工作中影响员工创造力的社会与情境因素 摘要：情境因素可以促进或阻碍其员工在个人、工作、团队和组织层次的创造力。具体地说,我们检查领导的角色并且使用不同的人力资源来实践,开发一套支持创造力的工作环境。根据我们的回顾，我们谈论经理的实用涵义，提出了需要进一步研究注意的领域，并且突出谈论未来可能研究的新的方向。
关键词：创造性；工作特性；监督支持
1.介绍
创造力在各种不同任务、职业和行业中越来越受重视。在当今快节奏的动态工作环境中，管理人员意识到如果要保持竞争力，他们就需要员工积极地投入到工作中，努力创造出新产品、流程和方法。虽然创造性水平和重要性的要求可能根据正在考虑的任务或工作有所不同，但是多数管理者都同意在这种空间里、在每个工作中，对于员工来说更具有创造性。进一步，因为每个人的创造性为组织的创造性和创新性提供了基础(Amabile, 1988)，这些联系变得很紧密，这是很重要的一点。
当一个合理的数量被定义为关于个性特征与个体创造性的相关时，越来越需要对于情境因素的理解来加强和鼓励员工的创造性即个性特点与工作环境的相互作用。进一步，辨认领导在鼓舞员工创造性时可能扮演的角色是重要的。
迄今，处于优势的领导重要性的工作焦点集中在领导行为、员工创造性和领导自身创造性之间的关系上。在这篇文章中，集中于谈论人力资源实践是怎样使领导用于开发一种工作环境来提高他们员工的创造性，研究了可能影响创造力的社会因素和情境因素，审查领导在开发和维护影响员工创造性的环境中可能扮演的角色。
2.领导和创造性的定义
许多实证研究定义了创造力作为一种结果，集中了新的和有用的想法关于产
品、服务、过程和做法的产生。创造性的成果能从较小的工作流程或产品延伸到主要突破和新的产品或过程的发展。因此,理解一个被认定是创造性范围的结果，对这些处在一个主导地位并且评估的创造力是很重要的。很明显，从创新中区分创造性也是重要的，当创造性和创新的结构密切相关时，他们是不同的。特别地，创造性涉及了新颖和有用的产品、过程或者服务。创造不同于创新,创新是指在思想的实施在个人、团体或组织的层次。创造力作为必要的第一步或者首要条件就其本身是重要的，并且可以被概念化。
创造力许多人认为是受到历史，文化，和社会约束的（Amabile，1996），重要的是已经从那些认为是在该领域与创造力有关的知识渊博的人同意了这点。因此，创造性成果方面，管理者起着关键的作用，他们往往是最适合的个体来决定是否一个员工的成果具有创造性。
在任何时候，一个单一的管理者可监督员工是否正向创造性的成果工作。同样，对于创造力的一个必要部分是发生在创造力本身的，因为创造性的结果不能也不会发生在真空中。为了使创造力出现，领导需求在促进、鼓励和支持的创造力中发挥了积极的作用。因此，管理者的角色以确保结构的工作环境、氛围和文化，以及人力资源的做法（例如，奖励，资源，目标和预期评估）在这种情况下，创造性的成果也时有发生。
3.社会和情境因素
Amabile（1988年，1996年）和Woodman等理论著作（1993）作为总的框架，描述了各种相关因素，可以增强或抵制员工的创造力。虽然这些模型没有具体界定任何特定的情境因素，但他们提供根据的内容表明为什么员工的工作是重要的创造力的基础。在这种基础上，对于这些模型，在这些范围内一些研究人员已经包括了他们的创造性工作的情境。如果管理者知道各级社会和情境的重要因素，他们应该能够更好地产生积极的影响和引导创造力的发生。
3.1.个人层面的因素
个人的创造力被认为是人格因素、认知风格和能力，相关工作领域的专业知识、动机、社会和情境影响的集合。例如，研究人员已经确定了一套核心的人格特质，合理稳定的跨越领域，导致一些个人的创造力比别人更好。除了人格特质，创造力还表现出需要一套具体的创造性的技能（即创造力相关的技能; Amabile，
1988）。创造力相关的技能可以被定义为创造性思考问题的能力，产生替代品，进行发散性思维，或推迟判断。这些技能是必要的，因为创造力需要一个认知感性的风格，涉及多样的信息收集和准确的存储，使用有效的启发（Amabile，1988）。当个体使用一系列的替代品，例如，解决方案，则他们更可能与他们的创造力相关联(Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996)。另外，例如问题发现，问题构造、组合和想法评估对创造力都是很重要的(例如Mumford, Baughman, Maher, Costanza, & Supinski, 1997; Reiter-Palmon,Mumford, Boes, & Runco, 1997; Vincent, Decker, & Mumford, 2002)。
在个体层面上，知识的深度和广度通常也与创造力相联系 。人格特质与创造力相关的技能，在特定范围内，特定领域的知识反映一个人的受教育程度，受到的培训和获得的经验(Gardner,1993)。教育提供各种经验，观点和基础知识，强化解决问题的能力，并发展个人的认知，使他们尽可能使用多个不同的观点和更复杂的模式(Perkins, 1986)。员工培训,也可以给他们提供指导，如何产生新奇的想法作为他们所做的一部分。例如，培训策略，已经发现可以提高个人的创造性思维技能和解决问题的能力。(例如., Feldhusen & Goh,1995)。此外，通过发展更广泛的技能组合，员工越舒服的尝试新事物，越能意识到不同的选择和机会。
经验领域也可以是一个创造力成功的必要组成部分，因为一个人需要一定的熟悉程度进行创造性的工作(Weisberg,1999年）。虽然，在某些情况下，任务的熟悉程度可能会导致更多的“惯性”表现（福特，1996年），但是也可以对所需要准备通过任务领域创造力的技能和活动提供机会。创意也需要一些内在的、持久的力量，推动个人在面对挑战所固有的创造性的工作，坚持不懈的水平。个人的创造性研究，多数集中的内在动机对创造力的重要性上（即，在一个给定的任务的能力和自决自己的感情）(Amabile, 1987, 1988; Shalley, 1991; Shalley & Oldham,1997)。从本质上讲，研究以内在动机的观点为基础的角度来说，具体的情境因素影响个人的内在动力，反过来又影响个人的创造力。
最后，创造性本质上涉及了风险(Tesluk, Farr, & Klein,1997年）。也就是说，开发新的和有用的产品或技术，个人都愿意尝试，部分取决于个人对风险的倾向以及组织文化。研究表明，人们倾向于规避风险，更倾向于一定的有把握的
成果（Bazerman，1994）。然而,因为创意的出现并非偶然,而是通过尝试演进的过程,其中涉及到冒险精神,失败伴随着成功会经常发生。如果员工是规避风险，这是很容易采取一个新的潜在的更好一个机会，让他们在更多的常规方法中继续执行。因此，员工创造力的积极性，关键是要确保他们能受到鼓舞，承担风险，打破常规，用安全的方式去做事。
关于创造力也有个体差异，社会和情境因素能传递创造性的活动和刺激它的应用。因此,如果创造力是理想的,管理者可以尝试雇用更倾向于个人的创造力。然而,如果管理者不想掩盖高水平的创造力，他们需要把重点放在社会及文化背景有深远影响的工作环境,这样会更容易产生创造力。为此，管理者需要确保他们的员工进行培训，使他们有必要的技能，不仅执行他们的工作也是一个对知识深度和广度的体现，鼓励他们有其他的解决问题方案，或告诉如何做他们的工作。例如，岗位轮换，同时这已成为流行，如果他们希望他们能够有创造性，管理者需要确保员工有足够的经验。
3.2.工作层面的因素
3.2.1.工作特性
客观的工作特性,对影响个体的动机和工作态度有悠久的历史(Hackman & Oldham, 1975).基于Amabile(1988)创造力的模型，工作特性应该是一个重要的组成部分,领导人也需要考虑管理的创造力。关于工作特性,暗示结构化的工作有助于员工在工作中的内在动机和创造性的输出(例如,Oldham & Cummings,1996).
