1、
2、
3、 愿景就是指企业在其所处的行业内，希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。包括期望性、催动性、可实现性。 战略管理是指企业为了实现长期的目标和使命而开展的。在企业自身能力与环境互动中所进行的的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及其过程。 战略管理的特征：
（1）
（2）
（3）
（4） 长期目的性。跨期长且具有明确的目的。 高度全局性。长远性、整体性、协调性。 经营风险性。前期投入、投入成果、未来的不确定性。 实物期权性。是指企业战略管理活动所具有的、能够在未来期间内所创造价值的性质。
4、 宏观环境分析：
宏观环境又称一般社会环境，是企业各种间接影响因素的的总称，包括那些在广阔的社会领域中影响到一个产业或企业的各种因素，处于企业面临的各种环境的最外围。
宏观环境分析的两个目的和任务：分析变化和变化带来的影响。
分析宏观环境的重要工具是PEST分析：
P：政治法律环境因素,是指国家政治形势，政府更迭以及政府制定的方针政策、法令、法规，政府机构的组成、办事程序和办事效率等。包括政局稳定、基本政策、政府行为（政府购买）、法律法规、政治利益集团及国际形势等。
E:经济环境因素，是指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势及经济发展趋势等，具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、产业结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。包括宏观经济周期、市场规模、货币和物价总水平、要素市场和基础设施。
S：社会文化环境因素，是指一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括有关的社会机构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统、人口变动趋势、生活方式、行为规范等。包括人口因素、教育水平、文 化传统、价值观。 T：科技环境因素，是指社会科学技术的总概况。
5、 波特的五力模型：一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力力量，他们是潜
在进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代品的威胁、买方讨价还价的能力以及供方讨价还价的能力。
（1） 潜在进入者的威胁，当行业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在加入者，而新加入者的竞争将导致
整个行业内平均利润的下降。潜在进入者是否真的会采取行动入侵到行业中来，取决于潜在进入者对行业进
入壁垒的认识。进入壁垒就是企业未来进入某一个新产业所要克服的困难，包括：行业内企业的规模经济性、
学习或经验效应、产品差异、资金需求、顾客的转换成本、进入分销渠道的难易程度、预期的市场增长率、
政府的政策保护和预想的报复等。
（2） 现有竞争对手间争夺的激烈程度，行业内的企业除了竞争外还有合作关系。现有竞争对手间争夺的激烈程度
取决于以下因素：竞争对手的数目和力量、行业销售的增长速度、固定成本的高低、产品差异化程度、企业
的战略意图、退出障碍的高低、行业传统。
（3）
（4） 替代品威胁，主要要注意以下两个方面：具有改善价格—性能比从而排挤原行业产品的替代品；由盈利很高的行业生产的替代产品。 买方讨价还价的能力的强弱，取决于以下几个方面：产品的差异程度；买方对价格的敏感程度；买方拥有行
业内企业成本信息的程度；买方行业行业与供应商行业的集中程度；买方采购量的大小；买方的转换成本；
购买者后向一体化的可能性。
（5） 供方讨价还价的能力在一下情况下会比较强：供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商业的集中
程度；供应商无需与替代产品进行竞争；所供应行业的重要性；对买主来说，供应商产品是很重要的生产投
入要素；供应商们的产品是有差别的，并使购买者建立其很高的转换成本；供应商对买主行业来说构成前向
一体化的的很大威胁。
6、 价值链模型：基本活动和辅助活动为企业创造利润。
基本活动：研究开发、供应链管理、生产、营销、发展物流、服务
辅助活动：企业基础设施、财务管理、人力资源管理
7、 专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。包括单品种和单行业组成的单一
化战略、多品种和单行业组成的系列化战略、单品种和多行业组成的一体化战略三种类型。
