参考答案
第1 章
一、单选题
1．C 2．D 3．A 4．A 5．A 6．A
7．A 8．B 9．B 10．D 11．A
二、多选题
1．ABD 2．ABCD 3．AB 4．ABCD 5．ABC 6．ABCD
7．AB 8．ABD 9．ABD 10．ABCD 11．ACD 12．ABCD
三、判断题
1．× 2．√ 3．× 4．× 5．√ 6．×
7．√ 8．× 9．√ 10．√ 11．× 12．√
13．√ 14．√ 15．× 16．× 17．√ 18．×
19．×
四、简答题
略
第2 章
一、单选题
1．A 2．C 3．A 4．A 5．C
6．A 7．C 8．B 9．C10．B
二、多选题
1．ABC 2．ACD 3．ABC 4．BD 5．ABD 6．ABC 7．AC
三、判断题
1．× 2．× 3．√ 4．× 5．×
6．√ 7．× 8．√ 9．√ 10．√
四、简答题
1．项目组织是为完成项目而建立的组织，是为完成项目任务而由不同部门、不同专业人
员组成的一个临时性特别组织。
特点：项目组织具有生命周期；项目组织具有柔性；项目组织具有目标单一，内容复
杂的特点；项目组织具有一次性的特点；项目组织讲求专业化；项目组织注重权威和统一
指挥。
R E F E R E N C E A N S W E R S 第5 章
380 项目管理
2．
组织设计目标
设计参与人
设计原则
设计依据
收集资料与信息
构思设计方案
方案审批
获准试行
信息反馈
调整与完善组织结构方案
未批准
3．职能型组织是目前最为常见的组织形式，职能型组织形式原理是根据项目管理中工作
任务的相似性将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。采用职能型项目组织进行项目
工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说执行主管根据项目任
务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。
项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。在项目型组织中，每个项目由专
门的项目团队负责，是组织中独立的业务部门。
矩阵型组织就是在同一组织结构中把按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部
门相结合而产生的一种组织形式。
4．项目型组织结构和职能型组织结构是两个极端的情况，而矩阵型组织结构在这二者之
间具有较广的选择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得
项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵型组织结构可以被许多不同类型的项目所采用。由于项
目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人员。当有多个项目同时进行
时，这些人对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余情况。
5．（1）职能型；
（2）项目型；
（3）矩阵型。
6．（1）人际交往能力。项目经理与项目团队中的每位成员都要建立一种良好的关系。可 能有人认为这毫无用处，只会浪费时间，但事实上并非如此。与项目团队的每位成员及客户组 织中的有关核心人物进行非正式的会谈和交流，确实需要花费时间，但项目经理可以利用在工 作过程中或工作之余的时间来组织这类会谈。
（2）领导能力。项目经理是通过项目团队来取得工作成果的，其工作主要是激励项目成员
参考答案381 齐心协力地工作，以成功完成计划，实现项目目标。
（3）人员开发能力。成功的项目经理会对项目成员进行训练和培养。他将项目视为每个成 员增加自身价值的良好机会，这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的
知识和竞争能力。
（4）决策能力。杰出的项目经理必须具有果断及时的决策能力。决策就是在某种工作方针 的各个抉择方案中做出选择。决策是计划工作的核心。
（5）处理压力和解决问题的能力。工作中会出现一些压力，项目经理要有能力处理这些 压力。
7．领导能力。项目经理是通过项目团队来取得工作成果的，其工作主要是激励项目成员
齐心协力地工作，以成功完成计划，实现项目目标。
有效地项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式。项目经理以这种方式为项目团队提供
导向和教练作用。这种方法较之等级制的独断的和指挥性的管理方式更行之有效。领导作用要
求项目经理提供指导而不是指挥工作。项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，然后由项目
队员自己决定怎样完成任务。领导有方的项目经理从不教导人们怎样做工作。
项目领导工作要求项目成员的参与并对其授权。项目经理要使成员参与到那些涉及自身的
决策中去，并在自己的职责范围内拥有决定权。这样，他们会承担责任，不辜负信任，按时在
预算范围内开展工作。给成员授权，让他们可以做出与其工作相关的决策。同时，项目经理应
制定一个明确的纲领，而且，如果合适的话，还应包括一些限制。例如，项目成员有权力在预
算和进度计划范围之内，补偿自己因解决问题所受的损失。但如果这种补偿超出了预算的范围，
就应与项目经理进行协商了。
项目经理的领导能力、领导方式是一门软科学，既无先例可循，也无公式可套，成功的有
领导能力的项目经理总是知道在何种环境、何种场合下采用何种管理方式是最为适当的。有能
力的项目经理应懂得如何激励自己的队员，并能为项目队员创造出一个和谐的工作环境，在这
一环境下，每一名队员都有一种强烈的实现自我价值的愿望，从而能出色地完成任务。有能力
的项目经理还应知道如何培养团队的士气。当团队出色完成项目目标时，知道应该给予奖励、
奖励什么；当团队遇到挫折和困难时，知道如何鼓励，怎样才能树立团队的信心；当团队工作
失败时，项目经理更应知道如何给予教育、指导或恰当的批评和处罚。
8．目的性；临时性；团队性；开放性；双重领导特性。
9．形成阶段：这一阶段项目团队成员的心理处于一种高度焦虑和极
不稳定的阶段，团队
成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。项目团队成员在这个阶段会有很多疑问，
每个人都急于展示自己和了解其他团队成员，每个人都担心自己的角色和职责是否与个人能
力、期望和职业生涯发展相一致。为使项目团队成员能够明确目标、方向和人际关系，项目经
理一定要不断地向团队成员们说明项目的目标，每个人的角色和职责以及项目的目标、任务、
利益和好处等。项目经理要及时公布有关项目范围、质量标准、预算及进度计划的要求、标准
和限制，积极搞好同项目团队成员之间的关系，很好地完成项目团队的形成阶段任务。
震荡阶段：在震荡阶段，项目经理需要应付和解决所出现的各种问题和矛盾，需要容忍一
些不满、解决冲突、协调关系，需要去消除团队中的各种震荡因素，最终引导项目团队根据任
务和团队情况对自己的角色及职责进行调整。此时，项目经理的容忍是项目团队震荡阶段的各
种冲突和震荡的“阻尼”，没有这种“阻尼”的项目团队在震荡阶段就会解体。另外，在这一
阶段中，项目经理有必要邀请项目团队的成员积极参与解决问题和共
同作出相关的决策。
382 项目管理
规范阶段：项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得的进步予以表扬，他应积极支
持项目团队成员的各种建议和参与，努力地规范团队和团队成员的行为，从而使项目团队不断
地发展和进步，为实现项目的目标和完成项目团队的使命而努力工作。
辉煌阶段：这一阶段项目团队成员间相互依赖程度提高，项目经理给项目团队成员的授权
增多，甚至在项目工作出现问题时多数由项目团队成员自行解决，因此项目团队成员有了很高
的满意度。此时，项目团队成员都能体会到自己正在获得事业上的成功和发展。
10．配置项目的资源和工作；建立项目管理信息系统；制定项目管理的规范；开发项目管
