一、公司经营部经营管理 ..................................................................................... 3
（一）工程投标 ............................................................................................... 3
（二）施工合同的起草、评审、谈判与签订 ............................................... 5
（三）工程施工合同的书面交底及落实 ....................................................... 7
（四）内部招标 ............................................................................................... 8
（五）工程结算 ............................................................................................... 8
（六）工程保修书的签订 ............................................................................. 12
（七）工程进度统计 ..................................................................................... 12
（八）合同履约跟踪 ..................................................................................... 12
（九）成本控制 ............................................................................................. 13
（十）人才培养 ............................................................................................. 13
（十一）市场开拓 ......................................................................................... 14
（十二） 推进八冶摸拟子公司的运行。 ................................................... 14
（十二）公司信息化及资质就位 ................................................................. 15
（十三）综合考评内容（经营管理部） ........................................................... 15
二、模拟子公司经营管理 ................................................................................... 16
（一）内部投标管理 ..................................................................................... 16
（二）分包审批权限 ..................................................................................... 17
（三）工程分包管理 ..................................................................................... 17
（四）分包方备案管理 ................................................................................. 18
（五）分包合同管理 ..................................................................................... 19
（六）分包工程款的结算 ............................................................................. 20
（七）履约担保 ............................................................................................. 20
（八）施工合同管理 ..................................................................................... 20
三、项目部经营管理
（一）施工项目成本预测 ............................................................................. 21
（二）预算的编制管理 ................................................................................. 21
（三）竣工项目结算及审计 ......................................................................... 22
（四）各类分析对比表的建立 ..................................................................... 23
（五）分包单位入场审核 ............................................................................. 24
（六） 分包结算、费用支付管理 ............................................................... 24
（七）计划统计管理 ..................................................................................... 25
（八）分包结算管理流程 ............................................................................. 26
一、公司经营部经营管理
（一）工程投标
中标
1.1通过社会关系渠道收集项目信息，并建立项目信息凳记台帐，确定专人专项跟踪。通过各种关系开拓新的市场，重点干好在手工程，建立与业主的良好关系，拓展市场。根据国家目前政策导向，跟踪国家重点支持的行业。
1.2信息评审：在接到投标信息后两天内对建设单位进行信息评审工作，确定工程是否参与投标。
1.3参加市场部组织的招标文件评审工作：根据市场部掌握的工程情况信息评审完毕，制定相应投标报价方案。
1.4根据投标方案组织投标预算的编制。
1.5在接到图纸后，根据招标文件评审要求由投标部编制具体投标报价方案，投标组织相关人员编标。
1.6及时向市场部提交关于招标图纸及招标文件商务部分的疑问，配合市场部做好招标答疑工作。
1.7投标报价分不同专业安排专人编制，投标预算按投标日期提前二天完成。预算完成后首先由各专业进行自查，再由部门经理进行审核。
1.8预算编制完成后，根据施工组织设计、市场物资设备价格、周转料具价格、劳务价格等测算出工程计划成本。
1.9依据投标预算、成本核算、投标报价方案。根据招标文件评分要求及对手报价模拟测算最优报价并报公司领导定价。
1.10及时准确的向技术部提供编制施工组织设计需要的各种数据。
1.11投标文件密封前与技术部、市场部组成审核组，封标前认真检查投标资料是否符合招标文件要求。
1.12投标完成后，根据报标情况由投标部组织有关人员进行投标总结，并与相关部门进行通报，让每个人了解投标过程的经验和教训。
1.13及时完成合作单位和分支机构的投标预算的审核。
1.14分支机构跟踪的工程项目，对建设单位条件、工程情况、进展等情况及时写出资料报送集团公司市场部、经营部，集团公司根据实际情况给予指导，避免造成谈判与审核的脱节。
1.15分支机构的投标资料及预算采取区域专人负责制，先由区域负责人组织分专业审核，审核通过后由部门负责人再审。
1．16工程中标后根据公司的管理文件，指导分支机构做好成本分析及成本管理工作，在施工中严格落实成本控制工作。
（二）施工合同的起草、评审、谈判与签订
2．1工程中标后3天内由合约部依据招标文件及招标补充文件起草合同文本，合同文本报部门经理审核。
2．2部门经理审核后，由合约部组织市场部、工程部、质保部、技术部、人力资源部、财务部进行合同评审，评审内容依据《合同评审程序》。
2．3合同评审主要评审合同内容，造价、工期、质量标准、付款、工程洽商约定、结算方式和时间等。对不合理或有潜在风险条款必须提出审核意见并形成会议记录，发放到相关部门进行跟踪管理。
