六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC ）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%
一 六西格玛是什么？
1 西格玛（σ）本身是一个统计学的符号。在六西格玛管理中，是一种衡量的标准，可以从以下两个方面加以理解：
1） 从缺陷的角度：从产品的角度举例如，70年代，2西格玛便达到标准，即100万个产品中有30万个不合格品（考虑过程分布均值出现一些漂移的情况下，一般假设1.5倍西格玛，下同）。80年代，品质要求提升至3西格玛，这就是说100万个产品中有66000不合格品。90年代，品质要求为4西格玛，即100万个产品中有6200个不合格品。目前，国际先进水平是6西格玛标准，即一百万个产品中有3.4个出错的机会。换句话说，4 西格玛的水平是30页报纸中有1个错字的品质水平，5西格玛的水平是百科全书中有1个错字的品质水平，6西格玛的水平是小规模图书馆中有1个错字的品质水平。
2） 从不良质量成本（COPQ ）的角度：不良质量成本是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把正确的事情做正确”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于2
西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的30％；对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的15-25％，而六西格玛水平的企业，COPQ 仅占销售额的3％左右。GE 公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ 可达80-120亿美元/年。
2 六西格玛是一个标杆：是目前国际先进质量水平和管理水平的标志；
3 六西格玛管理法是一套系统的业务改进方法体系：通过一个一个项目改进，旨在持续改进企业业务流程，改进产品或流程中的缺陷，最终达到六西格玛标准甚至零缺陷，实现客户满意。
4 六西格玛管理法是一个工具系统：整合了所有的质量管理工具、理念和方法；
5 六西格玛管理法是一种哲学：
1）第一次就把正确的事情做正确；
2）持续改进；
6 六西格玛管理法是一种文化：做任何事情都精益求精，改进永无止境；
二 六西格玛为什么？
1 第一是为了“生存”：在市场竞争中，不进步就会被淘汰。质量作为竞争力的一个重要因素，企业只有不断追求高的质量目标，才能生存下去。推行六西格玛管理法也是企业追求高质量的重要途径。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。
2 第二是为了发展：企业要向世界企业质量标准看齐，也必须推行六西格玛管理法，以赶上世界一流企业。
切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛管理法实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛管理法可以保证5－10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。
三 六西格玛管理法仅仅用于质量改进吗？
六西格玛管理法最早作为一种突破性的质量管理战略，八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率达百万分之6210件（大约四西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。摩托罗拉公司也因此获得了美国波多里奇国家质量奖。当时在摩托罗拉，六西格玛方法只是作为用统计手段解决质量问题的一种方法。经过近20年的发展，六西格玛管理法已经从一种质量改进方法，发展成为包含DMAIC 质量改进、DFSS 设计（包括DFSS/I、DFSS/P、DFSS/C三种）以及Lean-6Sigma （精益六西格玛）三大方法论并存的一种管理系统，继而成为世界上追求管理卓越性的企业
