1.为什么要用系统的观点看待项目？
只有采用系统分析的思想，对所有与项目相关的人和组织进行分析，编制项目计划时尽
量对不同部门和个人的需求进行协调，统筹兼顾，取得某种平衡，最大限度调动项目利益相
关者的积极性，减少项目实施的阻力，创造有利于项目发展的环境，才能有利于项目的成功。
2.简述几种项目组织结构的不同之处？
职能型
优势：分工明确，执行力强，各部门中的职员可以实现技术、信息的共享，从而有利于提高
员工在某一领域的专业能力。
劣势：管理责任的集中；组织结构僵硬，灵活性不好。
项目型
优势：目标明确，工作效率高，对项目的成败直接负责；项目沟通与协调容易，项目成员之
间冲突容易解决；机动灵活，应付突发事件的能力强。
劣势：资源的重复设置，管理成本相对较高；与其他项目缺乏信息沟通，难以吸收其他项目
的成功经验和失败教训；项目成员流动频繁，影响工作情绪。
弱矩阵型：没有设置项目经理一职，靠员工的自觉完成工作任务，这类组织结构，结构松散，
约束少，是用于需要创造性思维活跃，时间充裕的小型项目。
平衡矩阵型
优势：项目由主管负责，对项目的成败起关键作用；资源共享，相对资源浪费少，管理成本
低；多项目管理成为可能。
劣势：对项目主管的要求很高，否则项目不可能成功；员工受多头管理；项目协调困难。
强矩阵型：由项目经理组成一个部门，凌驾于各个职能部门之上，这样做的好处是结合了弱
矩阵和平衡矩阵组织的所有优点，同时避免了他们的劣势，也是目前企业项目组织结构设置
的最多的一种。
3.简述高级管理层的支持对项目管理成功的重要性。
（一）、获取足够的资源：打杀一个项目最好的办法就是不提供需要的资金、人力、资
源和成功的希望。如果项目经理能得到高级管理层支持，他很容易突破资源的困局，得到足
够的资源，不为项目以外的琐事分心；
（二）、项目经理经常需要及时获取对项目特殊要求的审批，比如：项目需要二次开发
时，对技术人员的技能要求。再比如项目过程中需要对软硬件的性能进行整体测试等，项目
经理为了留住关键人员，可能需要额外的奖励。
（三）、项目经理需要和来公司内部其他部门的人员进行合作，很多项目都是跨部门的
项目，高级管理可以帮助项目经理处理由此带来的权限问题。如职能部门的经理不配合时，
高级管理层应促使其配合。
（四）、项目经理很多事情上需要高级管理层的指导。很多项目经理其实对业务可能比
较熟悉，确不懂得管理事务，因此需要获得其上级高级管理人员的指导和帮助，在他们的指
导下成为一个出色的领导。
１.综合管理是如何与其他知识领域衔接在一起的？
知识领域
项目管理过程组
图中所示的项目管理过程同启动、规划、实施、控制和收尾五个项目管理过程组，以及
涉及的九大项目管理知识领域的图解。
范围管理是最重要的，但是沟通是范围管理成功的基础。项目管理组正是以成本管理作
为主线，通过成本的有效控制来结合项目管理的其他体系，从而共同促进项目的顺利实施
２.综合变更控制在软件项目中有什么重要作用，请给出３条关于软件项目变更
控制的建议。
变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对
于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。变更控制的目
的是管理变化。如果变更没有控制好，可能会导致项目延期交付或者项目成本太大等，最终
导致项目失败。所以事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：
授权、审核、评估和确认。在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。
建议：
（1）、要有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受
理变更的人员，并要控制双方人数。
（2）、要对变更进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立
刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。
（3）、要对变更的影响进行评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项
目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。
（4）、应该让客户确认是否接受变更的代价。
１.为什么很多ＩＴ专业人员，尤其是技术人员对成本管理持消极态度？
专业技术员往往比较注重技术方面的改进、研究、提高，在这个探究未知的过程中需要
一定的物质消耗和费用开支，有时是大量的且无任何回报和回收价值。在成本管理制度的框
架中，很难满足这种对材料及其他费用的需要。这就容易形成专业技术员对成本管理有种抵
触情绪。而且，由于项目的需求不确定，技术风险大，人力成本难以估计，导致成本变动大，
管理困难，这也是导致技术人员对成本管理持消极态度的原因。
２.试说明挣值管理的概念，为什么我们把它看作衡量项目管理实施情况的
首选方法？
项目的挣值管理（Earned Value Management）是用于进度计划、成本预算和实际成本
相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际
完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：1.已经完成的工作；2.花费的时间（是
超前还是滞后）；3.花费的成本（是超支还是节约）。
挣值分析简单来说就是根据项目的计划与实际的执行，对项目的执行情况进行判断，并
可以根据目前情况对以后发展做出预测的监控与预测技术。因为挣值分析可以同时对项目的
进度和成本进行衡量，并且衡量结果比较容易分析，所以是衡量项目执行的首选方法。