2．4合同签定时应明确结算完成时间，结算完成后发包人不能按时拨付工程款的应在结算完成一周内签定工程还款协议。
2.5施工合同签订前必须经公司法律顾问审核。
2．6签定施工合同时，代理人必须填写，银行帐号根据工程性质不同按财务要求填写。合作单位及分公司签订工程合同时应明确建设单位须将工程款汇入公司指定帐户。
2．7依据经评审的合同内容，由经营部经理与业主进行施工合同的谈判与沟通。
2．8中标十五天内与业主签订施工合同。施工合同签订后进行受控标识并进行台帐登记。
2．9组织本部门全体人员进行学习并掌握合同内容，指导于工作。
2．10施工合同签订三天内，由合约部将施工合同进行标识后发放总工、市场部、工程部、质保部、技术部、财务部。施工合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件。
2．11分支机构合同由合约部按合同审核流程组织投标资料，资料齐全后由合约部组织各部门进行审核，并组织各部门负责人开会讨论，如有问题，应及时以书面形式反溃给当事人。如无问题应当天进行审核完毕。合同会议审核通过的应做出合同审核会议纪要并发放有关部门，作为跟踪合同履约的依据。对于合同约定工程垫资施工、工期不合理或其他严重超出常规要求的，合同部应提交公司领导班子会审核。
2．12合约部对直属项目部、合作体、分支机构采购、租赁合同进行审核。对合同中不合理条款提出审核意见并及时反馈。采购、租赁合同必须采用公
司制定的样本合同。
2．13合同审核通过后建立合同台账登记。
2．15与直属项目部签订目标责任书
2．15．1为深化目标责任，承包价格应进行详细分解，分解到各专业、各工种及每项单价。
2．15．2施工合同签订二天内，由合约部起草目标责任书。
2．15．3目标责任书应经各部门评审。
2．15．4评审通过后与承包人签订目标责任书。
2．15．5目标责任书签订后进行发放并交底。
2．15．6分支机构投标工程，委托公司进行工程投标报价的，由市场部与合作体签订编标委托协议。经营部接到委托协议后根据委托协议内容进行报价编制工作。
2．15.6目标责任书采用公司的样本。
（三）工程施工合同的书面交底及落实
3．1发放施工合同或目标责任书三天内，由合约部对执有合同的部门人员进行合同交底。合同交底包括招标文件有关内容、合同主要条款。并填写《施工合同交底书》。
3．2针对招标文件、招标答疑资料、询标纪要、投标书和合同文本对有关部门进行交底，明确工程中的风险、重点或关键性问题。要求项目部及有关部门收集、分析合同履约过程中的各项信息并及时进行调整，对合同的履约过程进行预测，及早提出与避免影响合同履约过程中的各种问题，减少并避免
合同风险。
3．3对工程造价较高的项尽量不予变更，报价亏损项在施工过程中应通过各种手段办理洽商，对于招标中不明确项如何进行办理洽商及其他存在作出明确要求，以保证施工合同的的顺利实施。
3．4对于分支机构签订的施工合同或目标责任书，由分支机构经营部负责人进行交底，交底书报公司经营部。经营部定期对于分支机构的合同交底情况进行检查。
（四）内部招标
4．1工程中标后，招投标部根据招标文件和施工合同在2日内确定招标文件内容及要求，招投标部在3日内起草内部工程招标文件。招标文件起草完毕并经公司领导审核无误后，由招投标部通知符合投标条件的项目经理和合格投标人领取招标文件，尽量扩大招标信息发布范围，有能力承接工程的内部或外部同等看待。经营部根据中标价应在2日内编制目标责任价格。中标结果提交公司会议审核确定。
4．2目标责任书签订三日内，由合约部将目标责任书正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件，并登记台帐。
（五）工程结算
工程结算和施工过程中，力保公司经营成本降低3%，利润提高4%的目标。
5．1 设计变更及现场洽商
施工过程中发生的设计变更、工程洽商，在签订前，项目部应依据施工图纸、承包合同、投标预算及现场实际情况进行核算后进行签订，核算过程中，从中挖掘出项目的经济利益，本着利益最大化原则，进行技术或经济的洽商以及技术交底形式的办理，及时让甲方及监理签字确认。
设计变更、工程洽商应在施工前办理，避免事后补办受阻碍；涉及到重大的经济洽商应及时与业主沟通。设计变更、工程洽商在算量时要顾及到多专业、多工序，做到细算、详算，把所有施工过程中涉及到的全部项目列清、列全，做到不丢项、不缺项，积极准确的报送甲方签认。
依据招标文件、施工图纸、投标预算，甲方给出暂估价的材料、设备列出清单，施工前必须先确认材料厂家、材料价格，再进行订货，对于采购价格超出投标预算价格的材料、设备，应积极与甲方沟通，根据招标文件的内容说明原因、讲明道理，按实际发生进行调整价差。对于甲方确认价格的材料、设备应及时准确的依据相关规定和协议，界定清楚公司与项目部的利润分成，做到双方条理清楚明确，避免双方相互扯皮，导致公司总体利益的损失。 通过图纸会审、施工技术交底、施工工艺改进、施工技术方案让设计、甲方、监理签字，按照工程进度，随时收集整理施工过程中发生的设计变更、工程洽商及材料、设备确认价格，以工作联系单、材料验收单等书面形式，作出经济利益变更调整与项目部核实后报送甲方及监理、设计审核并签字确认，做到认量、认价后及时做出调整。
对于投标报价低的项，在招标过程中的设计性文件中找出漏洞，在施工时与设计人员沟通，合情合理的创造设计变更，以弥补自己的损失。
对业主口头通知的变更，主动及时办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又提高企业的经济效益。
对于分支机构的在施项目，及时检查工程设计变更、工程洽商的签订情况，结合公司公司合同剖析，指导分支机构做好洽商签证工作。
每月底前要求分支机构将变更单整理成册报集团公司并上传到公司网络文档中心。
5.2 与业主工程结算
5.2.1预结算部负责协调在施工过程中发生的设计变更、工程洽商，要做到随时指导跟踪洽商内容的编写（洽商项、量、价），对于洽商如何办理提出合理化建议并指导实施。部门经理把关并负责与业主沟通落实。
5.2.3 工程结算要求必须达到最低计划利润。根据不同的业主，采用沟通、感情投入及其他必要的手段，确保公司利益最大化。
5.2.4 对于现场各种资料的收集及洽商办理作为2011年重点工作。现场资料包括书面资料、图像资料及视频资料等，为结算及索赔打下基础。
5.2.5 分支机构报送业主竣工结算前，应经公司经营部审核后再报送。
5．3工程索赔
5.3.1索赔就要首先收集施工过程中的相关依据，索赔的主要依据除了合同文件以外，还包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等，获得现场工程师签名的质量检查、验收记录均是索赔的有力证据。工人工资单、设备、材料和零配件采购单、付款收据、照片等都可以作为索赔的有力证据。
5.3.2在具体操作中，应提出较高的索赔期望，经双方谈判，在业主感兴趣或利益所在之处作出让步，如缩短工期，提高工程质量等，同时争取业主作
出相应的实质性让步，以实现索赔的目标。
5.3.3计算施工索赔就从人为障碍、不利的自然条件、不可预见因素、设计遗漏、工程价款支付、人工、材料、机械、银行利息等方面考虑。
5．4内部承包结算
5.4.1工程完工前15天，由预结算部对承包人完成工作量进行统计。
5.4.2工程完工后，承包人向经营部提交内部竣工验收单。
5.4.3工程完工15日内,根据目标责任书完成项目结算，部门经理审核无误后报公司会议审核。
5.4.4年度结算在12月30日前根据目标责任书及公司管理文件结算，部门经理审核无误后报公司会议审核。
5.4.5对于有争议部分，提交公司领导会议决策后，由预结算部与承包人进行协调解决。
5.4.6结算完成后提交公司会议审核，审核通过后办理结算手续并转交财务部一份结算单及结算明细表。
5.4.7工程外项目实施前及时组织相关人员进行确认。
5.4.8每月底工程部对各项目部的进度评价、质保部对各项目的质量、安全评价汇总后转交经营部一份，作为工程结算的依据。
5.4.9年度结算及竣工结算完成后出具结算报告，结算报告提交公司会议审核。
5.4.10年度结算及竣工结算经审计部审计。
（六）工程保修书的签订
6．1工程竣工并办理完结算手续后10日内签订工程保修书。
6．2工程保修书签订后2日内应进行受控标识并发放工程部、质保部、办公室、财务部。
6．3对于未办理完工程结算的原则上不与发包人签定保修合同。
（七）工程进度统计
7．1各项目月完成工程量，每月25日前报送监理、甲方审核。
7．2监理、甲方审核后的月完成工作量，转交财务部一份，作为工程款支付的依据。
7．3建立材料信息库，随时更新，掌握材料、人工等的市场行情，为成本测算提供依据。
（八）合同履约跟踪
8.1执行工程施工合同的有关规定，通过对过程控制，促使各在施项目全力加快工程进度，提高合约履约率。
8.2合同签订后及时向有关部分进行交底，对项目进行紧密跟踪，建立合同档案要求项目部及时报送资料，建立各项目资料齐全的档案管理。
8.3分区域由专人对分支机构和合作单位定期检查。要求各分机构每月25日以书面形式报送合同履约情况，对于进度等应附现场图片。合同跟踪内容包括质量、进度、每月完成产值及人材机、劳务费发放情况、工程款回收情况、结算情况、保修情况等。
（九）成本控制
9.1对项目部、分支机构、合作体管理人员进行定期培训。
9.2各项目部级分支机构在施项目要求做好总工程计划成本及时上报，每月25日及时上报经营部每月完成成本及下月计划成本，由专人进行审核，审核后由承包人实施。每月按成本控制计划要求进行分析，找出节约和浪费环节，真正起到控制作用。
