家乐福的成功之道
社会学院 083班 吕程梦 32号
【摘 要】首先列举了家乐福进入中国零售市场后的成功实例，进而指出家乐福的胜利是先进企业的经营策略, 中国企业如果要战胜家乐福, 不仅要对家乐福的经营方式进行模仿, 还要克隆家乐福的企业文化。最后提出家乐福通过为广大消费者提供快乐购物的环境, 给中国社会带来了一场革命。
【关键词】家乐福; 成功; 策略; 革命
著名法国零售企业家乐福成立于1959年, 其名称法语意为“十字路口”, 缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上, 人们都习惯了“去十字路口购物”的说法, 反而忘了店的名字。而家乐福的企业标志也正像一个向左向右的路标, 为许多购物者提供便利。当时占地2500平方米的巨大店铺里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品———这就是今天全球消费者们常常光顾的“大卖场”之雏形。很快, 依靠这种“大卖场”所带来的丰厚利润, 家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路, 并构建起一个庞大的全球性零售帝国。如今, 作为欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团的家乐福, 以三种主要经营方式引领市场:大卖场(即大型超市) 、超市以及折扣店。此外, 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制商店。现拥有1.1万多家营运零售单位, 业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区, 其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛。1995年, 家乐福进入中国市场, 成功地开设了其在中国大陆第一家店, 并迅速在各大城市扩张。
一、家乐福的成功
家乐福从1973年就开始走全球化路线。先在文化相近的欧洲, 后到南北美洲等地开设大卖场。在积累了丰富的经验之后, 家乐福开始进军经济发展刚刚起步的亚洲。来到中国的家乐福在北京开店时所经历的盛况, 可谓史无前例, 中国零售业人士从来就没有见过那么火红的场面。而后来, 家乐福在中国各地又不止一次地重复了这种热烈的场面。大卖场是综合量贩店的一种营业方式, 它以低费用, 低毛利为武器, 薄利多销, 为最广大的消费者提供日常生活用品和各种服务。所以, 家乐福中国总裁在接受中国媒体的采访时说:“家乐福是到中国来卖大米的。”他的意思就是说要为老百姓服务。对此, 中国人一开始并不理解。事实上, 家乐福的大卖场不仅为消费者提供大量物美价廉的商品, 而且, 它还为消费者提供舒适的休闲环境。再加上与各种服务业合作, 为消费者提供购物与休闲之外的方便。家乐福的大卖场营业面积基本都在5 000~20 000平方米, 陈列的商品多达10 000~20 000种。中国媒体报道说, 走进家乐福大卖场, 顾客们会发现这里比其他商店更明亮、更宽敞、更洁净。各种商品琳琅满目, 每类商品都无一例外地表示出是特价商品, 在看过品名、原价和现在特价之后, 细心的消费者就会发现原价就是非常低的畅销商品, 特价已跌破批发价, 对于消费者来说, 这可真是“挡不住的诱惑”。家乐福的大卖场
在沈阳开张时, 辽沈晚报(2002年2月25日) 报道说:“家乐福最初进驻沈阳时, 让沈城市民着实开了一把眼界:原来超市还可以做得这样大, 原来购物时还可以推着一辆车在商品的海洋里徜徉, 轻松愉快得像休闲一样。”轻松购物之后, 消费者还可以在店内选择各种餐饮服务设施, 一边吃饭喝茶, 一边休息。另外, 家乐福里还有干洗店, 相片冲洗店, 邮局等的服务设施。在有些店内, 还设有免费供水机和自动取款机。去一趟家乐福, 消费者可以干很多事情, 省去很多时间。这样一来, 无论春夏秋冬, 家乐福都成了市民们逛街的好去处。笔者在中国调研时, 每到一个城市, 只要有家乐福, 都要去看一看, 它给人的印象就是, 那里总是熙熙攘攘, 像个大集市。日本的学者认为, “今后, 提供衣食住各种商品和服务的综合量贩店将成为亚洲流通革命的主角„„中国各大城市的消费和流通由于外资的进入将会大变样。”看来这个预测很准确。在进入中国大陆之后仅用13年, 家乐福就已经在中国大陆的41个城市, 开设了135家大卖场。具体城市与店铺数如下∶上海19家、北京15家、深圳8家、沈阳7家, 天津、广州、武汉、成都、哈尔滨各5家, 重庆、南京、昆明、无锡各4家, 合肥、苏州、宁波、郑州、乌鲁木齐、大连各3家, 长春、青岛、福州、海口、东莞各2家, 济南、西安、杭州、长沙、徐州、厦门、珠海、焦作、绍兴、莆田、南通、牡丹江、马鞍山、洛阳、佛山、蚌埠、鞍山各1家。目前, 据笔者估计家乐福大约雇佣了七万名中国员工。而其在中国的年销售总额应在300亿~400亿元人民币, 名列中国零售业销售额前几位。