第一章 管理与管理学
1.什么是管理？管理的基本职能有哪些？
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、创新，以高效地达成既定目标的过程。管理产生的根本原因是由于人类欲望的无限性和人们所拥有资源的有限性之间的矛盾；管理的实质是人们为了实现某一目标而采取的一种手段；管理的3大任务是完成组织的特定目的和使命：使工作富有成效，员工具有成就感，处理对社会的影响与承担社会责任。
管理的基本职能：合理组织生产力和调节生产关系
2.如何理解管理的科学性与艺术性
管理的科学性，表现在它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法。它的科学性是同社会生产的规律紧密相连的。社会生产的规律性要求管理具有科学性，同事，管理又逐渐形成了一套系统的理论和科学方法。管理在总结和概括反映客观规律的理论和方法的同时，也在不断地通过管理实践的结果来验证和丰富其理论本身。
管理的艺术性，即强调管理的实践性。管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发回创造性，采取适宜的措施，高效地实现目标。最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。
3.效率和效果的区别是什么？对组织绩效而言，何者更重要？组织能否同时在这两方面取得成功？
效率是指用最少的资源来达到组织目标的能力，即“正确地做事”。效率是一个投入与产出的概念，是管理极其重要的组成部分。
效果是指决定适当目标的能力，即“做正确的事”。当管理者实现了组织目标，即有效果。
效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。效率与效果是相互联系的。效果好的时候，高效率无疑会使组织有效性增大，但如果不顾效率，可能不容易达到效果，而同时，如果一个企业效率很高，但产品或服务不能满足市场的需求，效率越高，可能效果会越差。管理既要注重效率还要注重效果。
4.指出管理者具备的3项基本技能并解释不同管理者层次对管理技能的需求侧重。
（1）技术技能。是指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，即，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。（2）人际技能。指与其他人能够一起有效开展工作的能力，包括沟通、协作、激励、合作等，及团队精神和团队工作方式。（3）概念技能。指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾驭全局的能力。
基层管理 中层管理 高层管理
5、在组织管理中，管理者扮演的角色有哪些？
（1）人际关系方面的角色：头面人物、领导者、联络者
（2）信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人
（3）决策方面的角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者角色
能否符合各种角色的要求将关系到一个管理人员的成败，任何管理者如在扮演其中一角色出现问题时，都将会对其工作单位产生一定的负面影响。
6、管理学的研究内容和研究方法有哪些？
管理学的研究内容：（1）管理的内容，研究管理的概念、行为、职能、本质、性质和特征等；（2）管理的原理，是一个具有层次结果的理论提携，是实施管理职能的理论依据，管理活动的指南；（3）管理的方法，包括任务管理法、人本管理法、目标管理法、系统管理法及各种研究方法等。
研究方法主要存在科学主义和人文主义之争。实证论是科学主义方法论思想的具体体现，它强调理性和逻辑的中心作用，强调组织及其管理活动的客观性，尽量减弱人的作用，使管理学成为一门接近自然科学的学科，追求以事实为实证基础，客观超然的因果定律。诠释论是人文主义方法论思想的具体体现，强调管理学与自然科学的差异，注重组织及其管理活动的主观性，彰显人的作用，注重社会实践、观念作用和文化意义。纯粹的唯科学派和唯人文派是很难找到的，两者某种程度上都会融合。
7、阐述实证论与诠释论的特点。
实证论特点：（1）认为组织及其管理现象与自然现象一样，具有一般性的客观规律。
（2）人性是大致相同的，对同样的外在理由有相似的反应。（3）坚持研究主体与研究客体相分离的原则，强调价值中立，尽量避免个人的感情介入，以保持严格的客观性和科学性。（4）坚持假设性即验证原则，即在研究之前一定要经假设性演绎产生假设，然后又必须经过假设测验的验证才能成为可信赖的知识。（5）实证论的真理要满足三个条件：没有逻辑矛盾、与观察事实相符、可重复性。
诠释论特点：（1）认为管理活动因人类行为的复杂性和管理问题与环境的强烈依赖性，自然界的规律在管理学领域是不存在的。（2）组织是由生活在现实中有灵魂信仰，有精神归宿，有各种价值观念、偏好和感情的人组成的，反对实证论者把组织及其管理活动看成是一些无个性的人类行为或组织结构的相互作用。（3）不承认主体和客体的截然分离，认为主客体的关系是一个互为主体、相互渗透的过程。（4）以描述和解释为主，强调以自然的、参与性的观察为手段，注重在研究对象的过程和整体进行丰富生动深层次的描述，并在此基础上进行想象。（5）没有客观的真理观，主张以人性原则与价值判断决定好与坏、对与错、是与否的诠释。
8、管理的基本假设有哪些？其主要观点是什么？
（1）人性的基本假设
X理论：认为人是“经济人”，对人的管理是用强制和惩罚的方法。
Y理论：人是“自我实现人”，对人的管理是用尊重和鼓励，创造环境。
超Y理论：人是“复杂人”，不同的人需求不同，同一个人在不同年龄、不同时间、不同环境会有不同的需求，不同的人需要采取不同的管理方式。
Z理论：人是“整体的统一”，人是“亲善人”，人能相互信任、有微妙性、互相有亲密性，必须贯彻宗旨、注重沟通，树立整体概念，提倡爱心和鼓励爱心。
（2）管理主体的假设
管理主体“理性经济人”的假设，能考虑特定条件下的每一个选择机会，选出最优行动方针，做出理性决策，追求效用最大。
管理主体“有限理性的管理人”的假设，赫伯 A 西蒙 提出，人只能在客观条件许可的条件下寻找使自己感到满意的行动方案，最满意化原则，追求令人满意的利润。
后现代管理学关于管理主体的看法，是多元的，强调应将管理主体与管理客体糅合起来研究，认为管理主体问题实质上是管理的阶级本质问题，他们呼吁管理的多元化和对个别群体的容忍。
（3）知识经济时代管理需要解决的基本假设
资源主体的假设，以人为本成为新管理资源主体的必然假设
机制假设，合作创新价值观的确立，将极大地存进新企业的知识创新
动力假设，“自我超越”
发展假设，“永远领先”
9、21世纪管理面临的挑战主要有哪些？
（1）面对新的社会价值观冲击的挑战：迎接绿色化的挑战，承担社会责任的挑战
（2）面临经济全球化、市场环境瞬息万变的挑战：战略联盟已成为当代企业间合作竞争的新形式，兼并与整合成为企业在经济全球化背景下提升企业竞争优势、从容应对瞬息万变市场的有效途径。（3）信息化的挑战（4）如何驾驭知识资源的挑战（5）变革的挑战（6）对文化多元化做出响应的挑战
第二章 管理理论的产生与发展
1、管理学发展经历了哪几个历史阶段？你了解不同管理理论产生的历史背景吗？
（1）古典管理理论阶段，20世纪初-20世纪30年代，是管理从经验走向科学的最初阶段，中心目的是解决提高劳动生产率的问题。泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论和管理职能理论、马克思 韦伯的行政组织理论。
（2）行为科学管理理论阶段，20世纪30年代—60年代，突出以人为中心的理念，重视人的作用和对人的行为规律的研究。《组织行为学》、《管理心理学》。
（3）现代管理理论阶段。20世纪60年代以来，形成了“管理理论的丛林”。
2、科学管理理论的主要观点有哪些？你认为这些观点还有现实意义吗？
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
（2）科学管理的基本原则是在劳资合作的基础上用准确的科学研究和知识代替旧的个人判断和个人意见。
（3）建立明确的规定、条例、标准，是一切科学化、制度化，是提高效率的关键。
3、泰勒所提倡的管理制度的主要内容是什么？
（1）劳动定额制度，“合理的日工作量”
（2）差别工资制，刺激性的计件工资报酬制度
（3）符合标准化原理的科学的工艺流程，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料并使作业环境标准化
（4）科学的组织体系，企业应建立作业科学研究部门、训练培养部门、保证工作条件的部门和计划部门
（5）职能工长制，主张实行“职能管理”
（6）在组织机构的管理控制上实行例外原则。例行的一般事务下放下级管理人员处理，高级管理人员只保留对例外事项（即重要事项）的决定和监督权。
4、你对泰罗及其科学管理理论作怎样的评价？
泰罗是管理学界公认的“科学管理之父”，他对管理学的不朽贡献在于他第一次把自然科学的试验方法引入人类的管理实践，并且在管理实践和科学实验的基础上提出了比较系统的，符合人类管理活动规律的的管理理论观点，初步形成了科学管理理论体系，奠定了科学管理的理论基础，将人类的管理活动从经验时代引向科学时代，开创了人类管理实践活动的第一个新纪元，对大危机以后管理学的创新和发展产生了积极和深远的影响。不足：在人的心理和行为规律、企业管理体制问题等方面未能阐述自己的理论观点，且科学管理理论本身的理论深度也显得较为浅显。
5、你认为法约尔管理过程理论有哪些可取之处？你认为这些特点符合实际吗？
从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且对其他领域也产生了重要影响。由于法约尔
本人从人生的早期就进入了企业高层管理，所以他的管理著作把一个大企业作为整体的研究对象，更多地研究组织经营问题，对管理进行了高层领域的开创性研究，因而他被称为“管理过程理论之父”
6、韦伯的理想行政组织体系有什么特点？
该理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯认为这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织。这一理论不仅是对泰罗、法约尔理论的一种补充，且对后来的管理学家，尤其是组织理论学家产生了很大影响，被称为“组织理论之父”。特点：
（1）明确的分工
（2）自上而下的等级系统
（3）人员的考评和教育
（4）职业管理人员
（5）遵守规则和纪律
（6）理性准则指导的人际关系
7、你了解霍桑实验的目的和过程吗？人际关系学说的基本论点有哪些？
美国哈佛大学教授梅奥进行了“霍桑实验”，即为测定各种有关因素对生产效率的影响。在拥有两万五千工人的生产电话机和电器设备的霍桑工厂进行，1924年11月—1932年，历时8年。分四个阶段：照明实验、继电器装配室实验、访谈计划、电话线圈装配工实验。
人际关系学说的主要内容和观点：工人是“社会人”的人性假说。企业经营组织的构成及非正式组织的作用。满足工人的社会、心理欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。企业应采取新型的领导方法。
8、什么是行为科学？其主要观点有哪些？
行为科学是运用人类学、社会学、心理学、经济学等学科的理论和方法，研究人的行为规律及其在管理实践中应用的一种管理理论。主要管理思想有：
（1）尊重人的个性和个体需求，培养和树立人的主体意识；（2）改善组织中的人际关系；（3）改善生产环境、组织结构和管理方式，即创造“合乎人性的环境，激发人的内在动力，实现个体目标和组织目标的有效结合”。
9、第二次世界大战以后工业生产的特点及对管理学发展的要求是什么？
特点：（1）生产规模不断扩大，企业日益走向垄断和国际化；（2）产品技术复杂程度增加；（3）产品更新换代速度加快；（4）智力和技术提高劳动生产率中的作用越来越大；（5）生产日益社会化，协作关系更加复杂；（6）企业和社会的关系日益密切。
要求：一方面在已有管理学成就的基础上，广泛综合现代科学技术的最新成果，特别是运用数学和计算技术，发展组织及组织与社会的定量分析和系统整合理论和技术。
本人从人生的早期就进入了企业高层管理，所以他的管理著作把一个大企业作为整体的研究对象，更多地研究组织经营问题，对管理进行了高层领域的开创性研究，因而他被称为“管理过程理论之父”
6、韦伯的理想行政组织体系有什么特点？
该理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯认为这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织。这一理论不仅是对泰罗、法约尔理论的一种补充，且对后来的管理学家，尤其是组织理论学家产生了很大影响，被称为“组织理论之父”。特点：
（1）明确的分工
（2）自上而下的等级系统
（3）人员的考评和教育
（4）职业管理人员
（5）遵守规则和纪律
（6）理性准则指导的人际关系
7、你了解霍桑实验的目的和过程吗？人际关系学说的基本论点有哪些？
美国哈佛大学教授梅奥进行了“霍桑实验”，即为测定各种有关因素对生产效率的影响。在拥有两万五千工人的生产电话机和电器设备的霍桑工厂进行，1924年11月—1932年，历时8年。分四个阶段：照明实验、继电器装配室实验、访谈计划、电话线圈装配工实验。
人际关系学说的主要内容和观点：工人是“社会人”的人性假说。企业经营组织的构成及非正式组织的作用。满足工人的社会、心理欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。企业应采取新型的领导方法。
8、什么是行为科学？其主要观点有哪些？
行为科学是运用人类学、社会学、心理学、经济学等学科的理论和方法，研究人的行为规律及其在管理实践中应用的一种管理理论。主要管理思想有：
（1）尊重人的个性和个体需求，培养和树立人的主体意识；（2）改善组织中的人际关系；（3）改善生产环境、组织结构和管理方式，即创造“合乎人性的环境，激发人的内在动力，实现个体目标和组织目标的有效结合”。
9、第二次世界大战以后工业生产的特点及对管理学发展的要求是什么？
特点：（1）生产规模不断扩大，企业日益走向垄断和国际化；（2）产品技术复杂程度增加；（3）产品更新换代速度加快；（4）智力和技术提高劳动生产率中的作用越来越大；（5）生产日益社会化，协作关系更加复杂；（6）企业和社会的关系日益密切。
要求：一方面在已有管理学成就的基础上，广泛综合现代科学技术的最新成果，特别是运用数学和计算技术，发展组织及组织与社会的定量分析和系统整合理论和技术。
另一方面，现代运筹学、社会学以及系统论、信息论和控制论等科学技术的发展和推广，也日益为管理思想和管理理论的发展和创新创造了现实的条件，促进了管理学从定性描述走向定量分析，开创了管理学发展的新阶段——管理科学理论阶段。
10、管理科学理论的主要特征是什么？管理决策中定量分析和定性分析哪个重要？
管理科学理论是指以现代科学技术的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力等要素进行系统的定量的分析，并做出最优规划和决策的理论。