理的工具；总结和推广项目经验；对具体项目提供支持和指导；为组织开展多项目管理；项目
管理办公室的其他功能。
第3 章
一、单选题
1．B 2．D 3．B 4．D 5．A 6．D 7．D 8．C 9．C 10．D
二、多选题
1．ABC 2．BCD 3．AB 4．ABC 5．BCD 6．ACD 7．ABCD
三、判断题
1．× 2．× 3．√ 4．× 5．√ 6．√ 7．× 8．×
四、简答题
1．项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为生成项
目产品而必须开展的项目工作范围。在项目范围管理领域，项目范围包括两个方面的含义：
（1）项目产品范围。即项目所要生成的产品或服务的特征和功能。项目的产品范围既可能
包括单一的产品，也可能包括多种项目产品。
（2）项目工作范围。项目工作范围是指为实现项目目标而必需且仅需完成的工作。它有两
方面的含义：
① 必需的工作—指实现项目目标所进行的全部工作，任何必需的工作都不能遗漏，否则
会导致项目范围的萎缩。
② 仅需的工作—指实现项目目标所规定的“必要的、最少的”工作，不做额外的工作，
否则会导致项目范围的蔓延。
可见，项目工作范围最终以项目产品范围为基础而确定，项目产品范
围的深度和广度决定
了项目工作范围的深度和广度。项目产品范围的完成情况是参照业主的要求来衡量的，而项目
工作范围的完成情况是参照计划来衡量的。两种类型的范围管理必须紧密结合，以保证项目的
工作结果能够满足业主的可交付成果的要求。
2．项目范围管理的主要内容共五部分，分别为项目启动、项目范围规划、项目范围界定、项目范围核实及项目范围变更控制。其中，项目启动阶段主要包括项目的起始决策、项目的启动两方面的内容；项目范围规划是结合项目章程等内容编制项目初步范围说明及项目范围管理计划的过程；通过创建项目WBS 和项目WBS 字典等进行项目范围的界定；项目范围核实一般是指在项目的各个阶段对项目生成的产品或服务和项目工作成果进行审查和验收；项目范围变更控制是指根据项目相关利益者提出的主观范围变更要求和对于项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。
3．从宏观角度分析，项目范围管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个管理领域，
参考答案383 体现在以下几方面。
（1）从项目的管理结构上看，项目范围是所有项目管理工作的平台和基础。
（2）从项目的时间结构上看，项目范围是连接项目工作和项目前提
设计过程的枢纽，因为
项目设计的所有要素都必须体现在对项目的范围管理过程中，进而在项目的其他管理行为中体 现出来（所有的计划管理工作都是在项目范围的基础上制定的）。
（3）从项目的空间结构上看，项目范围是联系项目及外部环境的桥梁，所有项目外部环境
的变化对项目的影响、项目自身变化对外部环境的影响都应该在项目范围中体现出来。
从微观角度分析，确定了项目范围也就界定了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要
的项目可交付成果。因此，项目范围管理对项目管理又可以产生以下作用。
（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义如果被定义清晰，就明 确了项目的具体工作内容，同时也就为项目实施过程中所需的费用、时间、资源的估算打下 了基础。
（2）确定进度测量和基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，为项目进度计 划和控制确定了基准。
（3）有助于清楚地分派任务。项目范围的确定也就确实了项目的具体工作任务，为进一步
分派任务打下了基础。
4．运用自上而下方法创建WBS 的主要步骤有：
（1）了解项目环境，明确项目的目标；
（2）明确项目的主要可交付成果；
（3）根据项目的可交付成果选择构建WBS 的方法；
（4）核实工作分解的充分性；
（5）核实工作分解的正确性；
（6）制定WBS 词典，进行工作单元编码；
（7）给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS ；
（8）根据WBS 开始项目的各项计划工作。
5．项目范围核实采用的工具主要是核检确认技术，主要是指项目范围核检表和雷达图。
其中，项目范围核实的常用方法有如下两张核查表，即项目范围核查表和项目工作分解结构核
查表。
6．项目范围变更控制的结果有两个：一是全面保障和促进项目工作绩效的提高；二是形
成了一系列项目范围变更控制文件。主要有三方面的成果，包括项目范围变更控制文件、项目
范围变更控制行动方案及经验与教训。其中，项目范围变更控制文件是在项目范围的全面更新
修订中所生成的各种文件的总称；项目范围变更控制行动方案是指根
据批准后的项目范围变更
要求而采取的行动和根据项目实际实施情况的变化所采取的纠偏措施和行动。
第4 章
一、单选题
1．B 2．A 3．C 4．D 5．A 6．B 7．D 8．A 9．B 10．A 11．B 12．A
二、多选题
1．ABD 2．ACD 3．ACD 4．ABCD 5．BC
384 项目管理
三、简答题
略
第5 章
一、单选题
1．B 2．D 3．A 4．D 5．A 6．B
二、多选题
1．ABCD 2．ABD 3．ACD 4．ABCD
三、简答题
1．项目时间管理，有时也叫项目进度管理或项目工期管理，是为了确保项目按时完工必
需的一系列管理过程和活动。每个项目都有最终完成的期限，项目时间管理就是对项目的各个
阶段的进展情况和项目完成的期限进行管理，保证项目能在时间约束
条件下实现总体目标。项
目时间管理由六项任务组成：活动定义、活动排序、活动资源估计、活动时间估计、项目进度
计划编制、项目计划控制。
2．项目活动定义是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，定义那些为生成项目
产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工
作。输出结果是一系列的信息和文件，包括项目活动清单相关细节说明以及更新后的项目工作
分解结构。
3．项目活动排序是根据项目清单的各项活动，确定各活动之间的相互关联以及依赖关系，
科学合理地确定项目活动的先后顺序，并形成相应文档的过程。确定后的项目活动顺序关系一
般用网络图或文字描述的方式表示，我们通常用图形化的网络图来表示。网络图通常用两种形
式，一种是前导图法，另一种是箭线图法。前导图法也叫节点图法（AON 法）、单代号网络图
法、顺序图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。箭线图法又叫双代
号网络图（AOA ），是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，
用箭线代表项目活动而使
用节点代表项目活动之间的相互关系。
4．项目资源分类如下：
（1）按照会计学原理进行分类：劳动力、材料和其他资源。
（2）按项目资源的可获得性可分为：可以重复使用的资源、不可再生资源和可补充的资源。
（3）按照项目资源的特点可分为：无限制性的资源和有限制性的资源。
5．项目总处在一个不断变化的环境之中，所以项目的整个工期的持续时间也是易受影响
和不好确定的。主要有以下几种影响因素。
（1）项目计划。项目的计划工作会对项目工期产生直接影响。计划在实际执行过程当中，
总会随着项目环境的变化作一些必要的、局部的调整。计划调整本身就需要时间，而调整后的
计划，其时间可能与最初估计的时间也是不尽相同的。
（2）意外事件。在项目进行中总会遇到一些意想不到的突发事件，项目的生命周期越长，
出现突发事件的可能性和频率也越大。
（3）资金。有些项目施工期较长，各种不可预见费用较多，导致实际费用超出了预算，影
响项目进度。
（4）物资供应。物资供应不足会直接影响项目的进行，而且某一活动的中断势必会对后续
活动的进行产生影响。
参考答案385
（5）团队成员工作能力和效率。在实际工作中，团队成员的工作能力或效率，由于主观或
