华为20年启示录
原文出处：《中欧商业评论》
编者按：全文14页，费时一一细读，整
体来说，报道内容并不新鲜，却是第一次立体
式鸟瞰了华为，也透视了“任正非效应”的得
与失。华为的成功，是中国制造经济的典型，
它如今面临的问题也是典型问题。任正非通过
正确“曲线竞争”路线，在高执行力的前提
下，学习IBM等企业的先进管理经验，一跃为
国际化企业。目前华为的最大使命是要摆脱
“知识密集型企业”，向“创新型企业”进
化，在进化过程中，任正非原有的战略思想精
髓依然有益，但是它的一些论断却会成为阻
碍。人才，尤其是具备国际化运作能力的高管
（比如继承人），可能会成为任正非下一阶段最大的挑战。该文最值得称道的地方是，首次思考中国企业国际化后如何管理的问题，尤其是华为在进化过程中如何应对文化挑战的对策，在这个大挑战上，华为并不能算完全成功，但其方法值得借鉴。
由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非就需要不断地做出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。
随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私下里议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助决策，现在他们两位都不在
了，失去左膀右臂的老板开始不灵了。
目录索引：
一 知识力密集型企业
二 华为：知识力密集的典型
三 华为20年历程
四 向华为学什么
五 持续的管理变革
六 “令行禁止”的执行力
七 “知识型员工”的人力资本增值
八 “华为模式”的极限与挑战
九 任正非个人化决策难以为继
十 跟随型战略到达顶端
十一 创业文化面临断档
十二 “知识力”打天下
十三 贴近，再贴近
2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
华为凭什么？
更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？
2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
正在思考的不止我们，还有当事人。
64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？
这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨，却无意之中揭示了部分答案。
知识力密集型企业
简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其他很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。
如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。
比亚迪股份有限公司就算得上是一家
“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海
松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，
他们大部分是毕业不满五年的大学生。比亚
迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽
车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要
由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大，一
般达到3万个，因此模具的设计和制作需要
大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳
动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，
或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。
因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。
知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。
本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。
更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。
此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。
华为：知识力密集的典型
谈及华为的竞争优势，很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12.5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。
但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动，也是华为这类公司成功的重要原因。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。
西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。
迄今，华为公司一共有8万多员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。
管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄
少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：
附加价值在供应链的分布形态已经发生了变
化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最
擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延
伸(见图2：微笑曲线)。
之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在
于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。
这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。
而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。那么，其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。
华为20年历程
1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。
这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。
在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。
1988：两个优势的开端 整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。
更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。
当我们试图理解华为成功的原因时，有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出，华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业，发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后，联想的暴利时代就结束了，迎之而来的是微利市场的厮杀。
但是，当我们分析电信市场的价值链时会发现，高附加值的电信设备行业，它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
华为把46%的人力集中在研发，将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同，它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命，获得更丰厚的利润和再生能力。
有统计说，电信设备的物料成本只占价格的3%，因此在制造方面，知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。
高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。
华为的研发本质上是一种积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后做改良，增加更多的功能模块。
任正非公开承认，“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工，他们经过华为的培训，在3个月中就能成为工程师，且薪酬远低于国际同行。
在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。
“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。
周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，他说：“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”
1998：均衡的管理是核心竞争力 2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。
由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言，却意味着脱胎换骨，任正非对IBM的感激是无以言表的”，一位中层干部说。
华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲，就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。
对于知识力密集型企业来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。
在知识力密集型企业，知识员工由于掌握了知识而具有更强的自主性和市场议价能力，因此, 知识力密集型企业必须靠管理来提升效率，而不是靠压低员工的收入。
华为提供了一个管理变革的典范。任正非一直强调华为与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，而到2006年前后，已经到1：
2.6左右，这使华为的知识员工的低成本优势显现出来。否则，知识员工的低成本优势，仍然会被管理的低效率对冲掉。
从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。
事实上，华为的管理学习早就开始了。尽管任正非身上充满了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老师是杰克·韦尔奇，他想学习韦尔奇的“六西格玛”管理模式。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理，对于定制化的、通信设备，管理改革的效果并不明显。
1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。一位老员工说，“当时就是乱。生意好得不得了，订单雪片一样飞过来。不过，产品经理对客户需求满口答应，最后研发部门却没办法按时完成，生产部门发错货更是家常便饭。”
更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如 GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域的数千名开发人员历时2～3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。
类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。
1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。
IBM对华为最重要的咨询成果是集成产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISCM)，当然根据新设计的管理流程，IBM为华为设计了全球化的内部管理网络，这使得华为在以后的全球化扩张中，能够保持统一的有效管理，避免失控。
任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”
