼是非常有团队精神的动物，具有机灵敏捷、勇往直前的个性，而这些都是企业创业成功不可缺少的素质。
在狼的精神指引下，1990年七匹狼实业股份有限公司由福建七匹狼集团有限公司、厦门来尔富贸易有限责任公司、晋江市建利塑料彩色印刷有限公司、厦门维一实业有限公司、晋江市恒隆建材有限公司等五家公司正式发起设立。七个小伙子认为：“七匹狼”象征着公司以一个团结的整体来面向未来的经营作风及11 本案例由华东师范大学商学院的郭哓合改编，编者拥有编著权中的署名权、修改权、再改编权。本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
由于企业保密的要求，在本案例中对有关人物名称等做了必要的掩饰性处理。
本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
企业凝聚力，企业标准色墨绿色象征青春、活力，孕育着勃勃生机。凭借这股团结向上，坚忍不拔的狼劲，七匹狼率行业之先导入CIS 系统，引入特许经营、网络营销，经过23年的奋斗，成功打造了直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式，有效的解决了渠道冲突难题，与全国的合作伙伴形成良好的沟通与良性的互动，构建起互惠互济的共赢体。
1、特许经营分销渠道的建设
1.1 企业创业史话
“七匹狼”创立于20世纪80年代末。当时，立志于创造中国服装名牌的七位晋江年轻华侨经过激烈的讨论，决定使用“七匹狼”品牌和企业商标：按闽南风俗，“七”是代表生命、活力和胜利的吉祥数字，既代表着一个由奋斗者组成的团体，又蕴含着品牌的诉求对象，又体现年轻创业团体矢志不移的创业精神。而对于狼的精神，七位年轻人一致认为：优胜劣汰，是大自然生存竞争中亘古不变的法则，21世纪，国界藩篱已拆除，人类社会竞争更形激烈，成败论英雄，失败已经没有借口。身为狼族的你请记住：BESTRONG ，做强者！经过讨论，七位华侨子弟总结出狼族的十大处世哲学：
——卧薪尝胆：狼是不会为了所谓的尊严在自己弱小是攻击比自己强大的东西；
——众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群起而攻之； ——自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼而不是老虎；
——顺水推舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报；
——同进同退：狼虽然通常独自行动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有那只狼在同伴受伤时而独自逃走。
——表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事；
——知已知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会去轻视它，所以狼的一生攻击很少失误；
——狼亦钟情：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。而不像某些自诩为“唯一有感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼非常不满人们把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平！
——授狼以渔：狼会在小狼要独立时坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，一定只能当羊了。
——自由可贵：狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲骨，所以狼有时也会独自哼哼自由歌！
凭借这十大处世哲学，七个年轻人开始谱写自己的创业传奇人生。
1.2 打假打出品牌，穷则思变变出代理制营销渠道
1990年，七匹狼夹克进入上海“华联”、“一百”等一线百货大楼，不仅一
炮打响，而且取得非常好的销售成绩。但很快，市场上就出现了不少仿冒者，这在当时的服装市场上是非常普遍的现象，何况七匹狼也并非什么声名显赫的大牌，但周少雄却以此为机会，策划了一场现在看来都还算是经典的营销案例：七匹狼大张旗鼓进行打假，将数家仿冒者告上法庭，一时间“真假狼之战”成了上海、北京、广州等地媒体的头版新闻，七匹狼因此而名声大振!
然而，上个世纪90年代，七匹狼由于在房地产项目上投入大量资金，再加上当时遇到国家宏观调控收缩银根，企业在资金周转上遇到非常大的困难。穷则思变。1995年，当时国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式，此时企业创始人周少雄又果断提出让七匹狼率先在国内采用代理制的经营模式，这一转变立即给七匹狼重新崛起带来生机，并成为大多数品牌企业普遍跟随的营销模式。
在打造特许经营营销渠道过程中，崇尚自由、革新的七匹狼开展了一场“五大自我颠覆”的渠道革命：
七匹狼创始人周少雄的第一个自我颠覆，是如何突破自身思维局限和战略的缺失。他让出总经理职位，大胆地聘请“智囊团”和“外脑”，从各个角度出谋划策，使企业决策更加理性、更详实、更科学，从而提高企业决策水平和降低决策风险。
第二个自我颠覆，就是突破传统经营模式。一改沿袭多年的商场代销或者市场批发这种单调陈旧的模式，转而采用服装销售代理制和零售管理模式，进而扩大渠道，决战终端。不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理，传递七匹狼的品牌理念和形象，增强对终端的控制力。
第三个自我颠覆体现在组织设置上，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理，还在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等都进行调整，核心目标就是建立规范的现代企业制度。
第四个自我颠覆，是对企业品牌形象升华。邀请孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星，铆足了劲试图塑造一线中高端品牌的形象，以“男人不只一面”，诠释男人的生活方式和精神世界。此外，七匹狼还赞助帆船赛等精英贵族运动，以此扩大品牌影响力。
第五个自我颠覆，落在企业文化的打造。不惑之年的周少雄，深知唯有“思想文化”可以有强大凝聚力，确立了“以精英团队塑造企业文化；以企业文化培养优秀员工；以优秀员工永续名”。
