基于项目的矩阵式运营管理模式
作者：雷鸿昌 张仁
来源：《编辑之友》2012年第11期
摘要：本文据兰州大学出版社的实践，在总结出版企业传统项目管理的基础上，以“项目管理”的理论为依据，提出了以项目为龙头的刚性的矩阵式项目运营管理模式，并在理论层面进行了相应的分析。
关键词：项目 项目管理 矩阵式管理模式
“项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。”[1]
“项目管理就是以项目为对象的系统管理办法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。”[2]
图书的出版活动就是典型的项目。项目管理的理论基本适合对图书出版活动的管理，小到一本书，大到一套书，都可视为项目的范畴，“都可作为项目进行精确的管理，即用项目管理的方法对出版过程”进行管理。[3]
出版社的图书出版活动在不同的体制机制下，无论是出书的理念，还是出书的过程；无论组织结构，还是相应的规章制度；无论激励奖惩措施，还是员工的心态都不一样。就是说，采用的运营管理模式也不同。
一、传统出版社的组织管理模式
传统出版社的组织机构是宝塔形的，信息传递自上而下，信息反馈自下而上，因而环节多，效率低，容易出现断层和盲点。出版社的业务工作是链条型和任务驱动型的，每个员工以完成任务为目标，各职能部门只是链条上的节点，没有被串起来，难以形成一个有机整体。根据分工各负责一块具体的业务，充其量也就是几个关联点拼成的块，并未形成有机联系。这种模式下，只有社长才能将各节点串起来，从项目管理的视角看，只有社长一人才有可能作项目负责人。
这种模式对于一个具体的项目，在项目负责人是项目，在各职能部门只是一道作业，项目以实现目标为前提，作业以完成任务为前提。因此，各职能部门更多考虑的是各成员各项目之间的平衡，而项目负责人总在追求效益最大化，最想集中一切优势资源多快好省地把项目做到最好。比如策划编辑和文字编辑，前者强调的是项目利润，没有利润，再完美的项目也是白干，而对于后者，挣钱与亏损并不重要，在质量和周期控制的前提下，字数才是最重要的。其
他各职能部门也大体如此，冲突便由此产生。显然传统出版管理模式解决不了这个问题，矩阵式项目管理模式将一维管理结构变为二维结构，可较好地解决这个问题。
二、一般项目的矩阵式管理模式
矩阵式管理模式是纵横项结合的二维管理模式，是一种双向（或多向）的节点式管理模式，依赖的组织结构是矩阵组织结构（如图），特点是将按职能划分的纵向职能部门与按项目划分的横向项目部门结合起来，构成类似于矩阵的管理系统。
这种模式相对复杂，对技术复杂、规模较大的项目管理有明显的优势。但也有严重缺陷：①项目成员受到多头领导而无所适从；②在多项目争取职能部门资源时，由于协调不好，使资源得不到有效配置；③项目成功之时，职能部门经理会与项目经理争抢功劳，而当项目失败之时，两者又会逃避责任。因此，尽管从总体上看，矩阵式组织是棋盘状，但在现实中可能会成为不规则的鱼网状，使效率大打折扣。
产生这些问题的主要原因是：项目组织是柔性的临时的，项目部和职能部门是平等的。如果将项目部设置成刚性的永久的，并确立项目部在项目运营中的主体地位，对项目经理和职能部门经理在不同的岗位职责下实施不同的考核计酬方式，再佐以完善的冲突管理平台，效果就会好得多。兰州大学出版社几年来的实践证明，以项目为龙头的“矩阵式”项目运营管理模式，是较为科学有效的项目管理模式。
三、兰州大学出版社的“矩阵式”项目运营管理模式
该社在业务运营和改革实践中，依据项目管理理论，结合图书出版的特点，提出了以项目为龙头的“矩阵式”项目运营管理模式。项目单独核算，每个人的收入都与项目效益息息相关，从而形成了“人人围着项目转，项目围着效益转”的氛围。
按照新的项目运营管理模式的要求，该社重新调整了组织机构，将原先一维的链条形的组织机构调整为二维的矩阵式组织机构。首先，根据战略定位和核心业务，组建了4个项目部，分别负责高等教育、职业教育、基础教育、学术专著等领域项目的开发和管理。以项目部为龙头，把各职能部门组合在一起，形成了一个有机的整体。其次，重新定义各职能部门的岗位功能，强调并突出了“一是服务（服务于各项目）、二是管理（管理职责范围内的具体事务）”的原则。组织机构的调整与有效运行，克服了以往部门各自为政的现象，减少了内耗，形成了合力。
以项目为龙头的“矩阵式”运营管理模式，源于项目管理理论，但又不照搬项目管理理论，是该社对项目管理理论的创新应用。其具有以下特色：第一，一般的项目管理，管理组织（项目部）是柔性的临时的，而该社的项目部是刚性的常设的，是按照业务板块组建的，这更有利于图书品牌的铸造，有利于策划团队的成长，有利于追求长期效益和可持续发展，是一种长效机制。第二，一般的项目管理，到产品入库就算项目完成，而该社的项目运营管理，一直延伸
基于项目的矩阵式运营管理模式