客观上的原因，很难保持稳定。
6．比较项目进展情况与基准项目进度计划，根据偏差分析，我们会得出两种结果：
（1）项目的进展与进度计划是一致的，因此在这种情况下就不需要做较大的变动，继续按
照原计划执行，严格控制进度的实施。
（2）项目的进展和进度计划有所偏离，因此就需要对项目进度的实施做出些调整，以使其
按照既定的基准进度计划来进行。采取措施有：从中吸取教训；纠正措施；调整进度计划。
四、计算题
1．网络图（略）
2．总工期为23 天。
第6 章
一、单选题
1．B 2．B 3．B 4．C 5．C 6．C 7．D 8．D 9．A 10．D 11．C 12．B
二、多选题
1．ACD 2．ABCD 3．BC 4．ABD 5．BCD
三、判断题
1．× 2．√ 3．× 4．√ 5．√ 6．√ 7．× 8．√ 9．× 10．√
四、计算题
解：已完成预算的作业费用：EV=2500×800=200 万元
项目计划作业的预算费用：PV=100×30×800=240 万元
项目已完成作业的实际费用：AC=300 万元
费用偏差：CV=EV−AC=200−300=−100 万元（超预算）
进度偏差：SV=EV−PV=200−240=−40 万元（延期5 天）
五、简答题
1．项目成本管理的重要性主要包含三点：① 项目成本管理是项目成功的关键，贯穿于项
目生命周期各阶段；② 成本的不确定性需要施加全面的管理和控制；③ 项目成本的管理可以
增加项目盈利能力、减少资源浪费。
2．专家判断法：专家是从具有专业知识或经过特殊培训的组织和个人中选择。在一种行
业内部，专家通常是被行业内人士公认的、对某项工作具有丰富经验的单位或者个人。因此，
该方法具有一定的可信度。头脑风暴法：头脑风暴法克服了群里决策的缺点，较好地发挥了集
体合作的优势。德尔菲法：德尔菲法由于吸收不同的专家的预测，并且采用匿名的方式，这样
能够使每一位专家独立地做出自己的判断，充分利用了专家的经验和学识，使得该方法具有广
泛的代表性，较为可靠。
3．自上而下估算法是将以前类似工作的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此估算
项目成本的一种方法。该方法的主要步骤为：首先，由项目的中上层管理人员收集类似项目成
本的相关历史数据。其次，项目的中上层管理人员在相关成本专家的帮助下对项目的总成本进
行估算。再次，按照WBS 的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，
在此基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算。最后，继续向下逐
层传递他们的估算，一直传递到工作分解结构的最底层为止。 386 项目管理
自上而下估算法具有以下优点：简单易行；花费少；在总成本估算上具有较强的准确性；
对各项活动的重要程度有清楚的认识。但是这种估算方法也存在缺陷：当估算的总成本按照
WBS 逐级向下分配时，可能出现下层人员认为成本不足，难以完成相
应任务的情况，但碍于
权力的威严，下层人员未必会立即表达自己对此估算的不同看法，更不可能就合理的预算分配
与上一级管理人员进行沟通，只能等待上级管理人员自己发现其中的问题才能进行纠正。这样
显然会拖延项目的进度，造成成本的浪费，甚至导致整个项目的失败。
4．项目成本预算是指将估算的成本按照时间段分配到项目各个活动中去，并建立一个衡
量绩效的基准计划的项目成本管理活动。成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而
成本预算是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。成本估算的输出结果是成本预算的基
础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预
算要求，或因为追求经济利益而缩减成本额）进行分摊。
5．应急费用是指为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失
误和疏忽而造成的费用增加。
制定应急费用的步骤如下。
第一步：提交估算。根据所获得的图纸、问津和数据等资料，按照工作分解结构分类编制
工作包的预算。这个预算不包括应急费用的数额。
第二步：确定风险区域。风险区域分为两大类别：定量风险区和附加风险区。定量风险区
时指提交估算偏差幅度有关的风险。通常将它分解为三个主要风险区：技术信息风险、材料统
计风险和价格风险。设计部门负责评估技术信息风险和材料统计风险，采购部门负责评估价格
风险。附加风险区是指为了求得最大风险应急费用所应该评估的风险。
第三步：编制风险备忘录。风险备忘录应对那些可能影响费用和进度的潜在风险因素着重
予以强调。
第四步：风险分析。根据风险备忘录提出的风险评估数据，用蒙特卡罗模拟技术进行风险
分析。
第五步：评估结果。根据风险分析结果，取50%的点的值减去提交估算值作为基本应急费
用，再根据项目具体情况求得最大风险应急费用，由项目经理会同项目团队有关人员进行审核，
并由项目经理向公司领导部门提出建议的应急费用预算。
第六步：确定应急费用预算。公司领导审查项目经理提出的应急费用预算，最后确定实际
的应急费用预算数值。
6．成本变更控制系统、项目成本分析表法、成本累计曲线、项目成本绩效测量法、附加
计划法。
7．利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制定的项目成本计
划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实
施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及项目进度的状况，
及时、定期地与控制基准相比照，并结合其他可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修
正或更新项目计划，预测出在项目完成时项目成本是否会超出预算、项目进度是会提前还是落
后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。
第7 章
一、单选题
1．D 2．C 3．A 4．A 5．C 6．C 7．B 8．C 9．B 10．D
参考答案387
二、多选题
1．CD 2．ABCD 3．ABD 4．ABC 5．ABD
三、判断题
1．× 2．√ 3．× 4．√ 5．× 6．√
四、简答题
1．质量的含义：针对不同的实体，质量有不同的含义。ISO 9000：2000 对质量作了如下
定义：质量是一组固有的特性满足需求的程度，包括物理的、感官的、行为的、时间的、功能
的等特性。而ISO 9402：1994 中的定义是：反映实体满足明显或隐含需要能力的特性总和。
质量与等级的区别：为了正确认识质量的含义，需要对质量和等级进行区分。等级是“一
种具有相同使用功能，不同质量要求实体的类别或级别”。质量低说明产品或服务存在问题，
没有达到要求；而低等级并不一定指产品或者服务存在问题。也就是说，好的质量并不意味着
高等级或高价位，它只意味着提供给顾客所需要的、满足一定的可靠性程度以及适合他们的产
品或服务。因此，质量概念有三个基本要素：质量好而并不代表等级高；满足目的；满足顾客
的需求。
2．质量管理的含义：质量管理是指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动。它可
进一步解释为确定和建立质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过像质量规划、质量控制、
质量保证和质量改进等手段来实施的所有管理职能的全部活动。 项目质量管理与其他质量管理的关系：项目质量管理与一般质量管理的联系：
（1）具有相同的理论基础。项目质量管理是在项目管理和一般质量管理的基础上发展起来
的一门交叉学科。八项质量管理原则是项目质量管理实践应遵循的基本原则。项目质量管理离
不开一般质量管理的范畴，在其产生和发展历程中，吸收和借鉴了当代丰富的一般质量管理理
论与实践内容。