具体来说，当工作是复杂和艰巨的（即，高挑战性，自主性和复杂性的），个人可能会更关注他们的注意力和努力使他们更持久的工作，也可能会考虑不同的解决方案，导致创造力的出现。另一方面，更简单和常规化的工作，可能无法激励员工，可能也会让他们灵活地尝试新的做事方式，承担风险，潜在的执行创造力。为了支持这个理论,Shalley(2000年)发现:工作环境有助于创造性的工作,个人则会有更高的工作满意度和更少的人员流动。因此，领导者需要在不同的工作中客观的考虑职业特点。将两者总结，关键是给员工有足够的挑战性，但并非过多的刺激员工而使他们感到不堪重负，这样就会无法打破常规做他们的工作。
最后，研究表明所有的工作特点，自主性已经得到了大部分关注（福特汽车公司Kleiner，1987年），探索和创造性的观点使员工们知道他们需要感受到如
何分配自己的时间或他们是如何下定决心工作的。我们认识到，管理者有时给员工太多的自主权，如让他们自己支配他们的工作，自己计划和指导。然而，员工的自主权，给予适当的水平可能是有用的的。
3.2.2。角色的期望和目标
管理者影响产生创造性活动的一种方式是通过目标的设定。研究表明目标的设定是一个非常有效的的激励手段(Locke & Latham, 1990)。目标规范行动，直接影响到什么人注意，他们多么努力工作，以及用多久时间来完成这个任务。此外，目标间接影响行动，激励人们去发现和使用的任务的战略，有助于目标的实现。最后，目标更可能获得当人们坚定地致力于他们的目标，并给予反馈有关他们自己的目标方面来取得进展。
在制定目标中，管理者提示什么是对他们工作的需要他们的员工组织的价值是什么。例如，Amabile和Gryskiewicz（1987）发现，制定明确的组织目标的管理是一个高创造力的关键因素。相反，因为没有明确的目标，当员工不知道什么是管理的需要时他们认为这样将会导致低级的创造力。因此，领导人对更多创造性活动的兴趣应建立创造力的目标上。
在一系列的研究中，Shalley（1991年，1995年）发现分配创造力的目标有效地增强了创造性的表现。同样，卡森和卡森（1993）发现，被分配创造性目标的个人比那些不分配创造性的目标的人更有创造性。有研究表明，员工可以准确地识别创造力是否是他们的工作需要（Shalley等。2000）。综上所述，大量的的研究表明，领导者需要安排适当的目标和要求，使个人下决心进行创造。
3.2.3.充足的资源
创造力需要时间（格鲁伯和戴维斯，1988年），因此，创造力的管理中，时间是一个重要的资源，管理者需要确保他们的员工可以利用这个。Amabile和Gryskiewicz（1987）发现，一个经常提到的促进创造力的必要因素是足够的时间去思考创造性，探索不同的角度，发散思维。同样，卡茨和艾伦（1988）发现对于拥有新技术的工程师，连续的工作时间被认为是至关重要的。最近一个由Amabile（2003）等人的研究发现，在时间压力下的个人不太可能从事创造性的认知加工。因此，管理者需要确保员工有足够的时间来创造，可是在当今快节奏迅速变化的世界里变得尤为困难。
除了时间，员工需要获得物质资源来进行创造（卡茨和艾伦，1988年）。物力资源已对创造力来说很重要了，一直认为它们的可用性或丰富程度可能会对创造力产生负面作用（森特米哈伊1997年）。物质资源的缺乏，实际上可能有助于培养创造力。这一步，森特米哈伊（1997）建议资源可以使个人太舒服，它可以有一个“隔音效果创造力”。因此，管理者需要以合理必要的资源量来确保员工有机会执行他们的工作（Drazin等，1999）。
最后，人也是一种重要的资源。也就是说，个人可能需要能够用具有的不同的专业知识，获得追求创造性活动所需要的信息。创意的发展和实施常常需要多个个人或团体（芒福德等人，2002年）的加入和支持。伍德夫等人（1993）认为：有创造力，个人应该能够自由地与他人分享的信息，投入到决策中。他人的角色也将影响一个人的创造力的水平。
综上所述，管理者有一个复杂的角色，为员工提供足够的时间来创造，但没有太多的时间，使他们感到厌倦，不再主动地履行自己的工作并在两者之间寻找适当的平衡。同样，获得必要的资源，让员工能够履行自己的任务是很重要的，但过多可能扼杀他们的创造力。鉴于这两种分法，可能是管理者的幸运，在今天的扁平化组织结构中许多领导的传统角色正在重新定义。随着他们每天更直接的日常工作，领导人的角色被重新定义，使他们更多地参与外部资源的获取和专业范围的跨越。为此，科尔布（1992年）发现，公共关系和边界管理用以确保支持资源的有效利用，为创造性地开展工作提供重要的领导职能。
3.2.4.奖励
一个组织的文化和奖励制度可能对创造力有显著影响，员工很清楚如何表现才能得到领导的奖励。举例来说，如果创造力是一个角色的期望，它应该适当地得到奖励。（Amabile, Goldfarb, & Brackfield, 1990)建议奖励可以是货币或者非货币，如表扬或赞美，这是内在动力而不是期望得到培养创造力之外的奖励。然而，Eisenberger和Armeli（1997）认为奖励需要考虑的两个关键因素：什么类型的行为应该得到奖赏，奖励是如何分配的。他们认为奖励可用于向员工传达重要信息，这是与内在动机和最终的创造力的奖励的组成部分。因此，奖励应是承认个人能力的东西，尝试从事创造性的活动和他们的实际创造性的成果。如果奖励是分布在这些信息方式的类型中，则应该对员工的创造力产生积极的影响。
3.2.5.监督支持
Redmond, Mumford, and Teach (1993)发现领导行为促成问题的构建和高的自我效能感导致下属有更强的创造力。斯科特和布鲁斯（1994）发现，主管和他或她的下属（即领导 - 成员交换）之间的交换关系的质量影响到下属的创造力。此外，他们还发现，这种关系的质量关系到员工的感知存在于一个支持创新的因素。Tierney, Farmer, and Graen (1999)发现，监督的人和收到鼓励和支持的员工之间的交互作用，能增强员工的创造力的开放互动。
研究还表明，支持监督的结果能改变不同的个性特征或认知风格。 例如Tierney 等 (1999) 发现，员工的内在动机，认知风格和部属都会影响创造力。此外，创造力表现，员工与领导者的内在动机，部属和员工认知风格之间有显著的相互作用。 根据研究，管理者应鼓励和支持他们的员工，培养之间的关系。如果领导人是受到支持的，创造性的活动应该更有可能发生。然而，监督支持的研究发现，情境因素与个体特征的交互作用影响创意表现。因此，领导者需要了解他们的员工，创造性地产生提供支持所需的合适水平。
3.2.6.工作的外部评定
研究发现，评价可以对内在的积极性和创造性产生积极的影响(例如, Harackeiwicz & Elliott, 1993; Jussim 等., 1992)。Shalley（1995）。在创造力的效果预期评估的两项研究中，第一项研究发现没有预期的评估具有显著的效果。第二项研究发现，个人独立工作，有创造力的目标和期望，评估了具有高水平的创造力。这些结果表明，预计评估不一定有害于创造力，其实是可以在某些情况下，有利于创造力。
许多管理者努力给员工提供绩效反馈是一个关键的职责。提供反馈对创造力是很重要的，在一项研究发现，就如何为改善他们的表现而提供建设性的意见，个人期望有外部评价（即信息，因为它是支持，还包含着他们的责任），这是有利于发展他们的内在动机和他们的创造力（Shalley佩里史密斯，2001）。另一项研究发现，当信息反馈传递到个人时，相同的创造力比在控制或惩罚性方式的反馈中要更高。Zhou (2003) 发现，反馈在高的发展方向会影响更高层次的创造性成果（例如，员工学习，发展和提高，提供了有用的信息）。