最为重要的战略举措。
四 六西格玛管理法如何实施？
1 六西格玛管理法从方法论上，可以分为DMAIC 、DFSS 、Lean-6Sigma 三种。其中：
1） DMAIC 主要用于企业质量、流程改进。但改进有一定限度，如达到所谓的六西格玛墙，即4-5σ水平之后，再用DMAIC 很难取得更大的突破；
2） 当达到六西格玛墙时，就需要使用DFSS ，即六西格玛设计来进行产品概念设计、技术设计、产品设计或全新流程的设计；
3）Lean-6Sigma 是精益生产与六西格玛管理法结合，各取其优点而形成的一种新的方法论。如精益强调消除浪费，消除流程或过程的瓶颈，以提高效率。六西格玛强调通过改进流程和具体的技术，来消除缺陷。如用户既不愿意晚于订货时间收到一个完美的产品，也不愿意准时收到一个有缺陷的产品。精益和六西格玛的结合，既可以达到精益的高效，又可以达到六西格玛的无缺陷，可以从这两方面都满足用户的需求。
2 不论哪种方法论，实施的整体过程大体相同，如下：
1）初步认识六西格玛管理法，主要通过管理者或倡导者工作坊达成此目的；
2）招标，选一家咨询公司：由于六西格玛管理法对企业来说，是一种全新的管理方法，对一个企业来说，既有认识的问题，也有一些具体的统计技术上的问题。如企业自己实施，往往由于认识水平和统计技术两方面的原因，既耽误时间，又有可能达不到较好的效果。因此，如果要实施六西格玛管理法，最好选一家咨询公司作为合作伙伴，负责协助推进实施。当然，在推进过程中，一定要明确本单位与咨询公司的关系，本单位是主体，咨询公司是外因。要保证六西格玛管理法实施的成功，二者缺一不可。
3） 调研：咨询公司对企业文化、质量现状、企业员工对变革的认识等方面进行调研，以制定适合于本单位的六西格玛管理法推行方案。
4） 成立六西格玛管理法组织机构，选择人员：如根据企业规模，至少选择一个倡导者、一个实施经理，根据选择的项目数量，选择一些黑带、绿带、黄带人员，组成项目组；
5） 倡导者培训：对公司高层进行六西格玛管理法的基本知识普及，俗称“洗脑”，以使公司上下达成共识，减少推行的阻力。
6） 进行流程体系建设：建立一个有助于六西格玛管理法推行和固定运行的六西格玛组织流程；
7） 选择项目：六西格玛管理法是通过一个一个项目的改进，来逐步达到管理目标的。
8） 进行DMAIC 、DFSS 或Lean-6Sigma 各阶段培训并逐步完成项目。
9） 项目结案、财务收益核算、项目发表和总结。六西格玛项目的成功与否，一方面要计算缺陷，更重要的，要以财务收益是否达到目标为核心，即关注项目对企业利润的贡献，这一点也是六西格玛管理法与其他质量管理方法不同的地方。
10） 一期项目结束后，可以应用六西格玛记分卡等工具，全面审视、评价公司的质量、流程等管理水平，找到薄弱环节，进行第二期、第三期项目、第四期项目。一般来说，到第三期或第四期后，可以形成一种六西格玛的文化和企业自身实施六西格玛管理法的一套系统方法，一般的项目和推广项目就可以自己进行实施了。对特殊的、比较大的、或者是新的范围的项目，还需要借助咨询公司的协助。
五 六西格玛管理法与ISO9000、TQM 是什么关系？
ISO9000是一套对企业非常实用的质量管理体系，也是一种基本的保证体系。即不论企业是否通过ISO9000，在一个组织中，都需要一套管理流程或体系。ISO9000即为我们提供了一个在世界范围内得到认可、比较有效的质量管理体系。按照ISO9000标准体系框架建立一套企业质量管理系统，可以保证基本的质量。TQM 则更多的是一种理念，强调“三全”质量管理，具体操作方法上往往以QC 小组为依托。但由于传统质量概念的狭义性，从而导致普遍意义上认为，ISO9000和TQM 还是主要针对企业内部（ISO9000：2000版在此点上已有根本性的改观），即在企业内部形成质量改进的循环，且以谈质量而质量。而六西格玛管理法一开始就以用户的需求为出发点，是从市场的角度切入问题，同时，又紧紧围绕企业最关心的问题----利润，来进行质量活动。因此，ISO9000、TQM 是基础，六西格玛管理法是在此基础上，对企业质量活动、质量系统的一种整合。