除大卖场之外, 家乐福还在中国各地设立了15家采购中心, 每年采购十几亿美元的中国商品, 通过家乐福的物流网络在全世界出售。加入WTO 之后, 中国的市场经济不断发展。外资零售商大举进入国内市场, 使零售业呈现激烈竞争的局面。即使在这种情况下, 家乐福也一直保持了在竞争中的领先地位, 并较早地实现了黑字经营。由于家乐福在中国国内市场上的过度扩张, 中国政府曾经对其采取了遏止措施。但是,2002年以后, 家乐福修复了与中国中央政府的关系, 开始全力实现它早已计划已久的在中国各地每年开店10家的发展计划。可以说, 最近几年家乐福的发展, 已经将2002年以前损失的时间补了回来, 实现了当初的目标。现在, 家乐福在海外的销售额占其总销售额的大约60%。英国的世界零售业研究机构IGD(Insti-tution of Grocery Distribution)认为家乐福是世界食品零售市场上全球化程度(GRI=Global RetailIndex) 最高的企业, 这个机构并且预测到2010年时, 家乐福将在西欧、南美、东亚等地区成为占支配地位的食品零售企业。中国的零售业为什么没有利用各种有利条件抵抗家乐福的进攻呢? 笔者认为问题在于中国传统的商业文化
二、家乐福经营的六大策略
（一）超大规模策略
长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资
大，风险自然就大，一旦出问题，投资者将损失惨重。然而富尼埃却不这样认为，在他看来：超市只有规模大，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。同时大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在使用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，可以降低成本。另外，家乐福的经营品种繁多，有主食、副食、服装、百货甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福坚持每100平方米营业面积，就有20车位，专为远来购物顾客预备。三是收款台多，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，减少顾客排队时间。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐，即使带小孩也不用愁，购物时，你可以将小孩安置在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。
（二）跨国经营策略
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的发展战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较大的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
（三）低廉价格策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”。它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼吞食
般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了资金成本。第三，家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时都有商品保持低价；有了这一切，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。
（四）本土化策略
家乐福特别重视其分店的本土化。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。在家乐福看来：员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应调整。
（五）协作联盟策略
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面，各种形式的大力支持。
（六）逼进赶超策略
家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以后的全球战略部署。一是扩大分店规模进军北美市场。家乐福受国内市场及政府的限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。二是拓展电子商务，建设信息网络。在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网
上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元，与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP 和门户网站建立战略联盟关系。
