供 应 链 管 理 课 程
考 查 论 文
学 号
姓 名
系 别
年 级
专 业
供应链企业业务外包战略研究
摘要 随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围也随之扩大到与其他企业联系，扩大到供应链的外部环境，逐渐成为更大范围、更为系统的感念。供应链的管理也更加复杂多变，怎样有效的选择合适的供应链管理方式，也越来越困扰企业发展和决策。由于资金、成本、管理、技术等一系列原因，许多企业更加偏向与选择业务外包，而怎样有效选择和使用业务外包，是一个关乎企业业务成败的重大问题。
关键字 业务外包 供应链管理 企业管理
一、业务外包内涵
所谓业务外包，指的是企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或者业务外包给外部的专业化的服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身企业仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。
二、合作方式
1、合同关系：通常是指用户与供应商建立起的合同关系，而且合作其限较短。企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。
2、业务剥离：企业在寻找外包供应商时，也有可能是由企业剥离出去的子公司提供。为了提高竞争优势，增加差异化，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解成独立的业务部门或公司，使其成为面向市场的独立的利润中心。该方式由于供应商更为可信，并且来自企业文化、成产工艺等方面的沟通难度降低，外包风险较低。
3、战略联盟：企业采用战略联盟在保持各厂商独立性的同时，有效的组织复杂性的商业交易。在战略联盟中两个或者多个厂商在同一某项目中合作，共享信息或生产性资源，同时共担风险。
4、合作关系：依靠企业间长期的、半正式关系的复杂联合体，企业与供应商之间存在着紧密的互相依存的关系，是双方最为紧密的合作类型。
三、作用
1、降低和控制成本，节约资金资本；
现在的企业不像过去，过去的商人不管业务有多么广，只要努努力，一个人是完全可以应付过来的。现在的企业给人的第一印象就是大，以前是跨省，现在是跨国。有的国际大企业涉及好几个领域，每一个领域里不仅涉及面广而且还很深，所以要想在这些领域里保持领先位置，就必须要投入相当大的精力去研究它。
所以把一些非核心竞争力业务外包出去就可以很好的解决这些问题。在企业不断地壮大的过程中，管理者就可以抽出时间有针对性的去解决一些重要的事情了。
2、节约社会风险，提高资源利用率；
将非核心业务外包出去，让很专业的公司来为你服务，这就可以降低成本。像九十年代的青岛啤酒，在生产啤酒的过程中有一个很小的细节没有引起大家的注意，那就是啤酒瓶的盖子，仔细观察你会发现那个盖子是青岛啤酒自己加工的。而国外的一些啤酒厂在这一项都是外包给专业的加工厂加工的。如果一个厂什么都要自己去做，那么除了核心竞争力以外的业务都相当时从零开始，而那些专业的公司再这方面都发展了几十年甚至几百年了，你在这方面怎么可能竞争的过其它公司呢，这样这有一个后果，那就是以更高的成本来完成这一项工作。后来青岛啤酒意识到这个问题并把类似于这样的业务外包出去，公司的业绩也有了很大的转变。
外包出去后，原本占用的大量资金也可以投放在其它的地方，企业也就有更大的实力和精力投放在核心竞争力上，使其不断地开发新的产品和技术，处于同行领先地位。
3、提高核心竞争力；
当你手头上的事情从繁杂变到精简，你的注意力肯定能集中在这些事上面。这样一定会好好地对公司做一个较长期的规划，能够做到运筹帷幄，你还会担心公司的竞争力问题吗！在上面已经介绍过，外包带来的不仅仅是人力资源的解放，还有企业资金的解放。企业再也不必花大量的资金在自己并没有实力或不是很重要的业务上，有了剩余的资金，就可以来对企业的业务来进行资源有效地整合，使其更加有效率。
4、弥补企业某些能力的不足；