六 六西格玛管理法与ERP 、BPR 是什么关系？
1990年诞生的BPR （业务流程重组）强调对企业流程进行根本性的重组，虽然很多实施BPR 的企业都获得了收益，但也正由于BPR 对流程根本性重组这一特点，实施若干年之后，很多企业都面临同样巨大的失败。此外，作为一种先进的思想，BPR 还没有得到理论化，所以在实践中存在诸多问题，而六西格玛管理法恰恰可以在实践中检验与丰富BPR 的理论与工具。同样在1990年出现的ERP （企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的六西格玛管理法正相配合，所以实施ERP 的企业再实施六西格玛管理法，可达到事半功倍的效果。
七 六西格玛管理法与“零缺陷”管理理论是什么关系？
零缺陷理论管理是由美国管理大师克劳士比在上个世纪60年代提出的，在日本制造业中得到发扬。“零缺陷”理论对“质量”、“预防”以及“质量度量”等概念提出了全新的观点，并提出了著名的“第一次就把事情做对”的观点和质量管理四项基本原则，它认为质量管理主要的因素在于人的主观态度。六西格玛管理法秉承了零缺陷理论的部分理念和观点，同时，又加进了客观的一些要素，形成了一套方法论。如六西格玛管理法认为80%的缺陷来源于系统变异，控制变异才能消除缺陷，而人只是产生变异的其中一个因素。
八 六西格玛管理法是灵丹妙药，能包治百病吗？
首先六西格玛管理法绝不是仅仅的质量改进活动，六西格玛管理法是企业整体的业务改进模式，企业在选择六西格玛项目时，要根据公司的战略，选择对企业的战略和关键绩效指标影响最大的问题，并针对这样的问题界定六西格玛项目。因此六西格玛项目涵盖了企业经营管理的方方面面，如产品质量或过程质量的改进、产品/过程设计与开发、顾客满意度提升、运转周期的缩短、库存的降低、成本降低、内部员工满意度的提升、合同级竞标、市场的推广、财务流程改进等等。
在质量管理上，六西格玛管理法也不是万能的，但它可以说是整合了各种质量管理方法的特点，是一种非常有效管理方法。六西格玛管理法除对质量的促进作用外，可以优化企业的流程，改变员工的有关客户、质量等方面的理念和哲学，从而进一步对优化企业文化有良好的促进作用。另外，六西格玛管理法要与其他管理方法更好的结合，以提高企业的整体管理水平。一个企业有多种要素，任何一种单纯的要素，都不可能使企业得到良好的、平衡的、全面的发展。另外推行六西格玛管理法由于不象其他管理方法那样，仅仅涉及到技术层面的因素，更多的涉及到人的思维习惯、方法论方面的因素。因此，六西格玛管理法推行的过程是一个痛苦的过程。在推行六西格玛管理法的过程中，可以趁此机会，一方面以改进质量、满足客户需求、增进企业效益为目的，另一方面，也是审视企业管理方法、管理水平的一个机会。因此，在推行六西格玛管理法的过程中，可以同时梳理一下企业的管理要素和管理方法，使他们围绕企业的质量、效率、成本三个方面的因素，得到一次整合和提高。
正是由于这一点，那些管理基础比较好的公司往往在实施六西格玛管理法方面比较容易，效果也比较显著；相反，那些基础管理相对落后，管理体制不健全的公司寄希望于六西格玛管理法能给企业带来翻天覆地的变化，往往是不现实的。
九 六西格玛管理法仅仅适用于制造业吗？
刚开始，六西格玛管理法确实只用于制造业。随着六西格玛方法论的发展和各种技术的应用，目前，六西格玛管理法已不只应用于各种制造业，而广泛应用于电子、机械、汽车、物流、IT 信息、医疗、化工、电信、教育、餐饮、酒店、金融甚至政府机关等多种行业和领域。如除制造业外，美国最大的花旗银行、全球最大的B2C 网络公司Ama-zon.com 、丹麦马士基物流、中国招商银行等都已经成功实施了六西格玛管理战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。
十 六西格玛管理法在企业的实施情况如何？