三、结语
家乐福在中国发起了一场革命。为什么这样说呢? 因为在家乐福购物, 无意之中人们就可以感到自由, 感到平等, 感到做人的尊严。家乐福革命带动了中国零售业的变革, 越来越多的中国零售企业开始在企业内部形成自己的企业文化。而零售业的变革又带来了社会变化, 第三产业发展, 就业机会的增加。这不但促进了内需, 发展了经济, 更重要的是, 人们意识发生了变化。而且这些都是在民众的日常生活变得更愉快, 更方便的同时, 自然而然地实现的。当然, 家乐福并非无往不胜, 它在中国香港、日本、韩国都上演了败走麦城。但是它的经营之道在中国胜利了, 中国的零售企业正在克隆着家乐福的某个部分甚至大部分的企业文化。因为家乐福提供了革命的示范, 结果就是中国零售业的开始现代化, 中国人生活方式与意识形态也不断开始变化。今后也许家乐福这一企业在中国会被竞争所淘汰。但是, 家乐福的经营之道不会失败, 在全球化的时代, 一种企业文化的胜利, 比一个企业的胜利更重要。
参考文献
1、Joel D.Wisner,G.Keong,Keah-ChoonTan. 供应链管理原理：均衡方法（英文版）[M].北京：清华大学出版社.2006 年12月第1版
2、程华. 现代企业管理学（第二版）. 高等教育出版社
3、许淑君，马士华. 供应链企业间的战略伙伴关系研究[J].华中科技大学学报.2001年6月
家乐福的成功之道
社会学院 083班 吕程梦 32号
【摘 要】首先列举了家乐福进入中国零售市场后的成功实例，进而指出家乐福的胜利是先进企业的经营策略, 中国企业如果要战胜家乐福, 不仅要对家乐福的经营方式进行模仿, 还要克隆家乐福的企业文化。最后提出家乐福通过为广大消费者提供快乐购物的环境, 给中国社会带来了一场革命。
【关键词】家乐福; 成功; 策略; 革命
著名法国零售企业家乐福成立于1959年, 其名称法语意为“十字路口”, 缘由是家乐福第一家店开设在巴黎南郊一个小镇的十字路口上, 人们都习惯了“去十字路口购物”的说法, 反而忘了店的名字。而家乐福的企业标志也正像一个向左向右的路标, 为许多购物者提供便利。当时占地2500平方米的巨大店铺里销售着从蔬菜到割草机在内的各种商品———这就是今天全球消费者们常常光顾的“大卖场”之雏形。很快, 依靠这种“大卖场”所带来的丰厚利润, 家乐福在20世纪60年代末开始了海外扩张之路, 并构建起一个庞大的全球性零售帝国。如今, 作为欧洲第一大零售商、世界第二大国际化零售连锁集团的家乐福, 以三种主要经营方式引领市场:大卖场(即大型超市) 、超市以及折扣店。此外, 家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制商店。现拥有1.1万多家营运零售单位, 业务范围遍及欧洲、亚洲、拉丁美洲等30个国家和地区, 其国际化程度远远超过了零售排名第一的沃尔玛。1995年, 家乐福进入中国市场, 成功地开设了其在中国大陆第一家店, 并迅速在各大城市扩张。
一、家乐福的成功
家乐福从1973年就开始走全球化路线。先在文化相近的欧洲, 后到南北美洲等地开设大卖场。在积累了丰富的经验之后, 家乐福开始进军经济发展刚刚起步的亚洲。来到中国的家乐福在北京开店时所经历的盛况, 可谓史无前例, 中国零售业人士从来就没有见过那么火红的场面。而后来, 家乐福在中国各地又不止一次地重复了这种热烈的场面。大卖场是综合量贩店的一种营业方式, 它以低费用, 低毛利为武器, 薄利多销, 为最广大的消费者提供日常生活用品和各种服务。所以, 家乐福中国总裁在接受中国媒体的采访时说:“家乐福是到中国来卖大米的。”他的意思就是说要为老百姓服务。对此, 中国人一开始并不理解。事实上, 家乐福的大卖场不仅为消费者提供大量物美价廉的商品, 而且, 它还为消费者提供舒适的休闲环境。再加上与各种服务业合作, 为消费者提供购物与休闲之外的方便。家乐福的大卖场营业面积基本都在5 000~20 000平方米, 陈列的商品多达10 000~20 000种。中国媒体报道说, 走进家乐福大卖场, 顾客们会发现这里比其他商店更明亮、更宽敞、更洁净。各种商品琳琅满目, 每类商品都无一例外地表示出是特价商品, 在看过品名、原价和现在特价之后, 细心的消费者就会发现原价就是非常低的畅销商品, 特价已跌破批发价, 对于消费者来说, 这可真是“挡不住的诱惑”。家乐福的大卖场
