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《采购与供应策略》
课程代码：12372
密训预习资料
密训预习资料是根据历年密训资料，证书课高频考点，采购行业史上经典理论模
型提炼而成，终极密训资料考前1到2周发放，敬请期待!
高频重点：★ 次重点：▲ 其他：未标
第一章 商业需求及采购决策
实现盈利，确保竞争力，扩大自己的市场份额；有效的管理成本；实现企业社会责任；吸引或留住员工。
新定义；对于采购价值高的物品，需进行商业论证。
（3对于采购价值高的物品，需进行商业论证。
8. ：
（1）优化库存补货方式：保证服务水平的情况下减少库存，降低成本；（2）根据供应市场的发展。
定期对现有规格进行审查；（3）定期将现有长期合同开放给供应商，确保现有供应商最具竞争力；（4）在重复或不断更新的合同中寻求更多的商业利益；（5）进行系统性的产品价值分析时，需要和各个部门协作进行。
9. ：★
（1）根据供应市场发展状况，重审现有的规格及安排，确保仍是最佳方案；（2）对工程、设计部提出意见，目的是增强商业方面的考量；（3）把现有合同重新开放给供应商，通过选择，确保现有供应
在取得这些利益的过程中可能会遇到的障碍、成本及风险。
16.
成本、收益、可行方案与组织需求、可持续性、时间进度的一致性等。
17.
（1）促进以商业需求为中心的战略性思维方式：有权在提出项目前对其进行评估；
（
（1）成本领先：比竞争对手更有效的为客户提供可比价值；（2）差异化：以可比成本但用独特的方式执行各项活动，从而为客户提供更多的价值。
23. ：
风险管理：识别、评估和减缓风险；风险发生的成本；应急预案。
即成本收益分析的本质：若比率明显小于1，收益低于成本，则否决提案；若比率明显大于1，收益高于成本，则继续推进项目；若比率接近1，收益与成本基本相等，则进一步调查可能对决策产生影响的非财务因素。
25. ：★
满足客户需求；确保质量；缩短交货前置期；降低成本。
（4）
（1值；（2
▲
（1包括直接材料成本（纸张、油墨）、直接劳动力成本、直接花费（版税成本）。
（2或其他物品的花费。如生产书本用于购买印刷机润滑油的费用、监管员及销售人员的薪水。
9. 固定成本与可变成本：▲
成本习性：产出的成本受业务活动水平波动影响的方式。
主要分两栏：预算日期和金额；实际日期和金额。详细包括：周期开始时银行或现金结余，收入，付款，周期结束时预期的银行或现金结余。
第三章 运用财务预算 ▲
预算是一种以货币形式表示的计划。预算控制涉及不断地将实际结果与预算结果进行比较，并采取行动来纠正偏差。
（1）建立预算；（2）不断将实际结果与预算进行比较；（3）识别政策或计划的偏差。
（5）以较低的价格进行机会性的现货购买；（6）购买不同的货品或替代品；（7）购买额外数量的货物；（8）承担逾期付款或其他价格处罚。
▲
详细的现金收入和支出的预算，目的是预测现金短缺或盈余，并留出时间制订计划来处理它们。为解决这种问题，公司会尽量加快现金流入或减缓现金流出，或两者同时采用。
预测销售；预测应收账款变为实际现金的时间；确定采购需求；预测延迟支付供应商的时间；整合其他资金支出和收入；核对以上信息，以便得出净现金流。
（1
（2
, （2
规格的范围；定义，术语解释；作为规格对象的材料的用途；参考的有关文件；材料要求、性质、公差和容许的变化；成品的外观、质地和磨光要求；产品样品；物品储存的条件；维护和可靠性要求；包装和保护规格；供应商为用户提供的信息。
可表达大量技术上精确而详细的信息；同样的计划发给许多潜在供应商，有助于公平竞争；提供精确的标准来衡量交付的产品；降低风险。
管理方便且费用低；具有较高的质量和一致性；品牌商品采购容易；有名气的品牌商品，可作为买方推广自己产品的卖点；当某种材料或技术有专利权时，只有一种品牌可供选择。
3）
）衡对劳动力/供应商和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业行为
18. ：★
（1）寻求成本收益率高且具有创新性的替代方案；（2）最大限度的减少浪费；（3）增加材料的再利用；（4）在供应链中，确保采取道德的及具有社会责任感的贸易及雇佣措施；（5）达到供应商的多元化；（6）在采购、供应及生产过程中，最大限度地提高资源及成本效率。