世界500强的大部分企业，如马士基、摩托罗拉、Invensys 集团、GE 、Whirlpool 惠尔浦、Emerson 艾默生电器、SinoPec 中国石化、Samsung 三星等都已经实施了六西格玛管理法。六西格玛管理法在我国的运用，开始于2000年。目前，我国100强的大部分企业，如Haier 集团、TCL 集团、Amoi 夏新电子、中国航空工业集团、中国国家电力、海信集团、太原钢铁集团等也都已经实施了六西格玛管理法。有的企业除应用DMAIC 进行产品和流程的改进外，还同时实施了DFSS 、Lean-6Sigma 。
从六西格玛管理法实施的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题，其CEO 希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问
题，同时在短期内形成回报……六西格玛管理法就是在大企业CEO 们不断的企业实践中形成的。小企业也可以全面实施六西格玛管理法，用其精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛管理法。中国的很多全面实施六西格玛管理法的企业就是从局部项目实施开始的。
目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到了接近五西格玛的水平，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。而我国整体的西格玛水平还比较低，六西格玛管理法在我国还有其广阔的用武之地。
六西格玛是什么呢？简单说，六西格玛是衡量质量水平的一种“公制单位”，因为六西格玛水平的质量意味着即是你的产品均值与目标值还存在一点偏离（1.5σ），你的产品差错率也尽为百万分之3.4。目前世界上真正实现了六西格玛质量的企业并不多，六西格玛质量水平就成了企业追求完美的一个象征。六西格玛是在全面质量管理基础上发展起来的一种有效的管理方法，它指导企业“选出正确的人选”，采用“正确的方法”来做“正确的事”。把人（具有黑带等资格的人）的力量、流程（DMAIC ）的力量和技术方法的力量 “三流合一”紧密结合，成为一种持续改进和突破的有效方法。六西格玛管理围绕着质量做“文章”，通过提高质量来满足顾客需求，保证企业稳定市场占有率甚至增加市场份额，但它又不是为了提高质量而提高质量，六西格玛在提高质量的同时降低了成本，给企业增加利润。六西格玛的实践彻底打破了传统的“提高质量就意味着增加成本”的老观念。当然六西格玛还有更重要的作用，那就是改变企业的文化，注入创新的“基因”，使企业持续保持活力。
对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。σ值越高，则过程状况越好。σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%
一 六西格玛是什么？
1 西格玛（σ）本身是一个统计学的符号。在六西格玛管理中，是一种衡量的标准，可以从以下两个方面加以理解：
1） 从缺陷的角度：从产品的角度举例如，70年代，2西格玛便达到标准，即100万个产品中有30万个不合格品（考虑过程分布均值出现一些漂移的情况下，一般假设1.5倍西格玛，下同）。80年代，品质要求提升至3西格玛，这就是说100万个产品中有66000不合格品。90年代，品质要求为4西格玛，即100万个产品中有6200个不合格品。目前，国际先进水平是6西格玛标准，即一百万个产品中有3.4个出错的机会。换句话说，4 西格玛的水平是30页报纸中有1个错字的品质水平，5西格玛的水平是百科全书中有1个错字的品质水平，6西格玛的水平是小规模图书馆中有1个错字的品质水平。
2） 从不良质量成本（COPQ ）的角度：不良质量成本是指由于质量不良而造成的成本损失，或者说是由于我们没有“第一次就把正确的事情做正确”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本损失是十分惊人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估计，对于2