与此同时，华为开始与Hay Group(合益集团)合作，进行了人力资源管理变革；在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询；2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。另外，华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。
在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
因此，知识力密集型企业的管理特点是以流程化的均衡管理作为手段，以人均效率的提高为目标，获得比较优势。
吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现，前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
2003：国际市场的规模突破 对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。撇开任正非的个人性格和野心，认真分析就会发现，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。
2003年前后，华为在GSM上已经投入十几亿元研发经费，在3G上也以每年十几亿元投入。如果在国内市场没有足够的订单，华为甚至连研发成本都无法收回。
按照业内一般的看法，全球电信业的投资中，大约有40%是在北美，30%是在欧洲。华为要形成日本索尼、韩国三星那样的国际化道路，这个70%的庞大市场无论如何都是无法规避的。
面对巨大的市场，任正非说：“我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。”
价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。
而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理，这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。
一位在刚果的市场代表说：“这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。
事实上，知识力密集型企业依靠国际化也可以化解国内市场不稳定的风险。华为一些研发部门的员工私下坦承，如果2000年前后华为也去研究TD标准的设备，而中国的3G牌照拖到2008年才发放，华为只能等死。
现在，华为完全可以用“王者归来”的自豪面对中国市场。很多华为员工谈到今天的中国市场时，都表现出一种高度的自信。“我们经过了国际主流运营商最苛刻的认证，也有世界最主流的技术。”
我们不得不强调，以华为为首的知识力密集型企业，一定是在国际贸易和国际竞争中获得比较优势的，因此，一旦能在国内市场获得比较优势，在国际市场上做好市场成本的控制，这种优势将会“天然”地放大。
华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。
向华为学什么
华为公司是中国商业世界的一个符号，其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司，但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读，市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。
在这20年的发展历程中，华为不仅成为了许多企业学习的标杆，甚至一些地方政府也前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行，却学成了一只“披着狼皮的羊”；而准备学华为人的拼命精神，结果却变成强迫员工加班。
的确，华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外，既然华为可以向GE、IBM这些洋企业拜师，中国其他企业向华为学习就更是理所应当，毕竟大家都是根植于相同的土壤。
华为路径的“道”与“术”
华为的发展路径看似非常简单：从国内县级市场起步，采取与毛泽东当年相同的战略方针，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”，当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难，姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先，即使真的做到了这点，在开拓国际市场的时候，华为也是承受了连续八年不能盈利，“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。
其实，华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路，正是来源于任正非从1994年度过创业期之后，对企业持续性发展的思考。
1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告，报告中总结了他对这个问题的阶段性思考：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。”
从1995年开始，华为开始制定《基本法》，任正非希望通过《基本法》，将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。
通过近三年的企业文化建设，华为基本上悟到了企业持续经营的“道”，但接下来的问题则更加困难，那就是如何掌握长期活下去的“术”，从而使基业长青的梦想成真。
1997年末出差美国的经历，让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中，任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习，并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是：这样一家大企业虽然管理制度规范，但同时也不失灵活，市场响应速度不慢。
一般说来，企业规模小，则竞争力不强，而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理，企业则有面临死亡的高风险。因此，加强管理，才有生存的基础。这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，从IBM的经历中，任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。
持续的管理变革
1998年起，华为开始了从“游击队”向“正
规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立
产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营
管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理
机制。
IPD管理体系保障IPD的有效运作
从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。
接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是为了实现这种高效的研发机制。
而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
2000～2002年，前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”，但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制，才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症，任正非
失去左膀右臂时，华为的发展没有遭受致命性的打击。
2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。”
经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。
“令行禁止”的执行力
仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标，华为也必须破解这道难题，练就强大的执行能力。
提到华为的执行力，总让人联想(企业库 论坛)到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。
领导行为决定下属行为 华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻
子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。
中国企业普遍存在一个顽疾：再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。
此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。
以考核激励机制作保障 许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制， “只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。
华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。
许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信(BT)的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。
当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。
“知识型员工”的人力资本增值
华为公司人力资源管理体系
20年来，华为在
人力资本上的持续投
入相当惊人，仅公司
培训中心的硬件投资
就近10亿元，而国际
上排名前十位的人力
资源管理咨询公司，
华为五年内就先后请
了三家。
通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年盈利状
况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。
1998年，任正非在鼓励公司要高度重视人才培养时，举了现任董事长孙亚芳在华为成长的例子：1992年，孙亚芳刚加入华为，申请到一线去做办事处主任，任正非却让她在市场部培训中心担任培训教员，花费近一年的时间，直到她将数百位“从青纱帐里出来的游击队员”轮训一遍后，才同意她去前线作战。在当时华为并不富裕的情况下，优秀的办事处主任可以为华为带来上千万元的利润回报，任正非却偏偏让她从事不能直接创造经济效益的培训工作，这足以体现他始终兼顾企业长远利益的战略性思维。
与国内企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。
采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。
单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。
目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才，是陆军、海军、空军还是特种部队？二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力发展的整体解决方案，也就是任职资格体系的真正意义所在。
从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
今年1月1日开始实施的《劳动合同法》，其主要意图是强化对“弱势群体”—员工—利益的保护，但在短期内也会增加企业可见的劳动用工成本。虽然《劳动合同法》的有效实施尚需时日，但它将从法律上推动企业从“人工成本”模式向“人力资本”模式转变，其直接作用就是促进企业通过培养和有效激励等增加人力资本投入的方式，提高企业员工的人均产出，将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。这样一来，伴随着中国企业盈利压力的增大，企业对员工能力提升，即人力资本增值的要求会更加迫切，可以预言，未来越是重视员工能力发展的企业，就越会看到更加光明的发展前景，而在这一点上，华为恰恰也是最值得广大中国企业学习的本土标杆。
“华为模式”的极限与挑战
华为的身后，是同行们的一串串尸体和叹息。
1990年代，中国通信设备行业号称“巨大金中华，烽火普天下”。七家公司走到今天，金鹏深陷泥潭，巨龙销声匿迹，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的规模远不及华为。
华为远未成功，它只是在成功的路上，华为还不是世界级企业，它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误，华为的挑战，恰恰来自于支持它成功的那些要素上，这些要素恰恰是最难把握和调适的。
成本优势已到极致
华为的低成本模式，本来就有缺陷。
