企业的组织与战略管理
【摘要】随着企业组织的逐渐成熟，决策权出现了转移，也使得企业的战略管理模式出现了转变。企业的战略管理思想转变与市场竞争紧密相联,同时技术的进步促进战略管理理论的演进。
【关键字】组织结构；直线式；金字塔式；森林式；战略管理
第一章 企业组织结构产生与发展
一、组织结构的产生
企业的形成约有两三百的时间，在最初企业形成时，主要是由资本家雇佣工人，通过一定的生产方式，在分工合作的基础上进行商品的生产和交换发展而成的。由于企业的组织结构能很好地应用当时先进的科学技术（主要是机器、设备），能明显地提高劳动生产率，大幅度降低生产成本，带来远高于原始模式的高额利润，可以将大量的生产元素集中，生产大量的产品，满足与日俱增的社会需求，加速了社会生产力的发展，企业的初期就在这样一个漫长的演变中逐渐成为社会的基本经济单位。
二、组织结构的演变
随着企业的产生与发展以及领导体制的演变，企业的组织结构形式也历经了一个发展演变的过程。将来企业组织结构如何发展，朝着什么方向发展，已经成为人们探索和研究的问题。国内外许多有创新精神的公司，都在对企业结构进行改革。 一直以来人们认为直线式等级制度是最有效的，命令可以顺利地层层下达，这也是工业时代经典的企业管理模式。不过，这种管理系统所需的条件比较多：需要大量的现场信息反馈，决策的类型大体相同。假如决策者面临的问题都是相似的，种类又不尽相同，决策人员就能够收集到与之相关的大量信息，从而能从过去的问题中积累有用的经验。
今天，森严的直线式等级制度正渐渐失效，因为它所依托的两大基本要素已难以为继了。现在呈现在决策者面前的问题，种类日益增多，除了繁杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任令决策者工作量大增，但是现场的信息反馈却越来越少。就绝对数量而言，决策层领导从未接收过这么多来自现场反馈的信息，其信息量之大，绝非决策者能处理的。可是，相比当前问题的规模和多样性以及逐渐加快的工作节奏相，反馈的数量就相对较少了。
第二章 组织形式对战略管理的影响
从企业决策形式来说，决策人员的层次应该越来越低，才能提高效率。因此，中层参与成为了必然趋势。也就是说，企业决策权是从集中走向分散，企业的组织结构也由金字塔型演变为大森林型。金字塔型的组织结构，即指企业决策机构在结构上逐层向上，决策权逐级扩大，有森严的等级制度，也是一种变相的直线式制度。著名的管理组织专家法约尔、韦伯等为代表所提出的观点：建立完善的企业组织结构应遵循的一些准则，如森严的阶层制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这就是早期金字塔组织形式的雏形，这种方式适合于一个相对稳定的外界环境。
任何企业组织结构，总要与企业生存的环境相适应，随着环境的变动，便需要企
业组织结构产生与之相适应的变化，与此同时，企业管理组织结构也要与战略管理的要求相适应，为企业实现战略目标提供基础。现代社会中企业所处的外界环境与以前相比发生了巨大的变化，随着这些变化的产生形成了一系列新的特点，同时也增大了企业外部环境的变动性、复杂性。企业为了更好的生存与发展，使自身的条件与外界环境的变化适应，便需要做出新的战略调整，环境发生更大变化，战略管理决策就要进行重新调整甚至改变思路。同时，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，原始的金字塔式管理模式难以适应现代的外界形式和多变 的格局。森林型组织结构便在这种形势下诞生。近代企业的组织结构也发生了巨大的变动，从常规的集团式逐渐转变为多个微型公司的形式。
以上我们分析了战略管理机制对组织结构的变化的影响。但是在现实的企业经营管理过程中，组织结构并不完全由战略决定，紧跟战略的变化；与此相反，组织结构有时候会在一定程度上对战略的制定和实施起着局限的作用。
首先，在一个企业的组织结构已经成熟之后，人员配备已经确定，规章制度已经制定时，企业往往会避免进行过多地改变企业的组织结构；在调整的过程中总会损失组织效率，消耗企业的资源甚至使企业运行变得不流畅。因此，企业在制订战略时往往会考虑组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略很难成为一个成功的战略。
其次，在一个大公司中，重要的资源和决策能力是分散在公司各层管理者之中的，而并非集权于高层管理人员。一个企业的结构能够决定低层的决策者可以以何种方式，把信息汇集起来为公司战略决策服务，为高层管理人员制定战略决策设定了一个合理的程式。