西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的30％；对于3-4西格玛水平的企业来说，COPQ 可占到销售额的15-25％，而六西格玛水平的企业，COPQ 仅占销售额的3％左右。GE 公司认为，该公司从3-4西格玛水平提高到六西格玛水平，其减少的COPQ 可达80-120亿美元/年。
2 六西格玛是一个标杆：是目前国际先进质量水平和管理水平的标志；
3 六西格玛管理法是一套系统的业务改进方法体系：通过一个一个项目改进，旨在持续改进企业业务流程，改进产品或流程中的缺陷，最终达到六西格玛标准甚至零缺陷，实现客户满意。
4 六西格玛管理法是一个工具系统：整合了所有的质量管理工具、理念和方法；
5 六西格玛管理法是一种哲学：
1）第一次就把正确的事情做正确；
2）持续改进；
6 六西格玛管理法是一种文化：做任何事情都精益求精，改进永无止境；
二 六西格玛为什么？
1 第一是为了“生存”：在市场竞争中，不进步就会被淘汰。质量作为竞争力的一个重要因素，企业只有不断追求高的质量目标，才能生存下去。推行六西格玛管理法也是企业追求高质量的重要途径。从市场环境来看，世界经济一体化加剧了公司间的竞争，一个停留在3、4或5西格玛的公司是无法与一个六西格玛的公司竞争的。
2 第二是为了发展：企业要向世界企业质量标准看齐，也必须推行六西格玛管理法，以赶上世界一流企业。
切实的战略目标与明确的财务指标、高层的号召力、科学统计与分析方法、持续的量化与检验、六西格玛管理法实施的人力资源框架、快速见效的项目实施。由于六西格玛管理法可以保证5－10倍的项目回报率，所以企业更把它看作一种投资而不是培训费用。
三 六西格玛管理法仅仅用于质量改进吗？
六西格玛管理法最早作为一种突破性的质量管理战略，八十年代末在摩托罗拉公司成型并付诸实践，三年后该公司的六西格玛质量战略取得了空前的成功：产品的不合格率达百万分之6210件（大约四西格玛），在此过程中节约成本超过20亿美金。摩托罗拉公司也因此获得了美国波多里奇国家质量奖。当时在摩托罗拉，六西格玛方法只是作为用统计手段解决质量问题的一种方法。经过近20年的发展，六西格玛管理法已经从一种质量改进方法，发展成为包含DMAIC 质量改进、DFSS 设计（包括DFSS/I、DFSS/P、DFSS/C三种）以及Lean-6Sigma （精益六西格玛）三大方法论并存的一种管理系统，继而成为世界上追求管理卓越性的企业
最为重要的战略举措。
四 六西格玛管理法如何实施？
1 六西格玛管理法从方法论上，可以分为DMAIC 、DFSS 、Lean-6Sigma 三种。其中：
1） DMAIC 主要用于企业质量、流程改进。但改进有一定限度，如达到所谓的六西格玛墙，即4-5σ水平之后，再用DMAIC 很难取得更大的突破；
2） 当达到六西格玛墙时，就需要使用DFSS ，即六西格玛设计来进行产品概念设计、技术设计、产品设计或全新流程的设计；
3）Lean-6Sigma 是精益生产与六西格玛管理法结合，各取其优点而形成的一种新的方法论。如精益强调消除浪费，消除流程或过程的瓶颈，以提高效率。六西格玛强调通过改进流程和具体的技术，来消除缺陷。如用户既不愿意晚于订货时间收到一个完美的产品，也不愿意准时收到一个有缺陷的产品。精益和六西格玛的结合，既可以达到精益的高效，又可以达到六西格玛的无缺陷，可以从这两方面都满足用户的需求。
2 不论哪种方法论，实施的整体过程大体相同，如下：
1）初步认识六西格玛管理法，主要通过管理者或倡导者工作坊达成此目的；
2）招标，选一家咨询公司：由于六西格玛管理法对企业来说，是一种全新的管理方法，对一个企业来说，既有认识的问题，也有一些具体的统计技术上的问题。如企业自己实施，往往由于认识水平和统计技术两方面的原因，既耽误时间，又有可能达不到较好的效果。因此，如果要实施六西格玛管理法，最好选一家咨询公司作为合作伙伴，负责协助推进实施。当然，在推进过程中，一定要明确本单位与咨询公司的关系，本单位是主体，咨询公司是外因。要保证六西格玛管理法实施的成功，二者缺一不可。