基本特征是定量化和模型化
它开拓了管理学研究的另一个广阔领域，使管理学从以往定性的描述走向了定量分析阶段，但也有不足：把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也是不现实的；对人的思想、情感、态度等因素的定量化尚无有效的方法；管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全依靠定量的分析，而忽视定性的分析。
11、你了解现代管理理论丛林及其主要学派吗？
20世纪70年代末，管理学领域出现了学派林立、理论纷呈的现象，美国管理学家哈罗德 孔茨把该现象称为“管理理论的丛林”，包括管理过程学派、社会协作系统学派、经验主义学派或案例学派、组织行为学派、社会技术系统学派、管理决策学派、沟通（信息）中心学派、权变管理理论。
社会协作系统学派：创始人是美国管理学家巴纳德，代表作《经理人员的职能》：
（1）组织是一个社会协作系统，是一个有意识地协调以上的活动或力量的合作体系；（2）正式组织存在与发展的条件：协作的愿望、共同的目标、信息沟通；（3）权限接受论，认为权限的存在以是否被下属接受而论；（4）组织结构发展的规律，信息的有效界限决定领导的有效界限，领导的有限界限决定组织的规模；（5）经理人员的职能，要善于建立和维持一个信息联系的系统，善于选拔能为组织作出贡献和善于协调工作的人员，规定组织目标。
第三章 管理环境
1、企业一般环境与具体环境有什么区别？
一般环境是指对某一特定社会中所有组织都产生影响的环境因素，也称为宏观环境因素，如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素等。具体环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境，由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客或要素组成，如供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。企业更加重视对具体环境的分析，因为具体环境对企业的经营有直接影响。
2、如何利用波特模型进行环境分析？
迈克尔 波特教授将企业组织的具体环境归纳为五种基本竞争力量，帮助深入分析组织所在行业的竞争压力来源，使人们更清楚地认识到组织的优势与律师，以及组织所处行业发展趋势中的机会和威胁。
波特的五力竞争模型
3、简述组织与环境的关系
组织是相对独立的开放系统，组织必须适应环境，同事要积极地创造、改变和选择良好环境。
4、研究企业文化的意义何在？
企业文化是一定文化背景下的企业价值观渗透到企业的经营管理等各个方面所形成的企业个性。对企业文化的关注是20世纪80年代开始的，企业文化理论告诉人们，管理的核心是人，而管理人的方法应该注重通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的事情感到满意，并愿意努力工作。是经济意义与文化意义的混合。
5、企业文化在企业管理中有哪些功能？
符合系统、推崇的英雄人物、礼仪和价值观是企业文化的基本表现形式，企业文化
是企业管理的重要手段，功能有：
（1）导向功能，企业文化能对企业整体和企业各个成员的价值取向及行为取向起到导向作用，使之符合企业的目标；
（2）约束功能，通过制度文化和道德规范起约束作用；
（3）凝聚功能，企业文化具有一种无可比拟的粘合剂和强力磁场的作用；
（4）激励功能，积极地企业文化强调尊重每一个人，相信每一个人，重视每一个人，人们受到的激励是其他激励方法所不能比拟的；
（5）协调功能，使成员有共同价值理念，对众多问题的认识趋于一致，使大家在较好地文化氛围中沟通交流，有利于克服矛盾，减少摩擦，使成员关系和谐，活动协调。
6、什么是社会责任？你认为企业应该承担哪些社会责任？
企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对相关利益方（消费者、员工、社会和环境）的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、重视员工的合法权益、保护环境和节约资源等。
7、企业伦理对企业的经营产生哪些影响？
企业管理伦理是以企业为行为主体，以企业管理的伦理理念为核心，贯穿于管理全过程的道德意识、道德关系与道德实践的综合。寻求管理与伦理的价值同构，通过各种伦理因素激发员工的潜能，并使之与管理制度有机地融合为一体，已成为现代企业管理的一个发展趋势。
8、改善企业伦理道德的主要途径：甄选、道德培训、制度保障是改善管理伦理，使其符合社会的道德规范的重要途径。
第四章 决策
1、决策：是指为了达到一定的目标，在充分掌握信息并进行深入分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从诸多方案中选择一个合理方案并予以实施的管理过程。
2、决策有哪些类型，不同类型决策有什么适用范围？
按时间长短：（1）长期决策，指决策结果对组织的影响时间长，对组织今后的发展方向具有长远性、全面性的重大影响的决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定等；（2）短期决策，指决策结果对组织的影响时间较短，是实现长期战略目标所采取的短期策略手段，如日常营销决策、物资储备决策、生产者的劳动调动等。 按决策性质：（1）战略性决策，指有关组织全局性、长期的、关系到组织生存和发展的根本性决策，主要是高层领导的职责；（2）战术性决策，是为了执行和实施战略性决策，合理而有效地配置内部资源的具体决策，如财务决策、销售计划决策、产品开发方案等，大多有中层或高层管理人员制定；（3）业务性决策，即日常管理决策，是为了执行战略性决策和战术性决策，对日常生产经营活动中有关提高效率与效益、合理组织业务活动等方面进行的决策，大多由基层管理者执行，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。
按决策的重复性划分有无先例可循：（1）程序化决策，即昌桂决策，一般用于解决业务问题；（2）非程序化决策，即非常规决策、例外决策，偶然性和随机性，如一个新产品的营销组合方案决策。
按决策的条件或可控程度划分：（1）确定型决策，在稳定（可控）条件下进行的决策，可准确了解决策结果，可用数学模型求得最优解，如企业的作业计划、项目管理中的日程安排等；（2）风险型决策，即随机决策，在风险状况下，决策者只掌握部分决策所需的情报和资料，且个方案潜在的收益和风险与估测的概率有关，可能出现几种结果，凭决策者根据相似事件的历史统计计算出各种自然状态的概率来决策；（3）非确定型决策，指决策所处的未来事件个各种自然状态不确定，决策所需情报无法具体掌握，而客观形势要求必须做出决策，如某企业为扭亏为盈，开发新产品。
3、决策影响的因素有哪些？
（1）环境，对组织的影响是双重的，环境的特点影响着组织的活动选择。
（2）过去决策，过去的决策对目前决策的制约程度要收到它们与现任决策者关系的影响。
（3）决策者对风险的态度，愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境做出反应以前就已经采取进攻性的行动；不愿意承担风险的组织，活动要受到过去决策的严重限制。
（4）组织文化，在决策层次上，组织文化通过影响人们对变革的态度而发生作用。
第五章 计划与战略管理
1、什么是计划？它包括哪些内容？
计划是组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划以综合和协调各种活动。在国外，计划的具体内容常用“5W1H”来描述，what、why、 Who、when、where、how。
计划主要性质有：目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性。
2、每种不同的计划适用于哪些情形？
按计划的期限分类：短期、中期和长期计划
按计划范围的广度分类：战略性计划和作业计划
按计划的明确性程度分类：指导性计划和具体计划
按指定计划的组织层次分类：高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划 按组织的职能分类：生产计划、营销计划、财务计划、人事计划等
按计划的表现形式分类：从抽象到具体，宗旨-使命-目标-战略-政策-程序-规章-规划-预算。
3、计划编制的过程
（1）估量机会，管理者应对环境中的机会做一个估量，确定能够取得成功的机会，内容包括组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。
（2）确定目标，即计划预期的结果。要注意目标的一致性，要注意目标的内容及优先顺序，目标应有明确的衡量指标，目标应有层次性。
（3）确定前提条件，是要确定整个计划活动所处的未来环境，对以下环境因素的预测必不可少：宏观社会、经济、政治环境，政府政策，组织面临的市场，组织的竞争者，组织的资源。
（4）确定备选方案，找出多种解决方案，并进行初步筛选，减少备选方案数量，集中进行仔细分析和比较。
（5）评价备选方案，尺度：平价的标准，各个标准的重要性
（6）选择方案，选择的结果往往可能是两个甚至两个以上方案，并决定首先采取的方案，并将其余方案细化完善作为后备。
（7）拟定派生计划，完成选择后，协助涉及计划内容的下属部门制定支撑总计划的派生计划，完成派生计划是实施总计划的基础。
（8）编制预算，目的——资源分配和衡量计划完成进度的重要标准
4、什么是滚动计划法？它是怎样制定的？有何优缺点？
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，它是根据计划的执行情况和环境变化
情况来定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。特点：近细远粗，定期调整、向前延伸。
具有明显优越性：（1）可使计划更贴合实际，提高计划准确性和指导作用，提高计划质量；（2）使长期、中期和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，能应对环境变化不平衡并及时调整，使各期计划基本保持一致；（3）大大增加了计划的弹性，提高组织的应变能力。
5、网络计划技术中关键路线是如何确定的？如何进行网络优化？
完成各个工序需要时间最长的路线称为关键路线，或称为主要矛盾线，关键路线是相对的，可以变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路线可变为非关键路线，非关键路线也有可能变为关键路线。
根据计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，即进行网格优化，确定最优的计划方案。（1）时间优化，采取技术措施缩短关键工序作业时间，采取组织措施合理调配时间、资源；（2）时间-资源的优化，优先安排关键工序所需要的资源，利用非关键工序总时差拉平资源需求高峰，确实受到资源限制或考虑综合经济效益条件下，可适当推迟完工时间；（3）时间-费用优化，完工时间短费用少，既定时间费用少，限制费用时间短。
6、组织有哪些可选的战略？
定义：制定、实施和评价组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。
（1）一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化
（2）加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
（3）多元化战略：集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营
（4）防御性战略：合资经营、收缩、剥离、清算
7、战略管理包括哪些步骤？
九个步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略，分析环境，发现机会和威胁，分析组织的资源，识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略，评价结果。
8、什么是目标管理？其特点是什么？其过程又是怎样的？
目标管理（MBO），是通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。
特点：目标明确，参与决策，规定期限，反馈绩效
过程：制定组织的整体目标，目标的实施，总结评估
优势：改善管理的效果，提高组织成员的工作能动性，便于控制
劣势：主管人员的宣传和指导不够，目标设置难度大，强调短期目标
第六章 组织
1、组织最主要的特征：组织包含有若干组成部分（若干个体），且他们之间是存在着相互联系的。
组织管理职能包括：（1）组织设计——提供组织结构图，编制职务说明书，设计决策支持系统，设计组织的远景规划，设计组织日常行为规范；（2）组织变革与创新——局部改良变革，全局革命变革，总体计划变革；（3）人力资源管理——建立科学的培训机制，实施绩效管理体制，合理地运用人力资源；（4）组织运用，通过各种管理手段执行组织各个组成部分的特定功能并发挥作用，最终实现组织目的的过程。
2、了解组织文化的概念与结构
组织文化（organizational culture）是指一个组织在长期发展过程中所形成的价值观、群体意识、道德规范、行为准则、特色、管理风格以及传统习惯的总和,属于管理的软件范围。
组织文化结构可以分为四层：
第一层是表层的物质文化；
第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；
第三层是中层的制度文化；
第四层是核心层的精神文化。是组织文化的核心和灵魂。它主要包括以下几个方面的内容：①企业或组织的最高目标②组织哲学③组织精神④组织风气⑤组织道德⑥组织宗旨。
3、明确管理幅度与管理层次的关系
管理者直接领导的下属人员的数量就是管理幅度，也称管理跨度。幅度过小，增加管理者人数，影响组织效率，造成过度控制；幅度过大，有效控制削弱，影响组织决策。 管理层次是指从最高管理者到具体执行人员之间的等级分布。层次过多，增加协调困难，浪费人力财力，组织反应慢。当组织需要命令权威，以进行绝对控制时，管理层次相对而言较多，如军队。
管理幅度与管理层次呈反比例关系。组织可以分为两种主要类型：高耸型的锥形结构模式，也称“宝塔式结构”，管理幅度小而组织层次多；扁平型组织，管理幅度大而层次少，组织结果呈现扁平式。
4、掌握组织设计的基本原则
（1）目标原则，达成组织目标是组织设计的最终目的。
（2）风险原则，适应社会和经济发展需要，减少可能遇到的风险是组织结构设计优劣的重要判别标准。
（3）效率原则，追求最小的代价获得最大的产出
（4）职能专业化原则，明确岗位职责权限与责任，具体划分基本作业，分配任务。
（5）有效控制原则，平衡管理幅度和层次，精简机构，做到事情协调，事中控制、事后总结。
（6）合理授权原则，权责一致。
（7）系统原则，组织是一个开放系统，从整体上把握组织的组成要素及各要素关系，并结合变动规律及时调整策略。
5、理解集权与分权的含义