第五章 制定有效的规格 ▲
是一项涉及多个部门的跨职能任务。除了来自用户和采购部门的输入外，设计、工程以及市场营销部门都可以对规格编制作出贡献。
（1）明确的要求；（2）简明的；（3）综合的；（4）符合所有相关国家或国际标准以及各种法律法规；
若该供应商绩效差，会给采购方带来损失；此外，还会出现保密性和安全性问题。
▲
技术要求：来自技术人员、用户或服务对象；商业产品或服务的可获得性；进度计划及前置期；成本及预算限制；供应商流程；公司政策；法规。
期望的功能；产品或服务操作、运输、处理和储存所需的条件；质量和性能的测量；可靠性、质量、强度及其他关键特性的公差；特征；耐久性；产品或服务的信息。
13. ：★
货物和服务的供应商；组织内部的服务提供者；第三方的专家；行业联络人；行业标准。 ：★
（1）在规格中可参照买方希望遵守相关的法律、执行标准和最佳实践标杆；（2）买方立志从事环保
）
▲
对信息或数据的使用、处理、储存及传送相关的风险进行管理，以及为此目的所应用的系统和程序。信息保障包括的问题：公司治理、对关键系统风险的应急处理、IT 系统的战略开发及管理。
系统风险评估；制定风险管理计划；风险管理计划的协议签署、执行、测试与评估。
（1）未经授权非法访问组织的知识产权及信息；（2）由于参与分享规格数据的其他组织不当使用，导致本组织的信息与商业利益受到威胁；（3）由于软件数据遭破坏、计算机病毒等因素，导致数据的完整性、安全性出现风险；（4）规格数据的完整性与价值出现风险；（5）设计实施各类系统时的风险，效率低下；（6）关键人员转岗，会失去与他们相关的知识产权；（7）外包导致的组织知识、信息流失。
应商名单；（5）找出有可能与之建立更密切的合作伙伴关系的高绩效水平的供应商；（6）提供反馈。
▲
指将绩效和同类中的最佳实践进行比较。目的是通过比较，确定提高绩效的方式。
3）理投诉与争议；什么时候、如何对协议进行重审和更改？
17.
合理的；根据客户进行优先排序；易于监督；用客户方及服务方容易理解的方式来表述。
得到的服务水平和目标水平之间的差距，既可能是认识上的不足，也可能是实际上的不足。
第七章 理解合同条款 ▲ 买方和卖方签订的具有法律执行力的协议。合同的作用是明确交易或者关系中双方的责任、权利不管是否在合同里明确表述出来。
2. 区分条件条款和保证条款：★
（1）这些条款属于什么类型，目的是什么？（2）这个条款对于采购方、供应商的法律及操作效力或含义，它允许合同各方做什么或者不做什么，涉及什么风险或费用？（3）所列举的条款是否清楚、有效地表达了采购方的要求（及最佳利益）？如果没有，如何改进？
12. 合同中含义：★
如果延期会对货物的价值造成实质性的影响，那么关于履行时间的明示条款通常被作为商业合同或
其他合同的条款，若履约时间出现延误，受损害的采购方会把它视作合同违约，并拒不支付任何费用，且有权拒绝延迟交付的货物。
（1）采购方希望规定在商品正式交付和接收，并通过检验或其他程序后，所有权再正式转移；（2）供应商希望规定在收到商品全款后，才将所有权转移。
（1）市场或特定采购方愿意支付的价格；（2）使得销售商可以赢得竞争、获得生意的价格；（3）使得销售商至少能收回成本的价格。
2. 采购方支付的应该是：★
（1）采购方能够承受的价格，最后可以获得利润；（2）公平合理的价格，相对于所购买的总收益包而言是具有资金价值的；（3）能给采购方相对于其他竞争对手以成本或质量优势的价格；（4）采用了良好的采购实践的价格。
：
定价计划的类型；价格表；采购方返还在合同过程中供应商所付出的成本或费用；新的价格或价格变化的方法；可提供的折扣及给予折扣的条件；支付及赊欠条款。
固定价格协议：按约定支付固定费用；成本加成协议：以供应商的交付成本为基础，再加上一个固定的百分比比率；激励合同。
（1）协定的合同总价，按固定成本5%、劳动力47.5%、材料47.5%的标准；（2）使用成本指数计算材料成本变化情况；（3）使用劳动力指数计算劳动力成本变化情况；（4）将成本变化平均数据带入数学公式中，计算结果作为价格调整的基础；（5）若因为劳动力成本或材料价格上升导致履行合同承包人的实际成本提高，只要在合同价格基础上增加这些金额。
11.