附【软件项目管理】课堂作业
第一次：简述项目管理的9大知识领域和3项约束条件。
项目管理的九大知识领域分别是：项目总体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量
管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
1、 项目总体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局
性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变
动的总体控制等；
2、 项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括
范围的界定，范围的规划，范围的调整等；
3、 项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，
活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等工作；
4、 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作；
5、 项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它
包括质量规划，质量控制和质量保证等；
6、 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用
所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建
设等一系列工作；
7、 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包
括沟通规划，信息传输和进度报告等；
8、 项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对
策和风险控制等；
9、 项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措
施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
项目管理的三个约束条件：范围、性能及成本。
1、项目的范围约束就是规定项目的任务是什么；
2、项目的时间约束就是规定项目项目获得什么样的产品或服务；
3、项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。
第二次：简述项目的组织结构类型和项目结构对项目的影响。
项目的组织结构类型有：职能式型、项目型、矩阵型。
职能型：项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门主管对分配到本部门的任务负
责，分布在不同部门的项目成员不能相互交流。涉及不同职能部门的项目事项只能由职能主
管进行协调。
项目型：与职能型完全相反，该结构中的所有人员都归属于一个项目，服从一个项目
主管的领导。项目经理具有较大的独立性和对项目的绝对权力，对项目的总体负全责。
矩阵型（弱矩阵式、平衡式、强矩阵式）是项目型和职能型项目组织结构的综合，该
组织结构中的每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目成功贡献力量。项目经
理对项目结果负责，职能经理为项目实施提供资源保证。
组织结构对项目的影响：
第三次：简述什么是工作分解结构？工作分解结构的编制方法有哪些？
工作分解结构（简称WBS）是一个以项目产品或服务为中心的子项目组成的项目“家族树”，
它规定了项目的全部范围。工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识
别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工
作包）的系统方法，是项目范围计划的重要工具和技术之一。
工作分解结构的编制方法主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。
1、类比法：以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。
2、自上而下法：从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程
就是要不断增加级数，细化工作任务。
3、自下而上法：让项目团队成员尽可能详细地列出他们认为完成项目必须要做的工作，然
后对其进行分类、整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去的方法。
4、使用指导方针：工作分解结构应该描述的是可交付成果和工作内容，描述方式应该是技
术上的完成能够被验证和度量，同时也要提供集成化计划和工作控制的概念框架。可交付成
果可以是产品，也可以是服务，并且可交付的产品应与产品分解结构中的产品项对应。如果
存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。
第四次：简述什么是成本控制方法中挣值分析法？简单介绍挣值法的三个基本参数和四
个评价标准。
挣值法又是衡量工作业绩的常见方法，它通过分析目标实施与目标期望之间的差异来判断控制的效果，故又称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算成本与已经完成工作的实际成本的偏差，来判断项目预算的执行情况。挣值的含义是：已经完成的工作预算与其实际成本的偏差。