权力是指处在组织中某个职位上的人，对所辖单位及人员的一种行为影响力。组织的决策权集中在管理高层称为集权，决策权分布在组织系统中较低管理层次称为分权。 集权可以加强整个组织的协调统一性和决策执行的效率，同时会削弱组织对外部环境的适应能力和组织成员工作和创新热情，使管理决策的质量下降。分权能使各级管理人员及时解决问题，调动积极性，但组织协调比集权相对困难、对下级管理者的要求较高。集权与分权是矛盾统一的，没有绝对的集权与分权，组织规模对其影响最大。需要“分权主权”原则，优先考虑分权的需要、选择和价值，由分权的需要确定集权的需要，集权应该为分权服务。
6、明确直线与参谋的关系
直线是指组织系统中，主要依赖组织制度赋予的权力来完成组织目标的组织构成体系；参谋是指为保证直线实现组织目标向其提供情报和服务的组织构成体系。
直线与参谋的关系，从参谋能够为直线提供辅助性服务角度来说有：提供咨询服务、提供规定的服务、提供专门技术服务、行使职能权力、提供监督服务。
为避免破坏性冲突，直线人员与思维人员应做到：改变思维模式、建立正常的沟通、改变行为模式、明确职权关系。
7、掌握主要的五类组织结构的特点和区别
（1）直线型结构：集权型的结构，特点——组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，权力集中在各级行政领导手中，不设职能或参谋机构，遵循统一指挥原则。缺乏创新性。适合组织规模小，员工少，日常生产管理简单。
（2）职能型组织结构：组织具有多种职能，除直线主管外还相应设立了一些职能部门以分担直线主管的某些职能管理业务，职能部门在本业务范围内，向下级单位下达命令和指示。特点——发挥职能机构专业管理作用、减少上层主管人员负担，一定程度上提高资源配置效率，可以降低组织日常活动成本。缺点是不利于集中领导和统一指挥，部门管理者养成狭窄的职能眼光，部门间不好沟通，不利于培养全局观念的高层领导者。适于医院、高效、会计事务所等。
（3）直线职能型组织结构：结合了直线型和职能型组织结构特点而形成。特点——两套系统，一套按命令统一原则组织的指挥系统，一套按专业化原则组织的管理职能系统；直线主管部门和成员在职责范围内拥有决定权并负全责；职能部门是同级直线人员的参谋与助手，只对下级机构提供建议和业务指导，无指挥命令权。缺点是权力集中于
最高管理者，下级缺乏必要自主决策权，横向联系差，协调工作量大。适于具有简单稳定环境的中型组织，不适于职能部门多、创新要求强、产品多的大型组织。
（4）事业部型组织结构：是一种适合大型组织的分权型组织结构形式，又称联邦分权结构，核心是“集中政策、分散经营”，组织向各事业部提供各种支持和服务，同时协调和指导各事业部的职能活动、业务活动目标与总部目标一致，各事业部拥有充分的运营决策权，并直接向总部相关领导汇报工作。缺点是易重复设置职能部门，加大组织成本；削弱整个组织的协调一致和整体实力；易产生本位主义和分散主义倾向，资源利用率低。
（5）矩阵型组织结构：针对组织为了达到一系列的项目目标而建立的一种灵活并具有应变能力的组织结构，由组织进行的项目为横向和职能领导系统为纵向两个管理系统组成，优点是资源配置灵活、专业知识可供多个项目共享、有效的沟通和协调。缺点是项目组人员的稳定性差，权责性差，资源的管理复杂。适于外部环境动态变化性较强的组织，特别是具有多项目开发业务的组织。
8、了解正式组织与非正式组织的区别与联系
通过组织设计，组织建立了合理的组织结构、制度，明确了组织成员职责和关系，就形成了正式组织，其活动以成本和效率为主要标准，主要靠理性的原则维系。
非正式组织是随着正式组织的日常行为而逐渐形成，与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体，主要以感情和融洽关系为标准。
非正式组织的存在可以满足组织成员的需要，使他们之间的关系变得更加和谐融洽等，对维护正式组织的活动秩序有自觉或自发的帮助作用。但非正式组织与正式组织的目标差异，有可能对正式组织产生不利影响。组织管理者要注意引导非正式组织的行为规范，使其能够为正式组织服务，并努力避免其消极影响。
9、掌握组织变革的原因与目的
组织变革是指组织随着环境的变化，对组织结构中不适应环境变化的部分进行调整和修正，甚至重新设计的一系列活动。
组织变革的原因：（1）组织所处的外部环境的变化。网络、通讯、交通的发展，世界各国各组织间的联系加强且彼此影响加大；经济全球化；国际市场扩大，市场竞争加剧；世界的政治形势经常变化；科学技术的发展和进步。（2）组织内部环境的变化。如组织规模、管理水平、技术水平、人员素质、组织文化、组织形象。
组织变革的目的：最终目的是实现组织目标。组织目标的实现首先要求组织必须对其内外环境的变化，大力提高组织的环境适应能力。组织能够适应环境变化是判定组织生存能力强弱的重要标志。其次是通过改变组织内部的管理水平、管理制度、员工风貌等来促进组织目标的实现。
10、掌握群体和团队的内涵和区别
群体是指两个或两个以上的人结合在一起，为了实现共同的目标，彼此间相互协作、
相互依赖的集合体。
团队是为了完成某一特定的任务，把一些具有不同的知识结构、技能和教育背景的人，按照一定的角色分工而组成一种任务群体形式。
区别：（1）群体的工作绩效主要是每个群体成员的个人贡献的总和，团队通过成员的共同努力获取大于个体绩效的整体绩效。（2）领导体制上，群体作为组织出现时，从组织制度上规定有明确的管理者和岗位权责范围。团队往往不具有从组织制度上规定的领导者，没有上下级之分。（3）协作上，群体成员间的协作性可能是一般性的，团队中往往更强调齐心协力的气氛。（4）技能上，群体中成员的技能可能是不同的、也可能是相同的。团队往往是把不同知识、技能和经验的人集合在一起，形成角色互补，从而达到整体团队的有效组合，协作统一。
第七章 人力资源管理
1、为什么说人力资源是战略性资源？
战略性资源是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。广义的人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的总和；狭义的人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
人类资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，对经济增长具有特殊重要性。人力资源管理是实施战略的核心，以人为载体的智力资本称为企业价值创造的核心要素，人类资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径。人力资源的战略性价值在知识经济时代日益突出，成为维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。 2、人力资源管理与传统人事管理的区别有哪些？
战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建议统一性和适应性相结合的人力资源管理。传统人事管理工作基本上属于行政事务性工作，活动范围有限，很少涉及组织高层战略决策，不受重视，无决策权。战略性人力资源管理与传统的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，其规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，人力资源管理优势得以充分发挥，为企业管理注入生机和活力，确保实现公司战略目标。 3、战略人力资源管理的目标和内容有哪些？
目标：首要目标是改善员工工作生活质量；提高生产率；获取竞争优势。
内容：（1）以人为本的理念；（2）战略性人力资源管理，实现人与战略的配合；（3）
人力资源配置；（4）人力资源开发；（5）人力资源评价；（6）人力资源激励。 4、人力资源战略是如何与企业总体经营战略相匹配的？
（1） 企业基本经营战略和企业文化战略与人力资源战略的配合：
（2）企业发展战略与企业人力资源战略的配合： 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 5、讨论人员招聘两种来源的利弊
（1）内部招聘：对象来源于企业的内部，具体形式有提升、轮岗、调换和返聘或重新聘用。具有鼓舞士气、激烈员工、了解全面、准确性高和招聘费用低等优点，缺点是选择面窄、不易吸收优秀人才、近亲繁殖和自我封闭。
（2）外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部众多候选人中选择符合空缺职位的人员。优点有来源广，余地大，便于招聘到一流人才；带来新思维、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用；公平性强。缺点有外聘者进入角色较慢适应期较长；组织对应聘者情况无法深入了解；内部员工积极性受到打击，影响组织运行绩效；外聘者缺乏人事基础，有不受工作群体接受的危险。
常见的外部招聘方式有：刊登广告、大学校园招聘、在线招聘、就业介绍机构、顾客推荐、员工推荐、专职猎头机构。 6、试述培训的目的与培训的基本程序
培训的目的：根本目的是满足企业长远的战略发展需要；从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩；从员工角度说，培训是满足员工职业生涯发展的需要；从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式；从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。
基本步骤：评估企业开展员工培训的需要——设定员工培训的目标——设计培训项目——培训的实施和评价 7、绩效考核的方法有哪些？
绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。实质上就是考核组织成员对组织的贡献。
方法：顺序排列法、成对比较法、强制分布法、关键事件法、加权选择量表法、成绩记录法、行为锚定等级评价法、360度考核法
第八章 领导
1、领导的实质是什么？
领导的实质就是影响，影响组织中的下属使之心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术或过程。领导是影响力运用的结果。
2、领导影响力的来源是什么？领导和管理是一回事吗？
领导是一种影响力，影响力来源于权力，领导人运用权力影响他人的行为，使其他人按照某种方式工作。组织中的权力分为职位权力和非职位权力两大类：职位权力是因为在组织中担任一定的职务而拥有的一种权力，包括法定权力、奖励权力、强制权力；非职位权力指与组织职位无关的权力，包括专家权力、个人影响力。
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中选举产生出来的，领导人可以不用正式权力来影响他人的活动。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 3、描述领导者的素质
（1）知识素养：广泛性知识、专业性知识、经验
（2）能力素质：分析判断能力、决策能力、组织指挥能力、沟通协调能力、探索创新能力
（3）性格和道德品质：责任心、品德、信心、果断或决断力、胆魄和勇气 （4）身体素质：身体健康是发挥作用的物质基础 4、概述吉赛利的领导特质理论
5、描述管理方格理论中的基本领导风格
管理方格理论是由学者布莱克和莫顿首先提出来的。
高 关心人 程度 低
低 关心工作程度 高
1.1 贫乏型管理方式。领导者既不关心人也不关心工作任务，放任自流，无所作为，放弃领导责任，领导者付出最小的努力完成工作。
1.9乡村俱乐部型管理方式。领导者不关心生产工作，主要关心人，内部员工轻松融洽，组织目标实现十分困难。
9.1任务型管理方式。领导者十分关心生产工作及组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务完成，不关心员工，气氛不佳，员工积极性不高。 5.5中庸之道型管理方式。既不偏重对人的关心，也不偏重生产任务，领导者能维持足够的生产效率和士气，但创新不够。
9.9团队型管理方式。领导者十分关心人和生产，善于把组织的集体目标和个人目标有机结合，工作效率高，工作环境好，这是最有效的一种管理方式。 6、概述菲德勒的领导权变理论
菲德勒的权变模型是领导科学上最早的也是迄今为止最好的研究方法。基本前提是：领导绩效是领导方式和领导情境相互作用的产物。
3个重要情境：上下级关系、任务结构、职位权力 领导方式：对最难共事者的评价（LPC）——
多用敌意词语，任务型领导方式（低LPC型） 多用善意词语，关系型领导方式（高LPC型） 随机制宜式的模式：适合于不同情境的领导风格的类型
意义：指出在哪种情况下某种领导风格能起最好效果，因地制宜地判断哪种领导方式最有效，离开该情境因素无法判断。 7、解释领导生命周期理论
由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。四种具体的领导风格：
命令型领导方式（高工作一低关系），适于下属成熟度不成熟阶段。由领导者进行角色分类，并具体告知人们如何完成不同的任务。它强调指导性行为，单向沟通方式。
说服型领导方式（高工作一高关系）适于下属成熟度初步成熟阶段。领导者提供指导性和支持性行为。向下属布置任务，与下属共同商讨工作的进行，较重视双向沟通。
参与型领导方式（低工作一高关系）适于下属成熟度比较成熟阶段。领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
授权型领导方式（低工作一低关系）适于下属成熟度成熟阶段。领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。 8、领导的艺术涵义？包括哪些方面？
领导者巧妙地利用自己的职权、知识、才能、胆略、技巧、个性，巧妙地利用领导环境、条件，巧妙地利用领导规律和方法，针对领导对象采取合适的方略和技巧，形成独特的领导艺术。是领导者素质和能力、魅力和影响力的综合体现。包括：
（1）用权艺术。职务权和影响权搭配使用；领导者的个人影响权与自己的个性、品德、知识、能力、关系、业绩等多方面因素有关；体现在授权方面——刚性授权、柔性授权、模糊授权、惰性授权。
（2）用人艺术。体现在识别人、选拔人、使用人、管理人、留住人和培养人等6个方面。重点是知人善任。
（3）提高工作效率的艺术。领导必须干领导的事；任何工作都要回答“3个能不能”：能不能取消、能不能合并、能不能用简单的东西代替它；要不断总结经验教训；提高会议效率；善于运筹时间；要精兵简政。
（4）协调艺术。协调与上级关系的艺术——全局观念，下级服从上级的组织观念；协调与下级关系的艺术——主动沟通、相互理解、相互认同、深入基层；协调与同级关系的艺术——大局为重、相互配合、相互协作、相互尊重。 9、沟通的基本概念和内容，障碍及如何控制？
沟通是人与人之间转移信息的过程。管理沟通指特定组织中的人们为了达成组织目标而进行的管理信息的交流的行为和过程。3个因素：信息发送者、信息接受者、内容。 障碍：过滤，选择性知觉，表达不清的信息，国际环境中的信息沟通障碍，传递中损失和遗忘，信息超负荷，不善聆听和过早判断，猜疑、威胁和恐惧。 控制：运用反馈、改善聆听、简化语言、改善面对面的沟通、改善书面沟通、正确选择沟通媒介。 10、人际交往需具备的技能？