专业化战略的风险：
（1）战略应变能力欠缺。经营领域的单一性、目标市场狭窄性使其难以应对多变的市场需求。
（2）错失发展机遇。资金集中使其错失投资其他行业的机会，增加了机会成本。
（3）专业资产锁定危机。专业化的投资容易形成较高的退出壁垒，难以应对经营危机。
8、 多元化战略是企业面对不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。 多元化战略的风险：
（1）
（2）
（3）
（4） 企业资源分散，原有竞争优势丧失。 管理成本上升，管理难度增大。 行业进入风险和退出壁垒大。 有可能导致企业核心能力缺失或削弱。
9、并购战略的含义：合并是指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。收购是指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的地利用其核心竞争力的目的。尽管收购和合并这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。
并购战略的类型：横向并购、纵向并购、混合并购。
并购战略的优势：
（1）
（2）
（3）
（4）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5） 提高更大的市场份额。 降低新领域的进入壁垒和避让生产经营风险。 降低经营成本和时间成本。 实现规模经济和范围经济。 经营管理风险 财务风险 并购成本过高 文化整合困难 对象选择和评估失误 并购战略的风险：
10成本领先战略又称低成本战略，指企业在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而使企业与顾客受益于这种低成本的战略。
成本领先战略类型：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（1）
（2）
（3） 服务或产品简化型 研发创新型 营销创新型 材料节约型 人力资源成本降低型 在市场规模方面，当已有市场占有率很高时，企业提高了承担风险大的实力，即使企业降低价格，仍能通过低成本获得高于行业平均利润的效益，因为这时的低成本只是相对于竞争者最低，而不是绝对低成本。 购买者方面，有大量对价格敏感的购买者，顾客偏好相近或一致，这时顾客就会看重价格，不太注重产品种类的差异，低价比产品的其他特性更有吸引力。同时消费者讨价还价能力较强就要求企业实行低成本策略。 竞争者方面，产品标准化，消费者使用产品的方式曲尽时，现有竞争企业间的价格竞争非常激烈，这时消费者更
倾向于价格低廉的产品。 成本领先战略的适用条件：
（4）
（5）
（6）
（7） 供应商方面，供应商较多且谈判能力较弱是，有利于企业提高对原材料价格的控制能力和谈判能力，在价值链的原材料供给是那个实现低成本。 产品方面，当产品基本上是标准化和同质化时，实现差异化的技术和方法很少，这时替代产品也难以上市，这为大规模生产提供了有利条件。 转换成本方面，顾客如果从消费一个企业产品转换为消费另一个企业产品所担负的成本低，则更倾向与转向质量相近而价格更低的产品。 行业新进入者方面，低成本进入者能通过减价阻止新进入这抢占市场和顾客，低成本战略的降价能力成为新进入
者的进入壁垒。
11差异化战略是企业通过想顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。
差异化战略的类型：技术先进型、一流服务型、生产质量型、独特营销型、特定顾客型、独特管理型、一流形象和商誉型、多种功能或及时更新换代型、独特产品和外观设计型。
差异化战略的风险：
（1）
（2）
（3）
（4）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7） 非真正的差异化或不合理的差异化 超过了顾客能力的承受能力 竞争对手的模仿和威胁 顾客需求的差异化程度下降 企业实现差异性的途径多 顾客的需求和产品的功能多元化 独特的差异化方法 研发创新的速度快 企业在行业中的声誉高 企业的营销能力强 具有较强的吸引力 差异化战略的适用条件：
12集中化战略又称聚焦战略、专一战略、利基市场战略等，是企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和服务，或重点经营某类产品的特定部分、特定市场层面，在某一局部建立竞争优势的战略。
集中化战略的类型：企业角度：集中低成本、集中差异化；目标市场角度：集中顾客市场、集中地区市场、集中产品线市场。 集中化战略的优势：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7） 目标市场明确 客户响应度高 替代产品的威胁小 顾客的讨价还价能力有限 产品或服务的品质高 创新能力强 新市场机遇多