绩效评价的研究表明，管理者应提供支持创造力的角色期望，在所提供的环境下，员工期望获得对他们的工作有建设性的、发展的反馈。出现的关键是管理者需要强调给出信息共享和建设性的反馈意见，以促进员工的创造力。例如，如果创造力是积极的评价，但从来没有得到回报，可能会给员工混乱的信息，从而可能会影响创造力。同样，如果管理者支持员工尝试新事物，但他们没有正面评估创造力，这些行为将无法继续。另外，如果员工给予奖励，并评估他们的创造力，还从来没有给予执行此类行为所需要的资源来，他们有可能被剥夺了权利。因此，管理者需要非常仔细地计划，以鼓励他们的员工，适当的奖励，相应的评估这种行为。
3.3.团队或工作组因素
3.3.1.社会背景
创造力的出现不总是孤立地发生。通常情况下，创造力是同事和团队成员之间的互动过程的结果 (Agrell & Gustafson, 1994; Mumford & Gustafson, 1988). 因此，他人的社会影响是重要的。管理者必须考虑到他们的角色的一部分是尝试去影响员工，关心他们的同事是否有满意的创造力。
已经有一系列研究，已经详细的检验了他人的个人创造力的影响。在这里，还有研究表明，员工依靠他们在其他工作环境中的提示，形成他们自己的创造力能力的观点（福特，1996年）。例如，Tierney and Farmer (2002）发现，监督者帮助员工建立自信和模仿创造力表现的核心的活动，员工能相信他们有创造能力（即创造力自我效能感）。此外，这项研究发现，创造力的自我效能影响实际的创造力表现。
监督者的角色也可以影响员工的创造力。例如，研究人员发现，极具创意的个人往往师从极富创意的人，展现出创造性的能力（例如，西蒙顿，1984年，朱克曼，1977年）。在认知建模中，吉斯特（1989）发现，以认知建模技术为重点的管理人员培训计划，能够加强创新问题，解决想法分歧。Shalley and Perry-Smith (2001)发现，暴露在一个创造性模型中的人比那些不暴露的人在后续任务上有较高的创造力表现。此外，Madjar, Oldham, and Pratt (2002)在审查工作和非工作的创造力支持的效果中发现，内部（即同事和监事）和外部（即，家人和朋友）工作的支持对员工的创造力有积极的作用。
领导人虽然可以在创造性的行为建模中发挥关键作用，重要的是，他们认识到队友和他的同事也可以发挥强大的影响力。在这里，管理人员可以使用人力资源的做法以促进一个团队环境，支持和鼓励创造性。例如，团队成员互动的工作发现，建设性的争议可以导致更高质量的决策（Tjosvold，1982年）。此外，Agrell和 Gustafson （1994）提出，团队成员的参与应有助于确保新的思路的出现。
随着信息的沟通和接触各种各样的人的思想，使创造力有较高的水平（例如，Amabile, 1996; Gilson, 2001; Kanter, 1988; Perry-Smith & Shalley, 2003; Woodman 等, 1993)。安科纳和考德威尔（1992）发现，当从不同领域的一个新成员加入现有的团队，沟通就会增加，通过引入不同的想法来加强创造力（Agrell和Gustafson，1994年）。例如，Monge, Cozzens, and Contractor (1992) 发现，团队交流与创造性思维的产生呈正相关。Kasperson（1978）发现，访问不同的科学领域的科学家们，为自己的领域作出更多的创造性的贡献。同样，安德鲁斯和史密斯（1996）发现，与其他领域的相互作用能增强营销活动的创造力。因此，别人的意见、小组讨论通过外界沟通所带来的创造性表现可能会增强，。
总之，无论是个人要求合作，或只是与他人接触，这些类型的相互作用对创造力可以有一个显著的正面影响。此外，内部和外部的工作之中可以加强沟通。鉴于此，管理者应该考虑不同的方式来鼓励员工与其他人接触。这可以用正式的方式，如组成项目团队或成立会议，或者是可以做到其他方面，鼓励人们更多的自发的相互作用。
3.3.2.小组的组成
吉尔森（2001）在最近的一项研究中发现那些不同的组织中工作的人比那些主要的单一组织中工作的人有较高水平的创造力。随着组织变得越来越多样化，一个广泛的关注正集在利益和风险中。工作组的多样性应该导致有更多选择，更多的解决方案生成，增加内部的沟通，并最终增加创造力。因此，尽管多样性可能会带来一些潜在的好处，领导者需要认识到：与不同的群体，他们可能需要积极工作，便以帮助开发新的领域。最后，因为员工通常会选择与他们自己相类似的人去工作（Tajfel，1982），而管理者可能想建立人力资源实践鼓励员工和不同的人工作，通过建立多样化的工作团队，鼓励与不同的人工作做出结果找出观点。
3.4.组织层面的因素
3.4.1.组织氛围
在试图确定是什么造就了支持创造力的氛围，Amabile（1996年）和Woodman等（1993）也提出了一些不同的观点。虽然以上几个特点，已在本文前面的章节上提到，在组织层面上，管理者意识到几个关键的情境组件上应管理他们的人力资源，鼓励员工的创造性。
在一般情况下，根据Hofstede的文化维度，组织往往有一个基本的氛围常常被描述（1991）。一个创造性的关键，可以被规避的不确定性水平，换句话说，组织遇到的每一种情况是高度结构化的,员工感到受到威胁的不确定性，或者是一个组织那里与文化纬度有关的工作是如何进行的，哪里有机会尝试新的东西。同样， Isaksen, Lauer, Ekvall, and Britz (2001)提出的价值观，信仰，历史和传统的组织应该影响员工的倾向性，使之有创意。如果领导者的价值并希望员工有创意，一个关键的情境因素，是他们需要注意的是培养一种工作环境：鼓励冒险性和不确定性是不能避免的。这被称为是一种文化，让员工感到心理安全，比如指责或处罚不会分配新的想法影响或打破现状（例如，布莱克和莫顿，1985年;埃德蒙森，1999年）。在支持这些论点下，奈斯特龙（1990）发现，组织部门更多的创新时，他们的文化反映的挑战和敢于面对的风险，Abbey and Dickson (1983)发现，氛围变化是研发创新的最重要的组成部分。从本质上讲，如果创造力是一个有价值的成果，员工相信这个真实性，关于从其他人的输入以及整体的行为方式，他们应该更愿意尝试用新的思路，更加开放的沟通和寻求新的思想，这将带来创意成果。
此外，一个组织的结构在加强或阻碍创造力方面能够扮演重要的角色。当考虑到结构和创造力之间的联系，管理者要做很多事情，以确保他们的组织、部门、或一般工作区的氛围是支持创造力的一个因素。例如，研究发现，结构是促进开放的，要不断的接触外部的人，寻求与不同或多个来源的信息有关的创造力（例如，安科纳和考德威尔，1992年;多尔蒂和哈迪，1996年）。
组织结构的另一个重要组成部分是责任感和组织正式报告关系的水平。例如，一个高度官僚化的组织可能不会鼓励员工尝试新的方法做他们的工作，而具有更广泛的跨度结构可能更有利于员工的创造力。例如，哈格和艾肯（1969）发
现更多的专制组织往往要缺少创新。同样，Amabile（1988）宣称个人的创造性努力通过组织系统的存在而被加强，使创造力程序化和流程化。例如，卡明斯和奥德曼（1997）发现，有创造力个性的人比那些只有当他们在周围组织的背景下才能促进创造力的人能产生更多的创造力成果。
随着组织氛围的变化，领导人还可能要参于到解决问题冲突中，冲突是如何在他们的部门或组织中定义的呢？从事对绩效结构冲突的重要性的工作发现可以有利于创造力(Jehn, 1995; Pelled, 1996)。这是因为当个人经验和如何做工作是冲突时，不同意的过程或行为可能会导致产生的新思路和新的解决方案。对团队组成和冲突的研究发现，不同的团队报告记录了任务冲突的更高水平，这种冲突与创意表现呈正相关（Jehn, 1995; Pelled, 1996)。