（2）具有相同的管理内容。项目质量管理活动是在一般质量管理内容体系的指导下进行的。
项目的最高管理者须颁布该项目总的质量宗旨和方向，在方针的指导下进行项目质量规划、控
制和改进活动，并通过质量保证对上述过程的质量进行控制，同时也涉及项目成本管理、顾客
关系管理和项目质量信息管理等内容。
（3）前者是后者的推广和应用。项目质量管理是在深入分析项目特征的基础上，灵活运用
一般质量管理的方法和工具，将其移植、推广到项目管理之中，是对一般质量管理理论及方法
的继承和发展。
项目质量管理与一般质量管理的区别：
（1）管理对象的区别。一般质量管理是对企业的日常运作进行管理，工作内容一般不会随
时间的推移而改变。项目质量管理的对象是项目，是为完成某一独特的产品或服务所做的一次
性努力。项目具有明确的开始和结束点，有特定的环境和目标，由个人或组织在有限的资源和
规定的时间内完成。
（2）管理组织的区别。一般质量管理组织的形式主要是企业内部的质量部门，其组织结构
和人员配置都具有一定的稳定性。而项目质量管理组织具有临时性和高度柔性等特点，它是根
据项目需要由来自不同企业、不同组织的质量相关人员组成的管理团队。
（3）管理过程状态的区别。日常运作是一种稳定的工作过程，其内容会出现频繁的周期性
重复，产生的质量信息和出现的质量问题具有很大的相似性，因此，一般质量管理是一个稳定
的过程。而项目具有明显的生命周期性特征，几乎所有的项目都要经历从概念阶段到收尾阶段
388 项目管理
这一完整的生命周期过程。不同阶段对质量的形成起着不同的作用和
影响，因此，必须针对各
阶段的具体特点，采取适宜的质量管理措施。项目质量管理过程具有动态阶段性。
（4）质量控制的区别。在质量控制理论方面，一般质量管理侧重于统计过程控制理论，使
用控制图等统计技术来分析过程及其输出，通过适当的措施来达到并保持过程稳定。而项目是
一次性活动，任何一个过程都不可逆、不重现，任何一个过程或细节上产生了缺陷都不可弥补，
因此在项目质量控制过程中采用克劳斯比的“零缺陷”理论。其内涵是“第一次就把事情做对”。
在质量控制内容方面，一般质量管理的管理对象是日常运作，对于这种重复性连续过程，
其质量控制主要侧重于对过程状态的调节和控制。而项目质量控制除了对过程状态实施控制
外，更多地侧重于在项目的进行过程中对状态的质量控制基准进行变更控制，形成基准控制环。
在质量控制方法方面，一般质量管理侧重于采用统计质量控制方法，通过对过程历史数据
的统计分析，得出其变化规律，然后采取必要的质量措施。而项目具有唯一性，不存在准确的
历史数据可供统计分析，因此，更多的是在项目运行过程中，对每个
过程进行技术和管理方面
的控制。
在反馈方式方面，一般质量管理侧重于端部反馈控制，将系统端部的过程输出与控制基准
进行对比，然后将偏离标准的变异信息通过反馈进入自我控制，产生纠正措施。而项目是一次
性活动，度量过程输出后发现差异可能会造成时间的延误，因此通常采用局部反馈过程控制方
法，根据过程中间结果采取纠正措施，调整项目过程状态。
（5）质量监督的区别。日常运作连续可重复，因此一般质量管理侧重于采用效果好且易于
实施的事后质量监督方法，同时以事前监督作为补充。而项目质量管理则更多地采用事前质量
监督，在项目成果形成之前，利用行政、技术、法律等手段对项目的实施过程进行质量监督控
制，以保证最终的项目成果质量符合技术法律规范的要求。
3．项目质量规划的成果主要有：
质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划（过程边界、过程配置、过程
测量指标、绩效改进目标）、更新后的项目文件（更新后的干系人登记册、更新后的责任分配
矩阵）。
规划依据：范围基准（范围说明书、WBS ）、干系人登记册、成本绩效基准、进度基准、
风险登记册、事业环境因素、组织过程资产（组织的质量政策、程序及指南；历史数据库；以
往项目的经验教训；由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策）。
4．质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。
5．项目质量控制的常见工具与技术有：老七种工具：因果图、控制图、流程图、直方图、
帕累托图、趋势图、散点图；新七种工具：亲和图、关联图、系统图、矩阵图、鱼刺图、PDPC
法、矩阵法。
第8 章
一、单选题
1．B 2．A 3．C 4．C 5．C 6．B 7．A 8．A
二、多选题
1．ABD 2．BC 3．ACD 4．ABC
三、简答题
1．项目采购的原则有：经济性和效率性；均等竞争性；透明性；质量标准。
参考答案389
2．对项目采购进行一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作，就是项目采购管理。
项目采购管理的过程包括：准备工作；采购计划制定；采购计划实施（询价计划制定；询价；
供方选择）；合同管理；合同收尾。
3．采购计划编制的依据有：范围说明书、产品说明书、采购资源、市场状况、其他编制
计划的输出、约束条件、基本假设。
4．项目合同管理方法包括：明确责任划分；坚持工地会议制度；严密的管理手段。
5．合同变更或解除的条件包括：
（1）双方当事人经过自愿协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益；
（2）由于不可抵抗力致使项目合同的全部义务不能履行；
（3）由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许的推迟履行的合理期限内
仍未履行；
（4）由于项目合同当事人的一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目
的或致使项目合同的履行成为不必要；
（5）项目合同约定的解除合同的条件已经出现。
第9 章
一、单选题
1．C 2．C 3．A 4．B 5．C 6．D 7．C 8．C 9．B 10．B 11．C 12．D
二、多选题
1．AB 2．AB 3．AC 4．BCD 5．ABCD 6．ABCD 7．BCD 8．ABCD
三、判断题
1．× 2．√ 3．√ 4．√ 5．√ 6．×
四、简答题
1．链式、环式、Y 式、轮式、全通道式。
2．信息沟通是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。 基本条件：第一，沟通必须涉及二人以上。
第二，沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报等。
第三，沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。
3．沟通的要素包括信息源、编码、渠道、接收者、解码、噪声、反馈。
4．有效沟通的障碍包括：语义曲解、知识经验水平的限制、缺少沟通计划、心理因素的
影响、组织结构的影响、噪声干扰、信息量过大。
5．正式沟通和非正式沟通都客观存在于组织机构中，有效的企业管理应以正式沟通为主，
但不能忽略非正式沟通的作用。在必要时，可以通过非正式沟通来达到提高管理效果的目的。
6．项目冲突一般包括：项目进度冲突、优先权的冲突、人力资源的
冲突、项目成员的个
性冲突、技术问题冲突、管理冲突、成本冲突。
7．项目冲突处理策略：回避或撤出、竞争或逼迫、缓和或调停、妥协、正视。
第10 章
一、单选题
1．D 2．D 3．B 4．C 5．C 6．A 7．B 8．A 9．C 10．D 11．C 12．D 390 项目管理
二、多选题
1．A B C 2．A B C D 3．A B C 4．AB 5．AC
三、判断题
1．× 2．× 3．√ 4．× 5．× 6．√
四、简答题
1．① 人们的认识能力有限。由于人们获取数据和信息的能力的有限性和客观事物发展变
化的无限性这一矛盾，使得人们无法获得项目的完备信息，也就不能确切地预见项目的未来发
展变化，从而形成了项目的风险。
② 信息本身的滞后性。任何事物的信息总会比该事物本身有一个滞后，从而形成了所谓
的信息本身的滞后性。从这个意义上说，因为项目的实际数据尚未发生，所以在项目决策中所
使用的信息都是根据过去发生的事件做出的推断，这就导致了项目信息不完备的情况，从而导