经过数年的卧薪尝胆、自我颠覆，2001年，积蓄了数年实力后，周少雄终于爆发了自己的能量。就在这一年，七匹狼重新风靡全国。据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明，七匹狼的夹克市场占有率位居全国第一! 也就是从这一年开始，媒体开始将周少雄、将七匹狼与杉杉、雅戈尔等中国服装业的龙头企业相提并论。
2004年，福建七匹狼实业股份有限公司成为深市中小板第九只上市股票，这也是福建省第一家在深圳中小企业板块挂牌上市的公司。“我们所做的一切，都是为了‘七匹狼’这块牌子。”周少雄说，七匹狼创立之初就立足国内市场，而没有通过为其他知名品牌贴牌加工成为出口型企业，为的就是打响自己的品牌。
在通路渠道建设上，七匹狼率行业之先导入CIS 系统，引入特许经营。采取直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式，通过缜密的ERP 营销信息管理、科学的营销培训以及适时的营销服务，与全国的合作伙伴形成良好的沟通与良性的互动，构建起互惠互济的共赢体。
例如，七匹狼在销售策略上利用直营、区域特许经营系统首批零售网络相互配合，协调的分销方式，为保证事业的成功着手在公司内部建立了特许经销七大体系（包括品牌运作，行销管理，商业培训，支持，督导，ＶＩＳ和整合推广体系）。为了帮助经销商经营好特许经营专卖店，七匹狼制定了“七匹狼专卖店运作手册”，统一规范专卖店经营行为。
七匹狼认为：专卖店管理主要是通过对店、货及人员的管理来实现。人力资源是专卖店最重要的资源，为适应专卖店经营管理的需要，就必须建立一支素质良好的服务队伍。以适宜的价格、良好的品质，向每一位顾客提供所需的商品，并使其得到热情、真诚、友善、周到的服务是专卖店每一位员工义不容辞的责任。
每一位服务人员都必须紧记及清楚的了解服务顾客的“5S ”原则：迅速（SPEED ）、微笑（SMILE ）、诚意（SINCERITY ）、俐落（SMART ）、研究（STUDY ）。通过有效的管理来提高服务质量。
顾客光临本店，是对本店的信任和支持，也是本店的荣幸，本店成长发展的基础在于每位顾客。本店员工的薪水实际是顾客发的。如果没有顾客的光临与支持，本店的一切都无从谈起。员工劳动目的的实现，依赖于企业的繁荣发达，因此所有员工的个人目的必须服从于企业发展的总体目标，行为必须服务于这一总体目标。
七匹狼的经营理念：诚信、求实、敬业、丰献；七匹狼的品质方针：质量第
一、服务第一、用户第一、信誉第一；七匹狼的经营目标：管理规范化，经营连锁化，产品系列化，品质高档化，市场国际化，生产自动化；七匹狼的品质承诺：“我”做的事由我“负责”；“我”说的话由“我”保证；虚心听取用户意见，认真处理客户抱怨；执行PDCA 管理循环（计划、执行、检查、提高循环管理），不断完善品保体系。ISO 之5S 的定义：1 整理 2 整顿 3清扫 4 清洁 5 素养
经过多年的通道规范化、统一化的建设探索，发展至今，七匹狼全国终端网点已达3800多家，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，通过先进的信息网络系统对销售网点进行适时的物流配送服务和信息交流服务，最终通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。
从2007年起，七匹狼在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。在多种不同风格的店铺中，七匹狼把传统男装、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体，全方位的诠释现代男性生活的方方面面，最终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象，以终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。同时，为适应新型的“生活馆”终端营销模式，七匹狼根据产品线的多样性与定位将品牌细分为“国际设计师系列”、“经典商务/休闲系列”、“时尚商务/休闲系列”、“生活休闲系列”、“青春时尚系列”、“女装系列”、“童装系列”等多种风格，打造时尚生活家庭一站式购物的经典场所。
2、电子商务营销平台渠道的建立
电子商务大张旗鼓的发展，让更多的企业发觉全民B2C 时代的来临. 随着国内电子商务的发展，越来越多的传统企业进入到B2C 中来，这些新进入者有谁，进入后有何优势劣势，未来又将如何发展，腾讯科技为此推出系列文章“全民B2C ”，试图解开困惑、揭示方向。
相对于早已试水网络的国外品牌优衣库，七匹狼无疑是电子商务市场的后入者。实际上早在2008年以前七匹狼就一直很关注电子商务的发展，不过，当时电子商务给七匹狼的印象是便宜、假冒的代名词，这使得七匹狼很谨慎，担心正价的产品不能够被网友所认可。
此外，线上线下定价也是七匹狼遭遇的一大难题。七匹狼董事长周少雄表示，公司在定价冲突中犹豫了两年时间，在这个过程中也一直在持续摸索电子商务，这也是为什么七匹狼08年才在淘宝网上正式建立官方网站。
从进驻电子商务平台至今，七匹狼目前只在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除了这块直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个电商狼群。
2.2独特的渠道模式
七匹狼拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配等方面挑战颇多，且没有太多成功经验可循。新的挑战在于，电商开放平台崛起的势头不减，全网生态正向多元化演进，这会带来更丰富的用户群体，但企业介入全网营销的难度系统也将大幅上升。 幸运的是，七匹狼多年来逐渐理顺了自己的网络渠道体系，它由旗舰店、大型经销商、专卖店及工厂店(奥特莱斯模式) 混搭而成，这个金字塔结构使得七匹狼电商形成了狼群作战的协同生态, 这个生态会加速自我裂变，大型的经销商会以类似的金字塔架构向着全网铺开，小型专卖店及工厂店会更加有个性，以此保持七匹狼电商的凶猛狼性。
3、解决渠道冲突 培养网络经销商
3.1 电子商务平台建设带来的渠道冲突：假货、窜货问题四起
2008年，七匹狼决定在淘宝开设自己的官方旗舰店，粗略的统计，在此前的3年中，约有2万家网店在卖七匹狼的产品，店主大多是七匹狼线下的经销商，或者经销商的亲戚朋友。这是淘宝迅速崛起的3年，也是七匹狼线上经销商野蛮生长的3年，当时七匹狼的产品已在网上遍地开花。其主要货物都集中在各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象，特别是由此带来的假货、窜货等一系列问题，使得七匹狼不得不有所行动，以此消弭这种无序状态带来的品牌损害。此后发生的事情证明，七匹狼最终需要的不是一只单打独斗、带有官方标签的独狼，而是一个协同有序、不断繁衍的狼群。