组织氛围的最后一个组成部分需要管理者定义是正义的还是公平的氛围。当正义是作为情境现象的概念（James，1993），一直认为一个公平的环境使个人可以集中精力从事他们的工作，而不需要担心将怎样做决定和个人有什么待遇。创造力方面，员工认为其工作范围内以公正的方式作出决定和应用方面是重要的。有趣的是，在许多创造性的研究中公平性还没有被考虑。然而，许多过程公平性的成分已纳入创造力研究。举例来说，能够参与决策加强创造力能力成为一种关键的进程（韦斯特和安德森，1996）。最后，Amabile和Gryskiewicz（1987）描述了对创造力关心的重要性，创造力强调信息的准确性，错误如何纠正，道德标准如何作出决定，资源如何分配等问题。
3.4.2.组织层面的人力资源实践
在个人不同的创新能力方面，管理者可以通过其人力资源实践的做法，以确保达到和维持一个创造性的环境（见Mumford，2000年）。例如，选择设备可用于尝试和选择这些员工谁更有创造力或者谁有更高的先天的创造能力。组织可以集中筛查之前以专业知识，内在的创造力，和员工的直接动机来选择尝试雇佣新的员工。人员配置也是很重要的，可以使个人适应任务的需求和他们的切身工作情境。此外，鉴于创造力作为工作的需要，大概能匹配更高层次的创造性的工作，则需要更多的创造型人才。
培训能用于增加创造力的影响，提供教育机会，增强任务领域的专业知识。例如，Basudur，Graen，和Green（1982）的经验表明，在创造性思维过程中的
训练与发散性思维的态度相关。此外，对创造性的解决问题的培训研究已经指出，培训可以帮助提高员工的创造力（例如，Basudur，Wakabayashi，Graen，1990年; Parnes，1964）。通过提供培训机会，可以增加个人的知识基础或他们的创造力相关的技能，这应该帮助员工尝试在他们的工作中有更多的创造力。管理者还可以鼓励员工寻求工作以外的培训，甚至追求更高的教育程度与期望，他们的工作将受益于这个增加知识的基础。
虽然在这篇文章中，已经触及到许多领域都与人力资源实践的做法相关，管理者的一个关键点都集中在人力资源的一致性上。一个大量的研究讨论了关于人力资源战略思想的重要性(Huselid, Jackson, & Schuler, 1997)，为支持创造力试图开发的一种氛围这也是特别重要的。用于选择、培训、考核和奖励员工的人力资源实践的做法，都需要系统地联系在一起，让员工知道什么是他们做的，何时及如何去做。这也关系到程序上公平的重要性，如果员工了解如何做以及在什么时候做会得到回报、晋升、甚至提拔，那么他们应该有一个公平组织承诺，组织行为水平的提高，使他们忠诚感更强。此外，一种特别明确的态度需要培养创造力的发生。例如，谁不忠于他们的组织或者对组织没有承诺的员工不会愿意给他们的工作比自己的需要还要多的投入，因此会更容易用经考验证明好的方式完成任务，而不是寻找其他更好的替代方案。
4.对管理者的实际暗示
在这次审查中，我们曾试图组织研究有关个人、工作、团队和组织层面的因素，这应该是在管理者人如何管理他们的人力资源，管理者关心鼓励员工创造性的框架内的。因为管理者在培养创造力表现的情境中扮演着一个重要的角色，领导人有必要的以了解目前的环境，使他们员工的工作有创意性并确定是否与所需的创造力水平相匹配。
在整个实证研究中，一个共同的主题是个人需要感到他们是在一个支持性的范围内的工作。因此，管理者应尝试增加支持性的工作环境。由于研究已经表明，这些因素更接近个人的日常工作，可能会有一个比在更远或者在组织水平有更大的影响（如该组织的奖励制度; Shalley等，2000），这可能是最好的集中在工作水平的因素，因为他们可能对员工的创造力起最直接和最关键的作用。
其次，如果领导者有真正的创造力欲望，他们需要以某种方式传达给员工，
可以通过设定目标或建立生产创造力成果的角色要求。还可以通过建立行为类型来实现，将更有可能导致创造力。此外，管理者奖励员工的创造性，这样可以发出一个强有力的信息：创造力是值得的。
第三，社会工作情境和不同互动模式需要更多的考虑。员工接触的人有各种各样的技能和兴趣吗？员工在他们的团队成员和他们的团队以外的员工之间的是否受到鼓励鼓励？是否团队、部门或组织环境为好的氛围提供了支持还是这些还需要改变？
最后，重要的是管理者可以帮助促进个别员工的能力使其更有创造力。这些可以包括使用选择标准，有利于那些有较高倾向的创造力。当放置在不同的工作岗位的员工，管理者可以有意识地考虑他们是否能够适应会在这项工作中所需的的工作能力和创造力水平。此外，管理者可以确保员工不一定倾向于工作中更富有创造性，培训员工创造性解决问题的能力和其他基础的技能，使他们在工作中更具有创造性。
5.未来的研究方向的评述
目前，虽然我们知道一些社会背景因素影响创造性行为的发生，但是仍然有很多我们不知道的。正如本文所讨论，研究已开始表明什么类型的工作环境中的情境因素会有利于创造性的行为。未来的研究应继续研究其他工作环境的情境特征和相关的人力资源实践。例如，各种奖励制度有什么效果，不同层次的物质和信息资源的可用性是什么，工作区域的物理布局关于创造力的表现影响是什么？通过情境因素的管理，使其与创造力有一种积极的相关，员工应该更容易获得创造力。
此外，今后的工作中应该采取一个与仔细观察、了解相关流程操作相结合的情境条件来影响个人的能力或创造力的动机。例如，与创造力相关的技能和特定的情境因素之间的关系是什么？
随着组织等级制度的转移，管理者的角色已经改变，使之不太关注日常的工作生活，而更侧重于所需的资源开发和工作环境，这也有利于团队的成功（曼兹及西姆斯1987）。在许多方面，应该为创造力提供了丰富的理由，因为它往往在不太刻板的工作环境中蓬勃发展。虽然最初的想法是组织的结构与管理的角色相背离，自我指导的工作有一个非常现实的管理需要和管理支持（曼兹西姆斯1987
年）。然而，管理者需要密切关注什么发生在他们的团队中，以确保人力资源实践的作法是鼓励少数人的影响，多数人一起参与安全、测量、识别和创造力的奖励中。
最后，由于工作性质的变化，今天的员工有可能比以前的员工更容易改变工作和专业，分享工作，从一个组织到另一个组织。鉴于此，在一个组织的任期中，在某一特定领域，管理者可能需要考虑的一个问题是创造性成果如何会影响个人的职业生涯。此外，一个区域由于有足够的知识和经验获得创造力，当个人转业时我们如何才能留住原有的知识？可能克服的方法之一是通过情境和人力资源实践，强调培训人员和员工在一起工作以至于知识在团队中存在。如果采取这种类型的方法，个人在不同的时间进入或者离开团队将会带来一些新的方法的流入，新的外部沟通渠道涌入，对于创造力的发生是很有必要的。这表明，管理者可能要考虑一个授权的团队(Kirkman & Rosen, 1999)，团队成员间不仅交叉训练，而且作为一个团队交叉训练(Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1994)。此外，因为员工的工作地点越来越多地被时间和地理位置分隔开，在试图以培养创造力方面给管理者提出了一个新的复杂的水平。在虚拟的工作中，组织情境的社会和氛围组成部分被剥夺。因此，管理者在提供情境因素的影响下，支持这种类型的工作创造力的影响仍有待探讨。综上所述，今后的工作，在创造力领域里仍然有许多令人兴奋的发展潜力，如领导能力和情境因素的等。
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工作中影响员工创造力的社会与情境因素 摘要：情境因素可以促进或阻碍其员工在个人、工作、团队和组织层次的创造力。具体地说,我们检查领导的角色并且使用不同的人力资源来实践,开发一套支持创造力的工作环境。根据我们的回顾，我们谈论经理的实用涵义，提出了需要进一步研究注意的领域，并且突出谈论未来可能研究的新的方向。