在沈阳开张时, 辽沈晚报(2002年2月25日) 报道说:“家乐福最初进驻沈阳时, 让沈城市民着实开了一把眼界:原来超市还可以做得这样大, 原来购物时还可以推着一辆车在商品的海洋里徜徉, 轻松愉快得像休闲一样。”轻松购物之后, 消费者还可以在店内选择各种餐饮服务设施, 一边吃饭喝茶, 一边休息。另外, 家乐福里还有干洗店, 相片冲洗店, 邮局等的服务设施。在有些店内, 还设有免费供水机和自动取款机。去一趟家乐福, 消费者可以干很多事情, 省去很多时间。这样一来, 无论春夏秋冬, 家乐福都成了市民们逛街的好去处。笔者在中国调研时, 每到一个城市, 只要有家乐福, 都要去看一看, 它给人的印象就是, 那里总是熙熙攘攘, 像个大集市。日本的学者认为, “今后, 提供衣食住各种商品和服务的综合量贩店将成为亚洲流通革命的主角„„中国各大城市的消费和流通由于外资的进入将会大变样。”看来这个预测很准确。在进入中国大陆之后仅用13年, 家乐福就已经在中国大陆的41个城市, 开设了135家大卖场。具体城市与店铺数如下∶上海19家、北京15家、深圳8家、沈阳7家, 天津、广州、武汉、成都、哈尔滨各5家, 重庆、南京、昆明、无锡各4家, 合肥、苏州、宁波、郑州、乌鲁木齐、大连各3家, 长春、青岛、福州、海口、东莞各2家, 济南、西安、杭州、长沙、徐州、厦门、珠海、焦作、绍兴、莆田、南通、牡丹江、马鞍山、洛阳、佛山、蚌埠、鞍山各1家。目前, 据笔者估计家乐福大约雇佣了七万名中国员工。而其在中国的年销售总额应在300亿~400亿元人民币, 名列中国零售业销售额前几位。除大卖场之外, 家乐福还在中国各地设立了15家采购中心, 每年采购十几亿美元的中国商品, 通过家乐福的物流网络在全世界出售。加入WTO 之后, 中国的市场经济不断发展。外资零售商大举进入国内市场, 使零售业呈现激烈竞争的局面。即使在这种情况下, 家乐福也一直保持了在竞争中的领先地位, 并较早地实现了黑字经营。由于家乐福在中国国内市场上的过度扩张, 中国政府曾经对其采取了遏止措施。但是,2002年以后, 家乐福修复了与中国中央政府的关系, 开始全力实现它早已计划已久的在中国各地每年开店10家的发展计划。可以说, 最近几年家乐福的发展, 已经将2002年以前损失的时间补了回来, 实现了当初的目标。现在, 家乐福在海外的销售额占其总销售额的大约60%。英国的世界零售业研究机构IGD(Insti-tution of Grocery Distribution)认为家乐福是世界食品零售市场上全球化程度(GRI=Global RetailIndex) 最高的企业, 这个机构并且预测到2010年时, 家乐福将在西欧、南美、东亚等地区成为占支配地位的食品零售企业。中国的零售业为什么没有利用各种有利条件抵抗家乐福的进攻呢? 笔者认为问题在于中国传统的商业文化
二、家乐福经营的六大策略
（一）超大规模策略
长期以来的经验让零售界有一种共识：超级市场不宜开得太大，因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场规模要求，别说赢利，就是正常经营都难以维持。另外，投资
大，风险自然就大，一旦出问题，投资者将损失惨重。然而富尼埃却不这样认为，在他看来：超市只有规模大，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄而空手而回。同时大规模的销售，可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其它商店相比，在使用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，可以降低成本。另外，家乐福的经营品种繁多，有主食、副食、服装、百货甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使富尼埃取得巨大成功。家乐福的大规模主要体现在：一是店堂面积大，位于法国的图卢兹的一家家乐福店，占地面积达24400平方米，顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大，家乐福坚持每100平方米营业面积，就有20车位，专为远来购物顾客预备。三是收款台多，家乐福每200平方米面积就设置一个出口收款台，减少顾客排队时间。四是服务范围大，家乐福为顾客提供了一揽子服务，走进家乐福，除了能买到满意的商品外，顾客还可以在店内理发、吃饭、娱乐，即使带小孩也不用愁，购物时，你可以将小孩安置在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款，信用卡支付等服务。
（二）跨国经营策略
面对国内有限的市场空间，激烈的市场竞争，为了生存和发展，家乐福不得不将触角伸向世界，以寻求新的增长点。为了实现自己的发展战略，减少跨国经营的障碍，家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来，这些国家与法国毗邻，在地理文化、习俗等方面与法国比较接近，相对而言，进入较为容易。随后，家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。家乐福的全球网点分布合理，形成一个“成长型分店+现金流分店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上，家乐福首先抢滩，都已占有制高点，具有广阔的发展前景，而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较大的销售收入且很稳定，两相配合，使家乐福能经受住区域性经济波动，并且具有较强的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家，家乐福已成为第一大零售商。同时，跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验，为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。