（1）谈定一个目标供应成本，并据此确定一个最高价格；（2）阶段性的付款、临时的付款或提前付
款；（3）根据确定的关键绩效指标、成本节约或改进目标的实现情况，给供应商支付固定价格外的特定奖金；（4）供应商的改进为采购方创造了额外价值、收入或利润，则这个收入双方共享；（5）在合同期间，逐年降低产品固定价格，激励供应商提高效率；（6）未达到要求的绩效，采取价格惩罚措施。 ▲
旨在让供应商至少能收回成本。不过，这种协议常常会给采购方带来无法接受的风险：财务风险：事先不知道全部的价格情况，采购方承担风险；供应商激励：成本风险由采购方承担，供应商没有动
（（（ （（2）
1. ：
（1决定长期活动，影响组织的产品、投资的资源、将哪些能力及知识留在内部以利于未来的业务发展，以及如何构建其供应链；（2期或周期性的改变，从而高效利用其产能；（3的特定零部件是应该内部自行制造还是从外部的供应链购入。
2. 自制还是购买的决策因素：★
（1本的影响，以及内部供应的竞争力；内部是否具备所需的能力及产能；是否具备合适的外部供应商和积极的供应商关系；根据评估，将活动交给外部供应链有哪些风险；对人力资源的影响；（2
（3
）技 竞争优势；（3（4（5歧，通过外包明确共享活动的职责；（6
（1）将管理、人员及资源集中在核心的、具备竞争力的能力上；（2）对于非核心活动，借助供应商专业知识和规模效益，可实现比自行承担更低的成本和更大的增值；（3）提高产能灵活性以应对需求
波动；（4）从活动的成本确定性中获益。
11.
（1）计划及采购成本：进行商业论证分析的成本，识别、选择供应商的成本，谈判及制定合同的成本；（2）合同价格；（3）失败成本；（4）执行成本：为保证合同成功完成而进行的各项活动的成本；
（5）隐含成本。 ：
（
（（（（（1）承包出去可以解放资源，使之用于利润更高的核心活动；（2）物流专业企业善于发现并回应客户不断提高的期望；（3）在困难时期，外包可以提供更大的灵活性；（4）买方企业可获得相关专业的专门知识，改进配送体系，提高服务质量。
（1）采购属于边缘活动而非核心活动；（2）供应商群体小，合作已久，供应不受限制；
（3）供应群体小，提供的是非战略性、非关键性、低风险的品项。
第十章 规划外包采购
1. ：
成本与收益；可选方案评估；与组织的需要和时间表相一致。
2. 外包合同中，外部供应商的价格需和以下因素对比：★
（1）内部生产或提供的边际成本：边际成本是指因产品不是由内部生产，而可以避免的该产品的单位成本；（2）从外部采购产品或服务可能导致的利润损失。
）实5）（1）合同中规定双方承担的义务及后续采取的行动；（2）应对风险或意外事件的处理方式；（3）若外包供应商在履行合同时有困难，需要采取一些补偿措施；（4）如果合同履行未能达到原定标准，可采取方法强制执行或采取补救办法；（5）合同期内，若环境及要求发生变化，要重新谈判、修改合同条款；（6）合同制定；（7）合同沟通：确保采购方和供应商切实履行任务；（8）管理合同绩效；（9）关系管理；（10）合同续订或终止。
采购与供应策略
组织对外部供应商的依赖度比以前高；组织需要思考与供应商发展什么样的关系；双方建立的关系应以绩效或价值为导向，不仅仅是舒适的关系。 ▲
保密性、知识产权保护、资产转移、被转移人员的就业保护、赔偿金及保险、分包商批准权、绩效管理、规定的违约赔偿金、争议解决以及合同变更等。
（（（（（（ （5）承包人有责任和采购方全面合作，并提供所有合理的协助；
（6）采购方补偿承包人在帮助自己的过程中花费的合理费用；（7）发出通知，说明采购方有意恢复承包人的义务权利；（8）若采购方不满意，可根据适当的合同终止规定结束合同。
在新的合同期内，或因为当前供应商违约/破产导致合同终止，新的供货商拿到业务。合同中的明示交接条款就是为了确保从当前外包供应商到新供应商的顺利交接。
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密训预习资料是根据历年密训资料，证书课高频考点，采购行业史上经典理论模
型提炼而成，终极密训资料考前1到2周发放，敬请期待!