华为虽然研发(R＆D)人力成本较低，但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式，导致产品研发效率低，而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。
近几年来，华为在销售收入急剧增长的同时，其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商，华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板，市场拓展成本增加。
2007年底，华为公司员工超过6.8万人，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大，其低成本智力型人力资源的竞争优势正在被削弱，很多国际运作成本逐渐显现，以往被认为“低”的部分开始高上来。
例如：国内做服务的员工可以比做研发的学历低，但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验；国内的质量体系与国际是有差异的，国际一流电信运营商的超高要求，将导致更大的成本；国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等)，这些到了国际市场都发生了本质的变化，除简单产品形态外，所需要的服务质量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本，华为都将不具备优势；由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本则更高。
如果华为的战略定位是只为第三世界的“穷人”服务，即只做低成本产品，那么可以走中国服装、运动鞋等行业的老路，放弃前端知识产权等，但在全球电信市场，高端的北美和西欧市场占据了70%以上份额，90%以上的国际一流运营商都集中于此。对于希望走向世界级企业的华为而言，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
对华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式。华为的 “成本结构”存在潜在风险，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本因素就变得至关重要，新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。
个人化决策难以为继
按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。但这与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史，华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。
2001年冬天的一个下午，华为坂田基地的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、徐文伟等公司高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。对于数据产品的未来市场，大多数人认为前景依然不乐观。就在大家还在为此争论时，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完后说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道：“就这样吧，这是老板定的。”
毋庸置疑，任正非具有非凡的战略眼光。许多华为高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明，实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，高层都形成了一个基本惯性—听老板的话没错，他们需要做的只是坚定不移地执行。
但是，2000年后，华为在战略上的失误开始增多。2001年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这时，任正非告诉大家，虽然没有“井喷”，但还是会出现“浪涌”，他将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上，当年的光网络市场持续低迷，几个月之后，公司又再次将销售目标下调到60亿元。
类似的情况还有很多。随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私下里议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助决策，现在他们两位都不在了，失去左膀右臂的老板开始不灵了。
1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章、气贯长虹，但情况发生了变化。虽然任正非2000年后还有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是频次已经大大减少，2003年后尤其明显。这些变化与任正非的身体状况有关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”已经越来越低了。
由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非就需要不断地做出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。
一个人的决策机制造成的另一个问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问，还是做供应商认证的英国电信( BT)专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。
2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。
他的第一个举措是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来，以及华为的国际市场等重大问题。
接下来的关键是建立一个战略决策班子。以前，华为的“参谋部”根本就不能称其为部门。1996年前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年后，李一男成为决定产品战略的关键人物。许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依靠个人智慧的决策模式。
2003年开始，华为开始尝试集体决策的机制，由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。但是，由于长期养成的依从任正非决策的惰性，华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验，而高层决策型人才的逐步进入，也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。
跟随型战略到达顶端
今天，包括任正非在内的所有华为高层，都在为3G之后吃什么而苦恼。华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备商相比已经显现差距(如重大3G项目和宽带运营项目)，此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，潜在竞争对手增加了微软、IBM等，战线越加拉长，竞争局势变得更加残酷。
以华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40%，但净利润之和却占据总利润的80%(大约180亿美元)。华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。
但此时，在资本运作和战略合作方面，华为的动作却与国内市场开拓时的“雷厉风行”形成鲜明对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并，就经常是陷入云里雾里议而不决。一位公司高层回忆，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止。
2002年之后，任正非不断阐述他对IT产业发展趋势的一个基本理念：经历2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据是：IT产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。
基于此认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。
但是仔细研究就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在片面性。他所说的IT需求过剩情况，的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。
华为一直是以战略追随者的形象参与竞争，但是，现在华为必须考虑，如何成为战略领先者。像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。
从商业模式来看，全球电信设备商分为三大类：第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类；第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey(交钥匙)工程，华为正在向这个方向努力；第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务
等。对于运营商来说，一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%，想超过30%也很困难，除非具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案，并实现与客户运营层面的全面对接。
目前看来，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时，就很容易产生问题。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
创业文化面临断档
对华为来说，“执行力至上”的文化是其创业成功的根本，但对于已经走过创业期的华为来说，这样的文化是否继续适用，值得反思。
华为创业文化中的“狼性”，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，这种文化的速度和激情是创业过程所需的，而企业进入规模化发展阶段后，则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事，它的开始阶段，可能会丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。
任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升。 但是，矫枉容易过正，淡化创业文化也产生了相当的负面作用。
“狼性”文化的丧失，使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化，特别是公司的一些中高层领导，明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时，大家都踊跃发表意见，甚至提倡激烈的辩论，现在开会则基本上是一言堂，谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负
面的声音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，创业文化强调结果导向，而职业化管理也注重过程质量，有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系，开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进，“只抓革命、不促生产，只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。
目前，华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年，华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会，专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话，希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情，一起挺过最艰苦的几年。2003年，华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式，再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。