人际交往技能是规定和说明人与人交往的质量的一组行为表现。技巧包括: 从我做起、积极的心理暗示、主动而热情地待人、学会倾听、赞扬和善行。
第九章 激励
1、什么是激励？其本质、目的和模式是什么？
激励是指行为主体通过一定的手段和方法激发和鼓励客体去完成某项任务，以发挥客体的主动性和创造性，最终实现组织目标的过程。
本质是管理者认识、理解及不断影响和塑造人性的过程。
目的：实现个人需要和组织需要；影响和引导成员动机；为组织成员提供行动条件。 模式：基本组成因素是需要、动机和目标导向的行为。如下图
2、马斯洛的需求层次理论有哪5种需求？它们与研究激励有何关系？
需要层次理论的应用：马斯洛的激励理论不仅指出需要的几个层次，更是包含着丰富的、有价值的思维成果。
（1）人的需要是一种混合的需要。需要层次的一个重要前提是，当一种需要基本得到满足时，下一个最重要的需要就会占支配地位，并决定个人的行为方向。究竟哪种需要的强度最大是因人而异的。
（2）需要与激励是辩证统一的。需要本身就是激发动机的原始驱动力。一个人有了需要，才有动力与活动。每一层次包含众多的需要内容，具有引发人们行为的激励作用，可供管理人员设置目标，以调动下级积极性。
3、赫茨伯格的保健因素和激励因素各有何含义？各举例子说明
属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，它的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、无知工作条件、工资福利等。当这些因素恶化到人们不能接受的水平时，就会产生对工作的不满。而人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素。包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人
们产生更大的激励。
4、阐述下列学者对激励的观点：奥尔德弗；麦克莱兰；亚当斯；波特-劳勒
奥尔德弗，耶鲁大学著名学者，提出ERG激励理论。认为人的需要分为3种：生存的需要Existence，包括心理与安全的需要；相互关系和谐的需要Relatedness，包括有意义的社会人际关系；成长的需要Growth，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。这些需要不是天生的，ERG理论不仅体现满足—上升的理论，也提到了挫折——倒退，即较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。需要层次可以越级。 麦克莱兰，提出激励需求理论。认为人类在对生理和安全的需要满足到相当程度后，在环境的影响下有3种基本需要：成就需要、权力需要和社交需要。
亚当斯，提出公平理论是指个人在组织中要求受到公平对待的感觉。公式
波特-劳勒，在期望理论和公平理论的基础上，发展出一个更为完善的激励模型。
5、弗鲁姆的效价—期望理论的内涵？
激励力=效价x期望值
效价是指一个人对某种特定结果的偏好程度。期望是指人们能够对某个具体行为可能会得出某个具体结果的概率的估计。激励力即员工的努力程度。
揭示了个人目标和组织目标之间的不一致，又强调这种不一致是可以协调。因而，工作有一定程度的挑战性，又为别人所无力承受，自己估计经过努力可以达到，对此类目标所产生的动机才是最大限度调动人的积极性的激发力量。
6、简述波特—劳勒模型的主要内容
内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬：外在报酬和内在报酬。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。应用：报酬激励、工作激励、推行弹性工作制、工作富有挑战性、为员工提供学习，培训机会、双重职业途径激励法。
第十章 控制
1、掌握控制的内涵和类型
控制就是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。具体是指：未来确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够实现，各级管理者根据事先确定的标准或因发展需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和平价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划执行的过程中，对原计划进行修正或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。
分类：（1）按控制信息的性质划分：前馈控制-是最渴望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题；同期控制-发生在活动进行之中的控制；反馈控制-用过去的情况来指导现在和将来，它为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真是信息，它可以增加员工的积极性。
（2）按控制的来源划分：正式组织控制-为了实现某一共同的目标而明确规定各成员之间职责范围的一种结构；群体控制-由非正式组织发展和维持；自我控制-个人有意识地去按照某一规范进行活动，自我控制能力取决于个人本身的素质。三者有时是相互一致的，有时有时相互抵触，这取决于组织对其成员的教育和吸引力，即组织文化。
2、管理控制系统组成要素有哪些？
控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据
控制的主体，即各级管理者及所属的各职能部门
控制的对象，控制的对象是组织的整个活动
控制的方法与手段，即为达到有效的控制，所采取的各种科学方法和手段
3、有效控制有哪些特性？
主要有10个特性：反映计划要求、准确性、及时性、标准合理性、经济性、把握关键点、强调例外、灵活性、多重标准、纠正行动
4、简述控制的过程
（1）制定标准：必须以规划为标准，制定标准阶段与规划的制定相适应。常见标准形式有：物理、成本、资金、收益、方案、指标、无形标准等。
（2）衡量绩效：如何衡量-个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告；衡量什么。
（3）将实际绩效与标准进行比较：偏差在所难免，确定可接受偏差范围。
（4）采取措施：维持原状；改进实际绩效；修订标准。
5、控制的方法有哪些？
常见的有预算控制、定额控制、平衡分析法、计划控制、进度控制、规章制度控制、
目标管理等。其中预算控制是一种最基本的控制方法，是以财务术语（如收入、费用以及资金等），或以非财务术语（如直接工时、材料、实物销售量和生产量等）来表明组织的预期成果，它是用数字来反映组织在未来某一个时期目标的综合计划。预算控制根据实际工作通常采用增量预算、零基预算和滚动预算更为有效。
6、增量预算、零基预算、滚动预算的特点分别是什么？
增量预算，又称调整预算方法，以基本成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用而编制预算。承认过去所发生一切都是合理的，主张不需要再预算内容上做较大改进，可能造成预算浪费及对一些有价值的改革创新思想的运用产生不利影响。
零基预算，打破传统预算观念，不以历史资料为基础，一切以零为基础。编制预算时，首先确定各个费用项目是否应存在，然后按项目轻重缓急，安排企业的费用预算。
滚动预算，指在编制预算时将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算永远保持在一个固定期间的一种预算编制方法。
7、战略控制的组成要素有哪些？
战略控制时监控战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略方案实施的必要手段。 组成要素有：确定平价标准；衡量工作绩效；纠正偏差
8、战略控制应包括哪些系统?应遵循哪些原则？
一般说来，可以把企业的组织划分为四个层次：上层管理（或称经营层）、中层管理（或称管理层）、基层管理（或称监督层）、作业层。与此相适应，企业的战略控制系统可以分为三个层次子系统，即经营控制系统、管理控制系统和监督控制系统。三个子系统都是通过自上而下和自下而上的双层信息沟通来实现整个企业战略控制的目的。其中，自上而下的沟通传达高层管理所确定的目的和计划，指导低层组织的活动；自下而上的沟通，可采取报告、提交打印结果和其他数据的形式进行，以便协助高层管理人员检查和监督低层单位和个人的工作业绩。这两个方向的信息联系把局部控制和总体控制有机结合起来，形成一个完整的战略控制系统。
原则：领导与战略相适应；组织与战略相适应；行动计划与战略相适应；资源分配与战略相适应；企业文化与战略相适应；执行与奖惩相适应；必须对战略偏离有一个良好的控制和早期预报系统。
第十一章 创新
1、举例说明创新在管理中的重要性
自2001年正式加入WTO以来，我国的各类型企业开始面临来自国际的巨大调整，在管理创新方面与国际领先水平存在着一定的差距。我国企业要生存、发展、走向世界，没有管理创新显然是难以实现的。很多著名企业如通用电气、杜邦、宝洁等成功的关键因素很大程度上是这些企业所进行的管理创新。管理原则和管理流程的创新能够创造持
久的优势，使竞争地位发生巨大转变，在过去100年间，管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用。如杜邦公司与1903年率先开始进行投资回报率计算。
2、管理创新、技术创新和制度创新三者的关系
三者关系比较负责，这三类企业创新相互作用，有机联系构成企业生存发展的完整创新机制，每类企业创新都有其独特的作用机制。呈相互支撑的三角关系，对企业的整理生产和发展而言，都是不容忽视的。
（1）企业制度创新为企业管理创新和技术创新提供了制度基础，形成了相应的激励机制；（2）企业技术创新为企业制度创新和管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机制；（3）企业管理创新是企业技术创新活动和制度创新的组织管理方面的保证，形成了相应的组织管理能力保障机制。
3、分析文化因素对企业创新力的作用
富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励实验、赞赏失败，不论成功还是失败都给予奖励等。充满创新精神的组织文化通常有如下调整：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果甚于手段和强调开放系统等。
4、企业进行管理创新的要素有哪些？
管理创新是企业创造持续竞争优势的重要途径，加里 哈默教授提出管理创新的四大要素：致力于解决重大的管理问题；寻找新的管理原则；结构正统的管理思想；效仿另类组织、重新界定能力范围。
5、企业技术创新的动力因素有哪些？
市场需求是技术创新的外在拉动力；市场竞争是技术创新的外在压力；主动性是技术创新的内在前提条件；创新能力是技术创新活动的核心保障力；创新持续性是技术创新的内在持久力；政府政策是技术创新的外在诱导力。
6、请比较企业技术创新的5种组织模式的特点
A型，企业的研发活动都集中在一个机构之中。有利于有限的科技资源集中调度，创造相对集中，形成文化氛围。但企业与其他组织联系不变，研究开发与现实易脱节。 B型，研发活动由企业总部的研究机构和事业部自己的开发机构分别进行。总部集中精力开展长远、战略的研究，事业部从事针对性强的开发。但易造成研究内容重复，研究力量分散，相关共性技术在事业部之间的共享有困难。
C型，研究集中，组织分散。事业部的开发机构组织上隶属于事业部，但地理位置上与总部研究机构在一起。有利于不同开发机构之间的交流协调，公共性的研究设施和信息的共享，形成共同的创新文化。但事业部与开发机构间的联系协调难度加大。
D型，研究分散，组织集中。各专门的开发机构组织上隶属于总部研究机构，地理位置上与事业部一起。有利于开发机构与应用对象间的交流协调，了解生产一线的技术需求，充分利用生产现场的实验条件。但总部与各开发机构在共享方面协调难度加大。 F型，不设总部的研究机构，各事业部按照自己的需要设立各自的而开发机构。各事
业部可针对性地筹集配置科技资源，安排研究开发与创新活动。但可能产生重复，力量分散，企业整体的长远发展不能得到保证。
现在较常见的是A型和C型，C型较符合我国许多企业情况。
7、企业技术创新的基本战略有哪些？
8、我国企业应如何进行制度创新？
（1）立足中国实际，持之以恒地推进管理、引进、消化和创新。
（2）现代产权制度建设要做到产权多元化、股份结构合理化、股权管理科学化
（3）探索公司治理的规范化和内部组织体系的高效化
（4）构建战略管理与运营管理有效结合的现代企业管理制度
（5）处理好制度建设与“以人为本”的关系。
第十二章 管理学应用的热点
1、 所谓绿色管理，就是融环境保护的观念与企业的经营管理之中的一种管理方式。绿色管理要求企业在整个产品生命周期，即从利用资源开始，到经过生产将它们转化为产品用于消费，并最终将资源转化为废品，分散、积累在环境中的各个环节都要有“绿色”意识。
2、知识管理有着自己的体系、组织架构、评价标准，并对创建新型的组织文化和激励机制、提高组织的竞争力有着重要的影响。
（1）知识的组织
（2）知识的获取与共享
（3）知识管理测评与方法
（4）知识管理技术
（5）知识管理战略与模式
3、学习型组织理论：“学习”是学习型组织理论的关键词，是组织成员对环境竞争者和组织本身的各种情况的分析、探索和交流过程。学习可以分为个人学习和组织学习两类。
4、学习型组织的五项修炼技能：
1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同远景；4、团队学习；5、系统思考。
5、业务流程重组的基本特征：
1）、流程观念取代职能观念
2）、业务流程柔性化
3）、职位合并
4）、到在要照顾会有的界限安排工作
5）、减少检查和控制
5、人本管理；是以人的管理为中心，突出人的地位，一切从人性出发并应用于管理主
体和管理实践中，从而充分调动人的主动性、积极性、创造性。具体包括，（1）人是基石；（2）潜能的开发；（3）学会尊重每一个人；（4）提高自身素质，全面发展；
（5）人的凝聚了，团队精神
6、人本管理的管理模式：
1）、控制型参与管理
2）、授权型参与管理
3）、自主型参与管理
4）、团队型参与管理
7、战略平衡记计分卡：对企业管理绩效的评价应突破单一的财务指标评价体系，采用财务指标与非财务指标相结合的总和指标评价体系。战略平衡计分卡制度是一种革命性的业绩评估和战略管理制度，主要为企业经理们提供一个框架：从财务、顾客、企业内部经营过程、企业学习与成长等4个方面全面评价企业的而经营业绩。
8、标杆管理的含义：标杆管理也被称为标杆瞄准（benchmarking）产生于20世纪70年代末80年代初，标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
9、标杆管理的步骤：（1）计划；（2）分析；（3）整合；（4）行动；（5）完成。 标杆管理的类型：（1）内部标杆管理；（2）竞争标杆管理；（3）职能标杆管理；（4）流程标杆管理。