致了项目中各种风险的存在。
③ 项目及其环境的不确定性。任何一个项目所面临的内外部条件都有可能发生变化，因
此，项目本身必须进行变更以适应这些变化。这就形成了项目及其环境的各种发展与变化所带
来的项目不确定性，而这种项目的不确定性也是项目出现风险的一个重要原因。
2．① 相对性；② 客观性；③ 普遍性；④ 偶然性；⑤ 必然性；⑥ 可变性。
3．① 项目风险规划；② 项目风险识别；③ 项目风险分析；④项目风险应对；⑤项目风
险监控。
4．定性分析的方法有概率影响矩阵、矩阵图分析、项目假设测试、数据精确度级别评定、
德尔菲法等。
5．① 建立项目风险监控体系。
② 确定要监控的具体项目风险。
③ 分配项目风险监控的职责。
④ 制定项目风险监控的具体行动计划。
⑤ 实施项目风险监控的具体行动计划。
⑥ 跟踪项目风险监控的结果。
⑦ 判断项目风险监控的效果。
第11 章
一、单选题
1．B 2．D 3．A 4．D 5．C 6．C 7．D
二、多选题
1．A BD 2．A BC 3．BD 4．A BC 5．AC
三、判断题
1．√ 2．√ 3．× 4．√ 5．√ 6．×
四、简答题
略__
参考答案
第1 章
一、单选题
1．C 2．D 3．A 4．A 5．A 6．A
7．A 8．B 9．B 10．D 11．A
二、多选题
1．ABD 2．ABCD 3．AB 4．ABCD 5．ABC 6．ABCD
7．AB 8．ABD 9．ABD 10．ABCD 11．ACD 12．ABCD
三、判断题
1．× 2．√ 3．× 4．× 5．√ 6．×
7．√ 8．× 9．√ 10．√ 11．× 12．√
13．√ 14．√ 15．× 16．× 17．√ 18．×
19．×
四、简答题
略
第2 章
一、单选题
1．A 2．C 3．A 4．A 5．C
6．A 7．C 8．B 9．C10．B
二、多选题
1．ABC 2．ACD 3．ABC 4．BD 5．ABD 6．ABC 7．AC
三、判断题
1．× 2．× 3．√ 4．× 5．×
6．√ 7．× 8．√ 9．√ 10．√
四、简答题
1．项目组织是为完成项目而建立的组织，是为完成项目任务而由不同部门、不同专业人
员组成的一个临时性特别组织。
特点：项目组织具有生命周期；项目组织具有柔性；项目组织具有目标单一，内容复
杂的特点；项目组织具有一次性的特点；项目组织讲求专业化；项目组织注重权威和统一
指挥。
R E F E R E N C E A N S W E R S 第5 章
380 项目管理
2．
组织设计目标
设计参与人
设计原则
设计依据
收集资料与信息
构思设计方案
方案审批
获准试行
信息反馈
调整与完善组织结构方案
未批准
3．职能型组织是目前最为常见的组织形式，职能型组织形式原理是根据项目管理中工作
任务的相似性将从事相似活动的人组织在一起，形成一个部门。采用职能型项目组织进行项目
工作时，各职能部门根据项目的需要承担本职能范围内的工作，也就是说执行主管根据项目任
务需要从各职能部门抽调人员及其他资源组成项目实施组织。
项目型组织是指那些将主要精力放在项目运行上的组织。在项目型组织中，每个项目由专
门的项目团队负责，是组织中独立的业务部门。
矩阵型组织就是在同一组织结构中把按照职能划分的纵向部门和按照项目划分的横向部
门相结合而产生的一种组织形式。
4．项目型组织结构和职能型组织结构是两个极端的情况，而矩阵型组织结构在这二者之
间具有较广的选择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，从而使得
项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵型组织结构可以被许多不同类型的项目所采用。由于项
目组织是覆盖在职能部门上的，它可以临时从职能部门抽调所需的人员。当有多个项目同时进行
时，这些人对所有项目都是可用的，从而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余情况。
5．（1）职能型；
（2）项目型；
（3）矩阵型。
6．（1）人际交往能力。项目经理与项目团队中的每位成员都要建立一种良好的关系。可 能有人认为这毫无用处，只会浪费时间，但事实上并非如此。与项目团队的每位成员及客户组 织中的有关核心人物进行非正式的会谈和交流，确实需要花费时间，但项目经理可以利用在工 作过程中或工作之余的时间来组织这类会谈。
（2）领导能力。项目经理是通过项目团队来取得工作成果的，其工作主要是激励项目成员
参考答案381 齐心协力地工作，以成功完成计划，实现项目目标。
（3）人员开发能力。成功的项目经理会对项目成员进行训练和培养。他将项目视为每个成 员增加自身价值的良好机会，这样，每个成员在项目结束时，就拥有了比项目开始时更丰富的
知识和竞争能力。
（4）决策能力。杰出的项目经理必须具有果断及时的决策能力。决策就是在某种工作方针 的各个抉择方案中做出选择。决策是计划工作的核心。
（5）处理压力和解决问题的能力。工作中会出现一些压力，项目经理要有能力处理这些 压力。
7．领导能力。项目经理是通过项目团队来取得工作成果的，其工作主要是激励项目成员
齐心协力地工作，以成功完成计划，实现项目目标。
有效地项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式。项目经理以这种方式为项目团队提供
导向和教练作用。这种方法较之等级制的独断的和指挥性的管理方式更行之有效。领导作用要
求项目经理提供指导而不是指挥工作。项目经理所需做的工作是制定准则和纲要，然后由项目
队员自己决定怎样完成任务。领导有方的项目经理从不教导人们怎样做工作。
项目领导工作要求项目成员的参与并对其授权。项目经理要使成员参与到那些涉及自身的
决策中去，并在自己的职责范围内拥有决定权。这样，他们会承担责任，不辜负信任，按时在
预算范围内开展工作。给成员授权，让他们可以做出与其工作相关的决策。同时，项目经理应
制定一个明确的纲领，而且，如果合适的话，还应包括一些限制。例如，项目成员有权力在预
算和进度计划范围之内，补偿自己因解决问题所受的损失。但如果这种补偿超出了预算的范围，
就应与项目经理进行协商了。
项目经理的领导能力、领导方式是一门软科学，既无先例可循，也无公式可套，成功的有
领导能力的项目经理总是知道在何种环境、何种场合下采用何种管理方式是最为适当的。有能
力的项目经理应懂得如何激励自己的队员，并能为项目队员创造出一个和谐的工作环境，在这
一环境下，每一名队员都有一种强烈的实现自我价值的愿望，从而能出色地完成任务。有能力
的项目经理还应知道如何培养团队的士气。当团队出色完成项目目标时，知道应该给予奖励、
奖励什么；当团队遇到挫折和困难时，知道如何鼓励，怎样才能树立团队的信心；当团队工作
失败时，项目经理更应知道如何给予教育、指导或恰当的批评和处罚。
8．目的性；临时性；团队性；开放性；双重领导特性。
9．形成阶段：这一阶段项目团队成员的心理处于一种高度焦虑和极
不稳定的阶段，团队
成员的情绪特点包括激动、希望、怀疑、焦急和犹豫。项目团队成员在这个阶段会有很多疑问，
每个人都急于展示自己和了解其他团队成员，每个人都担心自己的角色和职责是否与个人能
力、期望和职业生涯发展相一致。为使项目团队成员能够明确目标、方向和人际关系，项目经
理一定要不断地向团队成员们说明项目的目标，每个人的角色和职责以及项目的目标、任务、
利益和好处等。项目经理要及时公布有关项目范围、质量标准、预算及进度计划的要求、标准
和限制，积极搞好同项目团队成员之间的关系，很好地完成项目团队的形成阶段任务。
震荡阶段：在震荡阶段，项目经理需要应付和解决所出现的各种问题和矛盾，需要容忍一
些不满、解决冲突、协调关系，需要去消除团队中的各种震荡因素，最终引导项目团队根据任
务和团队情况对自己的角色及职责进行调整。此时，项目经理的容忍是项目团队震荡阶段的各
种冲突和震荡的“阻尼”，没有这种“阻尼”的项目团队在震荡阶段就会解体。另外，在这一
阶段中，项目经理有必要邀请项目团队的成员积极参与解决问题和共
同作出相关的决策。
382 项目管理