但是，这些举措还远远不够，大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”，提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才，强化绩效导向的价值评价与分配体系，是文化重建的关键。从2003年开始，华为对总监级以上的干部进行“换血”，将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动，则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧，是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式：一方面“不让雷锋吃亏”，另一方面“末位淘汰永无止境”。
与此同时，华为成立了“蓝军”，建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式，而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK，塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。
讨论华为的国际化进程，不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境；在亚洲，他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的市场份额。
“知识力”打天下
屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来，弹孔在墙上，弹头掉到锅里，“当”的一声响。 这是2006年的刚果(金)首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼被交
战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离，全部被困住了。他们无计可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。
事后，亲历该事件的员工还有点后怕，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”那一晚，他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸，觉得时间既恐怖又漫长。
在2007年相继突破欧洲、北美、日本等主流市场后，讨论华为的国际化进程，这些非常规的事件可能不会被写进案例。然而，正是细节组成了历史，国际化第一站(发展中国家)清晰地映射出华为是如何践行其中国式商业思想的—这是一出华丽的冒险。
开拓与融合
虽然政局动荡，刚果(金)却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前，刚果(金)电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特，其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军，大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差，刚果(金)很多村庄基本上都不通公路，加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受，呆不长久。
在整个非洲，竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀，但它们没有做到。市场空隙给了华为机会，1999年加速挺进海外的时候，华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。
市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方(均为英国人)钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。
后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚，比如说软件的补丁该
怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。而在此前，他们并不怎么重视文档。
对于华为来说，无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的，当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力，这在国营企业是不可想象的。
打开非洲市场需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。
沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。
对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗，公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。
“9·11事件”以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍友好，华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在去年7月，华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录，决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验，帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面，同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态，但华为证明，它没有错过任何可能的发展机会。
贴近，再贴近
沙特拥有麦加和麦地那两大圣城，一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城，每年伊斯兰教教历(回历)12月朝觐期间，在几十平方公里的区域内，有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务，包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备还是网络服务都是极其严峻的考验，因此这一通信保障项目的难度相当大。
2005年前，朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目，但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务，2006年基本上全部接手，2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入，华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站建设和网络服务等方面，华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现，使沙特电信对华为颇为满意。
近几年来，中东一直是华为的主要“产粮区”。当然，最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家(GCC国家，即海合会国家)很富有，运营商选择的空间也大，对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。
成本上的优势当然是赢得订单的传统利器，但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说，“碰到很紧急的项目，大家都是拼死地工作，非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆，败则拼死相救’，很多时候我们对此感触很深。”
目前，沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场，员工超过400人，其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信，还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额，但华为一线品牌的地位已经奠定。
清华大学经济管理学院市场营销系教授胡左浩说，华为建立的是一种基于信赖和承诺基础上的客户关系，它把在国内形成的一整套营销理念完全引到了海外。在国外的设备供应商公司里，不同部门的人通常只管本部门的事，一派公事公办的态度。华为的员工不一样，他们有意愿也有耐心倾听客户的声音，即使反映的不是他们分内的事，也愿意倾听并带回公司交由相关部门解决。
胡左浩不久前曾对华为的一些海外管理人员做过深入访谈，他认为，华为真正将市场视为一切工作的核心。运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
在过去的30年中，作为最耀眼的经济体，中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司，这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思想的价值所在，那种根植于华人内心深处的国民性—忍让，自己吃苦也要款待客人—的特质，使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。
华为20年启示录
原文出处：《中欧商业评论》
编者按：全文14页，费时一一细读，整
体来说，报道内容并不新鲜，却是第一次立体
式鸟瞰了华为，也透视了“任正非效应”的得
与失。华为的成功，是中国制造经济的典型，
它如今面临的问题也是典型问题。任正非通过
正确“曲线竞争”路线，在高执行力的前提
下，学习IBM等企业的先进管理经验，一跃为
国际化企业。目前华为的最大使命是要摆脱
“知识密集型企业”，向“创新型企业”进
化，在进化过程中，任正非原有的战略思想精
髓依然有益，但是它的一些论断却会成为阻
碍。人才，尤其是具备国际化运作能力的高管
（比如继承人），可能会成为任正非下一阶段最大的挑战。该文最值得称道的地方是，首次思考中国企业国际化后如何管理的问题，尤其是华为在进化过程中如何应对文化挑战的对策，在这个大挑战上，华为并不能算完全成功，但其方法值得借鉴。
由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非就需要不断地做出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。
随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私下里议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助决策，现在他们两位都不在
了，失去左膀右臂的老板开始不灵了。
目录索引：
一 知识力密集型企业
二 华为：知识力密集的典型
三 华为20年历程
四 向华为学什么
五 持续的管理变革
六 “令行禁止”的执行力
七 “知识型员工”的人力资本增值
八 “华为模式”的极限与挑战
九 任正非个人化决策难以为继
十 跟随型战略到达顶端
十一 创业文化面临断档
十二 “知识力”打天下
十三 贴近，再贴近
2008年，华为技术有限公司诞生20周年。在30年改革开放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起来了，又倒下了，或是萎缩了，唯独华为，稳健成长，疾风飙进，销售超过千亿元，并真正成长为中国少有的大型国际化企业。
华为凭什么？
更关键的是，在我们为“后世界工厂时代”的方向问题而日渐焦虑时，华为的生长模式，到底可以给我们以什么最有价值的启示？
2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本 + 产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点，这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。
7年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道，“血汗工厂”不光面临市场的打压，更成为人心的敝屣。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的态势下，许多以低成本立命的企业开始艰难度日甚至死亡，中国的不少企业亦不能幸免。
这一场景必然会到来，只是早晚而已，因此国家早在几年前就为企业指出未来的方向—自主创新。然而，“自主创新”谈何容易，它需要知识的土壤、人才的培养、制度的突破、管理的提升、文化的引导……很多企业等不到那一天，更多的企业也不知道如何走到那一天。