13战略联盟是指介于市场交易与企业一体化之间的一种柔性化组织，是两个或两个以上的企业为了获取持续的竞争优势，而在一致的战略目标下通过正式的或非正式的契约联盟起来，实现资源共享、优势互补、风险共担、要素水平双向或多向留点的一种较为稳固的合作伙伴关系，联盟个方在既竞争又合作中达到共赢。
P169—P174为选择题部分，靠自己理解。
14一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断向深度和广度发展的一种战略。主要包括后向一体化（纵向一体化）、前向一体化（纵向一体化）、水平一体化（横向一体化）三种。
15纵向一体化的优点：
（6） 可以在生产经营活动中实现规模边际效益。
（7）
（8）
（9）
缺点：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（1）
（2）
（3）
缺点：
（1）
（2） 可以降低供需风险 可以抵消议价实力与投入成本扭曲 可以提高竞争能力 要求生产的规模经济性 增加对企业的资金需求 降低了机动性 降低了企业在技术、研发方面的开放性 弱化激烈 增加了管理控制的难度 有利于形成规模经济 减少竞争对手 便于生产能力的扩张 管理协调难度大 政府法规的限制 水平一体化的优点：
16多元化战略类型：
（1）同心多元化，一现有的产品市场为中心，向水平方向扩展，也称横向多元化。特点是产品、技术、市场、经营等方面具有相似性。又分为以下三类：市场开发型、产品开发型、产品市场开发型。
（2）水平多元化，指虽然与现有产品、市场领域有些关系，，但是通过开发完全异质的产品、市场来使失业多元化，不能公用企业原有技术和设备等东西。适合技术密集度较高的大型企业。包括技术关系多元化、市场营销关系多元化、资源多元化。
（3）复合多元化，企业所开发的的新事业与原有的产品、市场毫无关系，所需技术、设备经营方法、销售渠道必须重新取得。包括以下四种：资金多元化、人才关系多元化、信用关系多元化、联合多元化。
战略分析工具：由于内容较多，不一一详列，主要靠大家自己理解（案例题）
1、市场增长率—占有率矩阵法又称波士顿矩阵（BCG矩阵）法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。特别适用于多元化公司在规划各种业务结构是分析各业务的地位及其相互关系。它包括四象限矩阵图。
BDG矩阵法的特点：
（1）
（2）
（3）
（1）
（2）
（3）
（4）
2新矩阵：横轴表示经营单位所具备竞争优势的大小，纵轴表示在行业中取得竞争优势途径的数量。有ABCD四类经营单位。 战略选择：
A类经营单位：具有较大的竞争优势，但取得竞争优势的途径较少。适合成本领先战略。
B类经营单位：具有较大的竞争优势，取得竞争优势的途径较多。适合差异化战略。 重视市场，始终吧企业的产品放在一个开放式的环境中去研究和把握。 科学地选择评价指标（市场增长率和占有率） 根据二维指标形成四个象限，把业务分别归类研究（金牛、明星、瘦狗、问题） 要求所有的战略业务单位都达到同样的同样的增长率和市场回报率，或者忽视了各项业务不同的发展潜力和不同目标市场的把握。 留给金牛类业务的资金过多，会使其无法投资于新业务，过少则会导致其发展乏力。 保留太多的问题业务，会使其发展前景不明朗。 在瘦狗类业务上投入大量资金，但是不能扭转败局。 选择BDG矩阵法容易出现的错误：
C类经营单位：具有较少的竞争优势，取得竞争优势的途径较多。适合集中化战略。
D类经营单位：具有较少的竞争优势，取得竞争优势的途径较少。必须转变战略才能摆脱困境。
3行业吸引力—竞争能力矩阵（GE矩阵）法：在BCG的基础上增加了中间等级，增多了战略的变量，用更多的因素来衡量行业吸引力和企业竞争地位。横轴是行业吸引力，纵轴是企业内部竞争能力。
里克等级及赋值：很不吸引人1分-有些不吸引人2分-一般3分-有些吸引人4分-很吸引人5分，按照各各自的权计算吸引力和竞争力的加权值，从而确定企业企业经营单位的位置。
战略选择：
ABC类发展。DEF（选择性投资类）维持。GHI（抽资转向或放弃类不）发展（收回或放弃）
4政策指导矩阵法是在GE矩阵的基础上，以行业前景代替行业吸引力形成的。
战略选择：
不再投资类；分期撤退；加速发展或撤退；密切关注；不断强化；资金源泉；发展领先地位；领先地位。
5战略地位与行动评估矩阵简称SPACE矩阵，主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵的构建步骤：
（1）列出优势要素
（2）对关键要素进行赋值
（3）计算企业的战略定位数值
（4）绘制一个直角坐标系
（5）寻找战略类型