起初，七匹狼采取了快刀斩乱麻的方式，一手建立自己的官方旗舰店，一手与淘宝的法务部门合作，取缔其他所有未经七匹狼授权的网店。结果效果不甚理想，打压一批，新的一批又会起来，完全是一种野火烧不尽、春风吹又生的状态，而售卖假货的店主更是完全不理会，拒不对话。
这种情况持续了整整一年，使公司陷入进退两难的困局。当时七匹狼董事
长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼的新策略。
3.2 “招安建“团”，从独立团到文工团
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其平均一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。
首先，七匹狼主要采用了“编档案”的方针，对于重大旗舰店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，钟涛首先对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序列地进行经营。
这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策， 也被允许给予线上。不过，在钟涛看来，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在淘宝内 投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。
同时，七匹狼对其进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。
在独立团的任务完成之后，2010年则开始实行保安团制度。“这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，我们则属于治安队。” 钟涛称，治安队有两个作用：第一是对外打假，第二个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家， 七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低，对自己有影响的旗舰店，也可进行监督。
这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。
在钟涛看来，这其实是一个大量的内耗。最后，他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。
这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商跟线下实体不同，其聚众性很强，其品类得到细分之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇；第二，还会单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优
势。
在一次针对经销商的座谈会上，钟涛说：“七匹狼有7个系列，现在是7大分销商，我们要合起来是一群巨狼，分开是七匹狼。如果大家自己咬自己，就 是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外，紧盯竞争对手的网店，由此制定价格策略和销售目标。其中，除了要永远比对方 成长的速度更快，还要求在价格上，永远比对手的竞品低10元钱，而七匹狼会为其提供单独的返点。
除了铁腕管理，七匹狼2012年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、 客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资 扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。
这时，七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到 500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。
3.3 协同作战
面对如此庞大的生态链，如何更好地协调好线上和线下共同经营？七匹狼也逐渐总结出一套自己的经验。
在钟涛看来，线上线下，就是一个相互借鉴，相互融合的过程。线下传统企业，要借鉴线上的及时信息，而线上更多的应该是承担一个及时有效的销售渠道，或者通路。例如，线下的很多信息是由线上发布，且很多库存，则是从线下调配。按照周少雄的管理原则：线下管理，看月报、季报和年报即可，对于线上管理，则要靠看日报、周报和月报。这就意味着对于线下管理时效更强，但管理方式一致。同时，钟涛还在内部提出了一个纯落地方案，即线上学线下，一定是O2O ，线下学习线上的是体制、速度及聚众性。“所以总体的方向，一定是先融合，再逐渐开放。”
而在价钱和服装款式方面，线下和线上也基本实施统一的价格策略。目前，其线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会，但钟涛将所有的线上 经销商按照信用度分成了ABC 三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C 类的经销商只给60%的货，B 类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的
A 类则是100%供货。这如同一个风险矫正器，可以有效避开完全放开卖货的库存风险。
此外，物流作为重要的一环，七匹狼则是实施优势互补的原则。钟涛把这一形式称为“就地隔仓”，目前七匹狼电商主要在全国各大重点区域设立仓库， 再结合线上原有的几个中转中心进行配货，同时，也利用当地的物流进行合作。在他看来，现阶段拼物流是有问题的。去年“双十一”时，为了让用户有更好的体 验，七匹狼特意找到速度和服务最好的顺丰速运，结果导致客户投诉率提高了2.5倍，很多用户都电话投诉货物为何不是在规定的三天左右达到。因为消费者多是 以当地快递公司到达时间为衡量标准，这给钟涛留下的启发是：“在尊重客户的自主性前提下，应该尊重全国物流的平均水平。”
在钟涛看来，传统服装类企业做电商最主要的是定位问题，他为此归纳出电商的三大主义：一是电商资本主义，即做大规模，然后用利息去赚钱；二是电商
品牌主义，它始终想创成一个品牌，但这种创品牌的心态，会让企业很纠结，既想做业务，又想保证一定的品质和价位；三是电商的盈利主义，只要赚钱即可。而七匹狼最开始的定位就很简单，即电商的盈利主义。“做生意一定要赚钱，不赚钱的事情不做。”钟涛认为七匹狼电商之所以能得到市场的认可，定位要准确，就是要盈利，坚持务实主义，其承担的主要角色是作为营销的通道。