（十）人才培养
10．1执行公司人才是企业的第一资源的制度，以培育人、关心人、爱护人作为人才管理的原则。
10．2经营部在今年执行水、电专业合一，安装工程预算以后由一人独立完成 。土建专业人员学习并掌握市政预算，并了解安装工程预算内容。 10．3在做好本职工作的基础上，每周不少于一次的施工现场实践学习。 10．4 鼓励职工考取注册造价师、建造师资格及个人学历的提升，为每个学习职员提供方便条件。
10．5 加强员工的思想动态管理，通过日常谈话、开会等形式。
10．6与分支机构经营人员定期召开业务研讨会，了解工程造价管理情况、当地工程价格水平、合同履约情况及业务知识。
10．7加强法律知识的学习，与公司法律顾问就有关细节问题及时沟通。加强业务知识的学习，走出去学习各单位的先进经验。
10. 8 积极吸纳造价方面专业人才、培养复合型人才。
（十一）市场开拓
11．1在日常工作中大力宣传公司的强企富己政策，扩大公司的知名度。 11．2通过各种关系开拓新的市场。
11．3收集工程信息，对于有希望的项目要及时跟踪。
11．4加强外部市场前期的调研和了解。
11. 5积极吸纳社会资源人士加盟，采取多种形式开拓市场。
（十二）推进八冶摸拟子公司的运行。
1) 1、检查评价工作的依据:《八冶建设集团有限公司模拟子公司实施意
见（试行）》（八冶政发【２０１４】）５６号）、《模拟子公司章程》、《八冶建设集团模拟子公司规范管理流程（试行）》（八冶政发【２０１5】）５7号）、《八冶建设集团建设有限公司项目管理目标责任书（试行）》（八冶政发【２０１3】）124号）、《八冶建设集团建设有限公司项目管理目标责任书履行情况考核办法（试行）》（八冶政发【２０１3】）123号）、八冶集团公司其他与之相关的管理制度。
2) 检查评价工作的内容： 模拟子公司股东会会议召开流程、施工项目开
发管理流程、项目采购管理流程、成本管理流程、资金管理流程、股本分红流程及施工现场实地查看。
3) 检查评价工作的方式方法： 1）听取回报 2）开展访谈 3）查阅
资料 4）走访调研
（十二）公司信息化及资质就位
4) 按公司要求落实信息化管理，并设专人对信息化进行管理，经营资料全
部上传到信息管理中。
5) 公司资质就位需要的资料经营部及时提供。
（十三）综合考评内容（经营管理部）
1．预算管理
2．施工预算成本编制（成本预测）
3．变更、签证预算编制（目录）
4．竣工结算
5．工程预算台账（材料预算、施工图预算、现场成本预算）
6．合同管理
7．合同交底
8．补充合同评审
9．合同履约、执行情况调查
10．台账
11．计划统计管理
12．施工产值完成情况
13．工程盘点
14．报表（质量、时效）
15．建设单位报量情况
16．台账（产值统计台账、报量台账、实物量台账）
17．成本控制
18．人、材、机费用分析
19．费用分解
20．依据《经营承包条例》或《目标责任书》编制预算成本、实际成本。
21．分包管理（劳务合同及人工费控制）
22．劳务合同签订（手续、程序是否齐全规范）
23．任务单结算
24．台账（合同台账、结算台账、履约保证金台账）
25．各项目部,2013年成本考评于本月20日开始,请各位务必重视,整理完善以上资料，以便考评工作顺利进行。
二、模拟子公司经营管理
（一）内部投标管理
1、接到内部招标公告后，模拟子公司编制投标报名文件；
2、组织测算项目施工成本；
3、股东会决议通过，确定投标价格；
4、投标；
5、收到中标通知书；
6、签订分承包合同，进行合同交底工作。
（二）分包审批权限
1．专业分包合同签约价在200万元（含200万）以下的，劳务作业分包合同签约价在120万元（含120万元）以下的，由分公司审批（分公司所属项目部权限可参照管理流程自行确定）；
2．专业分包合同签约价在200万元以上，劳务作业分包合同签约价在150万元以上的，由建设公司审批；
3．所有分包计划均报建设公司备案。专业分包合同签约价在300万元以上，劳务作业分包合同签约价在200万元以上的报集团公司备案。
4．所有分包均由分公司根据工程情况，提前编制分包计划，经分公司及项目部主要负责人会签后，按权限逐级上报审批，禁止先分包后计划、先施工后签合同。
5．施工合同中明确禁止分包的不能分包，不能肢解分包。
6．分包工程的主要建筑材料、构配件及工程设备的采购由承包人实施。
7．分包人所具备的条件
8．必须具备相应的合法资质、营业执照及安全许可证等；
9．主要管理人员要满足分包工程需要，并取得相应资格；
10．持证劳务人员符合相关规定，特种作业人员须持有效上岗证上岗；
（三）工程分包管理
1、执行董事与项目经理签订项目管理目标责任书；
2、项目经理组织与策划实现项目目标；
3、项目部经营预算人员测算分包价格、编制分包计划；
4、项目经理审批工程分包计划。专业工程30万以下，劳务作业分包20万元以下，由项目经理班子选择分包队伍、确定分包价格流程，签订分包合同；
5、专业分包合同签约价在200万元（含200万）以下的，劳务作业分包合同签约价在120万元（含120万元）以下的，由分公司审批（分公司所属项目部权限可参照管理流程自行确定）；
专业分包合同签约价在200万元以上，劳务作业分包合同签约价在150万元以上的，由建设公司审批；
所有分包计划均报建设公司备案。专业分包合同签约价在300万元以上，劳务作业分包合同签约价在200万元以上的报集团公司备案。
6、模拟子公司组织招标，选择分包队伍、确定分包单价；
7、公示、签订分包合同；
8、项目经理和各职能人员对工程分包实施和管理。
（四）分包方备案管理
1．合格分包商名录：（劳务分包、专业分包分别统计）
2．合格分包商花名册：
3．合格分包商评价
4．合格分包商重新评价：
5．劳务人员进场登记表及身份证复印件。
（五）分包合同管理
1、分包合同管理
1) 分包计划的编制，
2) 合同草案评审表
3) 分包合同会签单
4) 分包合同交底表
5) 合同交底签到表
2、分包队伍的选择：（是否在合格分包商名录中，是否进行对分包商的评价和重新评价；）
3、分包价格的确定：项目部职能管理部门共同参与定价原则，
1) 询价资料、
2) 对比分析资料；
3) 共同定价会议纪要，
4) 签到表等。
4、分包合同的拟定：根据不同分包内容和与对方的洽谈、约定，结合公司拟定的分包合同范本初步拟定合同草案。
5、分包合同的评审：项目部各部门根据自己的管理职能对合同相关内容提出建议或意见，根据其合理性进行修改或补充；
6、分包合同的报批：所有分包合同都要经过公司人力资源部或经营管理部进行审核，公司主管领导审核后才能签订。
7、分包合同的签订：合同应在工程开工前签订，按照合同签订的权限进行合同签订。
8、合同的交底：及时性、内容的全面性、被交底人员的范围、记录。
9、分包合同台账的建立：分专业分包和劳务分包。
（六）分包工程款的结算
1、任务单的签发的及时性，审批手续是否齐全；
2、是否按时结算：按月或完工后一次性结算（指工期短的分包项目）；
3、是否按合同约定的单价、总价或费率结算；
4、是否按集团公司和公司关于分包结算的相关文件程序和格式进行；
5、结算台账的建立：按单位工程；
6、结算费用的合理分解：人工费、机械费、材料费、文明施工费、安全措施费、税金等；并登记在结算台账之上。
（七）履约担保
1、分包合同签订时，分包人要以现金形式或通过基本账户缴纳不低于合同签约金额5%的履约保证金，作为履约担保；
2、该保证金在工程竣工、经发包人验收合格后视履约情况不计息返还；
3、因分包人原因违约、提前终止合同的，不予返还。施工期间，因分包人自身原因出现违法、不能保证工期、质量等情形的，视为分包人违约。
（八）施工合同管理
1、合同台账、目录的建立；
2、合同存档情况：已完未结算完工程合同、在建工程合同必须完整；经营管理部门和财务部门均要存档；
3、合同交底资料及记录；
4、合同执行情况调查表：首期、中期、末期；是否按时调查和上报。
三、项目部经营管理
（一）施工项目成本预测
方法可以归纳为两类:
第一类是近似预测法，即以过去的类似工程作为参照，预测目前施工项目成本（可先预测平米造价，再预测平米成本）。
第二类是详细预测法，即以近期内的类似工程成本及人工，材料、机械单价为基数，对人工费、材料费等直接费和间接费的测算目前施工项目的成本。
（二）预算的编制管理
1、对承建工程施工图预算的编制：新开工的项目必须全部按招标文件、施工合同书、施工图纸重新编制施工图预算书，投标文件中的预算书不能做为项目部编制的施工图预算书；
2、设计变更、现场签证预算的编制：原始资料的完整性，预算编制、上报发包方的及时性、合理性、准确性；
3、施工现场成本预算编制：施工图预算按现行市场价计算出材料费、人工费、机械费构成现场预算成本；现场管理费按公司核定的费率标准；
4、施工图预算台账的建立（包括设计变更、现场签证）：要有详细的、合理的费用分解；总价包死的预算总值要与合同价（中标价）相符，如果规费中的社会保障费和住房公积金另计，要计算出这两项的预算值，并入预算总值；
5、施工现场成本预算台账的建立（包括设计变更、现场签证）：要有详细的、合理的费用分解；
6、材料预算编制：
（1）根据编制的施工图预算（包括设计变更、现场签证）和预算定额及工程进度要求，及时编制施工材料预算；
（2）对于计划拟包工包料分包的专业工程，编制材料预算时不再编制材料预算，如地下防水工程、屋面防水工程、卫生间地面防水、门窗工程、外墙保温工程、内墙面涂料、外墙面涂料、栏杆、吊顶、钢结构等；
（3）对于劳务分包中已包含在劳务分包单价中的材料，亦不再编制材料预算。如钢筋绑线、模板工程中的钉子、铁线等。
（4）材料预算的内容包括：编制说明、材料汇总表、分部分项工程材料分析表；
（5）建立材料预算统计台账.