当一个企业遇到了发展方向上的抉择时，有可能就是某两个领域的抉择。每一个行业都有每一个行业的特性，可能是技术上的要求，也可能是创造方面的要求。一旦企业选择了自己将来的发展方向，就会把另外一个领域里的所有的业务全都外包出去，这样一来本企业将来所需要的一些技术基本上就是可以确定的，在进行核心竞争力打造的时候也就没有了过多的烦恼了。
5、分散企业风险；
通过业务外包，将非核心或不擅长的业务外包给其他专家级企业去做，就可以将风险与其他企业共同承担，从而增强企业的抗风险能力和柔性。
四、常见问题
虽然业务外包有诸多优点，但如果使用不当，依旧会带来诸多问题，许多企业在使用中，也可能会造成损失。
1、对核心竞争力认识不清
一些尚未成熟的企业它们需要部分业务的外包，但自己经营的业务又很繁杂。这样它们就要选择一些业务外包出去，以节省自己的资金、人力等资源发展自己的核心业务。中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到自己哪个业务获利高就从事这个业务的生产，把其他业务外包给别的公司去做。这样是不完全正确的，是经不起市场长时间的考验的。一个企业首先就应该对自己的核心竞争力有一个清楚的认识，核心竞争力是一个企业能够长期在这个竞争日益激烈的市场取得一席之地的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的，并且是其他竞争对手所不具备的能力或技能。不能把自己的核心竞争力外包给别的企业做了，要不然企业就丧失了在市场中的强大的竞争力。
2、对自己的命脉业务认识不清
这里所说的命脉业务它不属于企业的核心业务，但它直接决定着一个企业的生与死。每个企业都存在的业务，少了它又不行，外包给别的企业，这样别人就占有了主动权。别的企业就等于垄断了你的这项业务，它可能会做出一些不合理的要求，这样会使自己企业很为难。所以说一些非核心的命脉业务自己还是要做的。认清企业的哪些业务可以外包，哪些业务不可以外包。
3、对外包企业了解不足
既然要把自己的部分业务外包出去，那外包给谁，这也是一门学问。在众多的外包企业中我们应该怎样选择呢？
部分企业把自己的外包业务外包给一些不了解的企业，或是一些子企业，这样是不行的。企业的目的就是盈利，外包企业的好与坏直接影响到你企业的发展，甚至是生与死。若是外包给业绩低下的企业，当你需要它提供一些半成品的时候，它不能及时的配货，这样会企业就发展不起来。所以我们就应该“择优而选之 ”。选择就应该有标准，上学期我们在供应链中学过绩效评价。
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。拟定合适评价制度、评价指标体系等。对众多企业进行全面调查对比。这是一个很重要的环节，选择的企业的好与坏直接关系到自己企业以后的发展，所以应该慎重外包企业的选择。在选择合适的外包企业后，把自己的非核心业务外包给你选择的企业。和其建立良好的供应关系，以便以后的合作。
4、对外包公司的管理不够
现企业存在一个问题，它们认为把自己的非核心业务外包出去了，就一切完事。这显然是不正确的。毕竟这个业务不是自己来做，而它做的好坏直接影响你的下一个环节。若他做的不好，这样你又费金钱又浪费人力，还不如把这项业务
自己来做呢。中国人存在着一个问题，就是要面子，两公司的老总在酒桌上见了一面就成了“兄弟”把业务外包给你，总认为一切OK 了。碍于面子又不好意识派人去监督，这样是不对的，企业的目的是盈利，每个环节我们都要监督，这样不仅对你好，对大家都好。所以对外包公司应该加强监督、管理。企业也可以派可信任员工到外包公司去，对其进行实地考察，每月甚至是每天对你外包的公司进行绩效评价，时时对其进行监督，也可以加强两个公司之间的信息联系，彼此了解情况。在定期对外包企业进行评价，优胜劣汰。如果选择的外包企业不合适，可以重新选择。这样可以激励外包公司完善自己的外包业务，以达到双赢。
五、如何发挥作用
1、外包给人们带来的憧憬
外包到底是不是一个明智的选择？越来越多的企业正在重新思考这个问题。尽管我们看到了许多企业因外包而获得了成功，但是大量失败的外包案例，及其牵扯到的诉讼、反诉讼和不计其数的资金浪费等问题，不得不使商业科技领导者们开始怀疑外包是否还是企业发展之路上的有益选择…