3.4 差异化营运，全面裂变
为了应对全网分销的多元化趋势，七匹狼还制定了一系列差异化运营的策略。这其中最初级的方式就是摸透每个平台的特殊属性，进行差异化匹配例如，天猫的客户群较为成熟，喜欢新鲜而有特色的产品，但对价格也比较敏感，七匹狼会将更多的新品首发放在天猫，同时又提供较大的折扣优惠；京东的用户群对服装的打折促销并不热衷，客单价也比较高，有些2000元4000元价位的服装都能够顺利成交，而钟涛发现这些消费习惯多源于用户购买大家电之后的一种自我奖励行为，所以七匹狼会更多参与京东的返券和积分活动；1号店的客单价较低，所以七匹狼多提供的是Polo 衫、棉品等基础服装款式，价位在150元250元之间；唯品会的情况又有所不同，它的奥特莱斯模式并不要求七匹狼提供当季的产品，但折扣要在45折。
按照七匹狼最初做电商的逻辑，90%以上还是卖库存，即减少线下开工厂店的计划，把大量的库存优先给电商销售。在钟涛看来，大多数服装类传统企 业，做电商最务实的就是把库存变现，但要秉承一个最基本的原则：不能放弃对客户的服务和品质承诺，坚决不把已毁损的库存卖给消费者，但因季节错位、运输条 件限制、生产周期滞后而形成的库存，会通过营销的手段，去激活它，再进行盈利。正是坚持这一原则，使得七匹狼的库存问题得到了很好的解决。事实情况是，仅 2012上半年，七匹狼库存同期便下降了38%。
而近两年，随着国内B2C 平台的开放崛起，整个商业环境在不断的进行裂化。这也意味着整个电商业态从单一的打折、新品和会员制，加入了更多的垂直业态，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大。
另外，钟涛发现，直营旗舰店在单一电商平台内市场占有率很难突破30%，究其原因，在于旗舰店品类较多，又承担比较多的新品发布与品牌宣传职 能，如果单店的市场占有率能够达到30%，那么这个店基本是同类店铺中最大的。但问题是剩余的市场份额必须去争抢，七匹狼延展出来的专卖店、专营店以及工 厂店等分销商，就发挥了机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。
钟涛坦言，目前面临的最大难题是如何在细分的市场中把握好整个平台的裂变，以及如何帮助各大分销商成为跨越全品类的一个真正的B2C 经营者。钟涛表示，接下来的主要任务是帮助七大分销商快速裂变成有“以旗舰店为主，同时专卖店＋工厂店”三种业态的全面性店铺。
为此，七匹狼也专门成立了线上渠道部，去分析各个B2C 平台的变化情况，国内的京东商城、一号店、当当、卓越亚马逊，七匹狼目前都有合作。而唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都开始有专属性的渠道。
按照钟涛的考虑，目前在各大B2C 平台上的品类，本质上还是保持之前的独立团模式，先对直营这块进行探索，把其规律及产品属性摸索出来，后期再 逐渐开放分销商进入。这种生态并非搭一下积木就可以完成，还要提升每个店铺的精细化管理能力，例如对产品运营商遵循“433”原则，即每一个店铺当中新品及形象展示款占40%、专供品占30%、库存品占30%。钟涛解释称这源于七匹狼
在线下渠道的经验积累，线下店铺遵循“433”原则，会使得其库销比指标达到75%以上，钟涛称：“如果库销比低于75%，这个店铺 看上去是赚钱了，其实只是攒了一堆货，现金流是不足的。”而钟涛实施这些策略的另一个用意是在生态裂变的过程中，让经销商从单纯只会卖尾货、降价竞争等怪 圈中走出来，实现更多的个性化突围。“网络其实是一种生态，并非是一个市场，这种生态是可以自我演化和自我繁殖的，而做电商一定要是小族群大市场，永远不 要做大族群大市场。”钟涛称，随着线上用户逐渐呈现出的更加明显的细分态势，七匹狼要想迅速把握市场，就必须进行狼群生态的全面裂变。
The wisdom of the Wolf
——Septwolves’s channel construction, confliction and management
Abstract: Fujian Septwolves industry LTD. was founded in 1990.The website is www.septwolves.com. In successive 13 years, its market share is the first in leisure men's jacket market of China. It leads garment development, production and sales, owning "Septwolves" men's wear brand. After 13 years of development, the company has grown into one company treating clothing as the core industry. Its business related to comprehensive industry in many areas such as leather goods, shoes, business gifts. The business income is 950 million Yuan in 2012. This case mainly describes the whole process of Septwolves’s channel construction, confliction and management and mainly describes how Septwolves makes the brand and agency system of marketing channels through channel innovation strategy, how it establishes network marketing channels and solves channel confliction problems such as cross region sale, and how it cultivates network distributor ‘s unique channel management model.
Key words: Septwolves; franchise channel; website marketing platform; cross region sale management
（全文11000字）
案例 ：狼的智慧