战略选择：
向量出现在第一象限时，选进攻型战略。企业实力较强，有竞争优势，但是缺乏资金支持；或者优势不突出，但有财力支持。所以该类企业有一定的竞争优势。
向量出现在第二象限时，选择保守型战略。行业稳定但增长缓慢，企业有财力而无竞争优势；或者无优势且无财力。因此处于衰退状态，企业应该削减其产品系列，进入利润更高的市场。
向量出现在第三象限时，选择防御型战略。企业在稳定但停止增长的行业内处于绝对的竞争劣势；或者是企业有财务困难，行业不稳定。因此企业应尽量克服内部弱点并回避外部威胁。企业处于日趋衰退而且不稳定的环境中，企业本身有无竞争性产品，而且财务能力不强，此时需要准备从现有市场中撤退或者减少投入，逐渐退出行业。
向量出现在第四象限时，选择竞争型战略。行业发展迅速，企业竞争力强；或者环境不稳定，企业表现中庸。企业处于不稳定的环境中，虽有竞争力，但无财力支持，因此企业要寻求资源以提高市场占有率，并增强销售能力来拓展现有市场。 应用：P267
竞争优势CA的平均分加上产业优势IS的平均分，得出X值，财务优势FS的平均分加上环境稳定性ES的平均分，得出Y值，从而找出坐标（X,Y）所在象限，来确定企业要采取的战略类型。
（不考）6行业生命周期矩阵是以两个参数即行特成熟度和战略竞争地位来确定公司中各个经营单位所处的地位。以生命周期四阶段为横坐标，以企业的竞争地位为纵坐标，根据经营单位的五种战略竞争地位，即主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位。整个矩阵就形成20个单元，在这20个单元中，有四种战略可供选择：相应发战略、重点发展战略、调整战略和退出战略。
（不考）7产品—市场演化矩阵法与行业生命周期法相似，，它把产品-市场演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段，把竞争地位分为强中、弱、三等。每一经营单位按产品-市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定其在矩阵中的地位。其中，圈圈的大小代表行业的相对规模，圈圈中的阴影部分面积表示经营单位在其行业中的市场份额。 战略选择：成长型矩阵，盈利型矩阵，平衡型矩阵。
8定量战略计划矩阵（QSPM）分析工具对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判战略备选方案的优劣程度，从而能够客观地指出哪一种战略最佳。
其原理是：对备选的各种战略方案通过专家小组讨论的形势分别进行评分，评分的依据是各战略是否能使企业充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，得分的高低反映战略的最优程度。
构建定量战略计划矩阵：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6） 在矩阵的最左栏列出公司的外部机会与威胁、内部优势与劣势，且至少要包括10个外部和10个内部关键因素； 第二栏给每个关键因素赋予权重； 在矩阵的顶行列出经过筛选的备选战略方案 分析各个战略的相对吸引力，用吸引力分数AS标出其数值； 接着计算吸引力总分TAS，即用权重乘以吸引力分数； 最后把吸引力总分加总得出吸引力总分和，它表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各种战略相对于其他战略的可行性。
定量战略计划矩阵的计算运用：
其中，有TAS=权重*AS，总计则是所有TAS之和，比较各个TAS分数，分数大就表明该战略具有较大的吸引力，决策者应该选择该战略。
决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系。如果企业倾向于进取型，可以将外部因素权重设置得高些；相反，如果企业趋向于稳重型，则可以将内部因素权重设置得高些。
定量战略计划矩阵的优点：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
局限性：
（1）
（2） QSPM矩阵总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断，尽管可以依靠客观信息，但是不同人的判断的结论会有所不同。 QSPM矩阵分析结果的科学性还要取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。 QSPM矩阵可以相继地或同时地考察一组战略。 QSPM矩阵要求决策者在战略选择过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑，是决策者注意到营销战略决策的各种重要关系，避免关键因素不适当地被忽视或偏重。 QSPM矩阵经过适当地修便可以运用于大型或者小型的、营利性和非营利性的组织，它实际上可以被运用于任何类型的组织。 QSPM矩阵可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考虑很多关键因素和战略。 QSPM矩阵把决策者的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于决策者进行战略选择。
