深度分销的模式缺陷
分类: 营销| 标签: 分销 营销模式 内伤
来源：经理人网 时间：2013-04-27
自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。
深度分销的模式内伤：大前端、小平台、弱系统
自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。
这个模式的优点是：渠道下沉、渠道扁平化、终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大、有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。
随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨、80/90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。
不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。
中国快消品的销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、CVS等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。
深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景，是中国过去30年的人口红利，即供应充足、肯勤奋、能吃苦、成本不高的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。
如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。
外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核
心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去30年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年正在形成“死亡交叉”，反映深度分销的模式红利大势已去。
需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。
迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于“苏美”实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破“苏美”的渠道垄断。
从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。
迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于“苏美”实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破“苏美”的渠道垄断。
从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤），决定了其模式红利的终结。
深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是始作俑者的跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即三个核心特点：
大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。
简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题，是末梢麻痹与坏死症，最后传导为管理系统的富贵病与官僚病。
深度分销的模式缺陷
分类: 营销| 标签: 分销 营销模式 内伤
来源：经理人网 时间：2013-04-27
自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。
深度分销的模式内伤：大前端、小平台、弱系统
自2002年起，深度分销是中国消费品（尤其是快消品）的主流销售模式。很多中小企业在导入深度分销的初期，可以从经销商扁平化（即增加一级分销商数量）、终端精细化管理等举措中取得较大的增量。
这个模式的优点是：渠道下沉、渠道扁平化、终端精耕，缺点是人海战术、报表信息海量、大系统整合困难。深度分销模式执行效果好的，都是企业规模较大、有相对完善的信息系统（含财务结算系统）支持。
随着销售区域的扩大、销售人员的增多、渠道下沉与扁平化等水平增长潜力钝化，加上近年来人员薪资成本上涨、80/90后销售人员吃苦及承压力的降低，深度分销的人海战术正在变成吞噬销售利润的黑洞。
不用深度分销模式，竞争者会把自己挤出市场；继续深度分销模式，在增量速度钝化的情况下，销售费用（含薪资与渠道等费用）的增幅越来越大，加之管理幅度过宽，一级经销商零碎化，小额订单处理速度变慢，深度分销成了不少企业的噩梦。
中国快消品的销售渠道过去20年的博弈大势：先是KA卖场、CVS等现代零售渠道打破传统批发商为主体的流通格局，最近5年快消品电商风起云涌，但尚未成为主渠道。
深度分销就其本质来说，是“水平增量”的主要驱动力，深度分销的潜含背景，是中国过去30年的人口红利，即供应充足、肯勤奋、能吃苦、成本不高的销售大军，企业大胆或超前投资人员，往往可以获得较大的投入产出比。
如今人口红利效益递减已是大势所趋，制造、零售、餐馆等高强度、低收入行业，都陷入用工慌；销售一线业务员需要多一点知识含量，大中专学历人员是销售大军的主要组成，目前已进入青黄不接时期：新生业务员顶不住大梁，销售团队普遍老化，人海战术不仅不能增量，反而增加费用与风险。
外部环境的巨大变化超过了企业资源与能力可以控制的范围，深度分销模式赖以支撑的核
心要素（人口红利）已经发生不可阻挡的逆转。从增长驱动力角度看，过去30年粗放的、机会导向的水平增长驱动力已经不足以支撑企业的规模化，更难以支持高质量的可持续增长。内外要素的变化趋势在2013年正在形成“死亡交叉”，反映深度分销的模式红利大势已去。
需要说明的是，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。
迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于“苏美”实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破“苏美”的渠道垄断。
从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销的模式红利到头，并不意味着中国市场的渠道红利（即以渠道对抗品牌的增长模式）已经消失。中国市场大、广、深、杂特点，决定了超大规模企业要实现垄断是困难的。渠道红利在可以预见的时间内，仍然是中小企业快速崛起的市场机会与战略屏障。
迄今为止，即使在品牌集中化程度较高的方便面、饮用水、饮料、啤酒等行业，中国首富（娃哈哈）或强龙企业（康师傅、加多宝）也谈不上对渠道的垄断。即使家电业由于“苏美”实体店连锁的快速集中化，出现短暂几年的“零售扼制生产商咽喉”的局面，但电子商务、大企业自建渠道等，也很快冲破“苏美”的渠道垄断。
从这个宏观视角才能清楚地看到，深度分销模式红利的消失，从本质上是粗放的、水平增长模式“边际效益”的降低，是深度分销模式的内在问题（模式内伤），决定了其模式红利的终结。
深度分销代表的是粗放、机会、速度等水平增长思维，从最近15年深度分销的理论与实践看，无论是始作俑者的跨国企业，还是本土创新企业，深度分销的管理特点都呈现惊人的一致性，即三个核心特点：
大前端：一线业务人员庞大；小平台：区域及总部管理呈现金字塔结构；弱系统：即使上了ERP、CRM系统的企业，也不能有效对庞大的一线数据及其背后的竞争动态进行实时管控。
简单说，深度分销模式的管理特色，是金字塔式垂直控制的寡头管理模式。这个模式的最大问题，是末梢麻痹与坏死症，最后传导为管理系统的富贵病与官僚病。