3） 调研：咨询公司对企业文化、质量现状、企业员工对变革的认识等方面进行调研，以制定适合于本单位的六西格玛管理法推行方案。
4） 成立六西格玛管理法组织机构，选择人员：如根据企业规模，至少选择一个倡导者、一个实施经理，根据选择的项目数量，选择一些黑带、绿带、黄带人员，组成项目组；
5） 倡导者培训：对公司高层进行六西格玛管理法的基本知识普及，俗称“洗脑”，以使公司上下达成共识，减少推行的阻力。
6） 进行流程体系建设：建立一个有助于六西格玛管理法推行和固定运行的六西格玛组织流程；
7） 选择项目：六西格玛管理法是通过一个一个项目的改进，来逐步达到管理目标的。
8） 进行DMAIC 、DFSS 或Lean-6Sigma 各阶段培训并逐步完成项目。
9） 项目结案、财务收益核算、项目发表和总结。六西格玛项目的成功与否，一方面要计算缺陷，更重要的，要以财务收益是否达到目标为核心，即关注项目对企业利润的贡献，这一点也是六西格玛管理法与其他质量管理方法不同的地方。
10） 一期项目结束后，可以应用六西格玛记分卡等工具，全面审视、评价公司的质量、流程等管理水平，找到薄弱环节，进行第二期、第三期项目、第四期项目。一般来说，到第三期或第四期后，可以形成一种六西格玛的文化和企业自身实施六西格玛管理法的一套系统方法，一般的项目和推广项目就可以自己进行实施了。对特殊的、比较大的、或者是新的范围的项目，还需要借助咨询公司的协助。
五 六西格玛管理法与ISO9000、TQM 是什么关系？
ISO9000是一套对企业非常实用的质量管理体系，也是一种基本的保证体系。即不论企业是否通过ISO9000，在一个组织中，都需要一套管理流程或体系。ISO9000即为我们提供了一个在世界范围内得到认可、比较有效的质量管理体系。按照ISO9000标准体系框架建立一套企业质量管理系统，可以保证基本的质量。TQM 则更多的是一种理念，强调“三全”质量管理，具体操作方法上往往以QC 小组为依托。但由于传统质量概念的狭义性，从而导致普遍意义上认为，ISO9000和TQM 还是主要针对企业内部（ISO9000：2000版在此点上已有根本性的改观），即在企业内部形成质量改进的循环，且以谈质量而质量。而六西格玛管理法一开始就以用户的需求为出发点，是从市场的角度切入问题，同时，又紧紧围绕企业最关心的问题----利润，来进行质量活动。因此，ISO9000、TQM 是基础，六西格玛管理法是在此基础上，对企业质量活动、质量系统的一种整合。
六 六西格玛管理法与ERP 、BPR 是什么关系？
1990年诞生的BPR （业务流程重组）强调对企业流程进行根本性的重组，虽然很多实施BPR 的企业都获得了收益，但也正由于BPR 对流程根本性重组这一特点，实施若干年之后，很多企业都面临同样巨大的失败。此外，作为一种先进的思想，BPR 还没有得到理论化，所以在实践中存在诸多问题，而六西格玛管理法恰恰可以在实践中检验与丰富BPR 的理论与工具。同样在1990年出现的ERP （企业资源计划）立足于控制企业的物流、信息与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进的六西格玛管理法正相配合，所以实施ERP 的企业再实施六西格玛管理法，可达到事半功倍的效果。
七 六西格玛管理法与“零缺陷”管理理论是什么关系？
零缺陷理论管理是由美国管理大师克劳士比在上个世纪60年代提出的，在日本制造业中得到发扬。“零缺陷”理论对“质量”、“预防”以及“质量度量”等概念提出了全新的观点，并提出了著名的“第一次就把事情做对”的观点和质量管理四项基本原则，它认为质量管理主要的因素在于人的主观态度。六西格玛管理法秉承了零缺陷理论的部分理念和观点，同时，又加进了客观的一些要素，形成了一套方法论。如六西格玛管理法认为80%的缺陷来源于系统变异，控制变异才能消除缺陷，而人只是产生变异的其中一个因素。