1、
2、
3、 愿景就是指企业在其所处的行业内，希望通过自身长期的努力而达到的在企业价值、行业地位、社会形象等方面的综合表现。包括期望性、催动性、可实现性。 战略管理是指企业为了实现长期的目标和使命而开展的。在企业自身能力与环境互动中所进行的的战略分析、战略识别、战略选择、战略实施、战略评价与战略创新等一系列的活动及其过程。 战略管理的特征：
（1）
（2）
（3）
（4） 长期目的性。跨期长且具有明确的目的。 高度全局性。长远性、整体性、协调性。 经营风险性。前期投入、投入成果、未来的不确定性。 实物期权性。是指企业战略管理活动所具有的、能够在未来期间内所创造价值的性质。
4、 宏观环境分析：
宏观环境又称一般社会环境，是企业各种间接影响因素的的总称，包括那些在广阔的社会领域中影响到一个产业或企业的各种因素，处于企业面临的各种环境的最外围。
宏观环境分析的两个目的和任务：分析变化和变化带来的影响。
分析宏观环境的重要工具是PEST分析：
P：政治法律环境因素,是指国家政治形势，政府更迭以及政府制定的方针政策、法令、法规，政府机构的组成、办事程序和办事效率等。包括政局稳定、基本政策、政府行为（政府购买）、法律法规、政治利益集团及国际形势等。
E:经济环境因素，是指国民经济发展的总概况、国际和国内经济形势及经济发展趋势等，具体包括国家和地方经济发展状况、速度、国民经济结构、产业结构、通货膨胀率大小、市场机制的完善程度、利率水平的高低等。包括宏观经济周期、市场规模、货币和物价总水平、要素市场和基础设施。
S：社会文化环境因素，是指一定时期整个社会发展的一般状况，主要包括有关的社会机构、社会风俗和习惯、人的价值观念、宗教信仰、文化传统、人口变动趋势、生活方式、行为规范等。包括人口因素、教育水平、文 化传统、价值观。 T：科技环境因素，是指社会科学技术的总概况。
5、 波特的五力模型：一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力力量，他们是潜
在进入者的威胁、现有竞争者之间的竞争、替代品的威胁、买方讨价还价的能力以及供方讨价还价的能力。
（1） 潜在进入者的威胁，当行业具有较高的投资回报时，就会吸引很多的潜在加入者，而新加入者的竞争将导致
整个行业内平均利润的下降。潜在进入者是否真的会采取行动入侵到行业中来，取决于潜在进入者对行业进
入壁垒的认识。进入壁垒就是企业未来进入某一个新产业所要克服的困难，包括：行业内企业的规模经济性、
学习或经验效应、产品差异、资金需求、顾客的转换成本、进入分销渠道的难易程度、预期的市场增长率、
政府的政策保护和预想的报复等。
（2） 现有竞争对手间争夺的激烈程度，行业内的企业除了竞争外还有合作关系。现有竞争对手间争夺的激烈程度
取决于以下因素：竞争对手的数目和力量、行业销售的增长速度、固定成本的高低、产品差异化程度、企业
的战略意图、退出障碍的高低、行业传统。
（3）
（4） 替代品威胁，主要要注意以下两个方面：具有改善价格—性能比从而排挤原行业产品的替代品；由盈利很高的行业生产的替代产品。 买方讨价还价的能力的强弱，取决于以下几个方面：产品的差异程度；买方对价格的敏感程度；买方拥有行
业内企业成本信息的程度；买方行业行业与供应商行业的集中程度；买方采购量的大小；买方的转换成本；
购买者后向一体化的可能性。
（5） 供方讨价还价的能力在一下情况下会比较强：供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商业的集中
程度；供应商无需与替代产品进行竞争；所供应行业的重要性；对买主来说，供应商产品是很重要的生产投
入要素；供应商们的产品是有差别的，并使购买者建立其很高的转换成本；供应商对买主行业来说构成前向
一体化的的很大威胁。
6、 价值链模型：基本活动和辅助活动为企业创造利润。
基本活动：研究开发、供应链管理、生产、营销、发展物流、服务
辅助活动：企业基础设施、财务管理、人力资源管理
7、 专业化战略是指企业致力于发展一个行业或领域，或者提供一类产品或服务的战略。包括单品种和单行业组成的单一
化战略、多品种和单行业组成的系列化战略、单品种和多行业组成的一体化战略三种类型。
专业化战略的风险：
（1）战略应变能力欠缺。经营领域的单一性、目标市场狭窄性使其难以应对多变的市场需求。