10、标杆管理成功的关键因素
1）、获得高层管理者的支持
2）、企业必须对标杆管理进行有效、正确的定义
3)、建立一套规范、系统的管理机制
4)、树立持续学习的企业文化观念
5)、鼓励员工主动参与标杆管理活动
6)、企业要有创新精神
11、领导理论的热点
1、在家长式领导形式下，华人领导人常常展现出威权领导、仁慈领导及德行领导三钟领导行为。
2、内隐领导理论的因素结构：（1）个人品德因素；（2）目标有效因素；（3）人际能力因素；（4）多面性因素。
3、培养魅力型领导风格主要包括：（1）以真实的愿景鼓舞人；（2）以沟通的技巧感染人；（3）以榜样的力量影响人；(4)以个性化的考虑打动人；（5）以冒险的精神震撼人。
第一章 管理与管理学
1.什么是管理？管理的基本职能有哪些？
管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制、创新，以高效地达成既定目标的过程。管理产生的根本原因是由于人类欲望的无限性和人们所拥有资源的有限性之间的矛盾；管理的实质是人们为了实现某一目标而采取的一种手段；管理的3大任务是完成组织的特定目的和使命：使工作富有成效，员工具有成就感，处理对社会的影响与承担社会责任。
管理的基本职能：合理组织生产力和调节生产关系
2.如何理解管理的科学性与艺术性
管理的科学性，表现在它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学方法。它的科学性是同社会生产的规律紧密相连的。社会生产的规律性要求管理具有科学性，同事，管理又逐渐形成了一套系统的理论和科学方法。管理在总结和概括反映客观规律的理论和方法的同时，也在不断地通过管理实践的结果来验证和丰富其理论本身。
管理的艺术性，即强调管理的实践性。管理者在管理实践中，既要运用管理知识，又要发回创造性，采取适宜的措施，高效地实现目标。最富有成效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。
3.效率和效果的区别是什么？对组织绩效而言，何者更重要？组织能否同时在这两方面取得成功？
效率是指用最少的资源来达到组织目标的能力，即“正确地做事”。效率是一个投入与产出的概念，是管理极其重要的组成部分。
效果是指决定适当目标的能力，即“做正确的事”。当管理者实现了组织目标，即有效果。
效率涉及的是活动的方式，效果涉及的是活动的结果。效率与效果是相互联系的。效果好的时候，高效率无疑会使组织有效性增大，但如果不顾效率，可能不容易达到效果，而同时，如果一个企业效率很高，但产品或服务不能满足市场的需求，效率越高，可能效果会越差。管理既要注重效率还要注重效果。
4.指出管理者具备的3项基本技能并解释不同管理者层次对管理技能的需求侧重。
（1）技术技能。是指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，即，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。（2）人际技能。指与其他人能够一起有效开展工作的能力，包括沟通、协作、激励、合作等，及团队精神和团队工作方式。（3）概念技能。指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力，主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾驭全局的能力。
基层管理 中层管理 高层管理
5、在组织管理中，管理者扮演的角色有哪些？
（1）人际关系方面的角色：头面人物、领导者、联络者
（2）信息传递方面的角色：监听者、传播者、发言人
（3）决策方面的角色：企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者角色
能否符合各种角色的要求将关系到一个管理人员的成败，任何管理者如在扮演其中一角色出现问题时，都将会对其工作单位产生一定的负面影响。
6、管理学的研究内容和研究方法有哪些？
管理学的研究内容：（1）管理的内容，研究管理的概念、行为、职能、本质、性质和特征等；（2）管理的原理，是一个具有层次结果的理论提携，是实施管理职能的理论依据，管理活动的指南；（3）管理的方法，包括任务管理法、人本管理法、目标管理法、系统管理法及各种研究方法等。
研究方法主要存在科学主义和人文主义之争。实证论是科学主义方法论思想的具体体现，它强调理性和逻辑的中心作用，强调组织及其管理活动的客观性，尽量减弱人的作用，使管理学成为一门接近自然科学的学科，追求以事实为实证基础，客观超然的因果定律。诠释论是人文主义方法论思想的具体体现，强调管理学与自然科学的差异，注重组织及其管理活动的主观性，彰显人的作用，注重社会实践、观念作用和文化意义。纯粹的唯科学派和唯人文派是很难找到的，两者某种程度上都会融合。
7、阐述实证论与诠释论的特点。
实证论特点：（1）认为组织及其管理现象与自然现象一样，具有一般性的客观规律。
（2）人性是大致相同的，对同样的外在理由有相似的反应。（3）坚持研究主体与研究客体相分离的原则，强调价值中立，尽量避免个人的感情介入，以保持严格的客观性和科学性。（4）坚持假设性即验证原则，即在研究之前一定要经假设性演绎产生假设，然后又必须经过假设测验的验证才能成为可信赖的知识。（5）实证论的真理要满足三个条件：没有逻辑矛盾、与观察事实相符、可重复性。
诠释论特点：（1）认为管理活动因人类行为的复杂性和管理问题与环境的强烈依赖性，自然界的规律在管理学领域是不存在的。（2）组织是由生活在现实中有灵魂信仰，有精神归宿，有各种价值观念、偏好和感情的人组成的，反对实证论者把组织及其管理活动看成是一些无个性的人类行为或组织结构的相互作用。（3）不承认主体和客体的截然分离，认为主客体的关系是一个互为主体、相互渗透的过程。（4）以描述和解释为主，强调以自然的、参与性的观察为手段，注重在研究对象的过程和整体进行丰富生动深层次的描述，并在此基础上进行想象。（5）没有客观的真理观，主张以人性原则与价值判断决定好与坏、对与错、是与否的诠释。
8、管理的基本假设有哪些？其主要观点是什么？
（1）人性的基本假设
X理论：认为人是“经济人”，对人的管理是用强制和惩罚的方法。
Y理论：人是“自我实现人”，对人的管理是用尊重和鼓励，创造环境。
超Y理论：人是“复杂人”，不同的人需求不同，同一个人在不同年龄、不同时间、不同环境会有不同的需求，不同的人需要采取不同的管理方式。
Z理论：人是“整体的统一”，人是“亲善人”，人能相互信任、有微妙性、互相有亲密性，必须贯彻宗旨、注重沟通，树立整体概念，提倡爱心和鼓励爱心。
（2）管理主体的假设
管理主体“理性经济人”的假设，能考虑特定条件下的每一个选择机会，选出最优行动方针，做出理性决策，追求效用最大。
管理主体“有限理性的管理人”的假设，赫伯 A 西蒙 提出，人只能在客观条件许可的条件下寻找使自己感到满意的行动方案，最满意化原则，追求令人满意的利润。
后现代管理学关于管理主体的看法，是多元的，强调应将管理主体与管理客体糅合起来研究，认为管理主体问题实质上是管理的阶级本质问题，他们呼吁管理的多元化和对个别群体的容忍。
（3）知识经济时代管理需要解决的基本假设
资源主体的假设，以人为本成为新管理资源主体的必然假设
机制假设，合作创新价值观的确立，将极大地存进新企业的知识创新
动力假设，“自我超越”
发展假设，“永远领先”
9、21世纪管理面临的挑战主要有哪些？
（1）面对新的社会价值观冲击的挑战：迎接绿色化的挑战，承担社会责任的挑战
（2）面临经济全球化、市场环境瞬息万变的挑战：战略联盟已成为当代企业间合作竞争的新形式，兼并与整合成为企业在经济全球化背景下提升企业竞争优势、从容应对瞬息万变市场的有效途径。（3）信息化的挑战（4）如何驾驭知识资源的挑战（5）变革的挑战（6）对文化多元化做出响应的挑战
第二章 管理理论的产生与发展
1、管理学发展经历了哪几个历史阶段？你了解不同管理理论产生的历史背景吗？
（1）古典管理理论阶段，20世纪初-20世纪30年代，是管理从经验走向科学的最初阶段，中心目的是解决提高劳动生产率的问题。泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论和管理职能理论、马克思 韦伯的行政组织理论。
（2）行为科学管理理论阶段，20世纪30年代—60年代，突出以人为中心的理念，重视人的作用和对人的行为规律的研究。《组织行为学》、《管理心理学》。
（3）现代管理理论阶段。20世纪60年代以来，形成了“管理理论的丛林”。
2、科学管理理论的主要观点有哪些？你认为这些观点还有现实意义吗？
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率。
（2）科学管理的基本原则是在劳资合作的基础上用准确的科学研究和知识代替旧的个人判断和个人意见。
（3）建立明确的规定、条例、标准，是一切科学化、制度化，是提高效率的关键。
3、泰勒所提倡的管理制度的主要内容是什么？
（1）劳动定额制度，“合理的日工作量”
（2）差别工资制，刺激性的计件工资报酬制度
（3）符合标准化原理的科学的工艺流程，使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料并使作业环境标准化
（4）科学的组织体系，企业应建立作业科学研究部门、训练培养部门、保证工作条件的部门和计划部门
（5）职能工长制，主张实行“职能管理”
（6）在组织机构的管理控制上实行例外原则。例行的一般事务下放下级管理人员处理，高级管理人员只保留对例外事项（即重要事项）的决定和监督权。
4、你对泰罗及其科学管理理论作怎样的评价？
泰罗是管理学界公认的“科学管理之父”，他对管理学的不朽贡献在于他第一次把自然科学的试验方法引入人类的管理实践，并且在管理实践和科学实验的基础上提出了比较系统的，符合人类管理活动规律的的管理理论观点，初步形成了科学管理理论体系，奠定了科学管理的理论基础，将人类的管理活动从经验时代引向科学时代，开创了人类管理实践活动的第一个新纪元，对大危机以后管理学的创新和发展产生了积极和深远的影响。不足：在人的心理和行为规律、企业管理体制问题等方面未能阐述自己的理论观点，且科学管理理论本身的理论深度也显得较为浅显。
5、你认为法约尔管理过程理论有哪些可取之处？你认为这些特点符合实际吗？
从理论上概括出了一般管理的原理、要素和原则，把管理科学提到一个新的高度，使管理科学不仅在工商业界受到重视，而且对其他领域也产生了重要影响。由于法约尔
本人从人生的早期就进入了企业高层管理，所以他的管理著作把一个大企业作为整体的研究对象，更多地研究组织经营问题，对管理进行了高层领域的开创性研究，因而他被称为“管理过程理论之父”
6、韦伯的理想行政组织体系有什么特点？
该理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯认为这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织。这一理论不仅是对泰罗、法约尔理论的一种补充，且对后来的管理学家，尤其是组织理论学家产生了很大影响，被称为“组织理论之父”。特点：
（1）明确的分工
（2）自上而下的等级系统
（3）人员的考评和教育
（4）职业管理人员
（5）遵守规则和纪律
（6）理性准则指导的人际关系
7、你了解霍桑实验的目的和过程吗？人际关系学说的基本论点有哪些？
美国哈佛大学教授梅奥进行了“霍桑实验”，即为测定各种有关因素对生产效率的影响。在拥有两万五千工人的生产电话机和电器设备的霍桑工厂进行，1924年11月—1932年，历时8年。分四个阶段：照明实验、继电器装配室实验、访谈计划、电话线圈装配工实验。
人际关系学说的主要内容和观点：工人是“社会人”的人性假说。企业经营组织的构成及非正式组织的作用。满足工人的社会、心理欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。企业应采取新型的领导方法。
8、什么是行为科学？其主要观点有哪些？
行为科学是运用人类学、社会学、心理学、经济学等学科的理论和方法，研究人的行为规律及其在管理实践中应用的一种管理理论。主要管理思想有：
（1）尊重人的个性和个体需求，培养和树立人的主体意识；（2）改善组织中的人际关系；（3）改善生产环境、组织结构和管理方式，即创造“合乎人性的环境，激发人的内在动力，实现个体目标和组织目标的有效结合”。
9、第二次世界大战以后工业生产的特点及对管理学发展的要求是什么？
特点：（1）生产规模不断扩大，企业日益走向垄断和国际化；（2）产品技术复杂程度增加；（3）产品更新换代速度加快；（4）智力和技术提高劳动生产率中的作用越来越大；（5）生产日益社会化，协作关系更加复杂；（6）企业和社会的关系日益密切。
要求：一方面在已有管理学成就的基础上，广泛综合现代科学技术的最新成果，特别是运用数学和计算技术，发展组织及组织与社会的定量分析和系统整合理论和技术。
本人从人生的早期就进入了企业高层管理，所以他的管理著作把一个大企业作为整体的研究对象，更多地研究组织经营问题，对管理进行了高层领域的开创性研究，因而他被称为“管理过程理论之父”
6、韦伯的理想行政组织体系有什么特点？
该理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯认为这种高度结构的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是人们进行强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式，能适用于所有的各种管理工作及当时日益增多的各种大型组织。这一理论不仅是对泰罗、法约尔理论的一种补充，且对后来的管理学家，尤其是组织理论学家产生了很大影响，被称为“组织理论之父”。特点：
（1）明确的分工
（2）自上而下的等级系统
（3）人员的考评和教育
（4）职业管理人员
（5）遵守规则和纪律
（6）理性准则指导的人际关系
7、你了解霍桑实验的目的和过程吗？人际关系学说的基本论点有哪些？
美国哈佛大学教授梅奥进行了“霍桑实验”，即为测定各种有关因素对生产效率的影响。在拥有两万五千工人的生产电话机和电器设备的霍桑工厂进行，1924年11月—1932年，历时8年。分四个阶段：照明实验、继电器装配室实验、访谈计划、电话线圈装配工实验。
人际关系学说的主要内容和观点：工人是“社会人”的人性假说。企业经营组织的构成及非正式组织的作用。满足工人的社会、心理欲望，提高工人的士气，是提高生产率的关键。企业应采取新型的领导方法。
8、什么是行为科学？其主要观点有哪些？
行为科学是运用人类学、社会学、心理学、经济学等学科的理论和方法，研究人的行为规律及其在管理实践中应用的一种管理理论。主要管理思想有：
（1）尊重人的个性和个体需求，培养和树立人的主体意识；（2）改善组织中的人际关系；（3）改善生产环境、组织结构和管理方式，即创造“合乎人性的环境，激发人的内在动力，实现个体目标和组织目标的有效结合”。
9、第二次世界大战以后工业生产的特点及对管理学发展的要求是什么？
特点：（1）生产规模不断扩大，企业日益走向垄断和国际化；（2）产品技术复杂程度增加；（3）产品更新换代速度加快；（4）智力和技术提高劳动生产率中的作用越来越大；（5）生产日益社会化，协作关系更加复杂；（6）企业和社会的关系日益密切。