第三章 现代战略管理的趋势
现代企业的战略内容越来越丰富，形式也更加多样，按照分类层次可以将战略分为：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、复合型战略。
发展型战略的重点是如何充分利用外界机会，减少外界威胁，充分发掘和运用内部的资源，以求得企业的迅速发展。其主要特点是：大量投入资源，扩大产销规模，提高同行业中竞争地位，这是一种由战略起点向更高水平、更大规模发动的战略态势。主要包含：一体化战略、多元化战略、企业战略联盟、国际化战略。
稳定型战略主要指当企业投入较少或者中等程度的资金及人力资源，以求保持现有公司规模和市场占有率，稳定及巩固现有的社会竞争力。主要包含：不变战略、暂停战略、尽力战略和谨慎前进战略。
紧缩型战略是指当企业内部条件与外部环境的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，抵住对手的进攻，准备东山再起。主要包含：清算战略、撤退战略及转变战略。
复合型战略是以上述三种战略复合而成的，主要适用于有较多单位，适应不同的战略模式的大型公司，多线运作保证公司能达到最快的发展速度。主要包含：顺序性复合战略和同时性复合战略。
战略执行的目标在于将战略思路转化为战略行动。所谓的战略执行就是将达到战
略目标的方案和计划付诸行动的过程。而战略控制就是通过在战略目标的制定和实施过程中通过绩效评估、整体测评等方法，核定战略的成效，从而进行调整，使企业战略能够始终朝向制定目标是指向的方向。
第四章 企业组织与战略管理的有机结合
在通过分析战略和组织结构之间的相互作用后，我们得出了一下五条促进战略与组织结构有效结合的措施。
（1）在通过对各种组织结构类型的优缺点进行认真地比较分析后，同事根据企业所处的环境、企业发展阶段及战略决策的一系列特点选择最合适的组织结构与该企业战略相匹配。例如：公司基层分部结构适合其战略需要适应不同用户群的不同特质与需求。它能使管理者参与到决策制定并改善与不同用户的协调。所以，业务范围广泛的微软公司就将其组织结构按亚太、美洲和欧洲三个地域重新进行了调整，取得了明显的成果。而产品分部结构则是通过对特殊产品及服务被赋予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品及服务有很大跨度时，这种结构的应用也极为广泛。所以，这种组织结构被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司等大型公司所采用。
（2）通过对企业的价值链的认真考察分析后，企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使这些单位成为该公司的核心单位，从而获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进整个企业的战略实施。
（3）通过对企业的价值链的分析，在考虑企业的非主要业务对企业战略实施意义不大的活动和能力时，是否应通过外购的方式从企业外部获得。从而降低组织运营成本的同时使企业的组织结构更加适合企业战略的实施及更有利于核心战略能力的培养。
（4）如果企业在一项具有重要战略地位的核心业务中不能将工作集中在一个组织中完成，那么还需要强化进行这项业务各个方面的不同组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要单独设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
（5）当企业经营管理出现问题，组织绩效严重下滑时，便需要重新制定战略并改变组织结构与之相配合，同时应尽可能避免因企业组织结构剧烈变动而引起的沟通阻隔，尽量采取一种稳定的、渐进的模式去对组织结构进行改革，以减少组织结构改革过程中效率的损失。企业战略的重新制定将导致组织结构的变化，组织结构的重新设定又能够配合公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个相互影响、相互作用的过程。单独地制定战略管理模式或进行组织结构设计都是无法顺利进行的。只有将两者视为一个有机整体，同时配合当前的社会经济环境，才可能最大限度的促进企业持续健康的发展。
参考文献：