——七匹狼的渠道建设、冲突与管理 摘要：福建七匹狼实业股份有限公司，创立于1990年。官网www.septwolves.com 。·连续13年在中国休闲男装茄克市场占有率第一。主导服装开发、生产、销售，拥有" 七匹狼" 男装品牌。 经过13年的发展，公司已成长为一个以服装为核心产业，经营涉及皮具、鞋业、商务礼品等多领域的综合性行业，2012年公司实现营业收入9.5亿元。本案例主要描述七匹狼企业集团的渠道建设、冲突与管理的全过程。重点描述了七匹狼打假打出品牌，穷则思变变出代理制营销渠道，通过自我颠覆的渠道革新策略；打造网络营销平台渠道，解决窜货等渠道冲突难题，培养网络经销商的独到的渠道管理模式。
关键词：七匹狼 特许经营渠道 网络营销平台 窜货管理 1
0 引言
“我是一只来自北方的狼……”这句脍炙人口的歌词，显示了中华民族民间对狼的推崇。一群来自晋江大地的青年创业者认为，“狼”集智慧、机灵、团结于一身，是极具拼搏力、顽强执着，不停地为生存而奋斗的群体性动物，于是给自己的公司命名为七匹狼公司。七匹狼的商标图形是一匹向前奔跑的彪狼，以昂头挺尾奔越的形状，四脚蓄积爆发的立姿表现公司创业者勇于突破传统，独具个性的舒展形象。它整体呈流线型，充满动感，给人奋勇直前的感觉，象征着企业不断开拓的奋斗精神。怎么会选择狼来命名企业名称呢? 话还要从上个世纪80年代说起。
1985年，闽南的一个海边小镇―――晋江金井，出现了一家名为晋江县金井劳务侨乡服装工艺厂的小企业，和当时其他的民营企业一样，它也是挂着集体企业的名号，这就是七匹狼的雏形。用周少雄自己的话说：“一开始只是做些小买卖，买布料，后来慢慢积累，做了两三年后，就萌发了做服装的想法，开办了服装厂。”
在经营中，周少雄惊讶地发现，当地的服装与海外那些胸前绣有商标的服装价格反差很大。为什么不能靠自己的力量创出一个国产品牌呢? 强烈的创业欲望在周少雄与他的伙伴心中萌发了。于是，7个年轻人坐在一起，琢磨起海外那些各种各样图形图案的品牌来。经过一番激烈的争论，最后选定了―――狼! 因为狼是非常有团队精神的动物，具有机灵敏捷、勇往直前的个性，而这些都是企业创业成功不可缺少的素质。
在狼的精神指引下，1990年七匹狼实业股份有限公司由福建七匹狼集团有限公司、厦门来尔富贸易有限责任公司、晋江市建利塑料彩色印刷有限公司、厦门维一实业有限公司、晋江市恒隆建材有限公司等五家公司正式发起设立。七个小伙子认为：“七匹狼”象征着公司以一个团结的整体来面向未来的经营作风及11 本案例由华东师范大学商学院的郭哓合改编，编者拥有编著权中的署名权、修改权、再改编权。本案例授权中国管理案例共享中心使用，中国管理案例共享中心享有复制权、修改权、发表权、发行权、信息网络传播权、改编权、汇编权和翻译权。
由于企业保密的要求，在本案例中对有关人物名称等做了必要的掩饰性处理。
本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
企业凝聚力，企业标准色墨绿色象征青春、活力，孕育着勃勃生机。凭借这股团结向上，坚忍不拔的狼劲，七匹狼率行业之先导入CIS 系统，引入特许经营、网络营销，经过23年的奋斗，成功打造了直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式，有效的解决了渠道冲突难题，与全国的合作伙伴形成良好的沟通与良性的互动，构建起互惠互济的共赢体。
1、特许经营分销渠道的建设
1.1 企业创业史话
“七匹狼”创立于20世纪80年代末。当时，立志于创造中国服装名牌的七位晋江年轻华侨经过激烈的讨论，决定使用“七匹狼”品牌和企业商标：按闽南风俗，“七”是代表生命、活力和胜利的吉祥数字，既代表着一个由奋斗者组成的团体，又蕴含着品牌的诉求对象，又体现年轻创业团体矢志不移的创业精神。而对于狼的精神，七位年轻人一致认为：优胜劣汰，是大自然生存竞争中亘古不变的法则，21世纪，国界藩篱已拆除，人类社会竞争更形激烈，成败论英雄，失败已经没有借口。身为狼族的你请记住：BESTRONG ，做强者！经过讨论，七位华侨子弟总结出狼族的十大处世哲学：
——卧薪尝胆：狼是不会为了所谓的尊严在自己弱小是攻击比自己强大的东西；
——众狼一心：狼如果不得不面对比自己强大的东西，必群起而攻之； ——自知之明：狼也很想当兽王，但狼知道自己是狼而不是老虎；
——顺水推舟：狼知道如何用最小的代价，换取最大的回报；
——同进同退：狼虽然通常独自行动，但狼却是最团结的动物，你不会发现有那只狼在同伴受伤时而独自逃走。
——表里如一：狼也很想当一个善良的动物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的只有干干净净的吃掉每次猎物，而某些自认为是善良的动物却总在酒店饭庄里做一些不是“太善良”的事；
——知已知彼：狼尊重每个对手，狼在每次攻击前都会去了解对手，而不会去轻视它，所以狼的一生攻击很少失误；
——狼亦钟情：公狼会在母狼怀孕后，一直保护母狼，直到小狼有独立能力。而不像某些自诩为“唯一有感情”的动物，在妻子怀孕后，在外花天酒地。所以狼非常不满人们把那些不钟情的人称之为狼心狗肺！因为这不公平！
——授狼以渔：狼会在小狼要独立时坚决离开它，因为狼知道，如果当不成狼，一定只能当羊了。
——自由可贵：狼不会为了嗟来之食而不顾尊严的向主人摇头晃尾。因为狼知道，决不可有傲气，但不可无傲骨，所以狼有时也会独自哼哼自由歌！
凭借这十大处世哲学，七个年轻人开始谱写自己的创业传奇人生。
1.2 打假打出品牌，穷则思变变出代理制营销渠道
1990年，七匹狼夹克进入上海“华联”、“一百”等一线百货大楼，不仅一
炮打响，而且取得非常好的销售成绩。但很快，市场上就出现了不少仿冒者，这在当时的服装市场上是非常普遍的现象，何况七匹狼也并非什么声名显赫的大牌，但周少雄却以此为机会，策划了一场现在看来都还算是经典的营销案例：七匹狼大张旗鼓进行打假，将数家仿冒者告上法庭，一时间“真假狼之战”成了上海、北京、广州等地媒体的头版新闻，七匹狼因此而名声大振!
然而，上个世纪90年代，七匹狼由于在房地产项目上投入大量资金，再加上当时遇到国家宏观调控收缩银根，企业在资金周转上遇到非常大的困难。穷则思变。1995年，当时国内服装企业大多沿袭商场代销或者是市场批发模式，此时企业创始人周少雄又果断提出让七匹狼率先在国内采用代理制的经营模式，这一转变立即给七匹狼重新崛起带来生机，并成为大多数品牌企业普遍跟随的营销模式。
在打造特许经营营销渠道过程中，崇尚自由、革新的七匹狼开展了一场“五大自我颠覆”的渠道革命：
七匹狼创始人周少雄的第一个自我颠覆，是如何突破自身思维局限和战略的缺失。他让出总经理职位，大胆地聘请“智囊团”和“外脑”，从各个角度出谋划策，使企业决策更加理性、更详实、更科学，从而提高企业决策水平和降低决策风险。
第二个自我颠覆，就是突破传统经营模式。一改沿袭多年的商场代销或者市场批发这种单调陈旧的模式，转而采用服装销售代理制和零售管理模式，进而扩大渠道，决战终端。不断提高自营店比例，改良加盟店，通过标准化的终端管理，传递七匹狼的品牌理念和形象，增强对终端的控制力。