（6）编制并经项目经理审核的材料预算作为材料采购部门采购材料的唯一依据，经营管理部门要提供一份给材料采购部门，材料采购部门依据材料预算编制材料采购计划。
（三）竣工项目结算及审计
1、已完工程结算书的编制及结算：按合同约定的结算方式编制已完工程结算书，内容要完整、准确，及时报送发包方；
2、收集整理结算所需的各类原始资料，如施工合同、招标文件、投标文件、投标答疑、图纸、会议纪要、洽谈纪要、设计变更、现场签证、施工联系单、
施工通知单、结算文件、政府部门关于造价方面的文件等；
3、要有专人负责：项目部主要负责人和结算人员；
4、对工程结算、审计中提出的问题要做好记录，制定出应对措施，准备好相应的原始结算资料，力争使工程结算达到最佳效果。
5、结算资料的归档：工程项目或单位工程结算完成后，除项目部自行存档外，应向公司经营管理部报送一套完整的结算资料原件。
（四）各类分析对比表的建立
1、单位工程实际完成工程量、人工费对比分析表：按工程进度，基础工程、主体工程、装饰工程几个阶段分别进行对比分析；
2、单位工程程实际完成工程量、材料费对比分析表：按工程进度，基础工程、主体工程、装饰工程几个阶段分别进行对比分析；
3、单位工程程实际完成工程量、机械费对比分析表：按工程进度，基础工程、主体工程、装饰工程几个阶段分别进行对比分析；
二、分包管理
（一）分包管理责任单位
1、建设公司各职能部门对分公司的分包管理进行检查与考核。
2、责任主体
1）承包人：根据分包权限，需报集团公司审批的，集团公司或经授权的区域指挥部为责任主体；其他的建设公司为责任主体；
2）分包人：有相应资质的分包单位（个人不能作为责任主体）；
3）各分公司是经承包人授权，对分包管理的具体实施者。对分包全程进
行管理，对承包人的授权负责。即在具体实施过程中，分公司为经授权的承包人（集团公司或经授权的区域指挥部直接分包的另行确定）。
（五）分包单位入场审核
分包单位及其人员进出场时，分公司要登记建册，并进行必要的教育与交底，办理相关手续。分包人需提供参与施工人员人身意外伤害保险证明。
（六） 分包结算、费用支付管理
1、依据分包合同约定，及时与分包人进行结算，具体管理按《八冶建设集团工程分包结算管理办法（试行）》执行；
2、根据分包合同约定、分包结算结果、工程资金情况，及时支付分包费用；
3、与分包单位账务往来要使用对应的有效基本账户，禁止使用一般账户；
4、每次支付费用后应优先发放劳务工工资。分包人对所用的劳务用工工资发放负责并承担相关责任，严禁个人（包工头、委托代理人）直接领取、发放。每次发放结果报承包人复查。有必要的，分公司要对其过程进行监督检查，并收集保存相关资料；
5、承包人直接支付给（包工头、委托代理人）的，将追究相关责任人的责任；
6、因特殊情况需承包人代付的，分包人要办理相关手续后方可代付并保存相关资料。
（七）计划统计管理
（一）计划统计管理
1、施工产值：按年初公司《经营承包责任书》下达的指标考核。
2、计划统计报表；
(1) 是否按公司统一的报表格式编制上报;
(2) 报表中的分部分项实物量是否与施工现场实际进度相符，不得超过建
设单位同期核定的工程进度款数额。
（3）现场实际完成进度预算书：预算定额子目、单价、取费程序、费用标
准是否与按合同约定编制的施工图预算相符；包括设计变更、现场签证（为审定的按编制预算的百分比80%—90%计算）；
（4）月主要实物量完成情况统计台账及汇总表：与实际完成量相符；
（5）年度完成施工产值统计台账。分实际完成、实际报量；
（6） 计划报量费用分解统计台账：按合同约定的费用标准进行分解，总
价下浮的 将下浮费用从间接费、利润、规费和费率措施费中扣减；总价合同一次包死的，按自行实际编制的合理施工图预算控制总价，扣减间接费、利润、规费和费率措施费的办法分解。
（二）对建设单位的工程进度款报量
1、按监理和业主要求的格式进行报量；
2、按合同约定、监理和业主要求的时间进行报量；
3、根据合同进度条款规定足额报量；
4、建立进度款审批统计台账。
（八）分包结算管理流程
专业工程分包结算流程
1、预算部门根据分包方报送的月度工程形象进度结算表，会同施工员、工程部门和安环部门按照职责权限进行工程量盘点及质量、工期、安全和文明施工进行评价，并签署意见；
2、物资管理部门对分包方当月领用的材料、租用的机械及工机具等费用进行统计，经分包方签字确认后，移交预算部门；
3、分包方使用的水电费有计量依据的，由施工员按计量表统计后，报预算部门；无计量依据的，由预算部门按照工作量比例分摊计算。扣款依据必须经分包方负责人签字认可；
4、预算部门根据核实的进度以及各部门评价资料，扣除相关费用后出具结算书，经分包方签字确认、项目经理批准后移交财务部门，同时登记工程进度预结算台账；
5、财务部门计算代扣代缴税费及工程保修金等工作后，编制工程款支付审批表报经项目经理批准。进度款支付按《八冶建设集团有限公司劳务人员工资支付管理办法（试行）》规定执行；
6、人力资源部门对支付劳务人员报酬进行监督。
劳务作业分包结算流程
1、施工员（施工负责人）签发分包方当月实际完成工程实物量任务单；
2、质量部门根据劳务作业内容进行质量等级及工期履约评定，评定不合格的项目任务单不能结算；
3、安全部门对安全及文明施工达标情况进行评价；
4、物资部门对耗用材料进行节超分析、领用工机具等统计，经分包方负责人签字确认后，移交预算部门；
5、预算部门会同施工员、分包方负责人核实工程量，分包方负责人、项目经理对核实后的任务单签字确认；
6、预算部门依据核实的任务单出具任务单结算表，经分包方负责人签字确认，项目经理批准后移交财务部门，同时登记已完工程实物量消耗台帐；
7、财务部门计算代扣代缴税费、工程保修金及劳务报酬保证金等工作后，编制工程款支付审批表报经项目经理批准。工资支付按《八冶建设集团有限公司劳务人员工资支付管理办法（试行）》规定执行；
一、公司经营部经营管理 ..................................................................................... 3
（一）工程投标 ............................................................................................... 3
（二）施工合同的起草、评审、谈判与签订 ............................................... 5
（三）工程施工合同的书面交底及落实 ....................................................... 7
（四）内部招标 ............................................................................................... 8
（五）工程结算 ............................................................................................... 8
（六）工程保修书的签订 ............................................................................. 12
（七）工程进度统计 ..................................................................................... 12
（八）合同履约跟踪 ..................................................................................... 12
（九）成本控制 ............................................................................................. 13
（十）人才培养 ............................................................................................. 13
（十一）市场开拓 ......................................................................................... 14