【1】 哈德罗·孔茨：《管理学》，北京，经济科学出版社，1998
【2】 范晓屏：《国际经营与管理》，北京，科学出版社，2002
【3】 迈克尔·波特：《竞争战略》，北京，华夏出版社，1997
【4】 李剑锋，王珺之：《战略管理十大误区》，北京中国经济出版社，2000
企业的组织与战略管理
【摘要】随着企业组织的逐渐成熟，决策权出现了转移，也使得企业的战略管理模式出现了转变。企业的战略管理思想转变与市场竞争紧密相联,同时技术的进步促进战略管理理论的演进。
【关键字】组织结构；直线式；金字塔式；森林式；战略管理
第一章 企业组织结构产生与发展
一、组织结构的产生
企业的形成约有两三百的时间，在最初企业形成时，主要是由资本家雇佣工人，通过一定的生产方式，在分工合作的基础上进行商品的生产和交换发展而成的。由于企业的组织结构能很好地应用当时先进的科学技术（主要是机器、设备），能明显地提高劳动生产率，大幅度降低生产成本，带来远高于原始模式的高额利润，可以将大量的生产元素集中，生产大量的产品，满足与日俱增的社会需求，加速了社会生产力的发展，企业的初期就在这样一个漫长的演变中逐渐成为社会的基本经济单位。
二、组织结构的演变
随着企业的产生与发展以及领导体制的演变，企业的组织结构形式也历经了一个发展演变的过程。将来企业组织结构如何发展，朝着什么方向发展，已经成为人们探索和研究的问题。国内外许多有创新精神的公司，都在对企业结构进行改革。 一直以来人们认为直线式等级制度是最有效的，命令可以顺利地层层下达，这也是工业时代经典的企业管理模式。不过，这种管理系统所需的条件比较多：需要大量的现场信息反馈，决策的类型大体相同。假如决策者面临的问题都是相似的，种类又不尽相同，决策人员就能够收集到与之相关的大量信息，从而能从过去的问题中积累有用的经验。
今天，森严的直线式等级制度正渐渐失效，因为它所依托的两大基本要素已难以为继了。现在呈现在决策者面前的问题，种类日益增多，除了繁杂的技术、经济决策外，政治、文化、社会责任令决策者工作量大增，但是现场的信息反馈却越来越少。就绝对数量而言，决策层领导从未接收过这么多来自现场反馈的信息，其信息量之大，绝非决策者能处理的。可是，相比当前问题的规模和多样性以及逐渐加快的工作节奏相，反馈的数量就相对较少了。
第二章 组织形式对战略管理的影响
从企业决策形式来说，决策人员的层次应该越来越低，才能提高效率。因此，中层参与成为了必然趋势。也就是说，企业决策权是从集中走向分散，企业的组织结构也由金字塔型演变为大森林型。金字塔型的组织结构，即指企业决策机构在结构上逐层向上，决策权逐级扩大，有森严的等级制度，也是一种变相的直线式制度。著名的管理组织专家法约尔、韦伯等为代表所提出的观点：建立完善的企业组织结构应遵循的一些准则，如森严的阶层制度，命令和指挥的统一，合理的专业化分工，适当的控制幅度等，这就是早期金字塔组织形式的雏形，这种方式适合于一个相对稳定的外界环境。
任何企业组织结构，总要与企业生存的环境相适应，随着环境的变动，便需要企
业组织结构产生与之相适应的变化，与此同时，企业管理组织结构也要与战略管理的要求相适应，为企业实现战略目标提供基础。现代社会中企业所处的外界环境与以前相比发生了巨大的变化，随着这些变化的产生形成了一系列新的特点，同时也增大了企业外部环境的变动性、复杂性。企业为了更好的生存与发展，使自身的条件与外界环境的变化适应，便需要做出新的战略调整，环境发生更大变化，战略管理决策就要进行重新调整甚至改变思路。同时，现代企业经营的地理范围、产品范围扩大，形成跨地区、跨国界的经营，向世界发展。这样一来，原始的金字塔式管理模式难以适应现代的外界形式和多变 的格局。森林型组织结构便在这种形势下诞生。近代企业的组织结构也发生了巨大的变动，从常规的集团式逐渐转变为多个微型公司的形式。
以上我们分析了战略管理机制对组织结构的变化的影响。但是在现实的企业经营管理过程中，组织结构并不完全由战略决定，紧跟战略的变化；与此相反，组织结构有时候会在一定程度上对战略的制定和实施起着局限的作用。
首先，在一个企业的组织结构已经成熟之后，人员配备已经确定，规章制度已经制定时，企业往往会避免进行过多地改变企业的组织结构；在调整的过程中总会损失组织效率，消耗企业的资源甚至使企业运行变得不流畅。因此，企业在制订战略时往往会考虑组织结构的因素。一个完全与现有组织结构脱节的战略很难成为一个成功的战略。