关键词：创造性；工作特性；监督支持
1.介绍
创造力在各种不同任务、职业和行业中越来越受重视。在当今快节奏的动态工作环境中，管理人员意识到如果要保持竞争力，他们就需要员工积极地投入到工作中，努力创造出新产品、流程和方法。虽然创造性水平和重要性的要求可能根据正在考虑的任务或工作有所不同，但是多数管理者都同意在这种空间里、在每个工作中，对于员工来说更具有创造性。进一步，因为每个人的创造性为组织的创造性和创新性提供了基础(Amabile, 1988)，这些联系变得很紧密，这是很重要的一点。
当一个合理的数量被定义为关于个性特征与个体创造性的相关时，越来越需要对于情境因素的理解来加强和鼓励员工的创造性即个性特点与工作环境的相互作用。进一步，辨认领导在鼓舞员工创造性时可能扮演的角色是重要的。
迄今，处于优势的领导重要性的工作焦点集中在领导行为、员工创造性和领导自身创造性之间的关系上。在这篇文章中，集中于谈论人力资源实践是怎样使领导用于开发一种工作环境来提高他们员工的创造性，研究了可能影响创造力的社会因素和情境因素，审查领导在开发和维护影响员工创造性的环境中可能扮演的角色。
2.领导和创造性的定义
许多实证研究定义了创造力作为一种结果，集中了新的和有用的想法关于产
品、服务、过程和做法的产生。创造性的成果能从较小的工作流程或产品延伸到主要突破和新的产品或过程的发展。因此,理解一个被认定是创造性范围的结果，对这些处在一个主导地位并且评估的创造力是很重要的。很明显，从创新中区分创造性也是重要的，当创造性和创新的结构密切相关时，他们是不同的。特别地，创造性涉及了新颖和有用的产品、过程或者服务。创造不同于创新,创新是指在思想的实施在个人、团体或组织的层次。创造力作为必要的第一步或者首要条件就其本身是重要的，并且可以被概念化。
创造力许多人认为是受到历史，文化，和社会约束的（Amabile，1996），重要的是已经从那些认为是在该领域与创造力有关的知识渊博的人同意了这点。因此，创造性成果方面，管理者起着关键的作用，他们往往是最适合的个体来决定是否一个员工的成果具有创造性。
在任何时候，一个单一的管理者可监督员工是否正向创造性的成果工作。同样，对于创造力的一个必要部分是发生在创造力本身的，因为创造性的结果不能也不会发生在真空中。为了使创造力出现，领导需求在促进、鼓励和支持的创造力中发挥了积极的作用。因此，管理者的角色以确保结构的工作环境、氛围和文化，以及人力资源的做法（例如，奖励，资源，目标和预期评估）在这种情况下，创造性的成果也时有发生。
3.社会和情境因素
Amabile（1988年，1996年）和Woodman等理论著作（1993）作为总的框架，描述了各种相关因素，可以增强或抵制员工的创造力。虽然这些模型没有具体界定任何特定的情境因素，但他们提供根据的内容表明为什么员工的工作是重要的创造力的基础。在这种基础上，对于这些模型，在这些范围内一些研究人员已经包括了他们的创造性工作的情境。如果管理者知道各级社会和情境的重要因素，他们应该能够更好地产生积极的影响和引导创造力的发生。
3.1.个人层面的因素
个人的创造力被认为是人格因素、认知风格和能力，相关工作领域的专业知识、动机、社会和情境影响的集合。例如，研究人员已经确定了一套核心的人格特质，合理稳定的跨越领域，导致一些个人的创造力比别人更好。除了人格特质，创造力还表现出需要一套具体的创造性的技能（即创造力相关的技能; Amabile，
1988）。创造力相关的技能可以被定义为创造性思考问题的能力，产生替代品，进行发散性思维，或推迟判断。这些技能是必要的，因为创造力需要一个认知感性的风格，涉及多样的信息收集和准确的存储，使用有效的启发（Amabile，1988）。当个体使用一系列的替代品，例如，解决方案，则他们更可能与他们的创造力相关联(Amabile, Conti, Coon, Lazenby, & Herron, 1996)。另外，例如问题发现，问题构造、组合和想法评估对创造力都是很重要的(例如Mumford, Baughman, Maher, Costanza, & Supinski, 1997; Reiter-Palmon,Mumford, Boes, & Runco, 1997; Vincent, Decker, & Mumford, 2002)。
在个体层面上，知识的深度和广度通常也与创造力相联系 。人格特质与创造力相关的技能，在特定范围内，特定领域的知识反映一个人的受教育程度，受到的培训和获得的经验(Gardner,1993)。教育提供各种经验，观点和基础知识，强化解决问题的能力，并发展个人的认知，使他们尽可能使用多个不同的观点和更复杂的模式(Perkins, 1986)。员工培训,也可以给他们提供指导，如何产生新奇的想法作为他们所做的一部分。例如，培训策略，已经发现可以提高个人的创造性思维技能和解决问题的能力。(例如., Feldhusen & Goh,1995)。此外，通过发展更广泛的技能组合，员工越舒服的尝试新事物，越能意识到不同的选择和机会。
经验领域也可以是一个创造力成功的必要组成部分，因为一个人需要一定的熟悉程度进行创造性的工作(Weisberg,1999年）。虽然，在某些情况下，任务的熟悉程度可能会导致更多的“惯性”表现（福特，1996年），但是也可以对所需要准备通过任务领域创造力的技能和活动提供机会。创意也需要一些内在的、持久的力量，推动个人在面对挑战所固有的创造性的工作，坚持不懈的水平。个人的创造性研究，多数集中的内在动机对创造力的重要性上（即，在一个给定的任务的能力和自决自己的感情）(Amabile, 1987, 1988; Shalley, 1991; Shalley & Oldham,1997)。从本质上讲，研究以内在动机的观点为基础的角度来说，具体的情境因素影响个人的内在动力，反过来又影响个人的创造力。
最后，创造性本质上涉及了风险(Tesluk, Farr, & Klein,1997年）。也就是说，开发新的和有用的产品或技术，个人都愿意尝试，部分取决于个人对风险的倾向以及组织文化。研究表明，人们倾向于规避风险，更倾向于一定的有把握的
成果（Bazerman，1994）。然而,因为创意的出现并非偶然,而是通过尝试演进的过程,其中涉及到冒险精神,失败伴随着成功会经常发生。如果员工是规避风险，这是很容易采取一个新的潜在的更好一个机会，让他们在更多的常规方法中继续执行。因此，员工创造力的积极性，关键是要确保他们能受到鼓舞，承担风险，打破常规，用安全的方式去做事。
关于创造力也有个体差异，社会和情境因素能传递创造性的活动和刺激它的应用。因此,如果创造力是理想的,管理者可以尝试雇用更倾向于个人的创造力。然而,如果管理者不想掩盖高水平的创造力，他们需要把重点放在社会及文化背景有深远影响的工作环境,这样会更容易产生创造力。为此，管理者需要确保他们的员工进行培训，使他们有必要的技能，不仅执行他们的工作也是一个对知识深度和广度的体现，鼓励他们有其他的解决问题方案，或告诉如何做他们的工作。例如，岗位轮换，同时这已成为流行，如果他们希望他们能够有创造性，管理者需要确保员工有足够的经验。
3.2.工作层面的因素
3.2.1.工作特性
客观的工作特性,对影响个体的动机和工作态度有悠久的历史(Hackman & Oldham, 1975).基于Amabile(1988)创造力的模型，工作特性应该是一个重要的组成部分,领导人也需要考虑管理的创造力。关于工作特性,暗示结构化的工作有助于员工在工作中的内在动机和创造性的输出(例如,Oldham & Cummings,1996).