在同样的茫茫然中，我们眼前有灵光闪现—华为20年的生长路径，俨然是中国企业通达彼岸的桥梁：既属于“劳动力”密集型，又与之差异，因为其“劳动力”是能创造高附加值的“知识劳动力”，由于“密集”而相对低成本，由于“知识”而具有高附加值，而萌动创新的力量。这种模式不光华为可以具有，不光IT产业可以复制，中国此后多年的一个最大竞争力，应该正是一支不断壮大的“知识劳动力”队伍。
我们主张将此种模式称为“知识力密集型”，它应该能成为中国企业差异于东南亚国家以及非洲南美国家企业、也差异于美欧企业的独特竞争力。这种竞争力从长远看是“过渡性”的，但是在相当长的时段内，它能成为中国企业不可替代的核心竞争力。
正在思考的不止我们，还有当事人。
64岁的华为总裁任正非正在读米兰·昆德拉的小说《不朽》，这位前军人、电信专家和中国企业的“教父”，在努力从那位捷克作家的文字里思考未来。对于任正非来说，20年来所孜孜以求的他的使命，就是要长期研究“如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值”。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
自从我们在创刊号上发表封面组文《成本劫》，忧心忡忡地警示国内企业的成本优势并不会长久之后，很多读者开始不断地向我们提问：失去了成本利器，我们未来将凭借什么样的竞争优势生存和发展？
这是个令人挠头的大问题，所幸其答案又有些“得来全不费功夫”。在求索数月，感觉茫然无果之时，我们多次对深圳华为技术有限公司及其商业模式的探讨，却无意之中揭示了部分答案。
知识力密集型企业
简单地说，华为的成功，主要靠的是不断招募一支工程师大军，训练他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。由于这个模式充分利用了中国的比较优势，其他很多行业的企业也可效仿。我们称华为这样的企业为“知识力密集型企业”。
“知识力密集型企业”是相对于“劳动力密集型企业”而言。知识力指的是掌握了某类专门应用知识的劳动力，比如软件工程师、动漫工程师、汽车设计师等。
如果说劳动力密集型企业让人想起偌大的制衣车间，以及其中成排成排的脚踩缝纫机的廉价蓝领劳动力，那么，知识力密集企业就会让人想起软件公司或者动漫制作公司，以及其中成排成排坐在电脑前面的白领工程师们。
比亚迪股份有限公司就算得上是一家
“知识力密集型企业”。在比亚迪位于上海
松江的汽车工程院，有3000多名汽车工程师，
他们大部分是毕业不满五年的大学生。比亚
迪总裁王传福在日本模具厂参观时发现，汽
车模具中95%的工作，比如作图和制作，都要
由人工完成。鉴于汽车零部件数量庞大，一
般达到3万个，因此模具的设计和制作需要
大量的劳动力—不是一般的靠体力吃饭的劳
动力，而是掌握着特殊技能的知识型劳动力，
或者我们说的“知识劳动力”，简称“知识力”。
因此，知识力密集型企业就可以定义为以大量知识员工为主体，大规模生产知识型高附加值产品的企业。这些产品可以是华为的通信设备，或者汽车公司的某款发动机，或者动漫公司的动画片等。
知识力密集型企业与劳动力密集型企业的区别是显而易见的。另一方面，我们也有必要将其与创新型企业区分开来。知识力密集型企业其实是一种过渡的企业形态，其底端是数量庞大但利润微薄的劳动力密集型企业，而其顶端则是享受高额利润的创新型企业(见图1：企业的三种形态)。这三种形态一个比一个先进，但在中国，多数企业仍然处于金字塔的底端。
本来，劳动力密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。
更重要的是，我们的教育制度所培养的人才仍然是长于考试而非创新的，整个社会官僚化和科层化的结构，也使得创新的制度资本供应不足。
此时，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，那么就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识力密集型企业。经过一定时间的成功运作，知识力密集型企业将可能过渡到创新型企业，成为像微软、Google那样的公司。
华为：知识力密集的典型
谈及华为的竞争优势，很多专家甚至华为的竞争对手都会提及华为的低成本。西门子公司董事会2004年的一份内部汇报材料就认为，华为的低成本优势主要来自低廉的研发成本。
根据这份材料，华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万～15万美元，大约是华为的6倍；华为研发人员的年均工作时间大约为2750小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是1300～1400小时，两者的人均投入时间比为2∶1。
依据2004年的数据，华为有13000名软、硬件开发人员。如果把雇佣13000名欧洲研发人员的费用投在华为公司，华为可以雇78000人。若华为公司研发人员的效率只有欧洲研发人员的80%，再考虑到华为员工的工作投入时间，可以算出同样的开销下，华为相当于可以雇佣12.5万名(78000×0.8×2)与欧洲研发人员一样有才华的中国工程师。
但是低成本并非以华为公司为代表的知识力密集型企业的唯一竞争优势，有能力从事高附加值的运营活动，也是华为这类公司成功的重要原因。
知识力密集型企业通常包含以下特点：第一，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；第二，这类企业具有快速有效的组织能力；第三，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张，并有能力通过培训学习等方式提升其人力资本。
西门子公司只看到了知识力密集型企业的第一个特点。然而，庞大的人群如果没有组织，就形成不了军团，形不成军团，就难有强大的战斗力。形成军团后，还必须找到丰厚的利润源，才能保证军团能够自给自足，并且有大量剩余的资源进一步发展自己的能力。此外，高附加值的产品和服务，也必须依靠有着高等教育背景的人才去提供。
迄今，华为公司一共有8万多员工。这些员工依靠华为花巨资从咨询公司处引进的人力资源流程和生产流程进行组织。比亚迪的王传福曾经感叹说，中国的企业以前只学会了如何组织工人，而没有学会如何组织工程师，因此只能在制造业最荒凉的地带谋生；如果能够利用先进的组织方法把中国大量的工程师组织起来，那么中国就是企业家的一块宝地。通常，知识力密集型的组织都能找到组织工程师的办法，华为就是一例。
管理学大师彼得·德鲁克说：“21世纪最重要的管理将是对知识员工的管理。”这恰恰是华为在中国企业里边做得最成功的地方。
在华为的这些员工中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其他人员占9%，其余的12%才是生产人员。20年来，华为一直保持这样的比例，人力资源配置呈“研发和市场两边高”的“微笑曲线”。
中欧国际工商学院民营企业研究中心黄
少卿研究员通过对苏南民营企业的研究指出：
附加价值在供应链的分布形态已经发生了变
化，中国的民营企业应该集中资源做本企业最
擅长的供应链环节，向“微笑曲线”的两端延
伸(见图2：微笑曲线)。
之所以要保持这种微笑曲线，其秘密在
于：唯有如此，才能保证公司获得丰厚的利润。
这个诀窍首先来自于华为早期的市场经验。1990年，中兴通讯自主研发的500门用户程控数字交换机ZX500进入市场，到1992年，中兴通讯销售超过1亿元，利税达到6000万元，毛利率至少在60%。这让华为意识到，加强研发，而不是代理国外的产品，可以大大降低成本，增强产品的市场竞争力。
而市场竞争加剧之后，研发和市场的地位越发显得重要。因为此时，差异化和客户响应速度成为制胜的关键。加强研发，可以保证产品的差异化；加强市场，则能够提高企业的响应速度，并且为研发指明方向。
如今，华为已经发展成销售额过千亿的大公司，正在向创新型公司稳步迈进。那么，其他有志于转向知识力密集型企业的公司应该怎样转型？研究一下华为20年的发展历程，或许能够给我们更多的启发。
华为20年历程
1988年，当任正非创办华为技术有限公司时已经43岁，对于大多数中国人来说，已经可以开始考虑如何安排退休了。
这家只有6个员工，资产21000元，租赁了另外一家电子工厂六楼来办公的企业，与当时其他的公司并无二致。20年后的今天，华为成了全球通信电子业的巨头，这简直是个神话。
在过去的20年中，这个神话可以由三个时间点来表述，它们分别是1988年、1998年和2003年。1988年，华为开始运营；1998年，华为开始接受IBM等外部咨询顾问的管理改造；2003年，华为实现了国际市场的大规模突破。当然，这些时间节点只是华为行动的起始时间点，而华为对这些问题的思考则是个渐进的过程。
1988：两个优势的开端 整个1990年代，中国的通信产业发展狂飙突进，包括华为在内的中国通信设备制造商亦得益于此。在固话市场，电话交换机装机总量从1991年的1445万门飙升到2000年的17926万门，增长了12.4倍。移动通信市场也从1991年的4.75万户，飙升到2000年的8453万户，增长了整整1700多倍。
更重要的是，在技术周期上，中国固定电话和移动通信的普及周期相差不大，两个市场的叠加使中国通信设备市场在1990年代出现了爆炸式的增长。
当我们试图理解华为成功的原因时，有两位在华为服务9年的高管做了非常有趣的表述，一位说：“因为我们圈了一块肥田。”另一位则形象地描述：“电子通信行业是一片深水，只有深水才能养大鱼。”肥田意味着高利润，深水意味着巨大的市场空间。
华为高级顾问、中国人民大学教授吴春波对中国三个行业最优秀的三家企业华为、万科和联想比较分析后指出，华为和万科都处于一个高利润高速成长的行业，发展迅速。而在汉卡技术被市场淘汰后，联想的暴利时代就结束了，迎之而来的是微利市场的厮杀。
但是，当我们分析电信市场的价值链时会发现，高附加值的电信设备行业，它的价值链与1990年代盛行于珠江三角洲的加工制造业完全不同。价值最丰厚的区域集中在价值链的两端—研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱；没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也就只能作废品处理。
华为把46%的人力集中在研发，将33%的人力集中在市场。这是知识力密集型的组织形式与制造业代工的巨大不同，它使中国企业有可能摆脱一直位于价值链低端的宿命，获得更丰厚的利润和再生能力。
有统计说，电信设备的物料成本只占价格的3%，因此在制造方面，知识力密集型企业完全可以交给中国强大的代工制造企业。
高额的利润和庞大的市场并不意味着一定为华为所得。BDA首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。
华为的研发本质上是一种积极跟随的模式，它模仿国外的先进设备，然后做改良，增加更多的功能模块。
任正非公开承认，“至今为止，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”
任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国的资源禀赋并非如此。中国不断改善的高等教育提供了大量有素养的知识员工，他们经过华为的培训，在3个月中就能成为工程师，且薪酬远低于国际同行。
在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。在1990年代，国际品牌虽然有技术优势，但其价格远高于华为，而且其服务速度也很难跟上。
“狼性”曾经是华为文化的一个标志，推动华为在市场上攻城略地。大规模的营销人员确定了华为在市场上的优势，他们为客户提供快速而周全的贴身服务。
周俊曾经是华为河北和宁夏的销售代表，他说：“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比？”
1998：均衡的管理是核心竞争力 2008年2月，华为给为自己做了10年管理咨询的IBM咨询师们送行。
由于长期密切的并肩作战，在送别现场，华为一位副总失声痛哭。尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目。“但对华为而言，却意味着脱胎换骨，任正非对IBM的感激是无以言表的”，一位中层干部说。
华为的这场变革始于1998年，当时，中国的国企改革进入深水区，包括职工代表大会、承包制、厂长负责制等一系列改革已经基本上失败了。坦率地讲，就是中国传统的管理实践彻底宣告失败了。华为必须从全球视角寻求一个适合自己发展道路的管理模式。
对于知识力密集型企业来说，大规模的人力资源分配在研发和市场两边，管理人员占的比例比较少，如果不能实现从客户需求到研发再回到客户的端到端的管理，企业只能随着规模扩张而崩溃。
在知识力密集型企业，知识员工由于掌握了知识而具有更强的自主性和市场议价能力，因此, 知识力密集型企业必须靠管理来提升效率，而不是靠压低员工的收入。
华为提供了一个管理变革的典范。任正非一直强调华为与IBM、思科等企业的人均效率比。在2001年，华为和IBM、思科的人均效率比为1：3.5，而到2006年前后，已经到1：
2.6左右，这使华为的知识员工的低成本优势显现出来。否则，知识员工的低成本优势，仍然会被管理的低效率对冲掉。
从1995年开始，华为从两个方向对管理做了探索。对内，华为开始对历史经验做出总结，这些智慧集中表述为《华为基本法》；对外，华为开始以IBM为标杆来学习。从这一年开始，华为和它的历史同伴们，走上了两条完全不同的道路。