（十二） 推进八冶摸拟子公司的运行。 ................................................... 14
（十二）公司信息化及资质就位 ................................................................. 15
（十三）综合考评内容（经营管理部） ........................................................... 15
二、模拟子公司经营管理 ................................................................................... 16
（一）内部投标管理 ..................................................................................... 16
（二）分包审批权限 ..................................................................................... 17
（三）工程分包管理 ..................................................................................... 17
（四）分包方备案管理 ................................................................................. 18
（五）分包合同管理 ..................................................................................... 19
（六）分包工程款的结算 ............................................................................. 20
（七）履约担保 ............................................................................................. 20
（八）施工合同管理 ..................................................................................... 20
三、项目部经营管理
（一）施工项目成本预测 ............................................................................. 21
（二）预算的编制管理 ................................................................................. 21
（三）竣工项目结算及审计 ......................................................................... 22
（四）各类分析对比表的建立 ..................................................................... 23
（五）分包单位入场审核 ............................................................................. 24
（六） 分包结算、费用支付管理 ............................................................... 24
（七）计划统计管理 ..................................................................................... 25
（八）分包结算管理流程 ............................................................................. 26
一、公司经营部经营管理
（一）工程投标
中标
1.1通过社会关系渠道收集项目信息，并建立项目信息凳记台帐，确定专人专项跟踪。通过各种关系开拓新的市场，重点干好在手工程，建立与业主的良好关系，拓展市场。根据国家目前政策导向，跟踪国家重点支持的行业。
1.2信息评审：在接到投标信息后两天内对建设单位进行信息评审工作，确定工程是否参与投标。
1.3参加市场部组织的招标文件评审工作：根据市场部掌握的工程情况信息评审完毕，制定相应投标报价方案。
1.4根据投标方案组织投标预算的编制。
1.5在接到图纸后，根据招标文件评审要求由投标部编制具体投标报价方案，投标组织相关人员编标。
1.6及时向市场部提交关于招标图纸及招标文件商务部分的疑问，配合市场部做好招标答疑工作。
1.7投标报价分不同专业安排专人编制，投标预算按投标日期提前二天完成。预算完成后首先由各专业进行自查，再由部门经理进行审核。
1.8预算编制完成后，根据施工组织设计、市场物资设备价格、周转料具价格、劳务价格等测算出工程计划成本。
1.9依据投标预算、成本核算、投标报价方案。根据招标文件评分要求及对手报价模拟测算最优报价并报公司领导定价。
1.10及时准确的向技术部提供编制施工组织设计需要的各种数据。
1.11投标文件密封前与技术部、市场部组成审核组，封标前认真检查投标资料是否符合招标文件要求。
1.12投标完成后，根据报标情况由投标部组织有关人员进行投标总结，并与相关部门进行通报，让每个人了解投标过程的经验和教训。
1.13及时完成合作单位和分支机构的投标预算的审核。
1.14分支机构跟踪的工程项目，对建设单位条件、工程情况、进展等情况及时写出资料报送集团公司市场部、经营部，集团公司根据实际情况给予指导，避免造成谈判与审核的脱节。
1.15分支机构的投标资料及预算采取区域专人负责制，先由区域负责人组织分专业审核，审核通过后由部门负责人再审。
1．16工程中标后根据公司的管理文件，指导分支机构做好成本分析及成本管理工作，在施工中严格落实成本控制工作。
（二）施工合同的起草、评审、谈判与签订
2．1工程中标后3天内由合约部依据招标文件及招标补充文件起草合同文本，合同文本报部门经理审核。
2．2部门经理审核后，由合约部组织市场部、工程部、质保部、技术部、人力资源部、财务部进行合同评审，评审内容依据《合同评审程序》。
2．3合同评审主要评审合同内容，造价、工期、质量标准、付款、工程洽商约定、结算方式和时间等。对不合理或有潜在风险条款必须提出审核意见并形成会议记录，发放到相关部门进行跟踪管理。
2．4合同签定时应明确结算完成时间，结算完成后发包人不能按时拨付工程款的应在结算完成一周内签定工程还款协议。
2.5施工合同签订前必须经公司法律顾问审核。
2．6签定施工合同时，代理人必须填写，银行帐号根据工程性质不同按财务要求填写。合作单位及分公司签订工程合同时应明确建设单位须将工程款汇入公司指定帐户。
2．7依据经评审的合同内容，由经营部经理与业主进行施工合同的谈判与沟通。
2．8中标十五天内与业主签订施工合同。施工合同签订后进行受控标识并进行台帐登记。
2．9组织本部门全体人员进行学习并掌握合同内容，指导于工作。
2．10施工合同签订三天内，由合约部将施工合同进行标识后发放总工、市场部、工程部、质保部、技术部、财务部。施工合同正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件。
2．11分支机构合同由合约部按合同审核流程组织投标资料，资料齐全后由合约部组织各部门进行审核，并组织各部门负责人开会讨论，如有问题，应及时以书面形式反溃给当事人。如无问题应当天进行审核完毕。合同会议审核通过的应做出合同审核会议纪要并发放有关部门，作为跟踪合同履约的依据。对于合同约定工程垫资施工、工期不合理或其他严重超出常规要求的，合同部应提交公司领导班子会审核。
2．12合约部对直属项目部、合作体、分支机构采购、租赁合同进行审核。对合同中不合理条款提出审核意见并及时反馈。采购、租赁合同必须采用公
司制定的样本合同。
2．13合同审核通过后建立合同台账登记。
2．15与直属项目部签订目标责任书
2．15．1为深化目标责任，承包价格应进行详细分解，分解到各专业、各工种及每项单价。
2．15．2施工合同签订二天内，由合约部起草目标责任书。
2．15．3目标责任书应经各部门评审。