具体来说，当工作是复杂和艰巨的（即，高挑战性，自主性和复杂性的），个人可能会更关注他们的注意力和努力使他们更持久的工作，也可能会考虑不同的解决方案，导致创造力的出现。另一方面，更简单和常规化的工作，可能无法激励员工，可能也会让他们灵活地尝试新的做事方式，承担风险，潜在的执行创造力。为了支持这个理论,Shalley(2000年)发现:工作环境有助于创造性的工作,个人则会有更高的工作满意度和更少的人员流动。因此，领导者需要在不同的工作中客观的考虑职业特点。将两者总结，关键是给员工有足够的挑战性，但并非过多的刺激员工而使他们感到不堪重负，这样就会无法打破常规做他们的工作。
最后，研究表明所有的工作特点，自主性已经得到了大部分关注（福特汽车公司Kleiner，1987年），探索和创造性的观点使员工们知道他们需要感受到如
何分配自己的时间或他们是如何下定决心工作的。我们认识到，管理者有时给员工太多的自主权，如让他们自己支配他们的工作，自己计划和指导。然而，员工的自主权，给予适当的水平可能是有用的的。
3.2.2。角色的期望和目标
管理者影响产生创造性活动的一种方式是通过目标的设定。研究表明目标的设定是一个非常有效的的激励手段(Locke & Latham, 1990)。目标规范行动，直接影响到什么人注意，他们多么努力工作，以及用多久时间来完成这个任务。此外，目标间接影响行动，激励人们去发现和使用的任务的战略，有助于目标的实现。最后，目标更可能获得当人们坚定地致力于他们的目标，并给予反馈有关他们自己的目标方面来取得进展。
在制定目标中，管理者提示什么是对他们工作的需要他们的员工组织的价值是什么。例如，Amabile和Gryskiewicz（1987）发现，制定明确的组织目标的管理是一个高创造力的关键因素。相反，因为没有明确的目标，当员工不知道什么是管理的需要时他们认为这样将会导致低级的创造力。因此，领导人对更多创造性活动的兴趣应建立创造力的目标上。
在一系列的研究中，Shalley（1991年，1995年）发现分配创造力的目标有效地增强了创造性的表现。同样，卡森和卡森（1993）发现，被分配创造性目标的个人比那些不分配创造性的目标的人更有创造性。有研究表明，员工可以准确地识别创造力是否是他们的工作需要（Shalley等。2000）。综上所述，大量的的研究表明，领导者需要安排适当的目标和要求，使个人下决心进行创造。
3.2.3.充足的资源
创造力需要时间（格鲁伯和戴维斯，1988年），因此，创造力的管理中，时间是一个重要的资源，管理者需要确保他们的员工可以利用这个。Amabile和Gryskiewicz（1987）发现，一个经常提到的促进创造力的必要因素是足够的时间去思考创造性，探索不同的角度，发散思维。同样，卡茨和艾伦（1988）发现对于拥有新技术的工程师，连续的工作时间被认为是至关重要的。最近一个由Amabile（2003）等人的研究发现，在时间压力下的个人不太可能从事创造性的认知加工。因此，管理者需要确保员工有足够的时间来创造，可是在当今快节奏迅速变化的世界里变得尤为困难。
除了时间，员工需要获得物质资源来进行创造（卡茨和艾伦，1988年）。物力资源已对创造力来说很重要了，一直认为它们的可用性或丰富程度可能会对创造力产生负面作用（森特米哈伊1997年）。物质资源的缺乏，实际上可能有助于培养创造力。这一步，森特米哈伊（1997）建议资源可以使个人太舒服，它可以有一个“隔音效果创造力”。因此，管理者需要以合理必要的资源量来确保员工有机会执行他们的工作（Drazin等，1999）。
最后，人也是一种重要的资源。也就是说，个人可能需要能够用具有的不同的专业知识，获得追求创造性活动所需要的信息。创意的发展和实施常常需要多个个人或团体（芒福德等人，2002年）的加入和支持。伍德夫等人（1993）认为：有创造力，个人应该能够自由地与他人分享的信息，投入到决策中。他人的角色也将影响一个人的创造力的水平。
综上所述，管理者有一个复杂的角色，为员工提供足够的时间来创造，但没有太多的时间，使他们感到厌倦，不再主动地履行自己的工作并在两者之间寻找适当的平衡。同样，获得必要的资源，让员工能够履行自己的任务是很重要的，但过多可能扼杀他们的创造力。鉴于这两种分法，可能是管理者的幸运，在今天的扁平化组织结构中许多领导的传统角色正在重新定义。随着他们每天更直接的日常工作，领导人的角色被重新定义，使他们更多地参与外部资源的获取和专业范围的跨越。为此，科尔布（1992年）发现，公共关系和边界管理用以确保支持资源的有效利用，为创造性地开展工作提供重要的领导职能。
3.2.4.奖励
一个组织的文化和奖励制度可能对创造力有显著影响，员工很清楚如何表现才能得到领导的奖励。举例来说，如果创造力是一个角色的期望，它应该适当地得到奖励。（Amabile, Goldfarb, & Brackfield, 1990)建议奖励可以是货币或者非货币，如表扬或赞美，这是内在动力而不是期望得到培养创造力之外的奖励。然而，Eisenberger和Armeli（1997）认为奖励需要考虑的两个关键因素：什么类型的行为应该得到奖赏，奖励是如何分配的。他们认为奖励可用于向员工传达重要信息，这是与内在动机和最终的创造力的奖励的组成部分。因此，奖励应是承认个人能力的东西，尝试从事创造性的活动和他们的实际创造性的成果。如果奖励是分布在这些信息方式的类型中，则应该对员工的创造力产生积极的影响。
3.2.5.监督支持
Redmond, Mumford, and Teach (1993)发现领导行为促成问题的构建和高的自我效能感导致下属有更强的创造力。斯科特和布鲁斯（1994）发现，主管和他或她的下属（即领导 - 成员交换）之间的交换关系的质量影响到下属的创造力。此外，他们还发现，这种关系的质量关系到员工的感知存在于一个支持创新的因素。Tierney, Farmer, and Graen (1999)发现，监督的人和收到鼓励和支持的员工之间的交互作用，能增强员工的创造力的开放互动。
研究还表明，支持监督的结果能改变不同的个性特征或认知风格。 例如Tierney 等 (1999) 发现，员工的内在动机，认知风格和部属都会影响创造力。此外，创造力表现，员工与领导者的内在动机，部属和员工认知风格之间有显著的相互作用。 根据研究，管理者应鼓励和支持他们的员工，培养之间的关系。如果领导人是受到支持的，创造性的活动应该更有可能发生。然而，监督支持的研究发现，情境因素与个体特征的交互作用影响创意表现。因此，领导者需要了解他们的员工，创造性地产生提供支持所需的合适水平。
3.2.6.工作的外部评定
研究发现，评价可以对内在的积极性和创造性产生积极的影响(例如, Harackeiwicz & Elliott, 1993; Jussim 等., 1992)。Shalley（1995）。在创造力的效果预期评估的两项研究中，第一项研究发现没有预期的评估具有显著的效果。第二项研究发现，个人独立工作，有创造力的目标和期望，评估了具有高水平的创造力。这些结果表明，预计评估不一定有害于创造力，其实是可以在某些情况下，有利于创造力。
许多管理者努力给员工提供绩效反馈是一个关键的职责。提供反馈对创造力是很重要的，在一项研究发现，就如何为改善他们的表现而提供建设性的意见，个人期望有外部评价（即信息，因为它是支持，还包含着他们的责任），这是有利于发展他们的内在动机和他们的创造力（Shalley佩里史密斯，2001）。另一项研究发现，当信息反馈传递到个人时，相同的创造力比在控制或惩罚性方式的反馈中要更高。Zhou (2003) 发现，反馈在高的发展方向会影响更高层次的创造性成果（例如，员工学习，发展和提高，提供了有用的信息）。