作者：雷鸿昌 张仁
来源：《编辑之友》2012年第11期
摘要：本文据兰州大学出版社的实践，在总结出版企业传统项目管理的基础上，以“项目管理”的理论为依据，提出了以项目为龙头的刚性的矩阵式项目运营管理模式，并在理论层面进行了相应的分析。
关键词：项目 项目管理 矩阵式管理模式
“项目是特殊的将被完成的有限任务，它是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。”[1]
“项目管理就是以项目为对象的系统管理办法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。”[2]
图书的出版活动就是典型的项目。项目管理的理论基本适合对图书出版活动的管理，小到一本书，大到一套书，都可视为项目的范畴，“都可作为项目进行精确的管理，即用项目管理的方法对出版过程”进行管理。[3]
出版社的图书出版活动在不同的体制机制下，无论是出书的理念，还是出书的过程；无论组织结构，还是相应的规章制度；无论激励奖惩措施，还是员工的心态都不一样。就是说，采用的运营管理模式也不同。
一、传统出版社的组织管理模式
传统出版社的组织机构是宝塔形的，信息传递自上而下，信息反馈自下而上，因而环节多，效率低，容易出现断层和盲点。出版社的业务工作是链条型和任务驱动型的，每个员工以完成任务为目标，各职能部门只是链条上的节点，没有被串起来，难以形成一个有机整体。根据分工各负责一块具体的业务，充其量也就是几个关联点拼成的块，并未形成有机联系。这种模式下，只有社长才能将各节点串起来，从项目管理的视角看，只有社长一人才有可能作项目负责人。
这种模式对于一个具体的项目，在项目负责人是项目，在各职能部门只是一道作业，项目以实现目标为前提，作业以完成任务为前提。因此，各职能部门更多考虑的是各成员各项目之间的平衡，而项目负责人总在追求效益最大化，最想集中一切优势资源多快好省地把项目做到最好。比如策划编辑和文字编辑，前者强调的是项目利润，没有利润，再完美的项目也是白干，而对于后者，挣钱与亏损并不重要，在质量和周期控制的前提下，字数才是最重要的。其
他各职能部门也大体如此，冲突便由此产生。显然传统出版管理模式解决不了这个问题，矩阵式项目管理模式将一维管理结构变为二维结构，可较好地解决这个问题。
二、一般项目的矩阵式管理模式
矩阵式管理模式是纵横项结合的二维管理模式，是一种双向（或多向）的节点式管理模式，依赖的组织结构是矩阵组织结构（如图），特点是将按职能划分的纵向职能部门与按项目划分的横向项目部门结合起来，构成类似于矩阵的管理系统。
这种模式相对复杂，对技术复杂、规模较大的项目管理有明显的优势。但也有严重缺陷：①项目成员受到多头领导而无所适从；②在多项目争取职能部门资源时，由于协调不好，使资源得不到有效配置；③项目成功之时，职能部门经理会与项目经理争抢功劳，而当项目失败之时，两者又会逃避责任。因此，尽管从总体上看，矩阵式组织是棋盘状，但在现实中可能会成为不规则的鱼网状，使效率大打折扣。
产生这些问题的主要原因是：项目组织是柔性的临时的，项目部和职能部门是平等的。如果将项目部设置成刚性的永久的，并确立项目部在项目运营中的主体地位，对项目经理和职能部门经理在不同的岗位职责下实施不同的考核计酬方式，再佐以完善的冲突管理平台，效果就会好得多。兰州大学出版社几年来的实践证明，以项目为龙头的“矩阵式”项目运营管理模式，是较为科学有效的项目管理模式。
三、兰州大学出版社的“矩阵式”项目运营管理模式
该社在业务运营和改革实践中，依据项目管理理论，结合图书出版的特点，提出了以项目为龙头的“矩阵式”项目运营管理模式。项目单独核算，每个人的收入都与项目效益息息相关，从而形成了“人人围着项目转，项目围着效益转”的氛围。
按照新的项目运营管理模式的要求，该社重新调整了组织机构，将原先一维的链条形的组织机构调整为二维的矩阵式组织机构。首先，根据战略定位和核心业务，组建了4个项目部，分别负责高等教育、职业教育、基础教育、学术专著等领域项目的开发和管理。以项目部为龙头，把各职能部门组合在一起，形成了一个有机的整体。其次，重新定义各职能部门的岗位功能，强调并突出了“一是服务（服务于各项目）、二是管理（管理职责范围内的具体事务）”的原则。组织机构的调整与有效运行，克服了以往部门各自为政的现象，减少了内耗，形成了合力。
以项目为龙头的“矩阵式”运营管理模式，源于项目管理理论，但又不照搬项目管理理论，是该社对项目管理理论的创新应用。其具有以下特色：第一，一般的项目管理，管理组织（项目部）是柔性的临时的，而该社的项目部是刚性的常设的，是按照业务板块组建的，这更有利于图书品牌的铸造，有利于策划团队的成长，有利于追求长期效益和可持续发展，是一种长效机制。第二，一般的项目管理，到产品入库就算项目完成，而该社的项目运营管理，一直延伸