其次，在一个大公司中，重要的资源和决策能力是分散在公司各层管理者之中的，而并非集权于高层管理人员。一个企业的结构能够决定低层的决策者可以以何种方式，把信息汇集起来为公司战略决策服务，为高层管理人员制定战略决策设定了一个合理的程式。
第三章 现代战略管理的趋势
现代企业的战略内容越来越丰富，形式也更加多样，按照分类层次可以将战略分为：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、复合型战略。
发展型战略的重点是如何充分利用外界机会，减少外界威胁，充分发掘和运用内部的资源，以求得企业的迅速发展。其主要特点是：大量投入资源，扩大产销规模，提高同行业中竞争地位，这是一种由战略起点向更高水平、更大规模发动的战略态势。主要包含：一体化战略、多元化战略、企业战略联盟、国际化战略。
稳定型战略主要指当企业投入较少或者中等程度的资金及人力资源，以求保持现有公司规模和市场占有率，稳定及巩固现有的社会竞争力。主要包含：不变战略、暂停战略、尽力战略和谨慎前进战略。
紧缩型战略是指当企业内部条件与外部环境的变化都对企业十分不利时，企业只有采取撤退措施，抵住对手的进攻，准备东山再起。主要包含：清算战略、撤退战略及转变战略。
复合型战略是以上述三种战略复合而成的，主要适用于有较多单位，适应不同的战略模式的大型公司，多线运作保证公司能达到最快的发展速度。主要包含：顺序性复合战略和同时性复合战略。
战略执行的目标在于将战略思路转化为战略行动。所谓的战略执行就是将达到战
略目标的方案和计划付诸行动的过程。而战略控制就是通过在战略目标的制定和实施过程中通过绩效评估、整体测评等方法，核定战略的成效，从而进行调整，使企业战略能够始终朝向制定目标是指向的方向。
第四章 企业组织与战略管理的有机结合
在通过分析战略和组织结构之间的相互作用后，我们得出了一下五条促进战略与组织结构有效结合的措施。
（1）在通过对各种组织结构类型的优缺点进行认真地比较分析后，同事根据企业所处的环境、企业发展阶段及战略决策的一系列特点选择最合适的组织结构与该企业战略相匹配。例如：公司基层分部结构适合其战略需要适应不同用户群的不同特质与需求。它能使管理者参与到决策制定并改善与不同用户的协调。所以，业务范围广泛的微软公司就将其组织结构按亚太、美洲和欧洲三个地域重新进行了调整，取得了明显的成果。而产品分部结构则是通过对特殊产品及服务被赋予特殊关注时的最有效的战略实施方式。此外，当企业的产品及服务有很大跨度时，这种结构的应用也极为广泛。所以，这种组织结构被通用汽车公司、杜邦公司和宝洁公司等大型公司所采用。
（2）通过对企业的价值链的认真考察分析后，企业战略中具有关键战略意义的组织单位，并使这些单位成为该公司的核心单位，从而获得必要的资源、组织影响力及决策影响力，促进整个企业的战略实施。
（3）通过对企业的价值链的分析，在考虑企业的非主要业务对企业战略实施意义不大的活动和能力时，是否应通过外购的方式从企业外部获得。从而降低组织运营成本的同时使企业的组织结构更加适合企业战略的实施及更有利于核心战略能力的培养。
（4）如果企业在一项具有重要战略地位的核心业务中不能将工作集中在一个组织中完成，那么还需要强化进行这项业务各个方面的不同组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要单独设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。
（5）当企业经营管理出现问题，组织绩效严重下滑时，便需要重新制定战略并改变组织结构与之相配合，同时应尽可能避免因企业组织结构剧烈变动而引起的沟通阻隔，尽量采取一种稳定的、渐进的模式去对组织结构进行改革，以减少组织结构改革过程中效率的损失。企业战略的重新制定将导致组织结构的变化，组织结构的重新设定又能够配合公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个相互影响、相互作用的过程。单独地制定战略管理模式或进行组织结构设计都是无法顺利进行的。只有将两者视为一个有机整体，同时配合当前的社会经济环境，才可能最大限度的促进企业持续健康的发展。
参考文献：
【1】 哈德罗·孔茨：《管理学》，北京，经济科学出版社，1998
【2】 范晓屏：《国际经营与管理》，北京，科学出版社，2002
【3】 迈克尔·波特：《竞争战略》，北京，华夏出版社，1997
【4】 李剑锋，王珺之：《战略管理十大误区》，北京中国经济出版社，2000