事实上，华为的管理学习早就开始了。尽管任正非身上充满了毛式色彩，但是1998年之前，任正非的老师是杰克·韦尔奇，他想学习韦尔奇的“六西格玛”管理模式。但“六西格玛”更适合高端制造业的质量管理，对于定制化的、通信设备，管理改革的效果并不明显。
1998年，华为在战略管理和项目管理之间矛盾重重。一位老员工说，“当时就是乱。生意好得不得了，订单雪片一样飞过来。不过，产品经理对客户需求满口答应，最后研发部门却没办法按时完成，生产部门发错货更是家常便饭。”
更重要的是，华为开发的产品中有相当一部分是极端复杂的大型产品系统，如 GSM、数据通讯、WCDMA等，软件规模均超过了千万行代码，由分布在不同领域的数千名开发人员历时2～3年方能完成。要管理和协调这么一支庞大的开发团队，保证千万行代码不出差错，不仅需要超人的智慧，更需要一种有效的管理策略。
类似的问题也曾出现在蓝色巨人IBM身上。20世纪90年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD(Integrated Product Development，集成产品开发)的管理文化，成功地推动IBM走上了从技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。
1999年初，由IBM作为咨询方设计的IPD变革在华为正式启动。IPD是关于产品开发(从产品概念产生到产品发布的全过程)的一种理念和方法，它强调以市场和客户需求作为产品开发的驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面的优势。
更重要的是，IPD将产品开发作为一项投资进行管理。在产品开发的每个阶段,都从商业的角度而不是从技术的角度进行评估，以确保产品投资回报的实现，或尽可能减少投资失败所造成的损失。这也是IBM在管理上的核心思想—“一次做对”。
IBM对华为最重要的咨询成果是集成产品开发(IPD)和集成供应链管理(ISCM)，当然根据新设计的管理流程，IBM为华为设计了全球化的内部管理网络，这使得华为在以后的全球化扩张中，能够保持统一的有效管理，避免失控。
任正非将推行IPD上升到了华为的生存层面：“IPD关系到公司未来的生存和发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。通过‘削足适履’来穿好‘美国鞋’的痛苦，换来的将是系统顺畅运行的喜悦。”
与此同时，华为开始与Hay Group(合益集团)合作，进行了人力资源管理变革；在财务和质量控制方面，华为聘请了普华永道和FhG公司做咨询；2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。另外，华为还引进了英国的国家职业标准体系和德国的生产质量控制体系。
在学习各种先进经验的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想。“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
因此，知识力密集型企业的管理特点是以流程化的均衡管理作为手段，以人均效率的提高为目标，获得比较优势。
吴春波通过阿尔卡特、朗讯与华为的对比发现，前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的各条产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发和快速、准确的执行能力，成为华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。
2003：国际市场的规模突破 对于任正非来说，世界级企业是他毕生的目标。华为对国际化一直有近乎痴狂的理想。撇开任正非的个人性格和野心，认真分析就会发现，知识力密集型企业必然会走向国际化，这是产品性质决定的。它们的产品是高附加值的知识产品，这种产品的特性之一就是容易复制，而大规模的复制将大大摊薄成本。
2003年前后，华为在GSM上已经投入十几亿元研发经费，在3G上也以每年十几亿元投入。如果在国内市场没有足够的订单，华为甚至连研发成本都无法收回。
按照业内一般的看法，全球电信业的投资中，大约有40%是在北美，30%是在欧洲。华为要形成日本索尼、韩国三星那样的国际化道路，这个70%的庞大市场无论如何都是无法规避的。
面对巨大的市场，任正非说：“我们不尽快使这些产品全球覆盖，其实就是投资的浪费，机会的丧失。”
价格永远是中国知识力密集型企业的优势，华为在美国的广告词就是“它们唯一不同的就是价格”。
而在国际市场上，华为仍然采取在国内市场也采取的“从农村包围城市”策略，从亚洲、非洲的第三世界国家入手。在这些国家，华为的竞争对手不是当地的廉价劳工，仍然是跨国公司的销售人员和他们的代理，这使得华为的“狼性”发挥得淋漓尽致。
一位在刚果的市场代表说：“这个地方虽然乱，但是块好地，拱一拱就能拱出金子来。”而在这块能拱出金子的地方，爱立信、诺基亚等国际品牌却很难派销售人员来，因为高额的员工补贴让他们的产品毫无优势可言。
事实上，知识力密集型企业依靠国际化也可以化解国内市场不稳定的风险。华为一些研发部门的员工私下坦承，如果2000年前后华为也去研究TD标准的设备，而中国的3G牌照拖到2008年才发放，华为只能等死。
现在，华为完全可以用“王者归来”的自豪面对中国市场。很多华为员工谈到今天的中国市场时，都表现出一种高度的自信。“我们经过了国际主流运营商最苛刻的认证，也有世界最主流的技术。”
我们不得不强调，以华为为首的知识力密集型企业，一定是在国际贸易和国际竞争中获得比较优势的，因此，一旦能在国内市场获得比较优势，在国际市场上做好市场成本的控制，这种优势将会“天然”地放大。
华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。
向华为学什么
华为公司是中国商业世界的一个符号，其“非典型”性吸引了国内外人们的关注。虽然还不是一家上市公司，但是华为的一举一动都会被市场从不同的角度加以解读，市场对它的关注度甚至超过许多上市的公众公司。
在这20年的发展历程中，华为不仅成为了许多企业学习的标杆，甚至一些地方政府也前来“取经”。不过，真正取到“真经”的很少，“走火入魔”者似乎更多。原本学习华为的“狼性”执行，却学成了一只“披着狼皮的羊”；而准备学华为人的拼命精神，结果却变成强迫员工加班。
的确，华为模式或许无法复制，华为一贯的低调也给学习华为增添了不小的难度，但我们还是可以从它20年的成长轨迹中发现一些具有普遍价值的经验。此外，既然华为可以向GE、IBM这些洋企业拜师，中国其他企业向华为学习就更是理所应当，毕竟大家都是根植于相同的土壤。
华为路径的“道”与“术”
华为的发展路径看似非常简单：从国内县级市场起步，采取与毛泽东当年相同的战略方针，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”，当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图—即从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。
但这个“简明”的战略实施起来却是异常的艰难，姑且不论在高手林立的国内市场是否已经做到了持续领先，即使真的做到了这点，在开拓国际市场的时候，华为也是承受了连续八年不能盈利，“屡战屡败、屡败屡战”的困苦局面。
其实，华为走的是一条名副其实的“长征路”。而这段发展历程的根本思路，正是来源于任正非从1994年度过创业期之后，对企业持续性发展的思考。
1998年6月，任正非给中国联通处级以上干部做了一个解释华为《基本法》的报告，报告中总结了他对这个问题的阶段性思考：“一个企业怎样才能长治久安，这是古往今来最大的一个问题。推动华为前进的主要动力是什么？应该是企业的核心价值观，这些核心价值观要被接班人所确认，同时接班人要有自我批判的能力……美国通用电气公司前CEO韦尔奇也认为,长寿的大公司一是靠企业文化的传递，二是靠接班人的培养。”
从1995年开始，华为开始制定《基本法》，任正非希望通过《基本法》，将存在于自己大脑中的价值观有效“移植”到各级管理者的大脑中，从而保证在一代代的管理者不断更替的过程中，华为的优秀“DNA”得以传承。
通过近三年的企业文化建设，华为基本上悟到了企业持续经营的“道”，但接下来的问题则更加困难，那就是如何掌握长期活下去的“术”，从而使基业长青的梦想成真。
1997年末出差美国的经历，让任正非在“术”的理解上实现了质的飞跃。在两周的行程中，任正非选择了去IBM、惠普、休斯和朗讯四家具有典型意义的美国一流企业观摩学习，并在IBM感受到最大的震撼和启发。IBM给任正非留下最深刻的印象就是：这样一家大企业虽然管理制度规范，但同时也不失灵活，市场响应速度不慢。
一般说来，企业规模小，则竞争力不强，而扩大规模的同时如果不能进行有效的管理，企业则有面临死亡的高风险。因此，加强管理，才有生存的基础。这就成为华为走规模化路线的战略出发点。管理的重要性，这是IBM付出数十亿美元的直接代价总结出来的，从IBM的经历中，任正非更加清晰地看到华为未来所需面对的挑战和必经的前进路径。
持续的管理变革
1998年起，华为开始了从“游击队”向“正
规军”转变的管理变革，其中最核心的就是建立
产品开发管理机制(IPD，集成产品开发)、运营
管理机制(ISC，集成供应链)以及人力资源管理
机制。
IPD管理体系保障IPD的有效运作
从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业发展规律理解的持续深化。华为当年也是靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，这是一般企业都能做到的事情。
接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网产品，又将这些产品获得的利润继续投入到无线通信产品中去。这种以一个产品的成功推动下一个产品的成功的接力思路也很自然。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时5年的IPD，就是为了实现这种高效的研发机制。
而华为强力推行的员工绩效管理和任职资格管理体系，即优胜劣汰、群体人才成长的人力资源管理机制，使得企业人才队伍可以在竞争和学习中不断地优化、优化、再优化，通过这种持续的“淘金”过程，构建出了一支超越国内所有竞争对手的团队。
2000～2002年，前华为常务副总裁李一男创办的港湾网络挖走了数百名华为培育出来的“金蛋”，但华为却始终拥有一只可以不断培育出更多“金蛋”的“金鸡”。正因为拥有国内一流的人才培养机制，才使得李一男2000年离职出走、郑宝用2002年身患癌症，任正非
失去左膀右臂时，华为的发展没有遭受致命性的打击。
2005年，任正非在为中共广东省委做华为发展历程的报告中，清晰地阐述了他对企业发展战略的哲学思维和方法论：“要达到优先满足客户需求的目标，就必须进行持续的管理变革。只有持续的管理变革，才能真正构筑端到端的流程，才能真正职业化、国际化，达到业界最佳的运作水平。这个端到端的流程，输入端是市场，输出端也是市场。这个端到端必须快捷有效，流程顺畅。如果达到快速的服务，就会降低人工成本、财务成本、管理成本。其实，端到端的改革就是对企业内部管理体系进行科学的改革，从而形成一支最精简的队伍。”
经过10多年不断的改进，目前华为的管理体系已经初步与国际接轨，从而承受住了公司业务持续高速增长和国际化带来的严峻考验。从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，开始跻身国际一流电信网络解决方案提供商的行列。
“令行禁止”的执行力
仅有明确的战略显然是不够的，关键还要高效地执行，而这恰恰是许多中国企业的通病—“说到”与“做到”之间相去甚远。要实现远大的目标，华为也必须破解这道难题，练就强大的执行能力。
提到华为的执行力，总让人联想(企业库 论坛)到任正非的军人背景，因为连李一男当年领导华为中央研究部时的口头禅也是军人常说的“令行禁止”。事实上，没有任何调查数据显示，只有军人创业才能建立良好的执行力。况且，个人的执行力如何才能转变成为整个组织的执行力，也是国内企业普遍遭遇的难题。而华为在打造执行力方面的成功做法，同样值得其他企业借鉴。
领导行为决定下属行为 华为人的低调务实，与任正非的行为典范有着直接的关联。华为内部一直流传着这样一个关于“车的故事”。
有一年，任正非去新疆办事处视察工作，当时华为的新疆办主任刚从业务一线提拔起来，基于中国传统企业对高级领导“巡视”的重视，他特意租用了一辆加长的林肯牌轿车去机场迎接任正非。任正非刚下飞机，看到接他的是一辆豪华轿车，当时就非常气愤，上车后就把办事处主任臭骂了一顿。他认为派这样的轿车纯属浪费，办事处的一般车辆就足够了，即使办事处车辆不够，他也完全可以坐出租车。接着任正非越说越生气，干脆指着那位主任的鼻
子说：“再说你只要派司机来就可以了，为什么还要亲自来迎接？现在你应该呆的地方是客户的办公室，而不是坐在我的车里！”
任正非的务实作风，也使华为内部会议的效率极高，参会者的发言都是直奔主题，绝对不允许讨论与议题无关的“废话”。
任正非曾经说过：“企业文化的实质就是员工的行为文化。”而在一个组织内部，员工的行为在很大程度上受到其上级的影响。任正非通过自己的行为影响到高级管理者的行为，而各级管理者又将这种行为层层传递下去。