第三个自我颠覆体现在组织设置上，七匹狼又新增了商品计划部，同时设置渠道总监，对渠道进行分类管理，还在绩效管理、薪酬体系、信息系统、财务报销体系等都进行调整，核心目标就是建立规范的现代企业制度。
第四个自我颠覆，是对企业品牌形象升华。邀请孙红雷、胡东、张涵予、陆川等五位当红男星，铆足了劲试图塑造一线中高端品牌的形象，以“男人不只一面”，诠释男人的生活方式和精神世界。此外，七匹狼还赞助帆船赛等精英贵族运动，以此扩大品牌影响力。
第五个自我颠覆，落在企业文化的打造。不惑之年的周少雄，深知唯有“思想文化”可以有强大凝聚力，确立了“以精英团队塑造企业文化；以企业文化培养优秀员工；以优秀员工永续名”。
经过数年的卧薪尝胆、自我颠覆，2001年，积蓄了数年实力后，周少雄终于爆发了自己的能量。就在这一年，七匹狼重新风靡全国。据当年全国商业信息及原国家内贸部统计局的数据表明，七匹狼的夹克市场占有率位居全国第一! 也就是从这一年开始，媒体开始将周少雄、将七匹狼与杉杉、雅戈尔等中国服装业的龙头企业相提并论。
2004年，福建七匹狼实业股份有限公司成为深市中小板第九只上市股票，这也是福建省第一家在深圳中小企业板块挂牌上市的公司。“我们所做的一切，都是为了‘七匹狼’这块牌子。”周少雄说，七匹狼创立之初就立足国内市场，而没有通过为其他知名品牌贴牌加工成为出口型企业，为的就是打响自己的品牌。
在通路渠道建设上，七匹狼率行业之先导入CIS 系统，引入特许经营。采取直营销售与特许加盟相结合的渠道管理模式，通过缜密的ERP 营销信息管理、科学的营销培训以及适时的营销服务，与全国的合作伙伴形成良好的沟通与良性的互动，构建起互惠互济的共赢体。
例如，七匹狼在销售策略上利用直营、区域特许经营系统首批零售网络相互配合，协调的分销方式，为保证事业的成功着手在公司内部建立了特许经销七大体系（包括品牌运作，行销管理，商业培训，支持，督导，ＶＩＳ和整合推广体系）。为了帮助经销商经营好特许经营专卖店，七匹狼制定了“七匹狼专卖店运作手册”，统一规范专卖店经营行为。
七匹狼认为：专卖店管理主要是通过对店、货及人员的管理来实现。人力资源是专卖店最重要的资源，为适应专卖店经营管理的需要，就必须建立一支素质良好的服务队伍。以适宜的价格、良好的品质，向每一位顾客提供所需的商品，并使其得到热情、真诚、友善、周到的服务是专卖店每一位员工义不容辞的责任。
每一位服务人员都必须紧记及清楚的了解服务顾客的“5S ”原则：迅速（SPEED ）、微笑（SMILE ）、诚意（SINCERITY ）、俐落（SMART ）、研究（STUDY ）。通过有效的管理来提高服务质量。
顾客光临本店，是对本店的信任和支持，也是本店的荣幸，本店成长发展的基础在于每位顾客。本店员工的薪水实际是顾客发的。如果没有顾客的光临与支持，本店的一切都无从谈起。员工劳动目的的实现，依赖于企业的繁荣发达，因此所有员工的个人目的必须服从于企业发展的总体目标，行为必须服务于这一总体目标。
七匹狼的经营理念：诚信、求实、敬业、丰献；七匹狼的品质方针：质量第
一、服务第一、用户第一、信誉第一；七匹狼的经营目标：管理规范化，经营连锁化，产品系列化，品质高档化，市场国际化，生产自动化；七匹狼的品质承诺：“我”做的事由我“负责”；“我”说的话由“我”保证；虚心听取用户意见，认真处理客户抱怨；执行PDCA 管理循环（计划、执行、检查、提高循环管理），不断完善品保体系。ISO 之5S 的定义：1 整理 2 整顿 3清扫 4 清洁 5 素养
经过多年的通道规范化、统一化的建设探索，发展至今，七匹狼全国终端网点已达3800多家，并在全国设立福建、北京、上海三大物流与信息中心，二十多个省级物流与信息分部，通过先进的信息网络系统对销售网点进行适时的物流配送服务和信息交流服务，最终通过终端网络将产品和价值观传递给终端客户。
从2007年起，七匹狼在全国开设多家大型旗舰店和生活馆。在多种不同风格的店铺中，七匹狼把传统男装、男性服饰、家庭服装、家居用品等合为一体，全方位的诠释现代男性生活的方方面面，最终展现一个拥有温柔、孤独、英雄、领袖等多种气质的男性形象，以终端渠道的建设来衬托出品牌的内涵。同时，为适应新型的“生活馆”终端营销模式，七匹狼根据产品线的多样性与定位将品牌细分为“国际设计师系列”、“经典商务/休闲系列”、“时尚商务/休闲系列”、“生活休闲系列”、“青春时尚系列”、“女装系列”、“童装系列”等多种风格，打造时尚生活家庭一站式购物的经典场所。
2、电子商务营销平台渠道的建立
电子商务大张旗鼓的发展，让更多的企业发觉全民B2C 时代的来临. 随着国内电子商务的发展，越来越多的传统企业进入到B2C 中来，这些新进入者有谁，进入后有何优势劣势，未来又将如何发展，腾讯科技为此推出系列文章“全民B2C ”，试图解开困惑、揭示方向。
相对于早已试水网络的国外品牌优衣库，七匹狼无疑是电子商务市场的后入者。实际上早在2008年以前七匹狼就一直很关注电子商务的发展，不过，当时电子商务给七匹狼的印象是便宜、假冒的代名词，这使得七匹狼很谨慎，担心正价的产品不能够被网友所认可。
此外，线上线下定价也是七匹狼遭遇的一大难题。七匹狼董事长周少雄表示，公司在定价冲突中犹豫了两年时间，在这个过程中也一直在持续摸索电子商务，这也是为什么七匹狼08年才在淘宝网上正式建立官方网站。
从进驻电子商务平台至今，七匹狼目前只在淘宝、京东、腾讯、库巴、1号店等平台开设了5家旗舰店，同时还在考虑进驻苏宁易购、当当、亚马逊等平台。除了这块直营业务，七匹狼还拥有数量众多的网络经销商队伍，他们分布在全网营销的大部分渠道，与官方旗舰店相配合，形成了一个电商狼群。
2.2独特的渠道模式
七匹狼拥有3000多家线下店面，以及为数众多的网络分销商，在线下与线上协同、渠道商整合管理、供应链匹配等方面挑战颇多，且没有太多成功经验可循。新的挑战在于，电商开放平台崛起的势头不减，全网生态正向多元化演进，这会带来更丰富的用户群体，但企业介入全网营销的难度系统也将大幅上升。 幸运的是，七匹狼多年来逐渐理顺了自己的网络渠道体系，它由旗舰店、大型经销商、专卖店及工厂店(奥特莱斯模式) 混搭而成，这个金字塔结构使得七匹狼电商形成了狼群作战的协同生态, 这个生态会加速自我裂变，大型的经销商会以类似的金字塔架构向着全网铺开，小型专卖店及工厂店会更加有个性，以此保持七匹狼电商的凶猛狼性。
3、解决渠道冲突 培养网络经销商
3.1 电子商务平台建设带来的渠道冲突：假货、窜货问题四起
2008年，七匹狼决定在淘宝开设自己的官方旗舰店，粗略的统计，在此前的3年中，约有2万家网店在卖七匹狼的产品，店主大多是七匹狼线下的经销商，或者经销商的亲戚朋友。这是淘宝迅速崛起的3年，也是七匹狼线上经销商野蛮生长的3年，当时七匹狼的产品已在网上遍地开花。其主要货物都集中在各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象，特别是由此带来的假货、窜货等一系列问题，使得七匹狼不得不有所行动，以此消弭这种无序状态带来的品牌损害。此后发生的事情证明，七匹狼最终需要的不是一只单打独斗、带有官方标签的独狼，而是一个协同有序、不断繁衍的狼群。