挣值法的四个评价指标：成本偏差(Cost Variance，简称CV)、进度偏差(Schedule Variance，简称SV)、成本执行指标(Cost Performed Index，简称CPI)、进度执行指标(Schedule Performed Index，简称SPI)。
CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。
SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV>0时表示进度提前，SV
CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP，当 CPI>1表示低于预算，CPI
SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS，当 SPI>1表示进度提前，SPI
挣值法的三个基本参数：计划工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作量的实际成本（Actual Cost for Work Performed）、已完工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed）。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)；
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标；
BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。BCWP=已完工作量×预算定额。
第五次：简述解决冲突的5种模式并简单介绍这5种模式的使用场合。
解决冲突的5种模式分别是：竞争、回避、迁就、妥协和合作。
竞争：以己得彼失为特征的赢取对方的努力。使用场合：1、必须立即采取紧急的行动时；
2、明显您更有理由，且占据优势时；3、为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的强制措施时。
回避：以各无所得为特征的容忍分歧的努力。使用场合：1、冲突微不足道或只是暂时性的，
不值得耗费时间和精力来处理；2、冲突双方都很不冷静时。
迁就：以彼得己失为特征的迎合对方的努力；使用场合：1、维护关系比自身获胜的收益更加重要；2、非原则性的冲突；3、在短期内为避免团队分裂而必须维护团队和谐的局面。
妥协：以各自得失为特征的互惠交易的努力；使用场合：1、冲突不是非常重要或者没有足够的时间来寻求可以满足所有人愿望的解决办法的团队；2、对团队而言，协议的达成要比没有达成协议更好。
合作：以互补共得为特征的协调各方利益的努力；使用场合：1、有较充裕的时间处理冲突；
2、实现目标和维系关系同样重要，期望达成长期的高绩效的团队。
1.为什么要用系统的观点看待项目？
只有采用系统分析的思想，对所有与项目相关的人和组织进行分析，编制项目计划时尽
量对不同部门和个人的需求进行协调，统筹兼顾，取得某种平衡，最大限度调动项目利益相
关者的积极性，减少项目实施的阻力，创造有利于项目发展的环境，才能有利于项目的成功。
2.简述几种项目组织结构的不同之处？
职能型
优势：分工明确，执行力强，各部门中的职员可以实现技术、信息的共享，从而有利于提高
员工在某一领域的专业能力。
劣势：管理责任的集中；组织结构僵硬，灵活性不好。
项目型
优势：目标明确，工作效率高，对项目的成败直接负责；项目沟通与协调容易，项目成员之
间冲突容易解决；机动灵活，应付突发事件的能力强。
劣势：资源的重复设置，管理成本相对较高；与其他项目缺乏信息沟通，难以吸收其他项目
的成功经验和失败教训；项目成员流动频繁，影响工作情绪。
弱矩阵型：没有设置项目经理一职，靠员工的自觉完成工作任务，这类组织结构，结构松散，
约束少，是用于需要创造性思维活跃，时间充裕的小型项目。
平衡矩阵型
优势：项目由主管负责，对项目的成败起关键作用；资源共享，相对资源浪费少，管理成本
低；多项目管理成为可能。
劣势：对项目主管的要求很高，否则项目不可能成功；员工受多头管理；项目协调困难。
强矩阵型：由项目经理组成一个部门，凌驾于各个职能部门之上，这样做的好处是结合了弱
矩阵和平衡矩阵组织的所有优点，同时避免了他们的劣势，也是目前企业项目组织结构设置
的最多的一种。
3.简述高级管理层的支持对项目管理成功的重要性。
（一）、获取足够的资源：打杀一个项目最好的办法就是不提供需要的资金、人力、资
源和成功的希望。如果项目经理能得到高级管理层支持，他很容易突破资源的困局，得到足
够的资源，不为项目以外的琐事分心；
（二）、项目经理经常需要及时获取对项目特殊要求的审批，比如：项目需要二次开发
时，对技术人员的技能要求。再比如项目过程中需要对软硬件的性能进行整体测试等，项目
经理为了留住关键人员，可能需要额外的奖励。
（三）、项目经理需要和来公司内部其他部门的人员进行合作，很多项目都是跨部门的
项目，高级管理可以帮助项目经理处理由此带来的权限问题。如职能部门的经理不配合时，
高级管理层应促使其配合。
（四）、项目经理很多事情上需要高级管理层的指导。很多项目经理其实对业务可能比
较熟悉，确不懂得管理事务，因此需要获得其上级高级管理人员的指导和帮助，在他们的指
导下成为一个出色的领导。
１.综合管理是如何与其他知识领域衔接在一起的？
知识领域
项目管理过程组
图中所示的项目管理过程同启动、规划、实施、控制和收尾五个项目管理过程组，以及
涉及的九大项目管理知识领域的图解。
范围管理是最重要的，但是沟通是范围管理成功的基础。项目管理组正是以成本管理作
为主线，通过成本的有效控制来结合项目管理的其他体系，从而共同促进项目的顺利实施