2．15．4评审通过后与承包人签订目标责任书。
2．15．5目标责任书签订后进行发放并交底。
2．15．6分支机构投标工程，委托公司进行工程投标报价的，由市场部与合作体签订编标委托协议。经营部接到委托协议后根据委托协议内容进行报价编制工作。
2．15.6目标责任书采用公司的样本。
（三）工程施工合同的书面交底及落实
3．1发放施工合同或目标责任书三天内，由合约部对执有合同的部门人员进行合同交底。合同交底包括招标文件有关内容、合同主要条款。并填写《施工合同交底书》。
3．2针对招标文件、招标答疑资料、询标纪要、投标书和合同文本对有关部门进行交底，明确工程中的风险、重点或关键性问题。要求项目部及有关部门收集、分析合同履约过程中的各项信息并及时进行调整，对合同的履约过程进行预测，及早提出与避免影响合同履约过程中的各种问题，减少并避免
合同风险。
3．3对工程造价较高的项尽量不予变更，报价亏损项在施工过程中应通过各种手段办理洽商，对于招标中不明确项如何进行办理洽商及其他存在作出明确要求，以保证施工合同的的顺利实施。
3．4对于分支机构签订的施工合同或目标责任书，由分支机构经营部负责人进行交底，交底书报公司经营部。经营部定期对于分支机构的合同交底情况进行检查。
（四）内部招标
4．1工程中标后，招投标部根据招标文件和施工合同在2日内确定招标文件内容及要求，招投标部在3日内起草内部工程招标文件。招标文件起草完毕并经公司领导审核无误后，由招投标部通知符合投标条件的项目经理和合格投标人领取招标文件，尽量扩大招标信息发布范围，有能力承接工程的内部或外部同等看待。经营部根据中标价应在2日内编制目标责任价格。中标结果提交公司会议审核确定。
4．2目标责任书签订三日内，由合约部将目标责任书正本办公室备案，经营部和财务部保存合同原件副本一份。其他部门发放施工合同复印件，并登记台帐。
（五）工程结算
工程结算和施工过程中，力保公司经营成本降低3%，利润提高4%的目标。
5．1 设计变更及现场洽商
施工过程中发生的设计变更、工程洽商，在签订前，项目部应依据施工图纸、承包合同、投标预算及现场实际情况进行核算后进行签订，核算过程中，从中挖掘出项目的经济利益，本着利益最大化原则，进行技术或经济的洽商以及技术交底形式的办理，及时让甲方及监理签字确认。
设计变更、工程洽商应在施工前办理，避免事后补办受阻碍；涉及到重大的经济洽商应及时与业主沟通。设计变更、工程洽商在算量时要顾及到多专业、多工序，做到细算、详算，把所有施工过程中涉及到的全部项目列清、列全，做到不丢项、不缺项，积极准确的报送甲方签认。
依据招标文件、施工图纸、投标预算，甲方给出暂估价的材料、设备列出清单，施工前必须先确认材料厂家、材料价格，再进行订货，对于采购价格超出投标预算价格的材料、设备，应积极与甲方沟通，根据招标文件的内容说明原因、讲明道理，按实际发生进行调整价差。对于甲方确认价格的材料、设备应及时准确的依据相关规定和协议，界定清楚公司与项目部的利润分成，做到双方条理清楚明确，避免双方相互扯皮，导致公司总体利益的损失。 通过图纸会审、施工技术交底、施工工艺改进、施工技术方案让设计、甲方、监理签字，按照工程进度，随时收集整理施工过程中发生的设计变更、工程洽商及材料、设备确认价格，以工作联系单、材料验收单等书面形式，作出经济利益变更调整与项目部核实后报送甲方及监理、设计审核并签字确认，做到认量、认价后及时做出调整。
对于投标报价低的项，在招标过程中的设计性文件中找出漏洞，在施工时与设计人员沟通，合情合理的创造设计变更，以弥补自己的损失。
对业主口头通知的变更，主动及时办理工程变更书，并由业主代表签字确认，既体现顾客至上的服务意识，又提高企业的经济效益。
对于分支机构的在施项目，及时检查工程设计变更、工程洽商的签订情况，结合公司公司合同剖析，指导分支机构做好洽商签证工作。
每月底前要求分支机构将变更单整理成册报集团公司并上传到公司网络文档中心。
5.2 与业主工程结算
5.2.1预结算部负责协调在施工过程中发生的设计变更、工程洽商，要做到随时指导跟踪洽商内容的编写（洽商项、量、价），对于洽商如何办理提出合理化建议并指导实施。部门经理把关并负责与业主沟通落实。
5.2.3 工程结算要求必须达到最低计划利润。根据不同的业主，采用沟通、感情投入及其他必要的手段，确保公司利益最大化。
5.2.4 对于现场各种资料的收集及洽商办理作为2011年重点工作。现场资料包括书面资料、图像资料及视频资料等，为结算及索赔打下基础。
5.2.5 分支机构报送业主竣工结算前，应经公司经营部审核后再报送。
5．3工程索赔
5.3.1索赔就要首先收集施工过程中的相关依据，索赔的主要依据除了合同文件以外，还包括来往信函、会议纪要、施工记录、工程变更等，获得现场工程师签名的质量检查、验收记录均是索赔的有力证据。工人工资单、设备、材料和零配件采购单、付款收据、照片等都可以作为索赔的有力证据。
5.3.2在具体操作中，应提出较高的索赔期望，经双方谈判，在业主感兴趣或利益所在之处作出让步，如缩短工期，提高工程质量等，同时争取业主作
出相应的实质性让步，以实现索赔的目标。
5.3.3计算施工索赔就从人为障碍、不利的自然条件、不可预见因素、设计遗漏、工程价款支付、人工、材料、机械、银行利息等方面考虑。
5．4内部承包结算
5.4.1工程完工前15天，由预结算部对承包人完成工作量进行统计。
5.4.2工程完工后，承包人向经营部提交内部竣工验收单。
5.4.3工程完工15日内,根据目标责任书完成项目结算，部门经理审核无误后报公司会议审核。
5.4.4年度结算在12月30日前根据目标责任书及公司管理文件结算，部门经理审核无误后报公司会议审核。
5.4.5对于有争议部分，提交公司领导会议决策后，由预结算部与承包人进行协调解决。
5.4.6结算完成后提交公司会议审核，审核通过后办理结算手续并转交财务部一份结算单及结算明细表。
5.4.7工程外项目实施前及时组织相关人员进行确认。
5.4.8每月底工程部对各项目部的进度评价、质保部对各项目的质量、安全评价汇总后转交经营部一份，作为工程结算的依据。
5.4.9年度结算及竣工结算完成后出具结算报告，结算报告提交公司会议审核。
5.4.10年度结算及竣工结算经审计部审计。
（六）工程保修书的签订
6．1工程竣工并办理完结算手续后10日内签订工程保修书。
6．2工程保修书签订后2日内应进行受控标识并发放工程部、质保部、办公室、财务部。
6．3对于未办理完工程结算的原则上不与发包人签定保修合同。
（七）工程进度统计
7．1各项目月完成工程量，每月25日前报送监理、甲方审核。
7．2监理、甲方审核后的月完成工作量，转交财务部一份，作为工程款支付的依据。
7．3建立材料信息库，随时更新，掌握材料、人工等的市场行情，为成本测算提供依据。
（八）合同履约跟踪
8.1执行工程施工合同的有关规定，通过对过程控制，促使各在施项目全力加快工程进度，提高合约履约率。
8.2合同签订后及时向有关部分进行交底，对项目进行紧密跟踪，建立合同档案要求项目部及时报送资料，建立各项目资料齐全的档案管理。
8.3分区域由专人对分支机构和合作单位定期检查。要求各分机构每月25日以书面形式报送合同履约情况，对于进度等应附现场图片。合同跟踪内容包括质量、进度、每月完成产值及人材机、劳务费发放情况、工程款回收情况、结算情况、保修情况等。
（九）成本控制
9.1对项目部、分支机构、合作体管理人员进行定期培训。
9.2各项目部级分支机构在施项目要求做好总工程计划成本及时上报，每月25日及时上报经营部每月完成成本及下月计划成本，由专人进行审核，审核后由承包人实施。每月按成本控制计划要求进行分析，找出节约和浪费环节，真正起到控制作用。
（十）人才培养
10．1执行公司人才是企业的第一资源的制度，以培育人、关心人、爱护人作为人才管理的原则。
10．2经营部在今年执行水、电专业合一，安装工程预算以后由一人独立完成 。土建专业人员学习并掌握市政预算，并了解安装工程预算内容。 10．3在做好本职工作的基础上，每周不少于一次的施工现场实践学习。 10．4 鼓励职工考取注册造价师、建造师资格及个人学历的提升，为每个学习职员提供方便条件。
10．5 加强员工的思想动态管理，通过日常谈话、开会等形式。
10．6与分支机构经营人员定期召开业务研讨会，了解工程造价管理情况、当地工程价格水平、合同履约情况及业务知识。
10．7加强法律知识的学习，与公司法律顾问就有关细节问题及时沟通。加强业务知识的学习，走出去学习各单位的先进经验。
10. 8 积极吸纳造价方面专业人才、培养复合型人才。
（十一）市场开拓
11．1在日常工作中大力宣传公司的强企富己政策，扩大公司的知名度。 11．2通过各种关系开拓新的市场。