规范阶段：项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得的进步予以表扬，他应积极支
持项目团队成员的各种建议和参与，努力地规范团队和团队成员的行为，从而使项目团队不断
地发展和进步，为实现项目的目标和完成项目团队的使命而努力工作。
辉煌阶段：这一阶段项目团队成员间相互依赖程度提高，项目经理给项目团队成员的授权
增多，甚至在项目工作出现问题时多数由项目团队成员自行解决，因此项目团队成员有了很高
的满意度。此时，项目团队成员都能体会到自己正在获得事业上的成功和发展。
10．配置项目的资源和工作；建立项目管理信息系统；制定项目管理的规范；开发项目管
理的工具；总结和推广项目经验；对具体项目提供支持和指导；为组织开展多项目管理；项目
管理办公室的其他功能。
第3 章
一、单选题
1．B 2．D 3．B 4．D 5．A 6．D 7．D 8．C 9．C 10．D
二、多选题
1．ABC 2．BCD 3．AB 4．ABC 5．BCD 6．ACD 7．ABCD
三、判断题
1．× 2．× 3．√ 4．× 5．√ 6．√ 7．× 8．×
四、简答题
1．项目范围是指项目团队为确保项目目标的完成而必须生成的项目产品范围和为生成项
目产品而必须开展的项目工作范围。在项目范围管理领域，项目范围包括两个方面的含义：
（1）项目产品范围。即项目所要生成的产品或服务的特征和功能。项目的产品范围既可能
包括单一的产品，也可能包括多种项目产品。
（2）项目工作范围。项目工作范围是指为实现项目目标而必需且仅需完成的工作。它有两
方面的含义：
① 必需的工作—指实现项目目标所进行的全部工作，任何必需的工作都不能遗漏，否则
会导致项目范围的萎缩。
② 仅需的工作—指实现项目目标所规定的“必要的、最少的”工作，不做额外的工作，
否则会导致项目范围的蔓延。
可见，项目工作范围最终以项目产品范围为基础而确定，项目产品范
围的深度和广度决定
了项目工作范围的深度和广度。项目产品范围的完成情况是参照业主的要求来衡量的，而项目
工作范围的完成情况是参照计划来衡量的。两种类型的范围管理必须紧密结合，以保证项目的
工作结果能够满足业主的可交付成果的要求。
2．项目范围管理的主要内容共五部分，分别为项目启动、项目范围规划、项目范围界定、项目范围核实及项目范围变更控制。其中，项目启动阶段主要包括项目的起始决策、项目的启动两方面的内容；项目范围规划是结合项目章程等内容编制项目初步范围说明及项目范围管理计划的过程；通过创建项目WBS 和项目WBS 字典等进行项目范围的界定；项目范围核实一般是指在项目的各个阶段对项目生成的产品或服务和项目工作成果进行审查和验收；项目范围变更控制是指根据项目相关利益者提出的主观范围变更要求和对于项目实施中因出现偏差而发生的客观项目范围变更所做的各种控制工作。
3．从宏观角度分析，项目范围管理是项目管理九大知识领域中最重要的一个管理领域，
参考答案383 体现在以下几方面。
（1）从项目的管理结构上看，项目范围是所有项目管理工作的平台和基础。
（2）从项目的时间结构上看，项目范围是连接项目工作和项目前提
设计过程的枢纽，因为
项目设计的所有要素都必须体现在对项目的范围管理过程中，进而在项目的其他管理行为中体 现出来（所有的计划管理工作都是在项目范围的基础上制定的）。
（3）从项目的空间结构上看，项目范围是联系项目及外部环境的桥梁，所有项目外部环境
的变化对项目的影响、项目自身变化对外部环境的影响都应该在项目范围中体现出来。
从微观角度分析，确定了项目范围也就界定了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要
的项目可交付成果。因此，项目范围管理对项目管理又可以产生以下作用。
（1）提高费用、时间和资源估算的准确性。项目的工作边界定义如果被定义清晰，就明 确了项目的具体工作内容，同时也就为项目实施过程中所需的费用、时间、资源的估算打下 了基础。
（2）确定进度测量和基准。项目范围是项目计划的基础，项目范围确定了，为项目进度计 划和控制确定了基准。
（3）有助于清楚地分派任务。项目范围的确定也就确实了项目的具体工作任务，为进一步
分派任务打下了基础。
4．运用自上而下方法创建WBS 的主要步骤有：
（1）了解项目环境，明确项目的目标；
（2）明确项目的主要可交付成果；
（3）根据项目的可交付成果选择构建WBS 的方法；
（4）核实工作分解的充分性；
（5）核实工作分解的正确性；
（6）制定WBS 词典，进行工作单元编码；
（7）给相关的项目利益相关者审阅和评估WBS ；
（8）根据WBS 开始项目的各项计划工作。
5．项目范围核实采用的工具主要是核检确认技术，主要是指项目范围核检表和雷达图。
其中，项目范围核实的常用方法有如下两张核查表，即项目范围核查表和项目工作分解结构核
查表。
6．项目范围变更控制的结果有两个：一是全面保障和促进项目工作绩效的提高；二是形
成了一系列项目范围变更控制文件。主要有三方面的成果，包括项目范围变更控制文件、项目
范围变更控制行动方案及经验与教训。其中，项目范围变更控制文件是在项目范围的全面更新
修订中所生成的各种文件的总称；项目范围变更控制行动方案是指根
据批准后的项目范围变更
要求而采取的行动和根据项目实际实施情况的变化所采取的纠偏措施和行动。
第4 章
一、单选题
1．B 2．A 3．C 4．D 5．A 6．B 7．D 8．A 9．B 10．A 11．B 12．A
二、多选题
1．ABD 2．ACD 3．ACD 4．ABCD 5．BC
384 项目管理
三、简答题
略
第5 章
一、单选题
1．B 2．D 3．A 4．D 5．A 6．B
二、多选题
1．ABCD 2．ABD 3．ACD 4．ABCD
三、简答题
1．项目时间管理，有时也叫项目进度管理或项目工期管理，是为了确保项目按时完工必
需的一系列管理过程和活动。每个项目都有最终完成的期限，项目时间管理就是对项目的各个
阶段的进展情况和项目完成的期限进行管理，保证项目能在时间约束
条件下实现总体目标。项
目时间管理由六项任务组成：活动定义、活动排序、活动资源估计、活动时间估计、项目进度
计划编制、项目计划控制。
2．项目活动定义是指识别为实现项目目标所必须开展的项目活动，定义那些为生成项目
产出物及其各个组成部分而必须完成的任务或必须开展的活动的一项项目时间管理的特定工
作。输出结果是一系列的信息和文件，包括项目活动清单相关细节说明以及更新后的项目工作
分解结构。
3．项目活动排序是根据项目清单的各项活动，确定各活动之间的相互关联以及依赖关系，
科学合理地确定项目活动的先后顺序，并形成相应文档的过程。确定后的项目活动顺序关系一
般用网络图或文字描述的方式表示，我们通常用图形化的网络图来表示。网络图通常用两种形
式，一种是前导图法，另一种是箭线图法。前导图法也叫节点图法（AON 法）、单代号网络图
法、顺序图法，是一种通过项目节点网络图给出项目活动顺序安排的方法。箭线图法又叫双代
号网络图（AOA ），是一种安排和描述项目活动顺序的网络图方法，
用箭线代表项目活动而使
用节点代表项目活动之间的相互关系。
4．项目资源分类如下：
（1）按照会计学原理进行分类：劳动力、材料和其他资源。
（2）按项目资源的可获得性可分为：可以重复使用的资源、不可再生资源和可补充的资源。
（3）按照项目资源的特点可分为：无限制性的资源和有限制性的资源。
5．项目总处在一个不断变化的环境之中，所以项目的整个工期的持续时间也是易受影响
和不好确定的。主要有以下几种影响因素。
（1）项目计划。项目的计划工作会对项目工期产生直接影响。计划在实际执行过程当中，
总会随着项目环境的变化作一些必要的、局部的调整。计划调整本身就需要时间，而调整后的
计划，其时间可能与最初估计的时间也是不尽相同的。
（2）意外事件。在项目进行中总会遇到一些意想不到的突发事件，项目的生命周期越长，
出现突发事件的可能性和频率也越大。
（3）资金。有些项目施工期较长，各种不可预见费用较多，导致实际费用超出了预算，影
响项目进度。
（4）物资供应。物资供应不足会直接影响项目的进行，而且某一活动的中断势必会对后续
活动的进行产生影响。
参考答案385
（5）团队成员工作能力和效率。在实际工作中，团队成员的工作能力或效率，由于主观或
客观上的原因，很难保持稳定。