２.综合变更控制在软件项目中有什么重要作用，请给出３条关于软件项目变更
控制的建议。
变更控制的目的并不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。对
于软件开发项目来说，发生变更的环节比较多，因此变更控制显得格外重要。变更控制的目
的是管理变化。如果变更没有控制好，可能会导致项目延期交付或者项目成本太大等，最终
导致项目失败。所以事前要明确定义，事中要严格执行。实施变更之前有四个重要控制点：
授权、审核、评估和确认。在实施过程要进行跟踪和验证，确保变更被正确执行。
建议：
（1）、要有明确的授权。事先应该明确客户方有权提出变更申请的人员和实施方有权受
理变更的人员，并要控制双方人数。
（2）、要对变更进行必要的审核。并不是所有的变更都要修改，也不是所有变更都要立
刻修改，审核的目的就是为了决定是否需要修改和什么时候修改。
（3）、要对变更的影响进行评估。变更都是有代价的，应该评估一下变更的代价和对项
目的影响，要让客户了解变更的后果，并与客户一起做判断。
（4）、应该让客户确认是否接受变更的代价。
１.为什么很多ＩＴ专业人员，尤其是技术人员对成本管理持消极态度？
专业技术员往往比较注重技术方面的改进、研究、提高，在这个探究未知的过程中需要
一定的物质消耗和费用开支，有时是大量的且无任何回报和回收价值。在成本管理制度的框
架中，很难满足这种对材料及其他费用的需要。这就容易形成专业技术员对成本管理有种抵
触情绪。而且，由于项目的需求不确定，技术风险大，人力成本难以估计，导致成本变动大，
管理困难，这也是导致技术人员对成本管理持消极态度的原因。
２.试说明挣值管理的概念，为什么我们把它看作衡量项目管理实施情况的
首选方法？
项目的挣值管理（Earned Value Management）是用于进度计划、成本预算和实际成本
相联系的三个独立的变量，进行项目绩效测量的一种方法。它比较计划工作量、WBS的实际
完成量（挣得）与实际成本花费，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。
挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：1.已经完成的工作；2.花费的时间（是
超前还是滞后）；3.花费的成本（是超支还是节约）。
挣值分析简单来说就是根据项目的计划与实际的执行，对项目的执行情况进行判断，并
可以根据目前情况对以后发展做出预测的监控与预测技术。因为挣值分析可以同时对项目的
进度和成本进行衡量，并且衡量结果比较容易分析，所以是衡量项目执行的首选方法。
附【软件项目管理】课堂作业
第一次：简述项目管理的9大知识领域和3项约束条件。
项目管理的九大知识领域分别是：项目总体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量
管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理。
1、 项目总体管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局
性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变
动的总体控制等；
2、 项目范围管理是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括
范围的界定，范围的规划，范围的调整等；
3、 项目时间管理是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，
活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等工作；
4、 项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。
它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作；
5、 项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它
包括质量规划，质量控制和质量保证等；
6、 人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用
所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建
设等一系列工作；
7、 项目沟通管理是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包
括沟通规划，信息传输和进度报告等；
8、 项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对
策和风险控制等；
9、 项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措
施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。
项目管理的三个约束条件：范围、性能及成本。
1、项目的范围约束就是规定项目的任务是什么；
2、项目的时间约束就是规定项目项目获得什么样的产品或服务；
3、项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。
第二次：简述项目的组织结构类型和项目结构对项目的影响。
项目的组织结构类型有：职能式型、项目型、矩阵型。
职能型：项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门主管对分配到本部门的任务负