要求：一方面在已有管理学成就的基础上，广泛综合现代科学技术的最新成果，特别是运用数学和计算技术，发展组织及组织与社会的定量分析和系统整合理论和技术。
另一方面，现代运筹学、社会学以及系统论、信息论和控制论等科学技术的发展和推广，也日益为管理思想和管理理论的发展和创新创造了现实的条件，促进了管理学从定性描述走向定量分析，开创了管理学发展的新阶段——管理科学理论阶段。
10、管理科学理论的主要特征是什么？管理决策中定量分析和定性分析哪个重要？
管理科学理论是指以现代科学技术的最新成果（如先进的数学方法、电子计算机以及系统论、信息论、控制论等）为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力等要素进行系统的定量的分析，并做出最优规划和决策的理论。
基本特征是定量化和模型化
它开拓了管理学研究的另一个广阔领域，使管理学从以往定性的描述走向了定量分析阶段，但也有不足：把管理中与决策有关的各种复杂因素全部数量化，是不可能也是不现实的；对人的思想、情感、态度等因素的定量化尚无有效的方法；管理问题的研究与实践，不可能也不应该完全依靠定量的分析，而忽视定性的分析。
11、你了解现代管理理论丛林及其主要学派吗？
20世纪70年代末，管理学领域出现了学派林立、理论纷呈的现象，美国管理学家哈罗德 孔茨把该现象称为“管理理论的丛林”，包括管理过程学派、社会协作系统学派、经验主义学派或案例学派、组织行为学派、社会技术系统学派、管理决策学派、沟通（信息）中心学派、权变管理理论。
社会协作系统学派：创始人是美国管理学家巴纳德，代表作《经理人员的职能》：
（1）组织是一个社会协作系统，是一个有意识地协调以上的活动或力量的合作体系；（2）正式组织存在与发展的条件：协作的愿望、共同的目标、信息沟通；（3）权限接受论，认为权限的存在以是否被下属接受而论；（4）组织结构发展的规律，信息的有效界限决定领导的有效界限，领导的有限界限决定组织的规模；（5）经理人员的职能，要善于建立和维持一个信息联系的系统，善于选拔能为组织作出贡献和善于协调工作的人员，规定组织目标。
第三章 管理环境
1、企业一般环境与具体环境有什么区别？
一般环境是指对某一特定社会中所有组织都产生影响的环境因素，也称为宏观环境因素，如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素等。具体环境，是与实现组织目标直接相关的那部分环境，由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客或要素组成，如供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然。企业更加重视对具体环境的分析，因为具体环境对企业的经营有直接影响。
2、如何利用波特模型进行环境分析？
迈克尔 波特教授将企业组织的具体环境归纳为五种基本竞争力量，帮助深入分析组织所在行业的竞争压力来源，使人们更清楚地认识到组织的优势与律师，以及组织所处行业发展趋势中的机会和威胁。
波特的五力竞争模型
3、简述组织与环境的关系
组织是相对独立的开放系统，组织必须适应环境，同事要积极地创造、改变和选择良好环境。
4、研究企业文化的意义何在？
企业文化是一定文化背景下的企业价值观渗透到企业的经营管理等各个方面所形成的企业个性。对企业文化的关注是20世纪80年代开始的，企业文化理论告诉人们，管理的核心是人，而管理人的方法应该注重通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的事情感到满意，并愿意努力工作。是经济意义与文化意义的混合。
5、企业文化在企业管理中有哪些功能？
符合系统、推崇的英雄人物、礼仪和价值观是企业文化的基本表现形式，企业文化
是企业管理的重要手段，功能有：
（1）导向功能，企业文化能对企业整体和企业各个成员的价值取向及行为取向起到导向作用，使之符合企业的目标；
（2）约束功能，通过制度文化和道德规范起约束作用；
（3）凝聚功能，企业文化具有一种无可比拟的粘合剂和强力磁场的作用；
（4）激励功能，积极地企业文化强调尊重每一个人，相信每一个人，重视每一个人，人们受到的激励是其他激励方法所不能比拟的；
（5）协调功能，使成员有共同价值理念，对众多问题的认识趋于一致，使大家在较好地文化氛围中沟通交流，有利于克服矛盾，减少摩擦，使成员关系和谐，活动协调。
6、什么是社会责任？你认为企业应该承担哪些社会责任？
企业在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对相关利益方（消费者、员工、社会和环境）的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、重视员工的合法权益、保护环境和节约资源等。
7、企业伦理对企业的经营产生哪些影响？
企业管理伦理是以企业为行为主体，以企业管理的伦理理念为核心，贯穿于管理全过程的道德意识、道德关系与道德实践的综合。寻求管理与伦理的价值同构，通过各种伦理因素激发员工的潜能，并使之与管理制度有机地融合为一体，已成为现代企业管理的一个发展趋势。
8、改善企业伦理道德的主要途径：甄选、道德培训、制度保障是改善管理伦理，使其符合社会的道德规范的重要途径。
第四章 决策
1、决策：是指为了达到一定的目标，在充分掌握信息并进行深入分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从诸多方案中选择一个合理方案并予以实施的管理过程。
2、决策有哪些类型，不同类型决策有什么适用范围？
按时间长短：（1）长期决策，指决策结果对组织的影响时间长，对组织今后的发展方向具有长远性、全面性的重大影响的决策，如投资方向选择、人力资源开发、组织规模的确定等；（2）短期决策，指决策结果对组织的影响时间较短，是实现长期战略目标所采取的短期策略手段，如日常营销决策、物资储备决策、生产者的劳动调动等。 按决策性质：（1）战略性决策，指有关组织全局性、长期的、关系到组织生存和发展的根本性决策，主要是高层领导的职责；（2）战术性决策，是为了执行和实施战略性决策，合理而有效地配置内部资源的具体决策，如财务决策、销售计划决策、产品开发方案等，大多有中层或高层管理人员制定；（3）业务性决策，即日常管理决策，是为了执行战略性决策和战术性决策，对日常生产经营活动中有关提高效率与效益、合理组织业务活动等方面进行的决策，大多由基层管理者执行，是组织中所有决策的基础，也是组织运行的基础。
按决策的重复性划分有无先例可循：（1）程序化决策，即昌桂决策，一般用于解决业务问题；（2）非程序化决策，即非常规决策、例外决策，偶然性和随机性，如一个新产品的营销组合方案决策。
按决策的条件或可控程度划分：（1）确定型决策，在稳定（可控）条件下进行的决策，可准确了解决策结果，可用数学模型求得最优解，如企业的作业计划、项目管理中的日程安排等；（2）风险型决策，即随机决策，在风险状况下，决策者只掌握部分决策所需的情报和资料，且个方案潜在的收益和风险与估测的概率有关，可能出现几种结果，凭决策者根据相似事件的历史统计计算出各种自然状态的概率来决策；（3）非确定型决策，指决策所处的未来事件个各种自然状态不确定，决策所需情报无法具体掌握，而客观形势要求必须做出决策，如某企业为扭亏为盈，开发新产品。
3、决策影响的因素有哪些？
（1）环境，对组织的影响是双重的，环境的特点影响着组织的活动选择。
（2）过去决策，过去的决策对目前决策的制约程度要收到它们与现任决策者关系的影响。
（3）决策者对风险的态度，愿意承担风险的组织，通常会在被迫对环境做出反应以前就已经采取进攻性的行动；不愿意承担风险的组织，活动要受到过去决策的严重限制。
（4）组织文化，在决策层次上，组织文化通过影响人们对变革的态度而发生作用。
第五章 计划与战略管理
1、什么是计划？它包括哪些内容？
计划是组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间的目标和实现目标途径的策划与安排。计划包括定义组织的目标，制定全局战略以实现这些目标，制定全面的分层计划以综合和协调各种活动。在国外，计划的具体内容常用“5W1H”来描述，what、why、 Who、when、where、how。
计划主要性质有：目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性。
2、每种不同的计划适用于哪些情形？
按计划的期限分类：短期、中期和长期计划
按计划范围的广度分类：战略性计划和作业计划
按计划的明确性程度分类：指导性计划和具体计划
按指定计划的组织层次分类：高层管理计划、中层管理计划、基层管理计划 按组织的职能分类：生产计划、营销计划、财务计划、人事计划等
按计划的表现形式分类：从抽象到具体，宗旨-使命-目标-战略-政策-程序-规章-规划-预算。
3、计划编制的过程
（1）估量机会，管理者应对环境中的机会做一个估量，确定能够取得成功的机会，内容包括组织期望的结果，存在的问题，成功的机会，把握这些机会所需的资源和能力，自己的长处、短处和所处的地位。
（2）确定目标，即计划预期的结果。要注意目标的一致性，要注意目标的内容及优先顺序，目标应有明确的衡量指标，目标应有层次性。
（3）确定前提条件，是要确定整个计划活动所处的未来环境，对以下环境因素的预测必不可少：宏观社会、经济、政治环境，政府政策，组织面临的市场，组织的竞争者，组织的资源。
（4）确定备选方案，找出多种解决方案，并进行初步筛选，减少备选方案数量，集中进行仔细分析和比较。
（5）评价备选方案，尺度：平价的标准，各个标准的重要性
（6）选择方案，选择的结果往往可能是两个甚至两个以上方案，并决定首先采取的方案，并将其余方案细化完善作为后备。
（7）拟定派生计划，完成选择后，协助涉及计划内容的下属部门制定支撑总计划的派生计划，完成派生计划是实施总计划的基础。
（8）编制预算，目的——资源分配和衡量计划完成进度的重要标准
4、什么是滚动计划法？它是怎样制定的？有何优缺点？
滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，它是根据计划的执行情况和环境变化
情况来定期修订未来计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。特点：近细远粗，定期调整、向前延伸。
具有明显优越性：（1）可使计划更贴合实际，提高计划准确性和指导作用，提高计划质量；（2）使长期、中期和短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接，能应对环境变化不平衡并及时调整，使各期计划基本保持一致；（3）大大增加了计划的弹性，提高组织的应变能力。
5、网络计划技术中关键路线是如何确定的？如何进行网络优化？
完成各个工序需要时间最长的路线称为关键路线，或称为主要矛盾线，关键路线是相对的，可以变化的。在采取一定的技术组织措施之后，关键路线可变为非关键路线，非关键路线也有可能变为关键路线。
根据计划的要求，综合地考虑进度、资源利用和降低费用等目标，即进行网格优化，确定最优的计划方案。（1）时间优化，采取技术措施缩短关键工序作业时间，采取组织措施合理调配时间、资源；（2）时间-资源的优化，优先安排关键工序所需要的资源，利用非关键工序总时差拉平资源需求高峰，确实受到资源限制或考虑综合经济效益条件下，可适当推迟完工时间；（3）时间-费用优化，完工时间短费用少，既定时间费用少，限制费用时间短。
6、组织有哪些可选的战略？
定义：制定、实施和评价组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学。目的在于为明天的经营创造并利用新的和不同于以往的机会。
（1）一体化战略：前向一体化、后向一体化、横向一体化
（2）加强型战略：市场渗透、市场开发、产品开发
（3）多元化战略：集中化多元经营、混合式多元经营、横向多元经营
（4）防御性战略：合资经营、收缩、剥离、清算
7、战略管理包括哪些步骤？
九个步骤：确定组织当前的宗旨、目标和战略，分析环境，发现机会和威胁，分析组织的资源，识别优势和劣势，重新评价组织的宗旨和目标，制定战略，实施战略，评价结果。
8、什么是目标管理？其特点是什么？其过程又是怎样的？
目标管理（MBO），是通过一种专门设计的过程，将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织，直至个人的具体目标，并制定相应的实现目标的保证措施，形成一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。
特点：目标明确，参与决策，规定期限，反馈绩效
过程：制定组织的整体目标，目标的实施，总结评估
优势：改善管理的效果，提高组织成员的工作能动性，便于控制
劣势：主管人员的宣传和指导不够，目标设置难度大，强调短期目标
第六章 组织
1、组织最主要的特征：组织包含有若干组成部分（若干个体），且他们之间是存在着相互联系的。
组织管理职能包括：（1）组织设计——提供组织结构图，编制职务说明书，设计决策支持系统，设计组织的远景规划，设计组织日常行为规范；（2）组织变革与创新——局部改良变革，全局革命变革，总体计划变革；（3）人力资源管理——建立科学的培训机制，实施绩效管理体制，合理地运用人力资源；（4）组织运用，通过各种管理手段执行组织各个组成部分的特定功能并发挥作用，最终实现组织目的的过程。
2、了解组织文化的概念与结构
组织文化（organizational culture）是指一个组织在长期发展过程中所形成的价值观、群体意识、道德规范、行为准则、特色、管理风格以及传统习惯的总和,属于管理的软件范围。
组织文化结构可以分为四层：
第一层是表层的物质文化；
第二层是幔层的（或称浅层的）行为文化；
第三层是中层的制度文化；
第四层是核心层的精神文化。是组织文化的核心和灵魂。它主要包括以下几个方面的内容：①企业或组织的最高目标②组织哲学③组织精神④组织风气⑤组织道德⑥组织宗旨。
3、明确管理幅度与管理层次的关系
管理者直接领导的下属人员的数量就是管理幅度，也称管理跨度。幅度过小，增加管理者人数，影响组织效率，造成过度控制；幅度过大，有效控制削弱，影响组织决策。 管理层次是指从最高管理者到具体执行人员之间的等级分布。层次过多，增加协调困难，浪费人力财力，组织反应慢。当组织需要命令权威，以进行绝对控制时，管理层次相对而言较多，如军队。
管理幅度与管理层次呈反比例关系。组织可以分为两种主要类型：高耸型的锥形结构模式，也称“宝塔式结构”，管理幅度小而组织层次多；扁平型组织，管理幅度大而层次少，组织结果呈现扁平式。
4、掌握组织设计的基本原则
（1）目标原则，达成组织目标是组织设计的最终目的。
（2）风险原则，适应社会和经济发展需要，减少可能遇到的风险是组织结构设计优劣的重要判别标准。
（3）效率原则，追求最小的代价获得最大的产出
（4）职能专业化原则，明确岗位职责权限与责任，具体划分基本作业，分配任务。
（5）有效控制原则，平衡管理幅度和层次，精简机构，做到事情协调，事中控制、事后总结。
（6）合理授权原则，权责一致。