6．比较项目进展情况与基准项目进度计划，根据偏差分析，我们会得出两种结果：
（1）项目的进展与进度计划是一致的，因此在这种情况下就不需要做较大的变动，继续按
照原计划执行，严格控制进度的实施。
（2）项目的进展和进度计划有所偏离，因此就需要对项目进度的实施做出些调整，以使其
按照既定的基准进度计划来进行。采取措施有：从中吸取教训；纠正措施；调整进度计划。
四、计算题
1．网络图（略）
2．总工期为23 天。
第6 章
一、单选题
1．B 2．B 3．B 4．C 5．C 6．C 7．D 8．D 9．A 10．D 11．C 12．B
二、多选题
1．ACD 2．ABCD 3．BC 4．ABD 5．BCD
三、判断题
1．× 2．√ 3．× 4．√ 5．√ 6．√ 7．× 8．√ 9．× 10．√
四、计算题
解：已完成预算的作业费用：EV=2500×800=200 万元
项目计划作业的预算费用：PV=100×30×800=240 万元
项目已完成作业的实际费用：AC=300 万元
费用偏差：CV=EV−AC=200−300=−100 万元（超预算）
进度偏差：SV=EV−PV=200−240=−40 万元（延期5 天）
五、简答题
1．项目成本管理的重要性主要包含三点：① 项目成本管理是项目成功的关键，贯穿于项
目生命周期各阶段；② 成本的不确定性需要施加全面的管理和控制；③ 项目成本的管理可以
增加项目盈利能力、减少资源浪费。
2．专家判断法：专家是从具有专业知识或经过特殊培训的组织和个人中选择。在一种行
业内部，专家通常是被行业内人士公认的、对某项工作具有丰富经验的单位或者个人。因此，
该方法具有一定的可信度。头脑风暴法：头脑风暴法克服了群里决策的缺点，较好地发挥了集
体合作的优势。德尔菲法：德尔菲法由于吸收不同的专家的预测，并且采用匿名的方式，这样
能够使每一位专家独立地做出自己的判断，充分利用了专家的经验和学识，使得该方法具有广
泛的代表性，较为可靠。
3．自上而下估算法是将以前类似工作的实际成本的历史数据作为估算依据，并以此估算
项目成本的一种方法。该方法的主要步骤为：首先，由项目的中上层管理人员收集类似项目成
本的相关历史数据。其次，项目的中上层管理人员在相关成本专家的帮助下对项目的总成本进
行估算。再次，按照WBS 的层次把项目总成本的估算结果自上而下传递给下一层的管理人员，
在此基础上，下层管理人员对自己负责的子项目或子任务的成本进行估算。最后，继续向下逐
层传递他们的估算，一直传递到工作分解结构的最底层为止。 386 项目管理
自上而下估算法具有以下优点：简单易行；花费少；在总成本估算上具有较强的准确性；
对各项活动的重要程度有清楚的认识。但是这种估算方法也存在缺陷：当估算的总成本按照
WBS 逐级向下分配时，可能出现下层人员认为成本不足，难以完成相
应任务的情况，但碍于
权力的威严，下层人员未必会立即表达自己对此估算的不同看法，更不可能就合理的预算分配
与上一级管理人员进行沟通，只能等待上级管理人员自己发现其中的问题才能进行纠正。这样
显然会拖延项目的进度，造成成本的浪费，甚至导致整个项目的失败。
4．项目成本预算是指将估算的成本按照时间段分配到项目各个活动中去，并建立一个衡
量绩效的基准计划的项目成本管理活动。成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而
成本预算是将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。成本估算的输出结果是成本预算的基
础与依据，成本预算则是将已批准的估算（有时因为资金的原因需要砍掉一些工作来满足总预
算要求，或因为追求经济利益而缩减成本额）进行分摊。
5．应急费用是指为应付突发事件或未能预料到的变化而准备的费用，主要用于防备因失
误和疏忽而造成的费用增加。
制定应急费用的步骤如下。
第一步：提交估算。根据所获得的图纸、问津和数据等资料，按照工作分解结构分类编制
工作包的预算。这个预算不包括应急费用的数额。
第二步：确定风险区域。风险区域分为两大类别：定量风险区和附加风险区。定量风险区
时指提交估算偏差幅度有关的风险。通常将它分解为三个主要风险区：技术信息风险、材料统
计风险和价格风险。设计部门负责评估技术信息风险和材料统计风险，采购部门负责评估价格
风险。附加风险区是指为了求得最大风险应急费用所应该评估的风险。
第三步：编制风险备忘录。风险备忘录应对那些可能影响费用和进度的潜在风险因素着重
予以强调。
第四步：风险分析。根据风险备忘录提出的风险评估数据，用蒙特卡罗模拟技术进行风险
分析。
第五步：评估结果。根据风险分析结果，取50%的点的值减去提交估算值作为基本应急费
用，再根据项目具体情况求得最大风险应急费用，由项目经理会同项目团队有关人员进行审核，
并由项目经理向公司领导部门提出建议的应急费用预算。
第六步：确定应急费用预算。公司领导审查项目经理提出的应急费用预算，最后确定实际
的应急费用预算数值。
6．成本变更控制系统、项目成本分析表法、成本累计曲线、项目成本绩效测量法、附加
计划法。
7．利用挣值分析法对项目成本进行管理和控制的基本原理是根据预先制定的项目成本计
划和控制基准，在项目工程实施后，定期进行比较分析，然后调整相应的工作计划并反馈到实
施计划中去。有效地进行项目成本、进度管理的关键是监控项目实际成本及项目进度的状况，
及时、定期地与控制基准相比照，并结合其他可能改变的因素，及时采取必要的纠正措施，修
正或更新项目计划，预测出在项目完成时项目成本是否会超出预算、项目进度是会提前还是落
后。这种监控必须贯穿于项目实施的整个过程之中。
第7 章
一、单选题
1．D 2．C 3．A 4．A 5．C 6．C 7．B 8．C 9．B 10．D
参考答案387
二、多选题
1．CD 2．ABCD 3．ABD 4．ABC 5．ABD
三、判断题
1．× 2．√ 3．× 4．√ 5．× 6．√
四、简答题
1．质量的含义：针对不同的实体，质量有不同的含义。ISO 9000：2000 对质量作了如下
定义：质量是一组固有的特性满足需求的程度，包括物理的、感官的、行为的、时间的、功能
的等特性。而ISO 9402：1994 中的定义是：反映实体满足明显或隐含需要能力的特性总和。
质量与等级的区别：为了正确认识质量的含义，需要对质量和等级进行区分。等级是“一
种具有相同使用功能，不同质量要求实体的类别或级别”。质量低说明产品或服务存在问题，
没有达到要求；而低等级并不一定指产品或者服务存在问题。也就是说，好的质量并不意味着
高等级或高价位，它只意味着提供给顾客所需要的、满足一定的可靠性程度以及适合他们的产
品或服务。因此，质量概念有三个基本要素：质量好而并不代表等级高；满足目的；满足顾客
的需求。
2．质量管理的含义：质量管理是指导和控制某组织与质量有关的彼此协调的活动。它可
进一步解释为确定和建立质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过像质量规划、质量控制、
质量保证和质量改进等手段来实施的所有管理职能的全部活动。 项目质量管理与其他质量管理的关系：项目质量管理与一般质量管理的联系：
（1）具有相同的理论基础。项目质量管理是在项目管理和一般质量管理的基础上发展起来
的一门交叉学科。八项质量管理原则是项目质量管理实践应遵循的基本原则。项目质量管理离
不开一般质量管理的范畴，在其产生和发展历程中，吸收和借鉴了当代丰富的一般质量管理理
论与实践内容。
（2）具有相同的管理内容。项目质量管理活动是在一般质量管理内容体系的指导下进行的。
项目的最高管理者须颁布该项目总的质量宗旨和方向，在方针的指导下进行项目质量规划、控
制和改进活动，并通过质量保证对上述过程的质量进行控制，同时也涉及项目成本管理、顾客
关系管理和项目质量信息管理等内容。
（3）前者是后者的推广和应用。项目质量管理是在深入分析项目特征的基础上，灵活运用
一般质量管理的方法和工具，将其移植、推广到项目管理之中，是对一般质量管理理论及方法
的继承和发展。
项目质量管理与一般质量管理的区别：
（1）管理对象的区别。一般质量管理是对企业的日常运作进行管理，工作内容一般不会随
时间的推移而改变。项目质量管理的对象是项目，是为完成某一独特的产品或服务所做的一次