高频重点：★ 次重点：▲ 其他：未标
第一章 商业需求及采购决策
实现盈利，确保竞争力，扩大自己的市场份额；有效的管理成本；实现企业社会责任；吸引或留住员工。
新定义；对于采购价值高的物品，需进行商业论证。
（3对于采购价值高的物品，需进行商业论证。
8. ：
（1）优化库存补货方式：保证服务水平的情况下减少库存，降低成本；（2）根据供应市场的发展。
定期对现有规格进行审查；（3）定期将现有长期合同开放给供应商，确保现有供应商最具竞争力；（4）在重复或不断更新的合同中寻求更多的商业利益；（5）进行系统性的产品价值分析时，需要和各个部门协作进行。
9. ：★
（1）根据供应市场发展状况，重审现有的规格及安排，确保仍是最佳方案；（2）对工程、设计部提出意见，目的是增强商业方面的考量；（3）把现有合同重新开放给供应商，通过选择，确保现有供应
在取得这些利益的过程中可能会遇到的障碍、成本及风险。
16.
成本、收益、可行方案与组织需求、可持续性、时间进度的一致性等。
17.
（1）促进以商业需求为中心的战略性思维方式：有权在提出项目前对其进行评估；
（
（1）成本领先：比竞争对手更有效的为客户提供可比价值；（2）差异化：以可比成本但用独特的方式执行各项活动，从而为客户提供更多的价值。
23. ：
风险管理：识别、评估和减缓风险；风险发生的成本；应急预案。
即成本收益分析的本质：若比率明显小于1，收益低于成本，则否决提案；若比率明显大于1，收益高于成本，则继续推进项目；若比率接近1，收益与成本基本相等，则进一步调查可能对决策产生影响的非财务因素。
25. ：★
满足客户需求；确保质量；缩短交货前置期；降低成本。
（4）
（1值；（2
▲
（1包括直接材料成本（纸张、油墨）、直接劳动力成本、直接花费（版税成本）。
（2或其他物品的花费。如生产书本用于购买印刷机润滑油的费用、监管员及销售人员的薪水。
9. 固定成本与可变成本：▲
成本习性：产出的成本受业务活动水平波动影响的方式。
主要分两栏：预算日期和金额；实际日期和金额。详细包括：周期开始时银行或现金结余，收入，付款，周期结束时预期的银行或现金结余。
第三章 运用财务预算 ▲
预算是一种以货币形式表示的计划。预算控制涉及不断地将实际结果与预算结果进行比较，并采取行动来纠正偏差。
（1）建立预算；（2）不断将实际结果与预算进行比较；（3）识别政策或计划的偏差。
（5）以较低的价格进行机会性的现货购买；（6）购买不同的货品或替代品；（7）购买额外数量的货物；（8）承担逾期付款或其他价格处罚。
▲
详细的现金收入和支出的预算，目的是预测现金短缺或盈余，并留出时间制订计划来处理它们。为解决这种问题，公司会尽量加快现金流入或减缓现金流出，或两者同时采用。
预测销售；预测应收账款变为实际现金的时间；确定采购需求；预测延迟支付供应商的时间；整合其他资金支出和收入；核对以上信息，以便得出净现金流。
（1
（2
, （2
规格的范围；定义，术语解释；作为规格对象的材料的用途；参考的有关文件；材料要求、性质、公差和容许的变化；成品的外观、质地和磨光要求；产品样品；物品储存的条件；维护和可靠性要求；包装和保护规格；供应商为用户提供的信息。
可表达大量技术上精确而详细的信息；同样的计划发给许多潜在供应商，有助于公平竞争；提供精确的标准来衡量交付的产品；降低风险。
管理方便且费用低；具有较高的质量和一致性；品牌商品采购容易；有名气的品牌商品，可作为买方推广自己产品的卖点；当某种材料或技术有专利权时，只有一种品牌可供选择。
3）
）衡对劳动力/供应商和企业运作所处的社会都是公平的和有益的商业行为
18. ：★
（1）寻求成本收益率高且具有创新性的替代方案；（2）最大限度的减少浪费；（3）增加材料的再利用；（4）在供应链中，确保采取道德的及具有社会责任感的贸易及雇佣措施；（5）达到供应商的多元化；（6）在采购、供应及生产过程中，最大限度地提高资源及成本效率。
第五章 制定有效的规格 ▲
是一项涉及多个部门的跨职能任务。除了来自用户和采购部门的输入外，设计、工程以及市场营销部门都可以对规格编制作出贡献。