八 六西格玛管理法是灵丹妙药，能包治百病吗？
首先六西格玛管理法绝不是仅仅的质量改进活动，六西格玛管理法是企业整体的业务改进模式，企业在选择六西格玛项目时，要根据公司的战略，选择对企业的战略和关键绩效指标影响最大的问题，并针对这样的问题界定六西格玛项目。因此六西格玛项目涵盖了企业经营管理的方方面面，如产品质量或过程质量的改进、产品/过程设计与开发、顾客满意度提升、运转周期的缩短、库存的降低、成本降低、内部员工满意度的提升、合同级竞标、市场的推广、财务流程改进等等。
在质量管理上，六西格玛管理法也不是万能的，但它可以说是整合了各种质量管理方法的特点，是一种非常有效管理方法。六西格玛管理法除对质量的促进作用外，可以优化企业的流程，改变员工的有关客户、质量等方面的理念和哲学，从而进一步对优化企业文化有良好的促进作用。另外，六西格玛管理法要与其他管理方法更好的结合，以提高企业的整体管理水平。一个企业有多种要素，任何一种单纯的要素，都不可能使企业得到良好的、平衡的、全面的发展。另外推行六西格玛管理法由于不象其他管理方法那样，仅仅涉及到技术层面的因素，更多的涉及到人的思维习惯、方法论方面的因素。因此，六西格玛管理法推行的过程是一个痛苦的过程。在推行六西格玛管理法的过程中，可以趁此机会，一方面以改进质量、满足客户需求、增进企业效益为目的，另一方面，也是审视企业管理方法、管理水平的一个机会。因此，在推行六西格玛管理法的过程中，可以同时梳理一下企业的管理要素和管理方法，使他们围绕企业的质量、效率、成本三个方面的因素，得到一次整合和提高。
正是由于这一点，那些管理基础比较好的公司往往在实施六西格玛管理法方面比较容易，效果也比较显著；相反，那些基础管理相对落后，管理体制不健全的公司寄希望于六西格玛管理法能给企业带来翻天覆地的变化，往往是不现实的。
九 六西格玛管理法仅仅适用于制造业吗？
刚开始，六西格玛管理法确实只用于制造业。随着六西格玛方法论的发展和各种技术的应用，目前，六西格玛管理法已不只应用于各种制造业，而广泛应用于电子、机械、汽车、物流、IT 信息、医疗、化工、电信、教育、餐饮、酒店、金融甚至政府机关等多种行业和领域。如除制造业外，美国最大的花旗银行、全球最大的B2C 网络公司Ama-zon.com 、丹麦马士基物流、中国招商银行等都已经成功实施了六西格玛管理战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度。
十 六西格玛管理法在企业的实施情况如何？
世界500强的大部分企业，如马士基、摩托罗拉、Invensys 集团、GE 、Whirlpool 惠尔浦、Emerson 艾默生电器、SinoPec 中国石化、Samsung 三星等都已经实施了六西格玛管理法。六西格玛管理法在我国的运用，开始于2000年。目前，我国100强的大部分企业，如Haier 集团、TCL 集团、Amoi 夏新电子、中国航空工业集团、中国国家电力、海信集团、太原钢铁集团等也都已经实施了六西格玛管理法。有的企业除应用DMAIC 进行产品和流程的改进外，还同时实施了DFSS 、Lean-6Sigma 。
从六西格玛管理法实施的客户名单上看，都是一些大型企业，因为困扰这些企业的重要问题是执行能力问题，其CEO 希望有一套方法，让所有的员工都可以掌握，解决不同领域的问
题，同时在短期内形成回报……六西格玛管理法就是在大企业CEO 们不断的企业实践中形成的。小企业也可以全面实施六西格玛管理法，用其精华，形成适合企业特性的实施计划。在大企业的某些部门，也可以引入六西格玛管理法。中国的很多全面实施六西格玛管理法的企业就是从局部项目实施开始的。
目前，美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到了接近五西格玛的水平，而日本则已超过了5.5西格玛的水平。西格玛水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的最有效的指标。而我国整体的西格玛水平还比较低，六西格玛管理法在我国还有其广阔的用武之地。