（7）系统原则，组织是一个开放系统，从整体上把握组织的组成要素及各要素关系，并结合变动规律及时调整策略。
5、理解集权与分权的含义
权力是指处在组织中某个职位上的人，对所辖单位及人员的一种行为影响力。组织的决策权集中在管理高层称为集权，决策权分布在组织系统中较低管理层次称为分权。 集权可以加强整个组织的协调统一性和决策执行的效率，同时会削弱组织对外部环境的适应能力和组织成员工作和创新热情，使管理决策的质量下降。分权能使各级管理人员及时解决问题，调动积极性，但组织协调比集权相对困难、对下级管理者的要求较高。集权与分权是矛盾统一的，没有绝对的集权与分权，组织规模对其影响最大。需要“分权主权”原则，优先考虑分权的需要、选择和价值，由分权的需要确定集权的需要，集权应该为分权服务。
6、明确直线与参谋的关系
直线是指组织系统中，主要依赖组织制度赋予的权力来完成组织目标的组织构成体系；参谋是指为保证直线实现组织目标向其提供情报和服务的组织构成体系。
直线与参谋的关系，从参谋能够为直线提供辅助性服务角度来说有：提供咨询服务、提供规定的服务、提供专门技术服务、行使职能权力、提供监督服务。
为避免破坏性冲突，直线人员与思维人员应做到：改变思维模式、建立正常的沟通、改变行为模式、明确职权关系。
7、掌握主要的五类组织结构的特点和区别
（1）直线型结构：集权型的结构，特点——组织中的职务按垂直系统直线排列，组织中每一个人只向一个直接上级报告，权力集中在各级行政领导手中，不设职能或参谋机构，遵循统一指挥原则。缺乏创新性。适合组织规模小，员工少，日常生产管理简单。
（2）职能型组织结构：组织具有多种职能，除直线主管外还相应设立了一些职能部门以分担直线主管的某些职能管理业务，职能部门在本业务范围内，向下级单位下达命令和指示。特点——发挥职能机构专业管理作用、减少上层主管人员负担，一定程度上提高资源配置效率，可以降低组织日常活动成本。缺点是不利于集中领导和统一指挥，部门管理者养成狭窄的职能眼光，部门间不好沟通，不利于培养全局观念的高层领导者。适于医院、高效、会计事务所等。
（3）直线职能型组织结构：结合了直线型和职能型组织结构特点而形成。特点——两套系统，一套按命令统一原则组织的指挥系统，一套按专业化原则组织的管理职能系统；直线主管部门和成员在职责范围内拥有决定权并负全责；职能部门是同级直线人员的参谋与助手，只对下级机构提供建议和业务指导，无指挥命令权。缺点是权力集中于
最高管理者，下级缺乏必要自主决策权，横向联系差，协调工作量大。适于具有简单稳定环境的中型组织，不适于职能部门多、创新要求强、产品多的大型组织。
（4）事业部型组织结构：是一种适合大型组织的分权型组织结构形式，又称联邦分权结构，核心是“集中政策、分散经营”，组织向各事业部提供各种支持和服务，同时协调和指导各事业部的职能活动、业务活动目标与总部目标一致，各事业部拥有充分的运营决策权，并直接向总部相关领导汇报工作。缺点是易重复设置职能部门，加大组织成本；削弱整个组织的协调一致和整体实力；易产生本位主义和分散主义倾向，资源利用率低。
（5）矩阵型组织结构：针对组织为了达到一系列的项目目标而建立的一种灵活并具有应变能力的组织结构，由组织进行的项目为横向和职能领导系统为纵向两个管理系统组成，优点是资源配置灵活、专业知识可供多个项目共享、有效的沟通和协调。缺点是项目组人员的稳定性差，权责性差，资源的管理复杂。适于外部环境动态变化性较强的组织，特别是具有多项目开发业务的组织。
8、了解正式组织与非正式组织的区别与联系
通过组织设计，组织建立了合理的组织结构、制度，明确了组织成员职责和关系，就形成了正式组织，其活动以成本和效率为主要标准，主要靠理性的原则维系。
非正式组织是随着正式组织的日常行为而逐渐形成，与正式组织有联系但又独立于正式组织的小群体，主要以感情和融洽关系为标准。
非正式组织的存在可以满足组织成员的需要，使他们之间的关系变得更加和谐融洽等，对维护正式组织的活动秩序有自觉或自发的帮助作用。但非正式组织与正式组织的目标差异，有可能对正式组织产生不利影响。组织管理者要注意引导非正式组织的行为规范，使其能够为正式组织服务，并努力避免其消极影响。
9、掌握组织变革的原因与目的
组织变革是指组织随着环境的变化，对组织结构中不适应环境变化的部分进行调整和修正，甚至重新设计的一系列活动。
组织变革的原因：（1）组织所处的外部环境的变化。网络、通讯、交通的发展，世界各国各组织间的联系加强且彼此影响加大；经济全球化；国际市场扩大，市场竞争加剧；世界的政治形势经常变化；科学技术的发展和进步。（2）组织内部环境的变化。如组织规模、管理水平、技术水平、人员素质、组织文化、组织形象。
组织变革的目的：最终目的是实现组织目标。组织目标的实现首先要求组织必须对其内外环境的变化，大力提高组织的环境适应能力。组织能够适应环境变化是判定组织生存能力强弱的重要标志。其次是通过改变组织内部的管理水平、管理制度、员工风貌等来促进组织目标的实现。
10、掌握群体和团队的内涵和区别
群体是指两个或两个以上的人结合在一起，为了实现共同的目标，彼此间相互协作、
相互依赖的集合体。
团队是为了完成某一特定的任务，把一些具有不同的知识结构、技能和教育背景的人，按照一定的角色分工而组成一种任务群体形式。
区别：（1）群体的工作绩效主要是每个群体成员的个人贡献的总和，团队通过成员的共同努力获取大于个体绩效的整体绩效。（2）领导体制上，群体作为组织出现时，从组织制度上规定有明确的管理者和岗位权责范围。团队往往不具有从组织制度上规定的领导者，没有上下级之分。（3）协作上，群体成员间的协作性可能是一般性的，团队中往往更强调齐心协力的气氛。（4）技能上，群体中成员的技能可能是不同的、也可能是相同的。团队往往是把不同知识、技能和经验的人集合在一起，形成角色互补，从而达到整体团队的有效组合，协作统一。
第七章 人力资源管理
1、为什么说人力资源是战略性资源？
战略性资源是指一系列难以交易和难以模仿的、稀缺的、专有的、能够给公司带来竞争优势的特殊资源和能力。广义的人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的总和；狭义的人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。
人类资源是生产活动中最活跃的因素，也是一切资源中最重要的资源，对经济增长具有特殊重要性。人力资源管理是实施战略的核心，以人为载体的智力资本称为企业价值创造的核心要素，人类资源的有效整合成为获取竞争优势的唯一途径。人力资源的战略性价值在知识经济时代日益突出，成为维持和发展组织持续竞争力的战略性资源。 2、人力资源管理与传统人事管理的区别有哪些？
战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略性把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建议统一性和适应性相结合的人力资源管理。传统人事管理工作基本上属于行政事务性工作，活动范围有限，很少涉及组织高层战略决策，不受重视，无决策权。战略性人力资源管理与传统的人事管理相比有了“质”的飞跃，人力资源管理开始进入企业决策层，其规划和策略与企业的经营战略相契合，“人”作为核心资源，被纳入企业管理决策当中，人力资源管理优势得以充分发挥，为企业管理注入生机和活力，确保实现公司战略目标。 3、战略人力资源管理的目标和内容有哪些？
目标：首要目标是改善员工工作生活质量；提高生产率；获取竞争优势。
内容：（1）以人为本的理念；（2）战略性人力资源管理，实现人与战略的配合；（3）
人力资源配置；（4）人力资源开发；（5）人力资源评价；（6）人力资源激励。 4、人力资源战略是如何与企业总体经营战略相匹配的？
（1） 企业基本经营战略和企业文化战略与人力资源战略的配合：
（2）企业发展战略与企业人力资源战略的配合： 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 纵向整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 5、讨论人员招聘两种来源的利弊
（1）内部招聘：对象来源于企业的内部，具体形式有提升、轮岗、调换和返聘或重新聘用。具有鼓舞士气、激烈员工、了解全面、准确性高和招聘费用低等优点，缺点是选择面窄、不易吸收优秀人才、近亲繁殖和自我封闭。
（2）外部招聘：根据一定的标准和程序，从组织外部众多候选人中选择符合空缺职位的人员。优点有来源广，余地大，便于招聘到一流人才；带来新思维、新方法；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，节省培训费用；公平性强。缺点有外聘者进入角色较慢适应期较长；组织对应聘者情况无法深入了解；内部员工积极性受到打击，影响组织运行绩效；外聘者缺乏人事基础，有不受工作群体接受的危险。
常见的外部招聘方式有：刊登广告、大学校园招聘、在线招聘、就业介绍机构、顾客推荐、员工推荐、专职猎头机构。 6、试述培训的目的与培训的基本程序
培训的目的：根本目的是满足企业长远的战略发展需要；从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩；从员工角度说，培训是满足员工职业生涯发展的需要；从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式；从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求。
基本步骤：评估企业开展员工培训的需要——设定员工培训的目标——设计培训项目——培训的实施和评价 7、绩效考核的方法有哪些？
绩效考核是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。实质上就是考核组织成员对组织的贡献。
方法：顺序排列法、成对比较法、强制分布法、关键事件法、加权选择量表法、成绩记录法、行为锚定等级评价法、360度考核法
第八章 领导
1、领导的实质是什么？
领导的实质就是影响，影响组织中的下属使之心甘情愿地为实现组织目标而努力的艺术或过程。领导是影响力运用的结果。
2、领导影响力的来源是什么？领导和管理是一回事吗？
领导是一种影响力，影响力来源于权力，领导人运用权力影响他人的行为，使其他人按照某种方式工作。组织中的权力分为职位权力和非职位权力两大类：职位权力是因为在组织中担任一定的职务而拥有的一种权力，包括法定权力、奖励权力、强制权力；非职位权力指与组织职位无关的权力，包括专家权力、个人影响力。
管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在职位赋予的正式权力。领导者可以是任命的，也可以是从一个群体中选举产生出来的，领导人可以不用正式权力来影响他人的活动。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导更多是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。 3、描述领导者的素质
（1）知识素养：广泛性知识、专业性知识、经验
（2）能力素质：分析判断能力、决策能力、组织指挥能力、沟通协调能力、探索创新能力
（3）性格和道德品质：责任心、品德、信心、果断或决断力、胆魄和勇气 （4）身体素质：身体健康是发挥作用的物质基础 4、概述吉赛利的领导特质理论
5、描述管理方格理论中的基本领导风格
管理方格理论是由学者布莱克和莫顿首先提出来的。
高 关心人 程度 低
低 关心工作程度 高
1.1 贫乏型管理方式。领导者既不关心人也不关心工作任务，放任自流，无所作为，放弃领导责任，领导者付出最小的努力完成工作。
1.9乡村俱乐部型管理方式。领导者不关心生产工作，主要关心人，内部员工轻松融洽，组织目标实现十分困难。
9.1任务型管理方式。领导者十分关心生产工作及组织目标的实现，制定严格的规章制度和奖惩制度来保证任务完成，不关心员工，气氛不佳，员工积极性不高。 5.5中庸之道型管理方式。既不偏重对人的关心，也不偏重生产任务，领导者能维持足够的生产效率和士气，但创新不够。
9.9团队型管理方式。领导者十分关心人和生产，善于把组织的集体目标和个人目标有机结合，工作效率高，工作环境好，这是最有效的一种管理方式。 6、概述菲德勒的领导权变理论
菲德勒的权变模型是领导科学上最早的也是迄今为止最好的研究方法。基本前提是：领导绩效是领导方式和领导情境相互作用的产物。
3个重要情境：上下级关系、任务结构、职位权力 领导方式：对最难共事者的评价（LPC）——
多用敌意词语，任务型领导方式（低LPC型） 多用善意词语，关系型领导方式（高LPC型） 随机制宜式的模式：适合于不同情境的领导风格的类型
意义：指出在哪种情况下某种领导风格能起最好效果，因地制宜地判断哪种领导方式最有效，离开该情境因素无法判断。 7、解释领导生命周期理论
由科曼首先提出，后由保罗·赫西和肯尼斯·布兰查德予以发展的领导生命周期理论，也称情景领导理论，这是一个重视下属的权变理论。赫西和布兰查德认为，依据下属的成熟度，选择正确的领导风格，就会取得领导的成功。四种具体的领导风格：
命令型领导方式（高工作一低关系），适于下属成熟度不成熟阶段。由领导者进行角色分类，并具体告知人们如何完成不同的任务。它强调指导性行为，单向沟通方式。
说服型领导方式（高工作一高关系）适于下属成熟度初步成熟阶段。领导者提供指导性和支持性行为。向下属布置任务，与下属共同商讨工作的进行，较重视双向沟通。
参与型领导方式（低工作一高关系）适于下属成熟度比较成熟阶段。领导者极少进行命令，而是与下属共同进行决策。领导者的主要作用就是促进工作的进行和沟通。
授权型领导方式（低工作一低关系）适于下属成熟度成熟阶段。领导者几乎不提供指导或支持，通过授权鼓励下属自主做好工作。 8、领导的艺术涵义？包括哪些方面？
领导者巧妙地利用自己的职权、知识、才能、胆略、技巧、个性，巧妙地利用领导环境、条件，巧妙地利用领导规律和方法，针对领导对象采取合适的方略和技巧，形成独特的领导艺术。是领导者素质和能力、魅力和影响力的综合体现。包括：
（1）用权艺术。职务权和影响权搭配使用；领导者的个人影响权与自己的个性、品德、知识、能力、关系、业绩等多方面因素有关；体现在授权方面——刚性授权、柔性授权、模糊授权、惰性授权。
（2）用人艺术。体现在识别人、选拔人、使用人、管理人、留住人和培养人等6个方面。重点是知人善任。
（3）提高工作效率的艺术。领导必须干领导的事；任何工作都要回答“3个能不能”：能不能取消、能不能合并、能不能用简单的东西代替它；要不断总结经验教训；提高会议效率；善于运筹时间；要精兵简政。
（4）协调艺术。协调与上级关系的艺术——全局观念，下级服从上级的组织观念；协调与下级关系的艺术——主动沟通、相互理解、相互认同、深入基层；协调与同级关系的艺术——大局为重、相互配合、相互协作、相互尊重。 9、沟通的基本概念和内容，障碍及如何控制？
沟通是人与人之间转移信息的过程。管理沟通指特定组织中的人们为了达成组织目标而进行的管理信息的交流的行为和过程。3个因素：信息发送者、信息接受者、内容。 障碍：过滤，选择性知觉，表达不清的信息，国际环境中的信息沟通障碍，传递中损失和遗忘，信息超负荷，不善聆听和过早判断，猜疑、威胁和恐惧。 控制：运用反馈、改善聆听、简化语言、改善面对面的沟通、改善书面沟通、正确选择沟通媒介。 10、人际交往需具备的技能？