随着知识经济的到来和市场竞争的日益激烈，企业不可能只利用自身的资源去适应不断变化的市场的需要，“外包”作为未来企业寻找生存之道的必然选择，越来越受到人们的关注。由于人力资源管理在企业中扮演着极其重要的角色，所有企业的生产经营活动乃至外包业务都是由人来策划和完成的，小至企业单位，大至国家民族，所以管理人才能否活用企业外包战略对企业来说是很关键的。要不然有的人怎么能很好的使用外包策略给公司带来利润，而有的人就不行呢。
2、我们对外包的理解
在前面我们提到了外包的诸多好处，以及我国大多数企业使用外包战略的情况。在供应链管理环境下, 企业利用自身优势从事核心业务的同时, 利用外部企业的优势资源来弥补自身的不足, 已成为建立竞争优势的最有效途径之一。供应链管理模式使得企业在确立了核心竞争力之后, 将主要精力投在核心业务上, 将非核心业务进行外包。的确，外包战略的使用是企业管理上的一项突破，外包也确确实实能够给企业带来多方面的好处。在很多种情况下，已经有越来越多的公司开始使用外包尤其是跨国业务外包，并且通过将部分业务委托在海外的合作伙伴以成功地降低了成本。
一些常规性的由外包公司提供的服务包括金融、财务、资薪、人事、调查、分析、数据处理、IT 等行业。外包公司通过一些必要的基础信息的采集，经过优化，与发包公司的紧密合作而最终提供个性化的解决方案，从而满足了客户需要。
但是决策者在考虑是否采用外包战略时，应该根据本企业运营的具体情况来做出选择。茫然的实施外包有可能会给企业带来意想不到的麻烦。所以我们组认
为应该做到以下几点：
1）结合企业长远的发展战略来考虑
企业的成长就像婴儿一样，在不同的成长阶段我们应该给予不同的呵护。婴儿在不断地成长，我们让他穿的衣服不能大业不能小，要合适才行。企业也是一样的，不过企业的发展是由高层来决定的。高层领导在考虑企业未来发展方向时，就应该在合适的时候舍弃那些小了的不合适的衣服。果断的放弃只会减少企业的束缚，使其更加健康的成长。
2）一定要认清本企业的核心竞争力
在前面已经介绍过，我国大多数的企业都意识到了要加强本企业的核心竞争力，把非核心竞争力外包出去。但现实是很多企业都没有认识清楚自己哪些业务需要外包哪些业务不能外包。一个企业能够在竞争激烈的现代社会撑起一片天地有很多的原因，而首当其冲的就是企业的核心竞争力。它是企业生存的基本，没有了它，其余的一切都是徒劳。所以认清本企业的核心竞争力是非常的重要的。
3）对外包商的管理
很多人认为只要选择一个好的外包商，把公司的业务给外包出去了那就没事了，其实不然。外包商对你的情况一点都不了解，对外包业务各方面的技术要求等总有不是很清楚的地方，这时候你撒手不管，他也会敷衍了事的，最后吃亏的还是自己。像美国的保洁公司再这方面就做的很好。他把在中国的所有的物流方面的业务全权外包给保供公司，并清保洁还派专业的技术人员给予技术方面的指导，使之不断地壮大起来，这样一来不仅为保洁公司进军中国市场赢得了时间，还带来了成本方面的节约，可谓一举两得。所以对外包商的管理是很有必要的。
4）要有良好的信息技术
没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明，信息技术占所有业务外包开支的大约28%，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。美国有关部门的调查报告显示，该国实行业务外包公司1998年用于信息技术方面的业务外包开支，比上年高出12%。外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不过这两种职能的平均年度外包开支还不到信息技术部门的三分之一。业务外包源于信息技术的推动，从根本上说，还因为信息技术为企业业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体。即便不搞信息技术的业务外包，其他诸如制造业务、财务、行政管理等外包，都离不开信息载体的运作，特别是营销业务中的网上商务外包，更需要先进的信息技术运载。所以企业推行业务外包，前提是必须建立好自己的信息系统，并加快推进信息工作现代化，特别是充分利用互联网，使自己的商业经营融入全球信息网络。
外包作为企业的一项战略，在商界的发展史上应该说是一次重大的飞跃，打破了传统的经营理念和格局。同时呢，不仅为企业家们带来了非常巨大的利润，而且降低了高层的管理难度。陈旧的时代已经过去，新的时代已经到来。再也没有一家企业能够独家称雄于整条产业链，只有通过各企业间的强强联合才能够在世界占有一席之地。