（2）错失发展机遇。资金集中使其错失投资其他行业的机会，增加了机会成本。
（3）专业资产锁定危机。专业化的投资容易形成较高的退出壁垒，难以应对经营危机。
8、 多元化战略是企业面对不同的市场和顾客，在多个领域和行业内开展活动，提供不同的产品和服务的战略。 多元化战略的风险：
（1）
（2）
（3）
（4） 企业资源分散，原有竞争优势丧失。 管理成本上升，管理难度增大。 行业进入风险和退出壁垒大。 有可能导致企业核心能力缺失或削弱。
9、并购战略的含义：合并是指两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比独立发展产生更强的竞争优势。收购是指一家企业购买另一家企业的部分或全部股权，将被收购企业的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效的地利用其核心竞争力的目的。尽管收购和合并这两种战略举措在所有权的处理方式、合并后企业的名称与地位等方面存在显著差异，但实质上都是通过资源和要素的有效利用和整合，，提升企业的竞争力，所以把合并和收购统称为并购战略。
并购战略的类型：横向并购、纵向并购、混合并购。
并购战略的优势：
（1）
（2）
（3）
（4）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5） 提高更大的市场份额。 降低新领域的进入壁垒和避让生产经营风险。 降低经营成本和时间成本。 实现规模经济和范围经济。 经营管理风险 财务风险 并购成本过高 文化整合困难 对象选择和评估失误 并购战略的风险：
10成本领先战略又称低成本战略，指企业在生产和研发、财务、营销、人力资源等管理上最大限度地降低产品、服务和管理成本，使成本显著低于行业平均水平或主要竞争对手的水平，从而使企业与顾客受益于这种低成本的战略。
成本领先战略类型：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（1）
（2）
（3） 服务或产品简化型 研发创新型 营销创新型 材料节约型 人力资源成本降低型 在市场规模方面，当已有市场占有率很高时，企业提高了承担风险大的实力，即使企业降低价格，仍能通过低成本获得高于行业平均利润的效益，因为这时的低成本只是相对于竞争者最低，而不是绝对低成本。 购买者方面，有大量对价格敏感的购买者，顾客偏好相近或一致，这时顾客就会看重价格，不太注重产品种类的差异，低价比产品的其他特性更有吸引力。同时消费者讨价还价能力较强就要求企业实行低成本策略。 竞争者方面，产品标准化，消费者使用产品的方式曲尽时，现有竞争企业间的价格竞争非常激烈，这时消费者更
倾向于价格低廉的产品。 成本领先战略的适用条件：
（4）
（5）
（6）
（7） 供应商方面，供应商较多且谈判能力较弱是，有利于企业提高对原材料价格的控制能力和谈判能力，在价值链的原材料供给是那个实现低成本。 产品方面，当产品基本上是标准化和同质化时，实现差异化的技术和方法很少，这时替代产品也难以上市，这为大规模生产提供了有利条件。 转换成本方面，顾客如果从消费一个企业产品转换为消费另一个企业产品所担负的成本低，则更倾向与转向质量相近而价格更低的产品。 行业新进入者方面，低成本进入者能通过减价阻止新进入这抢占市场和顾客，低成本战略的降价能力成为新进入
者的进入壁垒。
11差异化战略是企业通过想顾客提供行业内其他企业无法提供的、独特的产品或服务，以独具一格的特色来获取竞争优势的战略。
差异化战略的类型：技术先进型、一流服务型、生产质量型、独特营销型、特定顾客型、独特管理型、一流形象和商誉型、多种功能或及时更新换代型、独特产品和外观设计型。
差异化战略的风险：
（1）
（2）
（3）
（4）
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7） 非真正的差异化或不合理的差异化 超过了顾客能力的承受能力 竞争对手的模仿和威胁 顾客需求的差异化程度下降 企业实现差异性的途径多 顾客的需求和产品的功能多元化 独特的差异化方法 研发创新的速度快 企业在行业中的声誉高 企业的营销能力强 具有较强的吸引力 差异化战略的适用条件：
12集中化战略又称聚焦战略、专一战略、利基市场战略等，是企业集中力量为某一特定的细分市场提供产品和服务，或重点经营某类产品的特定部分、特定市场层面，在某一局部建立竞争优势的战略。
集中化战略的类型：企业角度：集中低成本、集中差异化；目标市场角度：集中顾客市场、集中地区市场、集中产品线市场。 集中化战略的优势：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（7） 目标市场明确 客户响应度高 替代产品的威胁小 顾客的讨价还价能力有限 产品或服务的品质高 创新能力强 新市场机遇多