人际交往技能是规定和说明人与人交往的质量的一组行为表现。技巧包括: 从我做起、积极的心理暗示、主动而热情地待人、学会倾听、赞扬和善行。
第九章 激励
1、什么是激励？其本质、目的和模式是什么？
激励是指行为主体通过一定的手段和方法激发和鼓励客体去完成某项任务，以发挥客体的主动性和创造性，最终实现组织目标的过程。
本质是管理者认识、理解及不断影响和塑造人性的过程。
目的：实现个人需要和组织需要；影响和引导成员动机；为组织成员提供行动条件。 模式：基本组成因素是需要、动机和目标导向的行为。如下图
2、马斯洛的需求层次理论有哪5种需求？它们与研究激励有何关系？
需要层次理论的应用：马斯洛的激励理论不仅指出需要的几个层次，更是包含着丰富的、有价值的思维成果。
（1）人的需要是一种混合的需要。需要层次的一个重要前提是，当一种需要基本得到满足时，下一个最重要的需要就会占支配地位，并决定个人的行为方向。究竟哪种需要的强度最大是因人而异的。
（2）需要与激励是辩证统一的。需要本身就是激发动机的原始驱动力。一个人有了需要，才有动力与活动。每一层次包含众多的需要内容，具有引发人们行为的激励作用，可供管理人员设置目标，以调动下级积极性。
3、赫茨伯格的保健因素和激励因素各有何含义？各举例子说明
属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，它的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、无知工作条件、工资福利等。当这些因素恶化到人们不能接受的水平时，就会产生对工作的不满。而人们认为这些因素很好时，只是消除了不满意，并不会导致积极的态度。形成了某种既不是满意、又不是不满意的中性状态。
能带来积极态度、满意和激励作用的因素就叫做激励因素。包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任、以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了，就能对人
们产生更大的激励。
4、阐述下列学者对激励的观点：奥尔德弗；麦克莱兰；亚当斯；波特-劳勒
奥尔德弗，耶鲁大学著名学者，提出ERG激励理论。认为人的需要分为3种：生存的需要Existence，包括心理与安全的需要；相互关系和谐的需要Relatedness，包括有意义的社会人际关系；成长的需要Growth，包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。这些需要不是天生的，ERG理论不仅体现满足—上升的理论，也提到了挫折——倒退，即较高的需要得不到满足时，人们就会把欲望放在较低的需要上。需要层次可以越级。 麦克莱兰，提出激励需求理论。认为人类在对生理和安全的需要满足到相当程度后，在环境的影响下有3种基本需要：成就需要、权力需要和社交需要。
亚当斯，提出公平理论是指个人在组织中要求受到公平对待的感觉。公式
波特-劳勒，在期望理论和公平理论的基础上，发展出一个更为完善的激励模型。
5、弗鲁姆的效价—期望理论的内涵？
激励力=效价x期望值
效价是指一个人对某种特定结果的偏好程度。期望是指人们能够对某个具体行为可能会得出某个具体结果的概率的估计。激励力即员工的努力程度。
揭示了个人目标和组织目标之间的不一致，又强调这种不一致是可以协调。因而，工作有一定程度的挑战性，又为别人所无力承受，自己估计经过努力可以达到，对此类目标所产生的动机才是最大限度调动人的积极性的激发力量。
6、简述波特—劳勒模型的主要内容
内容是，一个人在作出了成绩后，得到两类报酬：外在报酬和内在报酬。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。应用：报酬激励、工作激励、推行弹性工作制、工作富有挑战性、为员工提供学习，培训机会、双重职业途径激励法。
第十章 控制
1、掌握控制的内涵和类型
控制就是监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种偏差的过程。具体是指：未来确保组织的目标以及为此而拟定的计划能够实现，各级管理者根据事先确定的标准或因发展需要而重新拟定的标准，对下级的工作进行衡量、测量和平价，并在出现偏差时进行纠正，以防止偏差继续发展或今后再度发生；或者，根据组织内外环境的变化和组织发展的需要，在计划执行的过程中，对原计划进行修正或制定新的计划，并调整整个管理工作的过程。
分类：（1）按控制信息的性质划分：前馈控制-是最渴望采取的控制类型，它能避免预期出现的问题；同期控制-发生在活动进行之中的控制；反馈控制-用过去的情况来指导现在和将来，它为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的真是信息，它可以增加员工的积极性。
（2）按控制的来源划分：正式组织控制-为了实现某一共同的目标而明确规定各成员之间职责范围的一种结构；群体控制-由非正式组织发展和维持；自我控制-个人有意识地去按照某一规范进行活动，自我控制能力取决于个人本身的素质。三者有时是相互一致的，有时有时相互抵触，这取决于组织对其成员的教育和吸引力，即组织文化。
2、管理控制系统组成要素有哪些？
控制的目标，即进行控制活动的目的取向，也是进行控制活动的依据
控制的主体，即各级管理者及所属的各职能部门
控制的对象，控制的对象是组织的整个活动
控制的方法与手段，即为达到有效的控制，所采取的各种科学方法和手段
3、有效控制有哪些特性？
主要有10个特性：反映计划要求、准确性、及时性、标准合理性、经济性、把握关键点、强调例外、灵活性、多重标准、纠正行动
4、简述控制的过程
（1）制定标准：必须以规划为标准，制定标准阶段与规划的制定相适应。常见标准形式有：物理、成本、资金、收益、方案、指标、无形标准等。
（2）衡量绩效：如何衡量-个人观察、统计报告、口头汇报、书面报告；衡量什么。
（3）将实际绩效与标准进行比较：偏差在所难免，确定可接受偏差范围。
（4）采取措施：维持原状；改进实际绩效；修订标准。
5、控制的方法有哪些？
常见的有预算控制、定额控制、平衡分析法、计划控制、进度控制、规章制度控制、
目标管理等。其中预算控制是一种最基本的控制方法，是以财务术语（如收入、费用以及资金等），或以非财务术语（如直接工时、材料、实物销售量和生产量等）来表明组织的预期成果，它是用数字来反映组织在未来某一个时期目标的综合计划。预算控制根据实际工作通常采用增量预算、零基预算和滚动预算更为有效。
6、增量预算、零基预算、滚动预算的特点分别是什么？
增量预算，又称调整预算方法，以基本成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用而编制预算。承认过去所发生一切都是合理的，主张不需要再预算内容上做较大改进，可能造成预算浪费及对一些有价值的改革创新思想的运用产生不利影响。
零基预算，打破传统预算观念，不以历史资料为基础，一切以零为基础。编制预算时，首先确定各个费用项目是否应存在，然后按项目轻重缓急，安排企业的费用预算。
滚动预算，指在编制预算时将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算永远保持在一个固定期间的一种预算编制方法。
7、战略控制的组成要素有哪些？
战略控制时监控战略实施过程，及时纠正偏差，确保战略方案实施的必要手段。 组成要素有：确定平价标准；衡量工作绩效；纠正偏差
8、战略控制应包括哪些系统?应遵循哪些原则？
一般说来，可以把企业的组织划分为四个层次：上层管理（或称经营层）、中层管理（或称管理层）、基层管理（或称监督层）、作业层。与此相适应，企业的战略控制系统可以分为三个层次子系统，即经营控制系统、管理控制系统和监督控制系统。三个子系统都是通过自上而下和自下而上的双层信息沟通来实现整个企业战略控制的目的。其中，自上而下的沟通传达高层管理所确定的目的和计划，指导低层组织的活动；自下而上的沟通，可采取报告、提交打印结果和其他数据的形式进行，以便协助高层管理人员检查和监督低层单位和个人的工作业绩。这两个方向的信息联系把局部控制和总体控制有机结合起来，形成一个完整的战略控制系统。
原则：领导与战略相适应；组织与战略相适应；行动计划与战略相适应；资源分配与战略相适应；企业文化与战略相适应；执行与奖惩相适应；必须对战略偏离有一个良好的控制和早期预报系统。
第十一章 创新
1、举例说明创新在管理中的重要性
自2001年正式加入WTO以来，我国的各类型企业开始面临来自国际的巨大调整，在管理创新方面与国际领先水平存在着一定的差距。我国企业要生存、发展、走向世界，没有管理创新显然是难以实现的。很多著名企业如通用电气、杜邦、宝洁等成功的关键因素很大程度上是这些企业所进行的管理创新。管理原则和管理流程的创新能够创造持
久的优势，使竞争地位发生巨大转变，在过去100年间，管理创新比其他任何类型的创新都发挥了更大的作用。如杜邦公司与1903年率先开始进行投资回报率计算。
2、管理创新、技术创新和制度创新三者的关系
三者关系比较负责，这三类企业创新相互作用，有机联系构成企业生存发展的完整创新机制，每类企业创新都有其独特的作用机制。呈相互支撑的三角关系，对企业的整理生产和发展而言，都是不容忽视的。
（1）企业制度创新为企业管理创新和技术创新提供了制度基础，形成了相应的激励机制；（2）企业技术创新为企业制度创新和管理创新提供了物质技术条件，形成了相应的技术能力保障机制；（3）企业管理创新是企业技术创新活动和制度创新的组织管理方面的保证，形成了相应的组织管理能力保障机制。
3、分析文化因素对企业创新力的作用
富有创新力的组织，通常具有某种共同的文化，如鼓励实验、赞赏失败，不论成功还是失败都给予奖励等。充满创新精神的组织文化通常有如下调整：接受模棱两可、容忍不切实际、外部控制少、接受风险、容忍冲突、注重结果甚于手段和强调开放系统等。
4、企业进行管理创新的要素有哪些？
管理创新是企业创造持续竞争优势的重要途径，加里 哈默教授提出管理创新的四大要素：致力于解决重大的管理问题；寻找新的管理原则；结构正统的管理思想；效仿另类组织、重新界定能力范围。
5、企业技术创新的动力因素有哪些？
市场需求是技术创新的外在拉动力；市场竞争是技术创新的外在压力；主动性是技术创新的内在前提条件；创新能力是技术创新活动的核心保障力；创新持续性是技术创新的内在持久力；政府政策是技术创新的外在诱导力。
6、请比较企业技术创新的5种组织模式的特点
A型，企业的研发活动都集中在一个机构之中。有利于有限的科技资源集中调度，创造相对集中，形成文化氛围。但企业与其他组织联系不变，研究开发与现实易脱节。 B型，研发活动由企业总部的研究机构和事业部自己的开发机构分别进行。总部集中精力开展长远、战略的研究，事业部从事针对性强的开发。但易造成研究内容重复，研究力量分散，相关共性技术在事业部之间的共享有困难。
C型，研究集中，组织分散。事业部的开发机构组织上隶属于事业部，但地理位置上与总部研究机构在一起。有利于不同开发机构之间的交流协调，公共性的研究设施和信息的共享，形成共同的创新文化。但事业部与开发机构间的联系协调难度加大。
D型，研究分散，组织集中。各专门的开发机构组织上隶属于总部研究机构，地理位置上与事业部一起。有利于开发机构与应用对象间的交流协调，了解生产一线的技术需求，充分利用生产现场的实验条件。但总部与各开发机构在共享方面协调难度加大。 F型，不设总部的研究机构，各事业部按照自己的需要设立各自的而开发机构。各事
业部可针对性地筹集配置科技资源，安排研究开发与创新活动。但可能产生重复，力量分散，企业整体的长远发展不能得到保证。
现在较常见的是A型和C型，C型较符合我国许多企业情况。
7、企业技术创新的基本战略有哪些？
8、我国企业应如何进行制度创新？
（1）立足中国实际，持之以恒地推进管理、引进、消化和创新。
（2）现代产权制度建设要做到产权多元化、股份结构合理化、股权管理科学化
（3）探索公司治理的规范化和内部组织体系的高效化
（4）构建战略管理与运营管理有效结合的现代企业管理制度
（5）处理好制度建设与“以人为本”的关系。
第十二章 管理学应用的热点
1、 所谓绿色管理，就是融环境保护的观念与企业的经营管理之中的一种管理方式。绿色管理要求企业在整个产品生命周期，即从利用资源开始，到经过生产将它们转化为产品用于消费，并最终将资源转化为废品，分散、积累在环境中的各个环节都要有“绿色”意识。
2、知识管理有着自己的体系、组织架构、评价标准，并对创建新型的组织文化和激励机制、提高组织的竞争力有着重要的影响。
（1）知识的组织
（2）知识的获取与共享
（3）知识管理测评与方法
（4）知识管理技术
（5）知识管理战略与模式
3、学习型组织理论：“学习”是学习型组织理论的关键词，是组织成员对环境竞争者和组织本身的各种情况的分析、探索和交流过程。学习可以分为个人学习和组织学习两类。
4、学习型组织的五项修炼技能：
1、自我超越；2、改善心智模式；3、建立共同远景；4、团队学习；5、系统思考。
5、业务流程重组的基本特征：
1）、流程观念取代职能观念
2）、业务流程柔性化
3）、职位合并
4）、到在要照顾会有的界限安排工作
5）、减少检查和控制
5、人本管理；是以人的管理为中心，突出人的地位，一切从人性出发并应用于管理主
体和管理实践中，从而充分调动人的主动性、积极性、创造性。具体包括，（1）人是基石；（2）潜能的开发；（3）学会尊重每一个人；（4）提高自身素质，全面发展；
（5）人的凝聚了，团队精神
6、人本管理的管理模式：
1）、控制型参与管理
2）、授权型参与管理
3）、自主型参与管理
4）、团队型参与管理
7、战略平衡记计分卡：对企业管理绩效的评价应突破单一的财务指标评价体系，采用财务指标与非财务指标相结合的总和指标评价体系。战略平衡计分卡制度是一种革命性的业绩评估和战略管理制度，主要为企业经理们提供一个框架：从财务、顾客、企业内部经营过程、企业学习与成长等4个方面全面评价企业的而经营业绩。
8、标杆管理的含义：标杆管理也被称为标杆瞄准（benchmarking）产生于20世纪70年代末80年代初，标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。
9、标杆管理的步骤：（1）计划；（2）分析；（3）整合；（4）行动；（5）完成。 标杆管理的类型：（1）内部标杆管理；（2）竞争标杆管理；（3）职能标杆管理；（4）流程标杆管理。
10、标杆管理成功的关键因素
1）、获得高层管理者的支持
2）、企业必须对标杆管理进行有效、正确的定义
3)、建立一套规范、系统的管理机制
4)、树立持续学习的企业文化观念
5)、鼓励员工主动参与标杆管理活动
6)、企业要有创新精神
11、领导理论的热点
1、在家长式领导形式下，华人领导人常常展现出威权领导、仁慈领导及德行领导三钟领导行为。
2、内隐领导理论的因素结构：（1）个人品德因素；（2）目标有效因素；（3）人际能力因素；（4）多面性因素。
3、培养魅力型领导风格主要包括：（1）以真实的愿景鼓舞人；（2）以沟通的技巧感染人；（3）以榜样的力量影响人；(4)以个性化的考虑打动人；（5）以冒险的精神震撼人。