参考资料：
《供应链管理》清华大学出版社 沈莹 陈小威 主编
供 应 链 管 理 课 程
考 查 论 文
学 号
姓 名
系 别
年 级
专 业
供应链企业业务外包战略研究
摘要 随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围也随之扩大到与其他企业联系，扩大到供应链的外部环境，逐渐成为更大范围、更为系统的感念。供应链的管理也更加复杂多变，怎样有效的选择合适的供应链管理方式，也越来越困扰企业发展和决策。由于资金、成本、管理、技术等一系列原因，许多企业更加偏向与选择业务外包，而怎样有效选择和使用业务外包，是一个关乎企业业务成败的重大问题。
关键字 业务外包 供应链管理 企业管理
一、业务外包内涵
所谓业务外包，指的是企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或者业务外包给外部的专业化的服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身企业仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。
二、合作方式
1、合同关系：通常是指用户与供应商建立起的合同关系，而且合作其限较短。企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。
2、业务剥离：企业在寻找外包供应商时，也有可能是由企业剥离出去的子公司提供。为了提高竞争优势，增加差异化，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解成独立的业务部门或公司，使其成为面向市场的独立的利润中心。该方式由于供应商更为可信，并且来自企业文化、成产工艺等方面的沟通难度降低，外包风险较低。
3、战略联盟：企业采用战略联盟在保持各厂商独立性的同时，有效的组织复杂性的商业交易。在战略联盟中两个或者多个厂商在同一某项目中合作，共享信息或生产性资源，同时共担风险。
4、合作关系：依靠企业间长期的、半正式关系的复杂联合体，企业与供应商之间存在着紧密的互相依存的关系，是双方最为紧密的合作类型。
三、作用
1、降低和控制成本，节约资金资本；
现在的企业不像过去，过去的商人不管业务有多么广，只要努努力，一个人是完全可以应付过来的。现在的企业给人的第一印象就是大，以前是跨省，现在是跨国。有的国际大企业涉及好几个领域，每一个领域里不仅涉及面广而且还很深，所以要想在这些领域里保持领先位置，就必须要投入相当大的精力去研究它。
所以把一些非核心竞争力业务外包出去就可以很好的解决这些问题。在企业不断地壮大的过程中，管理者就可以抽出时间有针对性的去解决一些重要的事情了。
2、节约社会风险，提高资源利用率；
将非核心业务外包出去，让很专业的公司来为你服务，这就可以降低成本。像九十年代的青岛啤酒，在生产啤酒的过程中有一个很小的细节没有引起大家的注意，那就是啤酒瓶的盖子，仔细观察你会发现那个盖子是青岛啤酒自己加工的。而国外的一些啤酒厂在这一项都是外包给专业的加工厂加工的。如果一个厂什么都要自己去做，那么除了核心竞争力以外的业务都相当时从零开始，而那些专业的公司再这方面都发展了几十年甚至几百年了，你在这方面怎么可能竞争的过其它公司呢，这样这有一个后果，那就是以更高的成本来完成这一项工作。后来青岛啤酒意识到这个问题并把类似于这样的业务外包出去，公司的业绩也有了很大的转变。
外包出去后，原本占用的大量资金也可以投放在其它的地方，企业也就有更大的实力和精力投放在核心竞争力上，使其不断地开发新的产品和技术，处于同行领先地位。
3、提高核心竞争力；
当你手头上的事情从繁杂变到精简，你的注意力肯定能集中在这些事上面。这样一定会好好地对公司做一个较长期的规划，能够做到运筹帷幄，你还会担心公司的竞争力问题吗！在上面已经介绍过，外包带来的不仅仅是人力资源的解放，还有企业资金的解放。企业再也不必花大量的资金在自己并没有实力或不是很重要的业务上，有了剩余的资金，就可以来对企业的业务来进行资源有效地整合，使其更加有效率。
4、弥补企业某些能力的不足；