13战略联盟是指介于市场交易与企业一体化之间的一种柔性化组织，是两个或两个以上的企业为了获取持续的竞争优势，而在一致的战略目标下通过正式的或非正式的契约联盟起来，实现资源共享、优势互补、风险共担、要素水平双向或多向留点的一种较为稳固的合作伙伴关系，联盟个方在既竞争又合作中达到共赢。
P169—P174为选择题部分，靠自己理解。
14一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，是企业不断向深度和广度发展的一种战略。主要包括后向一体化（纵向一体化）、前向一体化（纵向一体化）、水平一体化（横向一体化）三种。
15纵向一体化的优点：
（6） 可以在生产经营活动中实现规模边际效益。
（7）
（8）
（9）
缺点：
（1）
（2）
（3）
（4）
（5）
（6）
（1）
（2）
（3）
缺点：
（1）
（2） 可以降低供需风险 可以抵消议价实力与投入成本扭曲 可以提高竞争能力 要求生产的规模经济性 增加对企业的资金需求 降低了机动性 降低了企业在技术、研发方面的开放性 弱化激烈 增加了管理控制的难度 有利于形成规模经济 减少竞争对手 便于生产能力的扩张 管理协调难度大 政府法规的限制 水平一体化的优点：
16多元化战略类型：
（1）同心多元化，一现有的产品市场为中心，向水平方向扩展，也称横向多元化。特点是产品、技术、市场、经营等方面具有相似性。又分为以下三类：市场开发型、产品开发型、产品市场开发型。
（2）水平多元化，指虽然与现有产品、市场领域有些关系，，但是通过开发完全异质的产品、市场来使失业多元化，不能公用企业原有技术和设备等东西。适合技术密集度较高的大型企业。包括技术关系多元化、市场营销关系多元化、资源多元化。
（3）复合多元化，企业所开发的的新事业与原有的产品、市场毫无关系，所需技术、设备经营方法、销售渠道必须重新取得。包括以下四种：资金多元化、人才关系多元化、信用关系多元化、联合多元化。
战略分析工具：由于内容较多，不一一详列，主要靠大家自己理解（案例题）
1、市场增长率—占有率矩阵法又称波士顿矩阵（BCG矩阵）法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。特别适用于多元化公司在规划各种业务结构是分析各业务的地位及其相互关系。它包括四象限矩阵图。
BDG矩阵法的特点：
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（1）
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（3）
（4）
2新矩阵：横轴表示经营单位所具备竞争优势的大小，纵轴表示在行业中取得竞争优势途径的数量。有ABCD四类经营单位。 战略选择：
A类经营单位：具有较大的竞争优势，但取得竞争优势的途径较少。适合成本领先战略。
B类经营单位：具有较大的竞争优势，取得竞争优势的途径较多。适合差异化战略。 重视市场，始终吧企业的产品放在一个开放式的环境中去研究和把握。 科学地选择评价指标（市场增长率和占有率） 根据二维指标形成四个象限，把业务分别归类研究（金牛、明星、瘦狗、问题） 要求所有的战略业务单位都达到同样的同样的增长率和市场回报率，或者忽视了各项业务不同的发展潜力和不同目标市场的把握。 留给金牛类业务的资金过多，会使其无法投资于新业务，过少则会导致其发展乏力。 保留太多的问题业务，会使其发展前景不明朗。 在瘦狗类业务上投入大量资金，但是不能扭转败局。 选择BDG矩阵法容易出现的错误：
C类经营单位：具有较少的竞争优势，取得竞争优势的途径较多。适合集中化战略。
D类经营单位：具有较少的竞争优势，取得竞争优势的途径较少。必须转变战略才能摆脱困境。
3行业吸引力—竞争能力矩阵（GE矩阵）法：在BCG的基础上增加了中间等级，增多了战略的变量，用更多的因素来衡量行业吸引力和企业竞争地位。横轴是行业吸引力，纵轴是企业内部竞争能力。
里克等级及赋值：很不吸引人1分-有些不吸引人2分-一般3分-有些吸引人4分-很吸引人5分，按照各各自的权计算吸引力和竞争力的加权值，从而确定企业企业经营单位的位置。
战略选择：
ABC类发展。DEF（选择性投资类）维持。GHI（抽资转向或放弃类不）发展（收回或放弃）
4政策指导矩阵法是在GE矩阵的基础上，以行业前景代替行业吸引力形成的。
战略选择：
不再投资类；分期撤退；加速发展或撤退；密切关注；不断强化；资金源泉；发展领先地位；领先地位。
5战略地位与行动评估矩阵简称SPACE矩阵，主要是分析企业外部环境及企业应该采用的战略组合。
SPACE矩阵的构建步骤：
（1）列出优势要素
（2）对关键要素进行赋值
（3）计算企业的战略定位数值