起初，七匹狼采取了快刀斩乱麻的方式，一手建立自己的官方旗舰店，一手与淘宝的法务部门合作，取缔其他所有未经七匹狼授权的网店。结果效果不甚理想，打压一批，新的一批又会起来，完全是一种野火烧不尽、春风吹又生的状态，而售卖假货的店主更是完全不理会，拒不对话。
这种情况持续了整整一年，使公司陷入进退两难的困局。当时七匹狼董事
长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼的新策略。
3.2 “招安建“团”，从独立团到文工团
经过渠道乱战，淘宝系平台上2010年就发展起来5个大的经销商，其平均一年的回款量在3000万元，营业额差不多在5000多万元，七匹狼将其称为“五虎上将”。在2010年后，七匹狼电商开始以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时对“五虎上将”进行“招安”。
从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。
首先，七匹狼主要采用了“编档案”的方针，对于重大旗舰店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，钟涛首先对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序列地进行经营。
这很像是一种线下渠道经验的简单复制，例如线下店员的培训规则变成线上客服标准，线下形象设计变成线上的装修，而线下经销商的返点和激励政策， 也被允许给予线上。不过，在钟涛看来，最根本的改变在于七匹狼正式承认了线上经销商的合法身份，而不是打压或防备。由于有了正式的身份，他们可以在淘宝内 投广告、参与直通车、焦点图、会员互动等营销活动，销量也大幅攀升。
同时，七匹狼对其进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。
在独立团的任务完成之后，2010年则开始实行保安团制度。“这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，我们则属于治安队。” 钟涛称，治安队有两个作用：第一是对外打假，第二个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家， 七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低，对自己有影响的旗舰店，也可进行监督。
这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。
在钟涛看来，这其实是一个大量的内耗。最后，他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。
这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商跟线下实体不同，其聚众性很强，其品类得到细分之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇；第二，还会单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优
势。
在一次针对经销商的座谈会上，钟涛说：“七匹狼有7个系列，现在是7大分销商，我们要合起来是一群巨狼，分开是七匹狼。如果大家自己咬自己，就 是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外，紧盯竞争对手的网店，由此制定价格策略和销售目标。其中，除了要永远比对方 成长的速度更快，还要求在价格上，永远比对手的竞品低10元钱，而七匹狼会为其提供单独的返点。
除了铁腕管理，七匹狼2012年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、 客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资 扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。
这时，七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到 500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。
3.3 协同作战
面对如此庞大的生态链，如何更好地协调好线上和线下共同经营？七匹狼也逐渐总结出一套自己的经验。
在钟涛看来，线上线下，就是一个相互借鉴，相互融合的过程。线下传统企业，要借鉴线上的及时信息，而线上更多的应该是承担一个及时有效的销售渠道，或者通路。例如，线下的很多信息是由线上发布，且很多库存，则是从线下调配。按照周少雄的管理原则：线下管理，看月报、季报和年报即可，对于线上管理，则要靠看日报、周报和月报。这就意味着对于线下管理时效更强，但管理方式一致。同时，钟涛还在内部提出了一个纯落地方案，即线上学线下，一定是O2O ，线下学习线上的是体制、速度及聚众性。“所以总体的方向，一定是先融合，再逐渐开放。”
而在价钱和服装款式方面，线下和线上也基本实施统一的价格策略。目前，其线上经销商与线下经销商在同一时间参与集团订货会，但钟涛将所有的线上 经销商按照信用度分成了ABC 三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C 类的经销商只给60%的货，B 类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的
A 类则是100%供货。这如同一个风险矫正器，可以有效避开完全放开卖货的库存风险。
此外，物流作为重要的一环，七匹狼则是实施优势互补的原则。钟涛把这一形式称为“就地隔仓”，目前七匹狼电商主要在全国各大重点区域设立仓库， 再结合线上原有的几个中转中心进行配货，同时，也利用当地的物流进行合作。在他看来，现阶段拼物流是有问题的。去年“双十一”时，为了让用户有更好的体 验，七匹狼特意找到速度和服务最好的顺丰速运，结果导致客户投诉率提高了2.5倍，很多用户都电话投诉货物为何不是在规定的三天左右达到。因为消费者多是 以当地快递公司到达时间为衡量标准，这给钟涛留下的启发是：“在尊重客户的自主性前提下，应该尊重全国物流的平均水平。”
在钟涛看来，传统服装类企业做电商最主要的是定位问题，他为此归纳出电商的三大主义：一是电商资本主义，即做大规模，然后用利息去赚钱；二是电商