11．3收集工程信息，对于有希望的项目要及时跟踪。
11．4加强外部市场前期的调研和了解。
11. 5积极吸纳社会资源人士加盟，采取多种形式开拓市场。
（十二）推进八冶摸拟子公司的运行。
1) 1、检查评价工作的依据:《八冶建设集团有限公司模拟子公司实施意
见（试行）》（八冶政发【２０１４】）５６号）、《模拟子公司章程》、《八冶建设集团模拟子公司规范管理流程（试行）》（八冶政发【２０１5】）５7号）、《八冶建设集团建设有限公司项目管理目标责任书（试行）》（八冶政发【２０１3】）124号）、《八冶建设集团建设有限公司项目管理目标责任书履行情况考核办法（试行）》（八冶政发【２０１3】）123号）、八冶集团公司其他与之相关的管理制度。
2) 检查评价工作的内容： 模拟子公司股东会会议召开流程、施工项目开
发管理流程、项目采购管理流程、成本管理流程、资金管理流程、股本分红流程及施工现场实地查看。
3) 检查评价工作的方式方法： 1）听取回报 2）开展访谈 3）查阅
资料 4）走访调研
（十二）公司信息化及资质就位
4) 按公司要求落实信息化管理，并设专人对信息化进行管理，经营资料全
部上传到信息管理中。
5) 公司资质就位需要的资料经营部及时提供。
（十三）综合考评内容（经营管理部）
1．预算管理
2．施工预算成本编制（成本预测）
3．变更、签证预算编制（目录）
4．竣工结算
5．工程预算台账（材料预算、施工图预算、现场成本预算）
6．合同管理
7．合同交底
8．补充合同评审
9．合同履约、执行情况调查
10．台账
11．计划统计管理
12．施工产值完成情况
13．工程盘点
14．报表（质量、时效）
15．建设单位报量情况
16．台账（产值统计台账、报量台账、实物量台账）
17．成本控制
18．人、材、机费用分析
19．费用分解
20．依据《经营承包条例》或《目标责任书》编制预算成本、实际成本。
21．分包管理（劳务合同及人工费控制）
22．劳务合同签订（手续、程序是否齐全规范）
23．任务单结算
24．台账（合同台账、结算台账、履约保证金台账）
25．各项目部,2013年成本考评于本月20日开始,请各位务必重视,整理完善以上资料，以便考评工作顺利进行。
二、模拟子公司经营管理
（一）内部投标管理
1、接到内部招标公告后，模拟子公司编制投标报名文件；
2、组织测算项目施工成本；
3、股东会决议通过，确定投标价格；
4、投标；
5、收到中标通知书；
6、签订分承包合同，进行合同交底工作。
（二）分包审批权限
1．专业分包合同签约价在200万元（含200万）以下的，劳务作业分包合同签约价在120万元（含120万元）以下的，由分公司审批（分公司所属项目部权限可参照管理流程自行确定）；
2．专业分包合同签约价在200万元以上，劳务作业分包合同签约价在150万元以上的，由建设公司审批；
3．所有分包计划均报建设公司备案。专业分包合同签约价在300万元以上，劳务作业分包合同签约价在200万元以上的报集团公司备案。
4．所有分包均由分公司根据工程情况，提前编制分包计划，经分公司及项目部主要负责人会签后，按权限逐级上报审批，禁止先分包后计划、先施工后签合同。
5．施工合同中明确禁止分包的不能分包，不能肢解分包。
6．分包工程的主要建筑材料、构配件及工程设备的采购由承包人实施。
7．分包人所具备的条件
8．必须具备相应的合法资质、营业执照及安全许可证等；
9．主要管理人员要满足分包工程需要，并取得相应资格；
10．持证劳务人员符合相关规定，特种作业人员须持有效上岗证上岗；
（三）工程分包管理
1、执行董事与项目经理签订项目管理目标责任书；
2、项目经理组织与策划实现项目目标；
3、项目部经营预算人员测算分包价格、编制分包计划；
4、项目经理审批工程分包计划。专业工程30万以下，劳务作业分包20万元以下，由项目经理班子选择分包队伍、确定分包价格流程，签订分包合同；
5、专业分包合同签约价在200万元（含200万）以下的，劳务作业分包合同签约价在120万元（含120万元）以下的，由分公司审批（分公司所属项目部权限可参照管理流程自行确定）；
专业分包合同签约价在200万元以上，劳务作业分包合同签约价在150万元以上的，由建设公司审批；
所有分包计划均报建设公司备案。专业分包合同签约价在300万元以上，劳务作业分包合同签约价在200万元以上的报集团公司备案。
6、模拟子公司组织招标，选择分包队伍、确定分包单价；
7、公示、签订分包合同；
8、项目经理和各职能人员对工程分包实施和管理。
（四）分包方备案管理
1．合格分包商名录：（劳务分包、专业分包分别统计）
2．合格分包商花名册：
3．合格分包商评价
4．合格分包商重新评价：
5．劳务人员进场登记表及身份证复印件。
（五）分包合同管理
1、分包合同管理
1) 分包计划的编制，
2) 合同草案评审表
3) 分包合同会签单
4) 分包合同交底表
5) 合同交底签到表
2、分包队伍的选择：（是否在合格分包商名录中，是否进行对分包商的评价和重新评价；）
3、分包价格的确定：项目部职能管理部门共同参与定价原则，
1) 询价资料、
2) 对比分析资料；
3) 共同定价会议纪要，
4) 签到表等。
4、分包合同的拟定：根据不同分包内容和与对方的洽谈、约定，结合公司拟定的分包合同范本初步拟定合同草案。
5、分包合同的评审：项目部各部门根据自己的管理职能对合同相关内容提出建议或意见，根据其合理性进行修改或补充；
6、分包合同的报批：所有分包合同都要经过公司人力资源部或经营管理部进行审核，公司主管领导审核后才能签订。
7、分包合同的签订：合同应在工程开工前签订，按照合同签订的权限进行合同签订。
8、合同的交底：及时性、内容的全面性、被交底人员的范围、记录。
9、分包合同台账的建立：分专业分包和劳务分包。
（六）分包工程款的结算
1、任务单的签发的及时性，审批手续是否齐全；
2、是否按时结算：按月或完工后一次性结算（指工期短的分包项目）；
3、是否按合同约定的单价、总价或费率结算；
4、是否按集团公司和公司关于分包结算的相关文件程序和格式进行；
5、结算台账的建立：按单位工程；
6、结算费用的合理分解：人工费、机械费、材料费、文明施工费、安全措施费、税金等；并登记在结算台账之上。
（七）履约担保
1、分包合同签订时，分包人要以现金形式或通过基本账户缴纳不低于合同签约金额5%的履约保证金，作为履约担保；
2、该保证金在工程竣工、经发包人验收合格后视履约情况不计息返还；
3、因分包人原因违约、提前终止合同的，不予返还。施工期间，因分包人自身原因出现违法、不能保证工期、质量等情形的，视为分包人违约。
（八）施工合同管理
1、合同台账、目录的建立；
2、合同存档情况：已完未结算完工程合同、在建工程合同必须完整；经营管理部门和财务部门均要存档；
3、合同交底资料及记录；
4、合同执行情况调查表：首期、中期、末期；是否按时调查和上报。
三、项目部经营管理
（一）施工项目成本预测
方法可以归纳为两类:
第一类是近似预测法，即以过去的类似工程作为参照，预测目前施工项目成本（可先预测平米造价，再预测平米成本）。
第二类是详细预测法，即以近期内的类似工程成本及人工，材料、机械单价为基数，对人工费、材料费等直接费和间接费的测算目前施工项目的成本。
（二）预算的编制管理
1、对承建工程施工图预算的编制：新开工的项目必须全部按招标文件、施工合同书、施工图纸重新编制施工图预算书，投标文件中的预算书不能做为项目部编制的施工图预算书；
2、设计变更、现场签证预算的编制：原始资料的完整性，预算编制、上报发包方的及时性、合理性、准确性；
3、施工现场成本预算编制：施工图预算按现行市场价计算出材料费、人工费、机械费构成现场预算成本；现场管理费按公司核定的费率标准；
4、施工图预算台账的建立（包括设计变更、现场签证）：要有详细的、合理的费用分解；总价包死的预算总值要与合同价（中标价）相符，如果规费中的社会保障费和住房公积金另计，要计算出这两项的预算值，并入预算总值；
5、施工现场成本预算台账的建立（包括设计变更、现场签证）：要有详细的、合理的费用分解；
6、材料预算编制：
（1）根据编制的施工图预算（包括设计变更、现场签证）和预算定额及工程进度要求，及时编制施工材料预算；
（2）对于计划拟包工包料分包的专业工程，编制材料预算时不再编制材料预算，如地下防水工程、屋面防水工程、卫生间地面防水、门窗工程、外墙保温工程、内墙面涂料、外墙面涂料、栏杆、吊顶、钢结构等；
（3）对于劳务分包中已包含在劳务分包单价中的材料，亦不再编制材料预算。如钢筋绑线、模板工程中的钉子、铁线等。
（4）材料预算的内容包括：编制说明、材料汇总表、分部分项工程材料分析表；
（5）建立材料预算统计台账.