责，分布在不同部门的项目成员不能相互交流。涉及不同职能部门的项目事项只能由职能主
管进行协调。
项目型：与职能型完全相反，该结构中的所有人员都归属于一个项目，服从一个项目
主管的领导。项目经理具有较大的独立性和对项目的绝对权力，对项目的总体负全责。
矩阵型（弱矩阵式、平衡式、强矩阵式）是项目型和职能型项目组织结构的综合，该
组织结构中的每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目成功贡献力量。项目经
理对项目结果负责，职能经理为项目实施提供资源保证。
组织结构对项目的影响：
第三次：简述什么是工作分解结构？工作分解结构的编制方法有哪些？
工作分解结构（简称WBS）是一个以项目产品或服务为中心的子项目组成的项目“家族树”，
它规定了项目的全部范围。工作分解结构是为方便管理和控制而将项目按等级分解成易于识
别和管理的子项目，再将子项目分解成更小的工作单元，直至最后分解成具体的工作（或工
作包）的系统方法，是项目范围计划的重要工具和技术之一。
工作分解结构的编制方法主要包括类比法、自上而下法、自下而上法和使用指导方针等。
1、类比法：以一个类似项目的WBS为基础，制定本项目的工作分解结构。
2、自上而下法：从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程
就是要不断增加级数，细化工作任务。
3、自下而上法：让项目团队成员尽可能详细地列出他们认为完成项目必须要做的工作，然
后对其进行分类、整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去的方法。
4、使用指导方针：工作分解结构应该描述的是可交付成果和工作内容，描述方式应该是技
术上的完成能够被验证和度量，同时也要提供集成化计划和工作控制的概念框架。可交付成
果可以是产品，也可以是服务，并且可交付的产品应与产品分解结构中的产品项对应。如果
存在WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。
第四次：简述什么是成本控制方法中挣值分析法？简单介绍挣值法的三个基本参数和四
个评价标准。
挣值法又是衡量工作业绩的常见方法，它通过分析目标实施与目标期望之间的差异来判断控制的效果，故又称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作的预算成本与已经完成工作的实际成本的偏差，来判断项目预算的执行情况。挣值的含义是：已经完成的工作预算与其实际成本的偏差。
挣值法的四个评价指标：成本偏差(Cost Variance，简称CV)、进度偏差(Schedule Variance，简称SV)、成本执行指标(Cost Performed Index，简称CPI)、进度执行指标(Schedule Performed Index，简称SPI)。
CV是指检查期间BCWP与ACWP之间的差异，计算公式为CV=BCWP-ACWP。当CV0时表示实际消耗费用低于预算值，表示有节余或效率高。若CV=0,表示项目按计划执行。
SV是指检查日期BCWP与BCWS之间的差异。其计算公式为SV=BCWP-BCWS。当SV>0时表示进度提前，SV
CPI是指挣得值与实际费用值之比。CPI=BCWP/ACWP，当 CPI>1表示低于预算，CPI
SPI是指项目挣得值与计划值之比，即SPI=BCWP/BCWS，当 SPI>1表示进度提前，SPI
挣值法的三个基本参数：计划工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Scheduled）、已完成工作量的实际成本（Actual Cost for Work Performed）、已完工作量的预算成本（Budgeted Cost for Work Performed）。
BCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算费用。BCWS=计划工作量×预算定额。BCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量(用费用表示)；
ACWP是指项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的费用。ACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标；
BCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的费用。BCWP=已完工作量×预算定额。
第五次：简述解决冲突的5种模式并简单介绍这5种模式的使用场合。
解决冲突的5种模式分别是：竞争、回避、迁就、妥协和合作。
竞争：以己得彼失为特征的赢取对方的努力。使用场合：1、必须立即采取紧急的行动时；
2、明显您更有理由，且占据优势时；3、为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的强制措施时。
回避：以各无所得为特征的容忍分歧的努力。使用场合：1、冲突微不足道或只是暂时性的，
不值得耗费时间和精力来处理；2、冲突双方都很不冷静时。
迁就：以彼得己失为特征的迎合对方的努力；使用场合：1、维护关系比自身获胜的收益更加重要；2、非原则性的冲突；3、在短期内为避免团队分裂而必须维护团队和谐的局面。
妥协：以各自得失为特征的互惠交易的努力；使用场合：1、冲突不是非常重要或者没有足够的时间来寻求可以满足所有人愿望的解决办法的团队；2、对团队而言，协议的达成要比没有达成协议更好。
合作：以互补共得为特征的协调各方利益的努力；使用场合：1、有较充裕的时间处理冲突；
2、实现目标和维系关系同样重要，期望达成长期的高绩效的团队。