（1）明确的要求；（2）简明的；（3）综合的；（4）符合所有相关国家或国际标准以及各种法律法规；
若该供应商绩效差，会给采购方带来损失；此外，还会出现保密性和安全性问题。
▲
技术要求：来自技术人员、用户或服务对象；商业产品或服务的可获得性；进度计划及前置期；成本及预算限制；供应商流程；公司政策；法规。
期望的功能；产品或服务操作、运输、处理和储存所需的条件；质量和性能的测量；可靠性、质量、强度及其他关键特性的公差；特征；耐久性；产品或服务的信息。
13. ：★
货物和服务的供应商；组织内部的服务提供者；第三方的专家；行业联络人；行业标准。 ：★
（1）在规格中可参照买方希望遵守相关的法律、执行标准和最佳实践标杆；（2）买方立志从事环保
）
▲
对信息或数据的使用、处理、储存及传送相关的风险进行管理，以及为此目的所应用的系统和程序。信息保障包括的问题：公司治理、对关键系统风险的应急处理、IT 系统的战略开发及管理。
系统风险评估；制定风险管理计划；风险管理计划的协议签署、执行、测试与评估。
（1）未经授权非法访问组织的知识产权及信息；（2）由于参与分享规格数据的其他组织不当使用，导致本组织的信息与商业利益受到威胁；（3）由于软件数据遭破坏、计算机病毒等因素，导致数据的完整性、安全性出现风险；（4）规格数据的完整性与价值出现风险；（5）设计实施各类系统时的风险，效率低下；（6）关键人员转岗，会失去与他们相关的知识产权；（7）外包导致的组织知识、信息流失。
应商名单；（5）找出有可能与之建立更密切的合作伙伴关系的高绩效水平的供应商；（6）提供反馈。
▲
指将绩效和同类中的最佳实践进行比较。目的是通过比较，确定提高绩效的方式。
3）理投诉与争议；什么时候、如何对协议进行重审和更改？
17.
合理的；根据客户进行优先排序；易于监督；用客户方及服务方容易理解的方式来表述。
得到的服务水平和目标水平之间的差距，既可能是认识上的不足，也可能是实际上的不足。
第七章 理解合同条款 ▲ 买方和卖方签订的具有法律执行力的协议。合同的作用是明确交易或者关系中双方的责任、权利不管是否在合同里明确表述出来。
2. 区分条件条款和保证条款：★
（1）这些条款属于什么类型，目的是什么？（2）这个条款对于采购方、供应商的法律及操作效力或含义，它允许合同各方做什么或者不做什么，涉及什么风险或费用？（3）所列举的条款是否清楚、有效地表达了采购方的要求（及最佳利益）？如果没有，如何改进？
12. 合同中含义：★
如果延期会对货物的价值造成实质性的影响，那么关于履行时间的明示条款通常被作为商业合同或
其他合同的条款，若履约时间出现延误，受损害的采购方会把它视作合同违约，并拒不支付任何费用，且有权拒绝延迟交付的货物。
（1）采购方希望规定在商品正式交付和接收，并通过检验或其他程序后，所有权再正式转移；（2）供应商希望规定在收到商品全款后，才将所有权转移。
（1）市场或特定采购方愿意支付的价格；（2）使得销售商可以赢得竞争、获得生意的价格；（3）使得销售商至少能收回成本的价格。
2. 采购方支付的应该是：★
（1）采购方能够承受的价格，最后可以获得利润；（2）公平合理的价格，相对于所购买的总收益包而言是具有资金价值的；（3）能给采购方相对于其他竞争对手以成本或质量优势的价格；（4）采用了良好的采购实践的价格。
：
定价计划的类型；价格表；采购方返还在合同过程中供应商所付出的成本或费用；新的价格或价格变化的方法；可提供的折扣及给予折扣的条件；支付及赊欠条款。
固定价格协议：按约定支付固定费用；成本加成协议：以供应商的交付成本为基础，再加上一个固定的百分比比率；激励合同。
（1）协定的合同总价，按固定成本5%、劳动力47.5%、材料47.5%的标准；（2）使用成本指数计算材料成本变化情况；（3）使用劳动力指数计算劳动力成本变化情况；（4）将成本变化平均数据带入数学公式中，计算结果作为价格调整的基础；（5）若因为劳动力成本或材料价格上升导致履行合同承包人的实际成本提高，只要在合同价格基础上增加这些金额。
11.