（6）编制并经项目经理审核的材料预算作为材料采购部门采购材料的唯一依据，经营管理部门要提供一份给材料采购部门，材料采购部门依据材料预算编制材料采购计划。
（三）竣工项目结算及审计
1、已完工程结算书的编制及结算：按合同约定的结算方式编制已完工程结算书，内容要完整、准确，及时报送发包方；
2、收集整理结算所需的各类原始资料，如施工合同、招标文件、投标文件、投标答疑、图纸、会议纪要、洽谈纪要、设计变更、现场签证、施工联系单、
施工通知单、结算文件、政府部门关于造价方面的文件等；
3、要有专人负责：项目部主要负责人和结算人员；
4、对工程结算、审计中提出的问题要做好记录，制定出应对措施，准备好相应的原始结算资料，力争使工程结算达到最佳效果。
5、结算资料的归档：工程项目或单位工程结算完成后，除项目部自行存档外，应向公司经营管理部报送一套完整的结算资料原件。
（四）各类分析对比表的建立
1、单位工程实际完成工程量、人工费对比分析表：按工程进度，基础工程、主体工程、装饰工程几个阶段分别进行对比分析；
2、单位工程程实际完成工程量、材料费对比分析表：按工程进度，基础工程、主体工程、装饰工程几个阶段分别进行对比分析；
3、单位工程程实际完成工程量、机械费对比分析表：按工程进度，基础工程、主体工程、装饰工程几个阶段分别进行对比分析；
二、分包管理
（一）分包管理责任单位
1、建设公司各职能部门对分公司的分包管理进行检查与考核。
2、责任主体
1）承包人：根据分包权限，需报集团公司审批的，集团公司或经授权的区域指挥部为责任主体；其他的建设公司为责任主体；
2）分包人：有相应资质的分包单位（个人不能作为责任主体）；
3）各分公司是经承包人授权，对分包管理的具体实施者。对分包全程进
行管理，对承包人的授权负责。即在具体实施过程中，分公司为经授权的承包人（集团公司或经授权的区域指挥部直接分包的另行确定）。
（五）分包单位入场审核
分包单位及其人员进出场时，分公司要登记建册，并进行必要的教育与交底，办理相关手续。分包人需提供参与施工人员人身意外伤害保险证明。
（六） 分包结算、费用支付管理
1、依据分包合同约定，及时与分包人进行结算，具体管理按《八冶建设集团工程分包结算管理办法（试行）》执行；
2、根据分包合同约定、分包结算结果、工程资金情况，及时支付分包费用；
3、与分包单位账务往来要使用对应的有效基本账户，禁止使用一般账户；
4、每次支付费用后应优先发放劳务工工资。分包人对所用的劳务用工工资发放负责并承担相关责任，严禁个人（包工头、委托代理人）直接领取、发放。每次发放结果报承包人复查。有必要的，分公司要对其过程进行监督检查，并收集保存相关资料；
5、承包人直接支付给（包工头、委托代理人）的，将追究相关责任人的责任；
6、因特殊情况需承包人代付的，分包人要办理相关手续后方可代付并保存相关资料。
（七）计划统计管理
（一）计划统计管理
1、施工产值：按年初公司《经营承包责任书》下达的指标考核。
2、计划统计报表；
(1) 是否按公司统一的报表格式编制上报;
(2) 报表中的分部分项实物量是否与施工现场实际进度相符，不得超过建
设单位同期核定的工程进度款数额。
（3）现场实际完成进度预算书：预算定额子目、单价、取费程序、费用标
准是否与按合同约定编制的施工图预算相符；包括设计变更、现场签证（为审定的按编制预算的百分比80%—90%计算）；
（4）月主要实物量完成情况统计台账及汇总表：与实际完成量相符；
（5）年度完成施工产值统计台账。分实际完成、实际报量；
（6） 计划报量费用分解统计台账：按合同约定的费用标准进行分解，总
价下浮的 将下浮费用从间接费、利润、规费和费率措施费中扣减；总价合同一次包死的，按自行实际编制的合理施工图预算控制总价，扣减间接费、利润、规费和费率措施费的办法分解。
（二）对建设单位的工程进度款报量
1、按监理和业主要求的格式进行报量；
2、按合同约定、监理和业主要求的时间进行报量；
3、根据合同进度条款规定足额报量；
4、建立进度款审批统计台账。
（八）分包结算管理流程
专业工程分包结算流程
1、预算部门根据分包方报送的月度工程形象进度结算表，会同施工员、工程部门和安环部门按照职责权限进行工程量盘点及质量、工期、安全和文明施工进行评价，并签署意见；
2、物资管理部门对分包方当月领用的材料、租用的机械及工机具等费用进行统计，经分包方签字确认后，移交预算部门；
3、分包方使用的水电费有计量依据的，由施工员按计量表统计后，报预算部门；无计量依据的，由预算部门按照工作量比例分摊计算。扣款依据必须经分包方负责人签字认可；
4、预算部门根据核实的进度以及各部门评价资料，扣除相关费用后出具结算书，经分包方签字确认、项目经理批准后移交财务部门，同时登记工程进度预结算台账；
5、财务部门计算代扣代缴税费及工程保修金等工作后，编制工程款支付审批表报经项目经理批准。进度款支付按《八冶建设集团有限公司劳务人员工资支付管理办法（试行）》规定执行；
6、人力资源部门对支付劳务人员报酬进行监督。
劳务作业分包结算流程
1、施工员（施工负责人）签发分包方当月实际完成工程实物量任务单；
2、质量部门根据劳务作业内容进行质量等级及工期履约评定，评定不合格的项目任务单不能结算；
3、安全部门对安全及文明施工达标情况进行评价；
4、物资部门对耗用材料进行节超分析、领用工机具等统计，经分包方负责人签字确认后，移交预算部门；
5、预算部门会同施工员、分包方负责人核实工程量，分包方负责人、项目经理对核实后的任务单签字确认；
6、预算部门依据核实的任务单出具任务单结算表，经分包方负责人签字确认，项目经理批准后移交财务部门，同时登记已完工程实物量消耗台帐；
7、财务部门计算代扣代缴税费、工程保修金及劳务报酬保证金等工作后，编制工程款支付审批表报经项目经理批准。工资支付按《八冶建设集团有限公司劳务人员工资支付管理办法（试行）》规定执行；