绩效评价的研究表明，管理者应提供支持创造力的角色期望，在所提供的环境下，员工期望获得对他们的工作有建设性的、发展的反馈。出现的关键是管理者需要强调给出信息共享和建设性的反馈意见，以促进员工的创造力。例如，如果创造力是积极的评价，但从来没有得到回报，可能会给员工混乱的信息，从而可能会影响创造力。同样，如果管理者支持员工尝试新事物，但他们没有正面评估创造力，这些行为将无法继续。另外，如果员工给予奖励，并评估他们的创造力，还从来没有给予执行此类行为所需要的资源来，他们有可能被剥夺了权利。因此，管理者需要非常仔细地计划，以鼓励他们的员工，适当的奖励，相应的评估这种行为。
3.3.团队或工作组因素
3.3.1.社会背景
创造力的出现不总是孤立地发生。通常情况下，创造力是同事和团队成员之间的互动过程的结果 (Agrell & Gustafson, 1994; Mumford & Gustafson, 1988). 因此，他人的社会影响是重要的。管理者必须考虑到他们的角色的一部分是尝试去影响员工，关心他们的同事是否有满意的创造力。
已经有一系列研究，已经详细的检验了他人的个人创造力的影响。在这里，还有研究表明，员工依靠他们在其他工作环境中的提示，形成他们自己的创造力能力的观点（福特，1996年）。例如，Tierney and Farmer (2002）发现，监督者帮助员工建立自信和模仿创造力表现的核心的活动，员工能相信他们有创造能力（即创造力自我效能感）。此外，这项研究发现，创造力的自我效能影响实际的创造力表现。
监督者的角色也可以影响员工的创造力。例如，研究人员发现，极具创意的个人往往师从极富创意的人，展现出创造性的能力（例如，西蒙顿，1984年，朱克曼，1977年）。在认知建模中，吉斯特（1989）发现，以认知建模技术为重点的管理人员培训计划，能够加强创新问题，解决想法分歧。Shalley and Perry-Smith (2001)发现，暴露在一个创造性模型中的人比那些不暴露的人在后续任务上有较高的创造力表现。此外，Madjar, Oldham, and Pratt (2002)在审查工作和非工作的创造力支持的效果中发现，内部（即同事和监事）和外部（即，家人和朋友）工作的支持对员工的创造力有积极的作用。
领导人虽然可以在创造性的行为建模中发挥关键作用，重要的是，他们认识到队友和他的同事也可以发挥强大的影响力。在这里，管理人员可以使用人力资源的做法以促进一个团队环境，支持和鼓励创造性。例如，团队成员互动的工作发现，建设性的争议可以导致更高质量的决策（Tjosvold，1982年）。此外，Agrell和 Gustafson （1994）提出，团队成员的参与应有助于确保新的思路的出现。
随着信息的沟通和接触各种各样的人的思想，使创造力有较高的水平（例如，Amabile, 1996; Gilson, 2001; Kanter, 1988; Perry-Smith & Shalley, 2003; Woodman 等, 1993)。安科纳和考德威尔（1992）发现，当从不同领域的一个新成员加入现有的团队，沟通就会增加，通过引入不同的想法来加强创造力（Agrell和Gustafson，1994年）。例如，Monge, Cozzens, and Contractor (1992) 发现，团队交流与创造性思维的产生呈正相关。Kasperson（1978）发现，访问不同的科学领域的科学家们，为自己的领域作出更多的创造性的贡献。同样，安德鲁斯和史密斯（1996）发现，与其他领域的相互作用能增强营销活动的创造力。因此，别人的意见、小组讨论通过外界沟通所带来的创造性表现可能会增强，。
总之，无论是个人要求合作，或只是与他人接触，这些类型的相互作用对创造力可以有一个显著的正面影响。此外，内部和外部的工作之中可以加强沟通。鉴于此，管理者应该考虑不同的方式来鼓励员工与其他人接触。这可以用正式的方式，如组成项目团队或成立会议，或者是可以做到其他方面，鼓励人们更多的自发的相互作用。
3.3.2.小组的组成
吉尔森（2001）在最近的一项研究中发现那些不同的组织中工作的人比那些主要的单一组织中工作的人有较高水平的创造力。随着组织变得越来越多样化，一个广泛的关注正集在利益和风险中。工作组的多样性应该导致有更多选择，更多的解决方案生成，增加内部的沟通，并最终增加创造力。因此，尽管多样性可能会带来一些潜在的好处，领导者需要认识到：与不同的群体，他们可能需要积极工作，便以帮助开发新的领域。最后，因为员工通常会选择与他们自己相类似的人去工作（Tajfel，1982），而管理者可能想建立人力资源实践鼓励员工和不同的人工作，通过建立多样化的工作团队，鼓励与不同的人工作做出结果找出观点。
3.4.组织层面的因素
3.4.1.组织氛围
在试图确定是什么造就了支持创造力的氛围，Amabile（1996年）和Woodman等（1993）也提出了一些不同的观点。虽然以上几个特点，已在本文前面的章节上提到，在组织层面上，管理者意识到几个关键的情境组件上应管理他们的人力资源，鼓励员工的创造性。
在一般情况下，根据Hofstede的文化维度，组织往往有一个基本的氛围常常被描述（1991）。一个创造性的关键，可以被规避的不确定性水平，换句话说，组织遇到的每一种情况是高度结构化的,员工感到受到威胁的不确定性，或者是一个组织那里与文化纬度有关的工作是如何进行的，哪里有机会尝试新的东西。同样， Isaksen, Lauer, Ekvall, and Britz (2001)提出的价值观，信仰，历史和传统的组织应该影响员工的倾向性，使之有创意。如果领导者的价值并希望员工有创意，一个关键的情境因素，是他们需要注意的是培养一种工作环境：鼓励冒险性和不确定性是不能避免的。这被称为是一种文化，让员工感到心理安全，比如指责或处罚不会分配新的想法影响或打破现状（例如，布莱克和莫顿，1985年;埃德蒙森，1999年）。在支持这些论点下，奈斯特龙（1990）发现，组织部门更多的创新时，他们的文化反映的挑战和敢于面对的风险，Abbey and Dickson (1983)发现，氛围变化是研发创新的最重要的组成部分。从本质上讲，如果创造力是一个有价值的成果，员工相信这个真实性，关于从其他人的输入以及整体的行为方式，他们应该更愿意尝试用新的思路，更加开放的沟通和寻求新的思想，这将带来创意成果。
此外，一个组织的结构在加强或阻碍创造力方面能够扮演重要的角色。当考虑到结构和创造力之间的联系，管理者要做很多事情，以确保他们的组织、部门、或一般工作区的氛围是支持创造力的一个因素。例如，研究发现，结构是促进开放的，要不断的接触外部的人，寻求与不同或多个来源的信息有关的创造力（例如，安科纳和考德威尔，1992年;多尔蒂和哈迪，1996年）。
组织结构的另一个重要组成部分是责任感和组织正式报告关系的水平。例如，一个高度官僚化的组织可能不会鼓励员工尝试新的方法做他们的工作，而具有更广泛的跨度结构可能更有利于员工的创造力。例如，哈格和艾肯（1969）发
现更多的专制组织往往要缺少创新。同样，Amabile（1988）宣称个人的创造性努力通过组织系统的存在而被加强，使创造力程序化和流程化。例如，卡明斯和奥德曼（1997）发现，有创造力个性的人比那些只有当他们在周围组织的背景下才能促进创造力的人能产生更多的创造力成果。
随着组织氛围的变化，领导人还可能要参于到解决问题冲突中，冲突是如何在他们的部门或组织中定义的呢？从事对绩效结构冲突的重要性的工作发现可以有利于创造力(Jehn, 1995; Pelled, 1996)。这是因为当个人经验和如何做工作是冲突时，不同意的过程或行为可能会导致产生的新思路和新的解决方案。对团队组成和冲突的研究发现，不同的团队报告记录了任务冲突的更高水平，这种冲突与创意表现呈正相关（Jehn, 1995; Pelled, 1996)。