中国企业普遍存在一个顽疾：再好的制度也难以执行下去。1998年，IBM顾问刚开始在华为进行IPD概念导入培训时，许多员工竟趴在桌子上睡觉，一部分领导干部也经常借故迟到早退。有些员工还没搞明白“集成产品开发”到底是什么，就开始提出各种各样的问题，要么质疑IPD是否适合华为，要么就直接告诉顾问，我们的流程比IBM的还要先进。
此时任正非的领导行为又一次发挥了强大的作用，他在IPD第一阶段总结汇报会上说：“中国人就是因为太聪明了，五千年都受穷。日本人和德国人并不聪明，但他们比中国人不知要富裕多少倍。中国人如果不把这个聪明规范起来，将是聪明反被聪明误。”“我们要先买一双美国鞋，不合脚，就削足适履。”在这次讲话中，任正非第一次明确了管理变革的三部曲，就是要先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去。
以考核激励机制作保障 许多企业执行力不佳，实际上来源于考核激励措施的不到位。有些企业反复强调责任结果导向的高绩效文化，但员工干好干坏基本上一个样，甚至“干”得好还不如“拍”得好。任正非在创业阶段就意识到这个问题，开始着手建立起“不让雷锋吃亏”的考核激励机制， “只有当员工做雷锋真的不吃亏时，才会有人愿意站出来争着做雷锋”。
华为市场部的团队协作精神，也是通过将个人绩效与团队绩效、公司绩效联系在一起的考核分配制度强化形成的。华为不设销售人员的个人销售提成，这在国内企业中非常少见。通过这种制度的牵引，华为让每个员工在考虑个人业绩的同时，必须同时考虑对整个集体的贡献。
许多企业都希望最大限度地满足客户需求，但口号喊了多次，领导也是大会小会天天讲，但客户满意度依然无法提高。华为当年也出现过类似的事情。2003年11月，英国电信(BT)的采购认证团来到华为，对华为进行了为期4天的“严格体检”。在国际一流水准的专家面前，华为的很多漏洞还是暴露了出来。当BT专家在考察华为集成供应链(ISC)时，提出了一个问题：“华为如何保证产品的及时交付？”得到的回答是：“我们有非常严格的产品出货率指标进行考核。”英国专家很不客气地指出：对于客户来说，我们并不关心你的及时出货率，而是关心你的及时到货率。
当时的场面虽然有些尴尬，但却让华为人又一次看到了自己与世界级的差距。事实上，华为从1995年开始推行绩效考核，其间经历了三次重大的模式变化，历时十余年，至今才逐步建立起内外部客户价值导向的考核评价体系。
“知识型员工”的人力资本增值
华为公司人力资源管理体系
20年来，华为在
人力资本上的持续投
入相当惊人，仅公司
培训中心的硬件投资
就近10亿元，而国际
上排名前十位的人力
资源管理咨询公司，
华为五年内就先后请
了三家。
通常认为，华为之所以敢在人力资本上高投入，是因为它所获得的高利润足以支撑这个政策。其实，任正非早在《基本法》中就已经明确：“人力资本增值的目标优先于财务资本增值的目标。”人力资本才是创造财务资本的源泉和动力。事实上，华为即使在当年盈利状
况不佳的时候，也始终坚持这个原则立场。
1998年，任正非在鼓励公司要高度重视人才培养时，举了现任董事长孙亚芳在华为成长的例子：1992年，孙亚芳刚加入华为，申请到一线去做办事处主任，任正非却让她在市场部培训中心担任培训教员，花费近一年的时间，直到她将数百位“从青纱帐里出来的游击队员”轮训一遍后，才同意她去前线作战。在当时华为并不富裕的情况下，优秀的办事处主任可以为华为带来上千万元的利润回报，任正非却偏偏让她从事不能直接创造经济效益的培训工作，这足以体现他始终兼顾企业长远利益的战略性思维。
与国内企业相比，华为在人力资源管理上最具特色的是股权激励和任职资格体系。华为员工的薪酬包括工资、奖金、股权或期权，以及福利共四个部分。一般国内企业主要关注工资和奖金这种短期激励方式，事实上，对知识型企业的核心人才而言，股权或期权的长效激励才是最不可或缺的。
采取长效激励的依据之一是所谓的“利益共同体”。由于管理层及核心员工与股东的利益不完全一致，由此会产生高额的代理成本，如果股东拿出一部分股权使双方形成利益捆绑，看起来是减少了股东利益，但最后换来的是一起把“饼”做大之后股东收益的更大化。采取长效激励的依据之二是“知识资本化”。过去只认财务资本创造价值，现在人力资本(知识资本)与财务资本共同创造价值的观念已经得到普遍认同。华为以虚拟股权的方式，让骨干员工都成为企业的虚拟股东，在基本维持原始股东地位的同时，实现了知识的资本化，从而极大地调动起了员工的积极性和创造性。
单依靠物质激励还不行，正如任正非所说的：“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明。”综观国内企业，最常用的非物质激励手段就是举办各类丰富多彩的集体活动，或者采取尊重、信任员工等人性化的管理手段，但只是这些还远远不够。根据马斯洛的需求层次论，为员工提供良好的职业发展通道和成长空间，才能满足知识型员工内在的深层次的需求。在这方面，任正非大力推动的任职资格体系就起到了非常关键的作用。
目前中国企业在人才能力发展方面普遍面临三大难题：一是没有明确的能力发展方向，不清楚到底需要重点培养哪些类型的人才，是陆军、海军、空军还是特种部队？二是缺乏人才能力发展水平的衡量标准，既不能对内部人员进行合理区分，又无法与业内水平进行有效比对，由此导致不论是竞聘上岗、岗位轮换还是梯队建设，都缺乏有效的人才评价依据。三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企业首先要解决究竟需要什么样的人才，接着再来解决如何衡量并持续培养所需要的人才，这就是人才能力发展的整体解决方案，也就是任职资格体系的真正意义所在。
从华为的实施效果来看，任职资格体系的推行产生了重要的作用，首先，它用于人才选拔，建立了明确的行为评判标准，任职资格体系成为“竞聘上岗”的主要依据；其次，它给员工开辟了多条职业发展通道，有利于员工实现“与企业共同发展”的价值追求；第三是胜任力培养，通过资格认证，将员工的能力与标准进行比较，从中发现差距，从而进行系统的、有针对性的培养；第四就是为建立基于能力的薪酬体系打下了基础。另外，任职资格体系的建立，可以产生“人才竞争”的作用。“物以类聚，人以群分”，通过“看得见” 的能力标尺，让员工感觉到能力“不进则退”的压力，从而激发出内在强烈的自我学习的动力。
今年1月1日开始实施的《劳动合同法》，其主要意图是强化对“弱势群体”—员工—利益的保护，但在短期内也会增加企业可见的劳动用工成本。虽然《劳动合同法》的有效实施尚需时日，但它将从法律上推动企业从“人工成本”模式向“人力资本”模式转变，其直接作用就是促进企业通过培养和有效激励等增加人力资本投入的方式，提高企业员工的人均产出，将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。这样一来，伴随着中国企业盈利压力的增大，企业对员工能力提升，即人力资本增值的要求会更加迫切，可以预言，未来越是重视员工能力发展的企业，就越会看到更加光明的发展前景，而在这一点上，华为恰恰也是最值得广大中国企业学习的本土标杆。
“华为模式”的极限与挑战
华为的身后，是同行们的一串串尸体和叹息。
1990年代，中国通信设备行业号称“巨大金中华，烽火普天下”。七家公司走到今天，金鹏深陷泥潭，巨龙销声匿迹，大唐靠政府的扶持度日，烽火和普天的规模远不及华为。
华为远未成功，它只是在成功的路上，华为还不是世界级企业，它只是在通往世界级企业的路上。很多人都在等着华为犯错误，华为的挑战，恰恰来自于支持它成功的那些要素上，这些要素恰恰是最难把握和调适的。
成本优势已到极致
华为的低成本模式，本来就有缺陷。
华为虽然研发(R＆D)人力成本较低，但它“阶段0开发”(即从原始阶段开始开发)的模式，导致产品研发效率低，而且在产品交付后由于出现的问题较多而导致产品的总体成本较高。单纯研发的低成本已经不具备形成端到端的竞争能力。
近几年来，华为在销售收入急剧增长的同时，其利润率却在大幅度下降。2003年华为的毛利率是53%，2004年下降到50%，2005年下降到41%，2006年甚至只有36%。一家运营商一般会同时采用3家左右的设备供应商，华为的国内市场占有率已经到了30%的天花板，市场拓展成本增加。
2007年底，华为公司员工超过6.8万人，实现合同销售额160亿美元，同比增长45%，其中72%的销售额来自国际市场。随着国际收入比例的增大，其低成本智力型人力资源的竞争优势正在被削弱，很多国际运作成本逐渐显现，以往被认为“低”的部分开始高上来。
例如：国内做服务的员工可以比做研发的学历低，但在海外做服务的员工一般需要与研发员工同样的学历和经验；国内的质量体系与国际是有差异的，国际一流电信运营商的超高要求，将导致更大的成本；国内的财务成本也非常低(单币种、单地域、融资信誉等)，这些到了国际市场都发生了本质的变化，除简单产品形态外，所需要的服务质量和交付能力都更高，成本因素愈加突出，包括元器件采购、全球化资源配置、财务成本、市场运作成本、订单交付成本、全球服务成本乃至文化成本，华为都将不具备优势；由于仍然是追随型公司，在知识产权方面的成本则更高。
如果华为的战略定位是只为第三世界的“穷人”服务，即只做低成本产品，那么可以走中国服装、运动鞋等行业的老路，放弃前端知识产权等，但在全球电信市场，高端的北美和西欧市场占据了70%以上份额，90%以上的国际一流运营商都集中于此。对于希望走向世界级企业的华为而言，不能也不可能仅仅依靠低层次市场长期生存。
对华为而言，影响未来持续成长的主要因素将不是成长空间，而是商业模式。华为的 “成本结构”存在潜在风险，在毛利率还不能达到业界领先水平时，成本因素就变得至关重要，新利润区的发现无法通过跟随型战略实现。
个人化决策难以为继
按照任正非的说法，华为历史上一系列的战略决策基本上号准了市场发展的脉搏，因此才能一路走到今天。但这与其说这是华为的战略，还不如说是任正非一个人的战略。华为的历史其实就是任正非的创业史，华为的任何一次重大决策都是任正非亲自参与并决定的，这在华为的早期历史中表现得更为明显。
2001年冬天的一个下午，华为坂田基地的一间会议室里聚集了杨汉超、徐直军、徐文伟等公司高级副总裁，大家在一起对华为未来5年的销售收入进行预测。对于数据产品的未来市场，大多数人认为前景依然不乐观。就在大家还在为此争论时，徐文伟突然接到一个电话，他非常恭敬地听完后说，我们还是把预测数据再调高2亿元吧。看到大家还是不同意，他便略显无奈地说道：“就这样吧，这是老板定的。”
毋庸置疑，任正非具有非凡的战略眼光。许多华为高层都认为，他们经常会认为老板的许多决策是错误的，但是后来的事实都能证明，实际上恰恰是自己对企业发展的理解不够。长此以往，高层都形成了一个基本惯性—听老板的话没错，他们需要做的只是坚定不移地执行。
但是，2000年后，华为在战略上的失误开始增多。2001年初，任正非认为中国电信市场会出现“井喷”式发展，当时他给光网络部门下达了160亿元的销售目标。但是，几个月过去后，大家期盼的“井喷”并没有出现。这时，任正非告诉大家，虽然没有“井喷”，但还是会出现“浪涌”，他将光网络产品的销售目标调整为120亿元。而实际上，当年的光网络市场持续低迷，几个月之后，公司又再次将销售目标下调到60亿元。
类似的情况还有很多。随着公司规模的不断扩大，特别是华为国际化步伐的加快，任正非纵有天大的本领也很难完全把握环境与市场的变化。一些高层私下里议论，也许老板真的老了，对市场预测的精确度已经大不如前。也有人说，以前华为有郑宝用、李一男帮助决策，现在他们两位都不在了，失去左膀右臂的老板开始不灵了。
1998年之前，任正非的讲话不仅极具感染力和鼓动性，而且思路清晰、出口成章、气贯长虹，但情况发生了变化。虽然任正非2000年后还有很多引发业界巨大反响的文章和讲话，但是频次已经大大减少，2003年后尤其明显。这些变化与任正非的身体状况有关，而更关键的是，随着互联网技术的发展和3C的融合，未来市场的“能见度”已经越来越低了。
由于长期习惯于被动执行，华为高层领导普遍缺乏战略思考能力，这就出现了一个恶性循环：由于下属无法做出良好的决策，任正非就需要不断地做出各种决策，而什么事情都需要自己亲自决策的他也就陷入了事务的汪洋大海，无法留出更多的时间思考各种战略问题。华为从国外大公司招聘来的一位高管就曾评价说，任正非不知道要比国外的CEO辛苦多少倍。
一个人的决策机制造成的另一个问题，就是华为的战略决策缺乏透明度。不论是推行集成产品开发的IBM顾问，还是做供应商认证的英国电信( BT)专家都异口同声地指出，华为内部缺乏自上而下和自下而上的双向沟通交流机制，上司的意图，经过几层传递后就会完全走样。
2001年之后，任正非开始着手改变这个局面。
他的第一个举措是任命洪天峰为公司的COO，具体负责公司的日常业务，而他自己则可以有更多的时间用来思考华为的未来，以及华为的国际市场等重大问题。
接下来的关键是建立一个战略决策班子。以前，华为的“参谋部”根本就不能称其为部门。1996年前，华为的产品战略基本上是任正非听取郑宝用的意见后拍板决定。1996年后，李一男成为决定产品战略的关键人物。许多重大产品的决策与其说是任正非决定，倒不如说是郑宝用、李一男的个人决定，或者是他们与任正非的共同决定。但这毕竟还是一种依靠个人智慧的决策模式。
2003年开始，华为开始尝试集体决策的机制，由EMT(执行管理团队)来负责公司的运营管理决策。但是，由于长期养成的依从任正非决策的惰性，华为的大部分核心人才都将面临从执行型向决策型转变的严峻考验，而高层决策型人才的逐步进入，也就成为了摆在华为面前的一个重大课题。
跟随型战略到达顶端