当一个企业遇到了发展方向上的抉择时，有可能就是某两个领域的抉择。每一个行业都有每一个行业的特性，可能是技术上的要求，也可能是创造方面的要求。一旦企业选择了自己将来的发展方向，就会把另外一个领域里的所有的业务全都外包出去，这样一来本企业将来所需要的一些技术基本上就是可以确定的，在进行核心竞争力打造的时候也就没有了过多的烦恼了。
5、分散企业风险；
通过业务外包，将非核心或不擅长的业务外包给其他专家级企业去做，就可以将风险与其他企业共同承担，从而增强企业的抗风险能力和柔性。
四、常见问题
虽然业务外包有诸多优点，但如果使用不当，依旧会带来诸多问题，许多企业在使用中，也可能会造成损失。
1、对核心竞争力认识不清
一些尚未成熟的企业它们需要部分业务的外包，但自己经营的业务又很繁杂。这样它们就要选择一些业务外包出去，以节省自己的资金、人力等资源发展自己的核心业务。中国的许多企业都陷入了这样一个误区，就是看到自己哪个业务获利高就从事这个业务的生产，把其他业务外包给别的公司去做。这样是不完全正确的，是经不起市场长时间的考验的。一个企业首先就应该对自己的核心竞争力有一个清楚的认识，核心竞争力是一个企业能够长期在这个竞争日益激烈的市场取得一席之地的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的，并且是其他竞争对手所不具备的能力或技能。不能把自己的核心竞争力外包给别的企业做了，要不然企业就丧失了在市场中的强大的竞争力。
2、对自己的命脉业务认识不清
这里所说的命脉业务它不属于企业的核心业务，但它直接决定着一个企业的生与死。每个企业都存在的业务，少了它又不行，外包给别的企业，这样别人就占有了主动权。别的企业就等于垄断了你的这项业务，它可能会做出一些不合理的要求，这样会使自己企业很为难。所以说一些非核心的命脉业务自己还是要做的。认清企业的哪些业务可以外包，哪些业务不可以外包。
3、对外包企业了解不足
既然要把自己的部分业务外包出去，那外包给谁，这也是一门学问。在众多的外包企业中我们应该怎样选择呢？
部分企业把自己的外包业务外包给一些不了解的企业，或是一些子企业，这样是不行的。企业的目的就是盈利，外包企业的好与坏直接影响到你企业的发展，甚至是生与死。若是外包给业绩低下的企业，当你需要它提供一些半成品的时候，它不能及时的配货，这样会企业就发展不起来。所以我们就应该“择优而选之 ”。选择就应该有标准，上学期我们在供应链中学过绩效评价。
企业绩效评价体系是指由一系列与绩效评价相关的评价制度、评价指标体系、评价方法、评价标准以及评价机构等形成的有机整体。拟定合适评价制度、评价指标体系等。对众多企业进行全面调查对比。这是一个很重要的环节，选择的企业的好与坏直接关系到自己企业以后的发展，所以应该慎重外包企业的选择。在选择合适的外包企业后，把自己的非核心业务外包给你选择的企业。和其建立良好的供应关系，以便以后的合作。
4、对外包公司的管理不够
现企业存在一个问题，它们认为把自己的非核心业务外包出去了，就一切完事。这显然是不正确的。毕竟这个业务不是自己来做，而它做的好坏直接影响你的下一个环节。若他做的不好，这样你又费金钱又浪费人力，还不如把这项业务
自己来做呢。中国人存在着一个问题，就是要面子，两公司的老总在酒桌上见了一面就成了“兄弟”把业务外包给你，总认为一切OK 了。碍于面子又不好意识派人去监督，这样是不对的，企业的目的是盈利，每个环节我们都要监督，这样不仅对你好，对大家都好。所以对外包公司应该加强监督、管理。企业也可以派可信任员工到外包公司去，对其进行实地考察，每月甚至是每天对你外包的公司进行绩效评价，时时对其进行监督，也可以加强两个公司之间的信息联系，彼此了解情况。在定期对外包企业进行评价，优胜劣汰。如果选择的外包企业不合适，可以重新选择。这样可以激励外包公司完善自己的外包业务，以达到双赢。
五、如何发挥作用
1、外包给人们带来的憧憬
外包到底是不是一个明智的选择？越来越多的企业正在重新思考这个问题。尽管我们看到了许多企业因外包而获得了成功，但是大量失败的外包案例，及其牵扯到的诉讼、反诉讼和不计其数的资金浪费等问题，不得不使商业科技领导者们开始怀疑外包是否还是企业发展之路上的有益选择…