性努力。项目具有明确的开始和结束点，有特定的环境和目标，由个人或组织在有限的资源和
规定的时间内完成。
（2）管理组织的区别。一般质量管理组织的形式主要是企业内部的质量部门，其组织结构
和人员配置都具有一定的稳定性。而项目质量管理组织具有临时性和高度柔性等特点，它是根
据项目需要由来自不同企业、不同组织的质量相关人员组成的管理团队。
（3）管理过程状态的区别。日常运作是一种稳定的工作过程，其内容会出现频繁的周期性
重复，产生的质量信息和出现的质量问题具有很大的相似性，因此，一般质量管理是一个稳定
的过程。而项目具有明显的生命周期性特征，几乎所有的项目都要经历从概念阶段到收尾阶段
388 项目管理
这一完整的生命周期过程。不同阶段对质量的形成起着不同的作用和
影响，因此，必须针对各
阶段的具体特点，采取适宜的质量管理措施。项目质量管理过程具有动态阶段性。
（4）质量控制的区别。在质量控制理论方面，一般质量管理侧重于统计过程控制理论，使
用控制图等统计技术来分析过程及其输出，通过适当的措施来达到并保持过程稳定。而项目是
一次性活动，任何一个过程都不可逆、不重现，任何一个过程或细节上产生了缺陷都不可弥补，
因此在项目质量控制过程中采用克劳斯比的“零缺陷”理论。其内涵是“第一次就把事情做对”。
在质量控制内容方面，一般质量管理的管理对象是日常运作，对于这种重复性连续过程，
其质量控制主要侧重于对过程状态的调节和控制。而项目质量控制除了对过程状态实施控制
外，更多地侧重于在项目的进行过程中对状态的质量控制基准进行变更控制，形成基准控制环。
在质量控制方法方面，一般质量管理侧重于采用统计质量控制方法，通过对过程历史数据
的统计分析，得出其变化规律，然后采取必要的质量措施。而项目具有唯一性，不存在准确的
历史数据可供统计分析，因此，更多的是在项目运行过程中，对每个
过程进行技术和管理方面
的控制。
在反馈方式方面，一般质量管理侧重于端部反馈控制，将系统端部的过程输出与控制基准
进行对比，然后将偏离标准的变异信息通过反馈进入自我控制，产生纠正措施。而项目是一次
性活动，度量过程输出后发现差异可能会造成时间的延误，因此通常采用局部反馈过程控制方
法，根据过程中间结果采取纠正措施，调整项目过程状态。
（5）质量监督的区别。日常运作连续可重复，因此一般质量管理侧重于采用效果好且易于
实施的事后质量监督方法，同时以事前监督作为补充。而项目质量管理则更多地采用事前质量
监督，在项目成果形成之前，利用行政、技术、法律等手段对项目的实施过程进行质量监督控
制，以保证最终的项目成果质量符合技术法律规范的要求。
3．项目质量规划的成果主要有：
质量管理计划、质量测量指标、质量核对表、过程改进计划（过程边界、过程配置、过程
测量指标、绩效改进目标）、更新后的项目文件（更新后的干系人登记册、更新后的责任分配
矩阵）。
规划依据：范围基准（范围说明书、WBS ）、干系人登记册、成本绩效基准、进度基准、
风险登记册、事业环境因素、组织过程资产（组织的质量政策、程序及指南；历史数据库；以
往项目的经验教训；由高级管理层颁布的、确定组织质量工作方向的质量政策）。
4．质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。
5．项目质量控制的常见工具与技术有：老七种工具：因果图、控制图、流程图、直方图、
帕累托图、趋势图、散点图；新七种工具：亲和图、关联图、系统图、矩阵图、鱼刺图、PDPC
法、矩阵法。
第8 章
一、单选题
1．B 2．A 3．C 4．C 5．C 6．B 7．A 8．A
二、多选题
1．ABD 2．BC 3．ACD 4．ABC
三、简答题
1．项目采购的原则有：经济性和效率性；均等竞争性；透明性；质量标准。
参考答案389
2．对项目采购进行一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作，就是项目采购管理。
项目采购管理的过程包括：准备工作；采购计划制定；采购计划实施（询价计划制定；询价；
供方选择）；合同管理；合同收尾。
3．采购计划编制的依据有：范围说明书、产品说明书、采购资源、市场状况、其他编制
计划的输出、约束条件、基本假设。
4．项目合同管理方法包括：明确责任划分；坚持工地会议制度；严密的管理手段。
5．合同变更或解除的条件包括：
（1）双方当事人经过自愿协商同意，并且不因此损害国家利益和社会公共利益；
（2）由于不可抵抗力致使项目合同的全部义务不能履行；
（3）由于另一方在合同约定的期限内没有履行合同，且在被允许的推迟履行的合理期限内
仍未履行；
（4）由于项目合同当事人的一方违反合同，以致严重影响订立项目合同时所期望实现的目
的或致使项目合同的履行成为不必要；
（5）项目合同约定的解除合同的条件已经出现。
第9 章
一、单选题
1．C 2．C 3．A 4．B 5．C 6．D 7．C 8．C 9．B 10．B 11．C 12．D
二、多选题
1．AB 2．AB 3．AC 4．BCD 5．ABCD 6．ABCD 7．BCD 8．ABCD
三、判断题
1．× 2．√ 3．√ 4．√ 5．√ 6．×
四、简答题
1．链式、环式、Y 式、轮式、全通道式。
2．信息沟通是人与人之间传达思想和交流情报、信息的过程。 基本条件：第一，沟通必须涉及二人以上。
第二，沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报等。
第三，沟通必须有传递信息情报的一定方法，如语言、书信等。
3．沟通的要素包括信息源、编码、渠道、接收者、解码、噪声、反馈。
4．有效沟通的障碍包括：语义曲解、知识经验水平的限制、缺少沟通计划、心理因素的
影响、组织结构的影响、噪声干扰、信息量过大。
5．正式沟通和非正式沟通都客观存在于组织机构中，有效的企业管理应以正式沟通为主，
但不能忽略非正式沟通的作用。在必要时，可以通过非正式沟通来达到提高管理效果的目的。
6．项目冲突一般包括：项目进度冲突、优先权的冲突、人力资源的
冲突、项目成员的个
性冲突、技术问题冲突、管理冲突、成本冲突。
7．项目冲突处理策略：回避或撤出、竞争或逼迫、缓和或调停、妥协、正视。
第10 章
一、单选题
1．D 2．D 3．B 4．C 5．C 6．A 7．B 8．A 9．C 10．D 11．C 12．D 390 项目管理
二、多选题
1．A B C 2．A B C D 3．A B C 4．AB 5．AC
三、判断题
1．× 2．× 3．√ 4．× 5．× 6．√
四、简答题
1．① 人们的认识能力有限。由于人们获取数据和信息的能力的有限性和客观事物发展变
化的无限性这一矛盾，使得人们无法获得项目的完备信息，也就不能确切地预见项目的未来发
展变化，从而形成了项目的风险。
② 信息本身的滞后性。任何事物的信息总会比该事物本身有一个滞后，从而形成了所谓
的信息本身的滞后性。从这个意义上说，因为项目的实际数据尚未发生，所以在项目决策中所
使用的信息都是根据过去发生的事件做出的推断，这就导致了项目信息不完备的情况，从而导
致了项目中各种风险的存在。
③ 项目及其环境的不确定性。任何一个项目所面临的内外部条件都有可能发生变化，因
此，项目本身必须进行变更以适应这些变化。这就形成了项目及其环境的各种发展与变化所带
来的项目不确定性，而这种项目的不确定性也是项目出现风险的一个重要原因。
2．① 相对性；② 客观性；③ 普遍性；④ 偶然性；⑤ 必然性；⑥ 可变性。
3．① 项目风险规划；② 项目风险识别；③ 项目风险分析；④项目风险应对；⑤项目风
险监控。
4．定性分析的方法有概率影响矩阵、矩阵图分析、项目假设测试、数据精确度级别评定、
德尔菲法等。
5．① 建立项目风险监控体系。
② 确定要监控的具体项目风险。
③ 分配项目风险监控的职责。
④ 制定项目风险监控的具体行动计划。
⑤ 实施项目风险监控的具体行动计划。
⑥ 跟踪项目风险监控的结果。
⑦ 判断项目风险监控的效果。
第11 章
一、单选题
1．B 2．D 3．A 4．D 5．C 6．C 7．D
二、多选题
1．A BD 2．A BC 3．BD 4．A BC 5．AC
三、判断题
1．√ 2．√ 3．× 4．√ 5．√ 6．×
四、简答题
略__