今天，包括任正非在内的所有华为高层，都在为3G之后吃什么而苦恼。华为在传统战场上与战略领先的前三位世界级电信设备商相比已经显现差距(如重大3G项目和宽带运营项目)，此时又拓展了终端、ASIC、软件、服务等新领域，潜在竞争对手增加了微软、IBM等，战线越加拉长，竞争局势变得更加残酷。
以华为目前全球第八的实力，已经接近了跟随型战略的顶端，下一个目标，无疑是要向世界第一阵营冲击。向山顶望去，在2005年全球电信设备市场1500亿美元的总盘子里，诺基亚、爱立信、思科三家营业额之和占总量的40%，但净利润之和却占据总利润的80%(大约180亿美元)。华为现在大约6亿美元的盈利能力要想做到与前三甲比肩同行，必须具备强有力的战略制定和执行能力，努力去发现那片开阔的“蓝海”。
但此时，在资本运作和战略合作方面，华为的动作却与国内市场开拓时的“雷厉风行”形成鲜明对比，由于高层眼界和知识的不足，一到讨论收购和兼并，就经常是陷入云里雾里议而不决。一位公司高层回忆，在商讨是否收购马可尼的时候，高层决策长时间无法达成统一，犹豫再三之后就浅尝辄止。
2002年之后，任正非不断阐述他对IT产业发展趋势的一个基本理念：经历2000年的巅峰之后，IT产业正在逐步向着传统产业回归。他的基本论据是：IT产业的最大问题是供给的无限性与需求的有限性之间的矛盾，IT产品基本不受自然资源短缺的限制，可以不断地扩大产能，但人们对IT产品的需求却是渐进和有限的。
基于此认识，任正非提出：“在资源和生产过剩的情况下，竞争的要义就是看谁的质量好、服务好、成本低。”因此，华为将提高运营效益、在保证产品和服务质量的前提下控制成本作为近几年发展的主要策略。
但是仔细研究就会发现，任正非对IT产业的分析还是存在片面性。他所说的IT需求过剩情况，的确出现在以硬件为核心的网络设备产品上，这也是对华为以及大多数以硬件为主的电信设备制造商影响最大的地方。但是，如果从业务层面进行分析，需求过剩的情况并没有出现，以Google等公司为代表的网络公司的崛起证明，电信增值及互联网业务的发展才刚刚兴起。
华为一直是以战略追随者的形象参与竞争，但是，现在华为必须考虑，如何成为战略领先者。像爱立信这样的世界级企业已经率先完成了向业务网的转型—比运营商更懂业务的他们已经开始帮助运营商打理业务了。
从商业模式来看，全球电信设备商分为三大类：第一类是依靠产品的性价比取胜，华为基本上属于此类；第二类已经能够为客户提供集成和综合解决方案，包括Turnkey(交钥匙)工程，华为正在向这个方向努力；第三类则能够为客户提供整体运营层面的咨询服务，例如爱立信为英国3家公司管理3G网络，在中国长期有6名专家为中国移动提供运营咨询服务
等。对于运营商来说，一般不会只使用一家公司的产品，任何一家设备商在其采购额中的份额都很难超过50%，想超过30%也很困难，除非具备第三类公司的能力，能够将公司的所有产品全部融入客户的解决方案，并实现与客户运营层面的全面对接。
目前看来，华为的调整还没有完全到位。近几年来，华为在业务网方面开展得并不是很顺利，其中很大的原因在于华为的发展策略和盈利模式。如果说基础网逐渐走向成本竞争的话，那么业务网却是另外的一种赢利模式，就是以不断的创新和提升附加值为主导。但是当一家企业同时运作两种商业模式时，就很容易产生问题。
“我们不应该以自己的产品满足运营商50%的需要，而是应该以150%的产品来满足他们100%的需求。这就需要将别人的产品和服务集成到我们的解决方案之中。”一位华为的高层认为，“再进一步，将来华为甚至逐步发展到不是自己生产但是却可以获取更高的价值。到那时候，我们才可以说我们真正在向IBM靠拢。我的意思是说，我们已经完成了从产品型企业向平台型企业的转变，现在正从平台向解决方案发展；而要从解决方案变成完全的服务型企业，将会是难上加难。这需要整体思路上的转变。”
创业文化面临断档
对华为来说，“执行力至上”的文化是其创业成功的根本，但对于已经走过创业期的华为来说，这样的文化是否继续适用，值得反思。
华为创业文化中的“狼性”，强调的是工作效率，不论采取什么方法，快速达到目的是关键，这种文化的速度和激情是创业过程所需的，而企业进入规模化发展阶段后，则需要制度化的管理。制度化管理就是按照一定规则办事，它的开始阶段，可能会丧失一些效率，但从长远来看，规范化是质量、成本、效率的有效保障。在新的业务流程推行初期，许多人还是不按规则办事，制度无法推行下去，这才使任正非下定决心要“削华为的足，适IBM的履”。
任正非提出将文化融入制度的口号。经过几年的磨合，员工的职业化水平有了很大提升。 但是，矫枉容易过正，淡化创业文化也产生了相当的负面作用。
“狼性”文化的丧失，使华为人的创业激情和主动意识逐渐淡化，特别是公司的一些中高层领导，明哲保身的思想愈发严重。以前公司开会时，大家都踊跃发表意见，甚至提倡激烈的辩论，现在开会则基本上是一言堂，谁的官大谁说话。市场上不好的消息、公司内部负
面的声音，也都在任正非之前就被屏蔽掉了。此外，创业文化强调结果导向，而职业化管理也注重过程质量，有些管理者不能很好地处理二者之间的平衡关系，开始盲目地追求偏离业务方向的管理改进，“只抓革命、不促生产，只种庄稼、不打粮食”的人越来越多。
目前，华为需要建立的是一种兼备企业家精神与职业化管理的新型文化。任正非已经认识到这个问题的重要性。2002年下半年，华为召开了全公司中高层领导参加的人力资源大会，专门讨论如何解决目前员工存在的斗志不足问题。任正裁还专门发表了题为“我们必须用内心之火、精神之光点燃部属必胜的信念”的讲话，希望高层领导能够让员工重新焕发往日的激情，一起挺过最艰苦的几年。2003年，华为又在薪酬制度方面做出了一项重要决定，以贷款方式，再次给予80%以上员工大量的公司股票认购权，将员工利益与公司利益更加紧密地捆绑在了一起。
但是，这些举措还远远不够，大胆裁掉少数丧失斗志、整日碌碌无为的“沉淀阶层”，提拔和引入一批勇于承担责任、富于进取精神的优秀人才，强化绩效导向的价值评价与分配体系，是文化重建的关键。从2003年开始，华为对总监级以上的干部进行“换血”，将一批2000年左右进入华为的新生力量提拔到中高层岗位。而2007年的万人大辞职运动，则是一幕任正非导演的、富有中国情感的企业变革剧，是在新的法律框架下探寻新的双向激励模式：一方面“不让雷锋吃亏”，另一方面“末位淘汰永无止境”。
与此同时，华为成立了“蓝军”，建立起公司内部“红军”与“蓝军”的决策竞争机制。红军代表着现行的战略发展模式，而“蓝军”则代表了主要竞争对手或创新型的战略发展模式。任正非希望通过这种红蓝PK，塑造出华为不依赖于个人智慧的持续创新机制。
讨论华为的国际化进程，不能不提到亚洲和非洲地区的市场开拓。在非洲，华为的青年工程师们以其高度的忍耐力抗衡艰苦环境；在亚洲，他们又以“本地化”的贴身服务化解了文化差异劣势。华为正是依靠这些低成本的“知识力”，赢取了竞争对手的市场份额。
“知识力”打天下
屋外枪响如鞭炮，一粒子弹射进来，弹孔在墙上，弹头掉到锅里，“当”的一声响。 这是2006年的刚果(金)首都金沙萨。由于不接受总统选举落败的结果，副总统本巴的卫队与总统卡比拉的卫队发生了武装冲突。战事最激烈的时候，华为员工所在的宿舍楼被交
战双方包围了起来。办事处三十多个工作人员来不及撤离，全部被困住了。他们无计可施，只能自祈多福，希望火炮不要打偏了。
事后，亲历该事件的员工还有点后怕，“如果他们稍动歪念进来洗劫，我们三十多号人就都没命了。”那一晚，他们听见炮弹在宿舍楼前的一栋烂尾楼里爆炸，觉得时间既恐怖又漫长。
在2007年相继突破欧洲、北美、日本等主流市场后，讨论华为的国际化进程，这些非常规的事件可能不会被写进案例。然而，正是细节组成了历史，国际化第一站(发展中国家)清晰地映射出华为是如何践行其中国式商业思想的—这是一出华丽的冒险。
开拓与融合
虽然政局动荡，刚果(金)却是一个自然资源极为丰富的国家，铜、钴、金刚石等矿产在世界上占有重要地位。华为之前，刚果(金)电信市场主要的设备供应商是阿尔卡特，其次是西门子。竞争者的先入并没有让市场饱和。以设备融资方式进入的阿尔卡特，用很高的薪水在国际上大量招募短期雇佣军，大量采用工程分包的形式，成本比华为高了许多。由于基础设施条件太差，刚果(金)很多村庄基本上都不通公路，加之疟疾横行，对手们的员工通常都难以忍受，呆不长久。
在整个非洲，竞争者诺基亚、爱立信、阿尔卡特等本可使电信网络迅速膨胀，但它们没有做到。市场空隙给了华为机会，1999年加速挺进海外的时候，华为的大量营收都来自这些最艰苦的地区。
市场的开拓同时也是一个学习的过程。一般认为，华为与沃达丰大规模合作的开始，是2004年价值3400万美元的肯尼亚智能网改造与升级项目。实际上，在这之前还有过一个中途中止的项目，之所以中止，是因为沃达丰提出的要求过于苛刻。不过在这段合作期，华为员工普遍感觉到了很大的提升，合作方(均为英国人)钟表一样的行事风格给他们留下了深刻的印象，他们做任何事情都有计划，并且会不折不扣地执行。比如，双方在开季度工作进展会议前，这些英国人会做出漂亮的计划书发过来，会议的时间地点，讨论的话题都在里面有详细的记录。
后来参与智能网改造与升级项目的人员中，有许多人就来自这个项目组，他们也变得严谨与规范起来，对不同产品的特性都会以文档的形式描述得清清楚楚，比如说软件的补丁该
怎么打，有哪些策略，以前用的什么代码，有哪些潜在风险，等等。而在此前，他们并不怎么重视文档。
对于华为来说，无论“国际化”一词出现在多么崇高的语境中，都是年轻工程师们用青春与汗水换来的，当然，他们也获得了一般企业很难给予的信任。一位在肯尼亚及刚果(金)都做过主要负责人的华为前员工说，在非洲现场做物流时，手握几百万美元、上千万美元签单权的都是二十多岁的年轻人，他们有超强的忍耐力，也充满了活力，这在国营企业是不可想象的。
打开非洲市场需要忍受艰苦的环境，而对中东的文化差异则需要一颗包容之心。在遥远的沙特阿拉伯首都利雅得，呈现于当地员工眼中的华为，也许并不是传说中一家狼性十足的公司。
沙特这个石油资源充足、外汇储备雄厚的国家，有着高福利的社会保障体系，教育、医疗均终生免费。沙特男人的家庭观念很强，他们希望有更多的时间跟家人在一起，不会把工作当作生命的全部，工作起来自然也就没有中国员工一样高效。沙特也是一个纯粹的伊斯兰国家，每天都要做祷告，祷告时间一到，他们会成群结队地去清真寺，直到祷告结束后才回来继续干活。
对此，华为沙特分公司的中方外派人员也都习以为常了，入乡就得随俗，公司一直在大规模招聘当地员工，过去三年中，外籍雇员的增长比例与整个公司人员的增长比例保持了一致的步调。成为一线设备提供商后，华为在沙特的人才市场上有了不错的口碑，只要以市场价或略高于市场价就能招募到比较好的外籍雇员，其中有些还来自沙特最好的大学。
“9·11事件”以后，阿拉伯世界对中国的态度普遍友好，华为在中东地区迎来了一个难得的发展机遇期。就在去年7月，华为还与沙特科技城签订了谅解备忘录，决定加强双方在电信科技研发和人员交流培训等领域的合作。根据协议建立的通信技术培训中心将借助华为在电信领域的丰富经验，帮助沙特扭转电信市场专业人才匮乏的局面，同时为推动双方在未来的长期友好合作打下基础。偶发事件带来的商业机会虽然不是竞争的常态，但华为证明，它没有错过任何可能的发展机会。
贴近，再贴近
沙特拥有麦加和麦地那两大圣城，一年一度的麦加朝圣是伊斯兰教最盛大的宗教活动。只对穆斯林开放的麦加圣城，每年伊斯兰教教历(回历)12月朝觐期间，在几十平方公里的区域内，有将近300万人会使用国际国内长途通话及短信服务，包括运用先进的3G视频通话技术。巨大的数据传输量无论对硬件设备还是网络服务都是极其严峻的考验，因此这一通信保障项目的难度相当大。
2005年前，朗讯、阿尔卡特、爱立信均承担过这一项目，但最后的结果都不是很圆满。华为于2005年开始接手一部分任务，2006年基本上全部接手，2007年则继续承担。因为圣地不允许非穆斯林进入，华为只能派出中国籍穆斯林员工会同本地员工进入麦加和麦地那的基站。在交换机设备供应、基站建设和网络服务等方面，华为占据了朝觐通信服务领域的绝大部分市场份额。连续三年的出色表现，使沙特电信对华为颇为满意。
近几年来，中东一直是华为的主要“产粮区”。当然，最初的市场开拓同样是艰难的。沙特、阿联酋、卡塔尔这些产油国家(GCC国家，即海合会国家)很富有，运营商选择的空间也大，对于欧美老牌设备提供商有一定的品牌崇拜或者说依赖心理。
成本上的优势当然是赢得订单的传统利器，但更为敬业的员工、比竞争对手更加紧密的贴身服务也是关键因素。一位曾在沙特工作过的华为员工说，“碰到很紧急的项目，大家都是拼死地工作，非常忘我。华为有句话叫‘成则举杯相庆，败则拼死相救’，很多时候我们对此感触很深。”
目前，沙特已经成为华为在中东地区最大的销售市场，员工超过400人，其中60%以上是外籍员工。华为的客户除了沙特电信，还包括来自沙特境外的运营商。虽然不能说在所有领域都占据了绝对领先的市场份额，但华为一线品牌的地位已经奠定。
清华大学经济管理学院市场营销系教授胡左浩说，华为建立的是一种基于信赖和承诺基础上的客户关系，它把在国内形成的一整套营销理念完全引到了海外。在国外的设备供应商公司里，不同部门的人通常只管本部门的事，一派公事公办的态度。华为的员工不一样，他们有意愿也有耐心倾听客户的声音，即使反映的不是他们分内的事，也愿意倾听并带回公司交由相关部门解决。
胡左浩不久前曾对华为的一些海外管理人员做过深入访谈，他认为，华为真正将市场视为一切工作的核心。运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。
在过去的30年中，作为最耀眼的经济体，中国吸引了世界上大多数老牌的跨国公司，这个市场上的竞争是世界级的。华为的实践则证明了中国式商业思想的价值所在，那种根植于华人内心深处的国民性—忍让，自己吃苦也要款待客人—的特质，使其贴近客户的口号在全球范围内落到了实处。