（4）绘制一个直角坐标系
（5）寻找战略类型
战略选择：
向量出现在第一象限时，选进攻型战略。企业实力较强，有竞争优势，但是缺乏资金支持；或者优势不突出，但有财力支持。所以该类企业有一定的竞争优势。
向量出现在第二象限时，选择保守型战略。行业稳定但增长缓慢，企业有财力而无竞争优势；或者无优势且无财力。因此处于衰退状态，企业应该削减其产品系列，进入利润更高的市场。
向量出现在第三象限时，选择防御型战略。企业在稳定但停止增长的行业内处于绝对的竞争劣势；或者是企业有财务困难，行业不稳定。因此企业应尽量克服内部弱点并回避外部威胁。企业处于日趋衰退而且不稳定的环境中，企业本身有无竞争性产品，而且财务能力不强，此时需要准备从现有市场中撤退或者减少投入，逐渐退出行业。
向量出现在第四象限时，选择竞争型战略。行业发展迅速，企业竞争力强；或者环境不稳定，企业表现中庸。企业处于不稳定的环境中，虽有竞争力，但无财力支持，因此企业要寻求资源以提高市场占有率，并增强销售能力来拓展现有市场。 应用：P267
竞争优势CA的平均分加上产业优势IS的平均分，得出X值，财务优势FS的平均分加上环境稳定性ES的平均分，得出Y值，从而找出坐标（X,Y）所在象限，来确定企业要采取的战略类型。
（不考）6行业生命周期矩阵是以两个参数即行特成熟度和战略竞争地位来确定公司中各个经营单位所处的地位。以生命周期四阶段为横坐标，以企业的竞争地位为纵坐标，根据经营单位的五种战略竞争地位，即主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位和软弱地位。整个矩阵就形成20个单元，在这20个单元中，有四种战略可供选择：相应发战略、重点发展战略、调整战略和退出战略。
（不考）7产品—市场演化矩阵法与行业生命周期法相似，，它把产品-市场演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、成熟饱和阶段和衰退阶段，把竞争地位分为强中、弱、三等。每一经营单位按产品-市场演化阶段（纵坐标）和竞争地位（横坐标）确定其在矩阵中的地位。其中，圈圈的大小代表行业的相对规模，圈圈中的阴影部分面积表示经营单位在其行业中的市场份额。 战略选择：成长型矩阵，盈利型矩阵，平衡型矩阵。
8定量战略计划矩阵（QSPM）分析工具对备选方案的战略行动的相对吸引力做出评价，从定量的角度来评判战略备选方案的优劣程度，从而能够客观地指出哪一种战略最佳。
其原理是：对备选的各种战略方案通过专家小组讨论的形势分别进行评分，评分的依据是各战略是否能使企业充分利用外部机会和内部优势，尽量避免外部威胁和减少内部弱点四个方面，得分的高低反映战略的最优程度。
构建定量战略计划矩阵：
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（6） 在矩阵的最左栏列出公司的外部机会与威胁、内部优势与劣势，且至少要包括10个外部和10个内部关键因素； 第二栏给每个关键因素赋予权重； 在矩阵的顶行列出经过筛选的备选战略方案 分析各个战略的相对吸引力，用吸引力分数AS标出其数值； 接着计算吸引力总分TAS，即用权重乘以吸引力分数； 最后把吸引力总分加总得出吸引力总分和，它表明了在各组供选择的战略中，哪种战略最具吸引力。 备选战略组中各战略吸引力总分和之差表明了各种战略相对于其他战略的可行性。
定量战略计划矩阵的计算运用：
其中，有TAS=权重*AS，总计则是所有TAS之和，比较各个TAS分数，分数大就表明该战略具有较大的吸引力，决策者应该选择该战略。
决策者可以根据风险偏好，通过调整权重的大小来调整内、外部因素的关系。如果企业倾向于进取型，可以将外部因素权重设置得高些；相反，如果企业趋向于稳重型，则可以将内部因素权重设置得高些。
定量战略计划矩阵的优点：
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局限性：
（1）
（2） QSPM矩阵总是要求直觉性判断和经验性假设。权重和最优程度分数的确定都要依靠主观判断，尽管可以依靠客观信息，但是不同人的判断的结论会有所不同。 QSPM矩阵分析结果的科学性还要取决于它所基于的信息和匹配分析的质量。 QSPM矩阵可以相继地或同时地考察一组战略。 QSPM矩阵要求决策者在战略选择过程中将有关的外部和内部因素结合起来考虑，是决策者注意到营销战略决策的各种重要关系，避免关键因素不适当地被忽视或偏重。 QSPM矩阵经过适当地修便可以运用于大型或者小型的、营利性和非营利性的组织，它实际上可以被运用于任何类型的组织。 QSPM矩阵可以提高跨国公司的战略决策水平，因为它可以同时考虑很多关键因素和战略。 QSPM矩阵把决策者的主观判断定量化，使各方观点、判断都在一个平台上完好地呈现出来，更有助于决策者进行战略选择。