组织氛围的最后一个组成部分需要管理者定义是正义的还是公平的氛围。当正义是作为情境现象的概念（James，1993），一直认为一个公平的环境使个人可以集中精力从事他们的工作，而不需要担心将怎样做决定和个人有什么待遇。创造力方面，员工认为其工作范围内以公正的方式作出决定和应用方面是重要的。有趣的是，在许多创造性的研究中公平性还没有被考虑。然而，许多过程公平性的成分已纳入创造力研究。举例来说，能够参与决策加强创造力能力成为一种关键的进程（韦斯特和安德森，1996）。最后，Amabile和Gryskiewicz（1987）描述了对创造力关心的重要性，创造力强调信息的准确性，错误如何纠正，道德标准如何作出决定，资源如何分配等问题。
3.4.2.组织层面的人力资源实践
在个人不同的创新能力方面，管理者可以通过其人力资源实践的做法，以确保达到和维持一个创造性的环境（见Mumford，2000年）。例如，选择设备可用于尝试和选择这些员工谁更有创造力或者谁有更高的先天的创造能力。组织可以集中筛查之前以专业知识，内在的创造力，和员工的直接动机来选择尝试雇佣新的员工。人员配置也是很重要的，可以使个人适应任务的需求和他们的切身工作情境。此外，鉴于创造力作为工作的需要，大概能匹配更高层次的创造性的工作，则需要更多的创造型人才。
培训能用于增加创造力的影响，提供教育机会，增强任务领域的专业知识。例如，Basudur，Graen，和Green（1982）的经验表明，在创造性思维过程中的
训练与发散性思维的态度相关。此外，对创造性的解决问题的培训研究已经指出，培训可以帮助提高员工的创造力（例如，Basudur，Wakabayashi，Graen，1990年; Parnes，1964）。通过提供培训机会，可以增加个人的知识基础或他们的创造力相关的技能，这应该帮助员工尝试在他们的工作中有更多的创造力。管理者还可以鼓励员工寻求工作以外的培训，甚至追求更高的教育程度与期望，他们的工作将受益于这个增加知识的基础。
虽然在这篇文章中，已经触及到许多领域都与人力资源实践的做法相关，管理者的一个关键点都集中在人力资源的一致性上。一个大量的研究讨论了关于人力资源战略思想的重要性(Huselid, Jackson, & Schuler, 1997)，为支持创造力试图开发的一种氛围这也是特别重要的。用于选择、培训、考核和奖励员工的人力资源实践的做法，都需要系统地联系在一起，让员工知道什么是他们做的，何时及如何去做。这也关系到程序上公平的重要性，如果员工了解如何做以及在什么时候做会得到回报、晋升、甚至提拔，那么他们应该有一个公平组织承诺，组织行为水平的提高，使他们忠诚感更强。此外，一种特别明确的态度需要培养创造力的发生。例如，谁不忠于他们的组织或者对组织没有承诺的员工不会愿意给他们的工作比自己的需要还要多的投入，因此会更容易用经考验证明好的方式完成任务，而不是寻找其他更好的替代方案。
4.对管理者的实际暗示
在这次审查中，我们曾试图组织研究有关个人、工作、团队和组织层面的因素，这应该是在管理者人如何管理他们的人力资源，管理者关心鼓励员工创造性的框架内的。因为管理者在培养创造力表现的情境中扮演着一个重要的角色，领导人有必要的以了解目前的环境，使他们员工的工作有创意性并确定是否与所需的创造力水平相匹配。
在整个实证研究中，一个共同的主题是个人需要感到他们是在一个支持性的范围内的工作。因此，管理者应尝试增加支持性的工作环境。由于研究已经表明，这些因素更接近个人的日常工作，可能会有一个比在更远或者在组织水平有更大的影响（如该组织的奖励制度; Shalley等，2000），这可能是最好的集中在工作水平的因素，因为他们可能对员工的创造力起最直接和最关键的作用。
其次，如果领导者有真正的创造力欲望，他们需要以某种方式传达给员工，
可以通过设定目标或建立生产创造力成果的角色要求。还可以通过建立行为类型来实现，将更有可能导致创造力。此外，管理者奖励员工的创造性，这样可以发出一个强有力的信息：创造力是值得的。
第三，社会工作情境和不同互动模式需要更多的考虑。员工接触的人有各种各样的技能和兴趣吗？员工在他们的团队成员和他们的团队以外的员工之间的是否受到鼓励鼓励？是否团队、部门或组织环境为好的氛围提供了支持还是这些还需要改变？
最后，重要的是管理者可以帮助促进个别员工的能力使其更有创造力。这些可以包括使用选择标准，有利于那些有较高倾向的创造力。当放置在不同的工作岗位的员工，管理者可以有意识地考虑他们是否能够适应会在这项工作中所需的的工作能力和创造力水平。此外，管理者可以确保员工不一定倾向于工作中更富有创造性，培训员工创造性解决问题的能力和其他基础的技能，使他们在工作中更具有创造性。
5.未来的研究方向的评述
目前，虽然我们知道一些社会背景因素影响创造性行为的发生，但是仍然有很多我们不知道的。正如本文所讨论，研究已开始表明什么类型的工作环境中的情境因素会有利于创造性的行为。未来的研究应继续研究其他工作环境的情境特征和相关的人力资源实践。例如，各种奖励制度有什么效果，不同层次的物质和信息资源的可用性是什么，工作区域的物理布局关于创造力的表现影响是什么？通过情境因素的管理，使其与创造力有一种积极的相关，员工应该更容易获得创造力。
此外，今后的工作中应该采取一个与仔细观察、了解相关流程操作相结合的情境条件来影响个人的能力或创造力的动机。例如，与创造力相关的技能和特定的情境因素之间的关系是什么？
随着组织等级制度的转移，管理者的角色已经改变，使之不太关注日常的工作生活，而更侧重于所需的资源开发和工作环境，这也有利于团队的成功（曼兹及西姆斯1987）。在许多方面，应该为创造力提供了丰富的理由，因为它往往在不太刻板的工作环境中蓬勃发展。虽然最初的想法是组织的结构与管理的角色相背离，自我指导的工作有一个非常现实的管理需要和管理支持（曼兹西姆斯1987
年）。然而，管理者需要密切关注什么发生在他们的团队中，以确保人力资源实践的作法是鼓励少数人的影响，多数人一起参与安全、测量、识别和创造力的奖励中。
最后，由于工作性质的变化，今天的员工有可能比以前的员工更容易改变工作和专业，分享工作，从一个组织到另一个组织。鉴于此，在一个组织的任期中，在某一特定领域，管理者可能需要考虑的一个问题是创造性成果如何会影响个人的职业生涯。此外，一个区域由于有足够的知识和经验获得创造力，当个人转业时我们如何才能留住原有的知识？可能克服的方法之一是通过情境和人力资源实践，强调培训人员和员工在一起工作以至于知识在团队中存在。如果采取这种类型的方法，个人在不同的时间进入或者离开团队将会带来一些新的方法的流入，新的外部沟通渠道涌入，对于创造力的发生是很有必要的。这表明，管理者可能要考虑一个授权的团队(Kirkman & Rosen, 1999)，团队成员间不仅交叉训练，而且作为一个团队交叉训练(Salas, Dickinson, Converse, & Tannenbaum, 1994)。此外，因为员工的工作地点越来越多地被时间和地理位置分隔开，在试图以培养创造力方面给管理者提出了一个新的复杂的水平。在虚拟的工作中，组织情境的社会和氛围组成部分被剥夺。因此，管理者在提供情境因素的影响下，支持这种类型的工作创造力的影响仍有待探讨。综上所述，今后的工作，在创造力领域里仍然有许多令人兴奋的发展潜力，如领导能力和情境因素的等。
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