品牌主义，它始终想创成一个品牌，但这种创品牌的心态，会让企业很纠结，既想做业务，又想保证一定的品质和价位；三是电商的盈利主义，只要赚钱即可。而七匹狼最开始的定位就很简单，即电商的盈利主义。“做生意一定要赚钱，不赚钱的事情不做。”钟涛认为七匹狼电商之所以能得到市场的认可，定位要准确，就是要盈利，坚持务实主义，其承担的主要角色是作为营销的通道。
3.4 差异化营运，全面裂变
为了应对全网分销的多元化趋势，七匹狼还制定了一系列差异化运营的策略。这其中最初级的方式就是摸透每个平台的特殊属性，进行差异化匹配例如，天猫的客户群较为成熟，喜欢新鲜而有特色的产品，但对价格也比较敏感，七匹狼会将更多的新品首发放在天猫，同时又提供较大的折扣优惠；京东的用户群对服装的打折促销并不热衷，客单价也比较高，有些2000元4000元价位的服装都能够顺利成交，而钟涛发现这些消费习惯多源于用户购买大家电之后的一种自我奖励行为，所以七匹狼会更多参与京东的返券和积分活动；1号店的客单价较低，所以七匹狼多提供的是Polo 衫、棉品等基础服装款式，价位在150元250元之间；唯品会的情况又有所不同，它的奥特莱斯模式并不要求七匹狼提供当季的产品，但折扣要在45折。
按照七匹狼最初做电商的逻辑，90%以上还是卖库存，即减少线下开工厂店的计划，把大量的库存优先给电商销售。在钟涛看来，大多数服装类传统企 业，做电商最务实的就是把库存变现，但要秉承一个最基本的原则：不能放弃对客户的服务和品质承诺，坚决不把已毁损的库存卖给消费者，但因季节错位、运输条 件限制、生产周期滞后而形成的库存，会通过营销的手段，去激活它，再进行盈利。正是坚持这一原则，使得七匹狼的库存问题得到了很好的解决。事实情况是，仅 2012上半年，七匹狼库存同期便下降了38%。
而近两年，随着国内B2C 平台的开放崛起，整个商业环境在不断的进行裂化。这也意味着整个电商业态从单一的打折、新品和会员制，加入了更多的垂直业态，七匹狼电商直营的比例已从前些年的50%降至30%，分销比重在不断加大。
另外，钟涛发现，直营旗舰店在单一电商平台内市场占有率很难突破30%，究其原因，在于旗舰店品类较多，又承担比较多的新品发布与品牌宣传职 能，如果单店的市场占有率能够达到30%，那么这个店基本是同类店铺中最大的。但问题是剩余的市场份额必须去争抢，七匹狼延展出来的专卖店、专营店以及工 厂店等分销商，就发挥了机动性、个性化强的优势，从而可以用一种复合生态的战法去争取更多的市场机会。
钟涛坦言，目前面临的最大难题是如何在细分的市场中把握好整个平台的裂变，以及如何帮助各大分销商成为跨越全品类的一个真正的B2C 经营者。钟涛表示，接下来的主要任务是帮助七大分销商快速裂变成有“以旗舰店为主，同时专卖店＋工厂店”三种业态的全面性店铺。
为此，七匹狼也专门成立了线上渠道部，去分析各个B2C 平台的变化情况，国内的京东商城、一号店、当当、卓越亚马逊，七匹狼目前都有合作。而唯品会、好乐买这些较为特殊的线上模式，目前也都开始有专属性的渠道。
按照钟涛的考虑，目前在各大B2C 平台上的品类，本质上还是保持之前的独立团模式，先对直营这块进行探索，把其规律及产品属性摸索出来，后期再 逐渐开放分销商进入。这种生态并非搭一下积木就可以完成，还要提升每个店铺的精细化管理能力，例如对产品运营商遵循“433”原则，即每一个店铺当中新品及形象展示款占40%、专供品占30%、库存品占30%。钟涛解释称这源于七匹狼
在线下渠道的经验积累，线下店铺遵循“433”原则，会使得其库销比指标达到75%以上，钟涛称：“如果库销比低于75%，这个店铺 看上去是赚钱了，其实只是攒了一堆货，现金流是不足的。”而钟涛实施这些策略的另一个用意是在生态裂变的过程中，让经销商从单纯只会卖尾货、降价竞争等怪 圈中走出来，实现更多的个性化突围。“网络其实是一种生态，并非是一个市场，这种生态是可以自我演化和自我繁殖的，而做电商一定要是小族群大市场，永远不 要做大族群大市场。”钟涛称，随着线上用户逐渐呈现出的更加明显的细分态势，七匹狼要想迅速把握市场，就必须进行狼群生态的全面裂变。
The wisdom of the Wolf
——Septwolves’s channel construction, confliction and management
Abstract: Fujian Septwolves industry LTD. was founded in 1990.The website is www.septwolves.com. In successive 13 years, its market share is the first in leisure men's jacket market of China. It leads garment development, production and sales, owning "Septwolves" men's wear brand. After 13 years of development, the company has grown into one company treating clothing as the core industry. Its business related to comprehensive industry in many areas such as leather goods, shoes, business gifts. The business income is 950 million Yuan in 2012. This case mainly describes the whole process of Septwolves’s channel construction, confliction and management and mainly describes how Septwolves makes the brand and agency system of marketing channels through channel innovation strategy, how it establishes network marketing channels and solves channel confliction problems such as cross region sale, and how it cultivates network distributor ‘s unique channel management model.
Key words: Septwolves; franchise channel; website marketing platform; cross region sale management
（全文11000字）