随着知识经济的到来和市场竞争的日益激烈，企业不可能只利用自身的资源去适应不断变化的市场的需要，“外包”作为未来企业寻找生存之道的必然选择，越来越受到人们的关注。由于人力资源管理在企业中扮演着极其重要的角色，所有企业的生产经营活动乃至外包业务都是由人来策划和完成的，小至企业单位，大至国家民族，所以管理人才能否活用企业外包战略对企业来说是很关键的。要不然有的人怎么能很好的使用外包策略给公司带来利润，而有的人就不行呢。
2、我们对外包的理解
在前面我们提到了外包的诸多好处，以及我国大多数企业使用外包战略的情况。在供应链管理环境下, 企业利用自身优势从事核心业务的同时, 利用外部企业的优势资源来弥补自身的不足, 已成为建立竞争优势的最有效途径之一。供应链管理模式使得企业在确立了核心竞争力之后, 将主要精力投在核心业务上, 将非核心业务进行外包。的确，外包战略的使用是企业管理上的一项突破，外包也确确实实能够给企业带来多方面的好处。在很多种情况下，已经有越来越多的公司开始使用外包尤其是跨国业务外包，并且通过将部分业务委托在海外的合作伙伴以成功地降低了成本。
一些常规性的由外包公司提供的服务包括金融、财务、资薪、人事、调查、分析、数据处理、IT 等行业。外包公司通过一些必要的基础信息的采集，经过优化，与发包公司的紧密合作而最终提供个性化的解决方案，从而满足了客户需要。
但是决策者在考虑是否采用外包战略时，应该根据本企业运营的具体情况来做出选择。茫然的实施外包有可能会给企业带来意想不到的麻烦。所以我们组认
为应该做到以下几点：
1）结合企业长远的发展战略来考虑
企业的成长就像婴儿一样，在不同的成长阶段我们应该给予不同的呵护。婴儿在不断地成长，我们让他穿的衣服不能大业不能小，要合适才行。企业也是一样的，不过企业的发展是由高层来决定的。高层领导在考虑企业未来发展方向时，就应该在合适的时候舍弃那些小了的不合适的衣服。果断的放弃只会减少企业的束缚，使其更加健康的成长。
2）一定要认清本企业的核心竞争力
在前面已经介绍过，我国大多数的企业都意识到了要加强本企业的核心竞争力，把非核心竞争力外包出去。但现实是很多企业都没有认识清楚自己哪些业务需要外包哪些业务不能外包。一个企业能够在竞争激烈的现代社会撑起一片天地有很多的原因，而首当其冲的就是企业的核心竞争力。它是企业生存的基本，没有了它，其余的一切都是徒劳。所以认清本企业的核心竞争力是非常的重要的。
3）对外包商的管理
很多人认为只要选择一个好的外包商，把公司的业务给外包出去了那就没事了，其实不然。外包商对你的情况一点都不了解，对外包业务各方面的技术要求等总有不是很清楚的地方，这时候你撒手不管，他也会敷衍了事的，最后吃亏的还是自己。像美国的保洁公司再这方面就做的很好。他把在中国的所有的物流方面的业务全权外包给保供公司，并清保洁还派专业的技术人员给予技术方面的指导，使之不断地壮大起来，这样一来不仅为保洁公司进军中国市场赢得了时间，还带来了成本方面的节约，可谓一举两得。所以对外包商的管理是很有必要的。
4）要有良好的信息技术
没有信息技术的快速发展，就没有业务外包的迅速普及。据一项调查表明，信息技术占所有业务外包开支的大约28%，几乎每一家实行业务外包的公司都把自己信息部门的某些职能外包出去了。美国有关部门的调查报告显示，该国实行业务外包公司1998年用于信息技术方面的业务外包开支，比上年高出12%。外包可能性仅次于信息技术的职能是财务和人力资源管理。不过这两种职能的平均年度外包开支还不到信息技术部门的三分之一。业务外包源于信息技术的推动，从根本上说，还因为信息技术为企业业务外包的快速运行，提供了必不可少的载体。即便不搞信息技术的业务外包，其他诸如制造业务、财务、行政管理等外包，都离不开信息载体的运作，特别是营销业务中的网上商务外包，更需要先进的信息技术运载。所以企业推行业务外包，前提是必须建立好自己的信息系统，并加快推进信息工作现代化，特别是充分利用互联网，使自己的商业经营融入全球信息网络。
外包作为企业的一项战略，在商界的发展史上应该说是一次重大的飞跃，打破了传统的经营理念和格局。同时呢，不仅为企业家们带来了非常巨大的利润，而且降低了高层的管理难度。陈旧的时代已经过去，新的时代已经到来。再也没有一家企业能够独家称雄于整条产业链，只有通过各企业间的强强联合才能够在世界占有一席之地。
参考资料：
《供应链管理》清华大学出版社 沈莹 陈小威 主编