（1）谈定一个目标供应成本，并据此确定一个最高价格；（2）阶段性的付款、临时的付款或提前付
款；（3）根据确定的关键绩效指标、成本节约或改进目标的实现情况，给供应商支付固定价格外的特定奖金；（4）供应商的改进为采购方创造了额外价值、收入或利润，则这个收入双方共享；（5）在合同期间，逐年降低产品固定价格，激励供应商提高效率；（6）未达到要求的绩效，采取价格惩罚措施。 ▲
旨在让供应商至少能收回成本。不过，这种协议常常会给采购方带来无法接受的风险：财务风险：事先不知道全部的价格情况，采购方承担风险；供应商激励：成本风险由采购方承担，供应商没有动
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1. ：
（1决定长期活动，影响组织的产品、投资的资源、将哪些能力及知识留在内部以利于未来的业务发展，以及如何构建其供应链；（2期或周期性的改变，从而高效利用其产能；（3的特定零部件是应该内部自行制造还是从外部的供应链购入。
2. 自制还是购买的决策因素：★
（1本的影响，以及内部供应的竞争力；内部是否具备所需的能力及产能；是否具备合适的外部供应商和积极的供应商关系；根据评估，将活动交给外部供应链有哪些风险；对人力资源的影响；（2
（3
）技 竞争优势；（3（4（5歧，通过外包明确共享活动的职责；（6
（1）将管理、人员及资源集中在核心的、具备竞争力的能力上；（2）对于非核心活动，借助供应商专业知识和规模效益，可实现比自行承担更低的成本和更大的增值；（3）提高产能灵活性以应对需求
波动；（4）从活动的成本确定性中获益。
11.
（1）计划及采购成本：进行商业论证分析的成本，识别、选择供应商的成本，谈判及制定合同的成本；（2）合同价格；（3）失败成本；（4）执行成本：为保证合同成功完成而进行的各项活动的成本；
（5）隐含成本。 ：
（
（（（（（1）承包出去可以解放资源，使之用于利润更高的核心活动；（2）物流专业企业善于发现并回应客户不断提高的期望；（3）在困难时期，外包可以提供更大的灵活性；（4）买方企业可获得相关专业的专门知识，改进配送体系，提高服务质量。
（1）采购属于边缘活动而非核心活动；（2）供应商群体小，合作已久，供应不受限制；
（3）供应群体小，提供的是非战略性、非关键性、低风险的品项。
第十章 规划外包采购
1. ：
成本与收益；可选方案评估；与组织的需要和时间表相一致。
2. 外包合同中，外部供应商的价格需和以下因素对比：★
（1）内部生产或提供的边际成本：边际成本是指因产品不是由内部生产，而可以避免的该产品的单位成本；（2）从外部采购产品或服务可能导致的利润损失。
）实5）（1）合同中规定双方承担的义务及后续采取的行动；（2）应对风险或意外事件的处理方式；（3）若外包供应商在履行合同时有困难，需要采取一些补偿措施；（4）如果合同履行未能达到原定标准，可采取方法强制执行或采取补救办法；（5）合同期内，若环境及要求发生变化，要重新谈判、修改合同条款；（6）合同制定；（7）合同沟通：确保采购方和供应商切实履行任务；（8）管理合同绩效；（9）关系管理；（10）合同续订或终止。
采购与供应策略
组织对外部供应商的依赖度比以前高；组织需要思考与供应商发展什么样的关系；双方建立的关系应以绩效或价值为导向，不仅仅是舒适的关系。 ▲
保密性、知识产权保护、资产转移、被转移人员的就业保护、赔偿金及保险、分包商批准权、绩效管理、规定的违约赔偿金、争议解决以及合同变更等。
（（（（（（ （5）承包人有责任和采购方全面合作，并提供所有合理的协助；
（6）采购方补偿承包人在帮助自己的过程中花费的合理费用；（7）发出通知，说明采购方有意恢复承包人的义务权利；（8）若采购方不满意，可根据适当的合同终止规定结束合同。
在新的合同期内，或因为当前供应商违约/破产导致合同终止，新的供货商拿到业务。合同中的明示交接条款就是为了确保从当前外包供应商到新供应商的顺利交接。
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