（三）低廉价格策略
低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。首先，家乐福大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本。其次，家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”。它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼吞食
般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转，相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了资金成本。第三，家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力，这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转，流动资金占用少，可以大大降低资金的成本。所有这一切，都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切，家乐福才能时时都有商品保持低价；有了这一切，家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品，对顾客具有极大的诱惑。
（四）本土化策略
家乐福特别重视其分店的本土化。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。在家乐福看来：员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。另外，在选择商品上，家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理做出相应调整。
（五）协作联盟策略
跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关系。1989年，家乐福进军台湾时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面，各种形式的大力支持。
（六）逼进赶超策略
家乐福未来战略目标是：10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，2000年初家乐福总部制定了2005年以后的全球战略部署。一是扩大分店规模进军北美市场。家乐福受国内市场及政府的限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。二是拓展电子商务，建设信息网络。在电子商务方面，家乐福的目标是在互联网
上成为一家提供从金融服务到下载各种服务的网上综合性服务商。为增加自己从事电子商务的实力，家乐福计划3年投资9亿美元，与欧洲、亚洲和拉美的50家ISP 和门户网站建立战略联盟关系。
三、结语
家乐福在中国发起了一场革命。为什么这样说呢? 因为在家乐福购物, 无意之中人们就可以感到自由, 感到平等, 感到做人的尊严。家乐福革命带动了中国零售业的变革, 越来越多的中国零售企业开始在企业内部形成自己的企业文化。而零售业的变革又带来了社会变化, 第三产业发展, 就业机会的增加。这不但促进了内需, 发展了经济, 更重要的是, 人们意识发生了变化。而且这些都是在民众的日常生活变得更愉快, 更方便的同时, 自然而然地实现的。当然, 家乐福并非无往不胜, 它在中国香港、日本、韩国都上演了败走麦城。但是它的经营之道在中国胜利了, 中国的零售企业正在克隆着家乐福的某个部分甚至大部分的企业文化。因为家乐福提供了革命的示范, 结果就是中国零售业的开始现代化, 中国人生活方式与意识形态也不断开始变化。今后也许家乐福这一企业在中国会被竞争所淘汰。但是, 家乐福的经营之道不会失败, 在全球化的时代, 一种企业文化的胜利, 比一个企业的胜利更重要。
参考文献
1、Joel D.Wisner,G.Keong,Keah-ChoonTan. 供应链管理原理：均衡方法（英文版）[M].北京：清华大学出版社.2006 年12月第1版
2、程华. 现代企业管理学（第二版）. 高等教育出版社
3、许淑君，马士华. 供应链企业间的战略伙伴关系研究[J].华中科技大学学报.2001年6月