金融服务外包定义
巴塞尔银行监督委员会在其公布的《金融服务外包》中指出:“金融服务外包是指金融机构在持续经营的基础上，利用外包商(为公司集团内部的附属实体或公司集团的外部实体)来实施原由自身进行的业务活动。”
金融服务外包有三种形式：
信息技术外包（Information TechnologyOutsourcing ，以下简称ITO）：指金融企业以长期合同的方式委托信息技术服务商提供部分或全部的信息技术服务，主要包括应用软件开发与服务、嵌入式软 件开发与服务，以及其他相关的信息技术服务等。
金融服务外包起初以ITO 为发端，至今该业务在外包业务中仍占据重要地位。
业务流程外包（Business ProcessingOutsourcing ，以下简称BPO）是指金融企业将非核心业务流程和部分核心业务流程委托给专业服务提供商来完成，主要包括呼叫中心、财务技术支持、消费者支持服务、人力资源管理等。
BPO 外包所关注的是支持金融机构内部的运作和客户的后端服务，通过进行业务流程的优化组合，提高整个业务的生产效率和竞争力，从而在更广泛的业务领域内提高利润水平。
知识处理外包（Knowledge ProcessingOutsourcing ，以下简称
KPO）是指金融企业将知识密集的业务，或者那些需要高水准研究与分析、技术与决策技能的流程委托给专业服务提供商来完成，例如股票分析、市场研究、基金管理、风险评估、金融数据挖掘、债务重组等。
与BPO外包不同，KPO 外包位于价值链的更高端，需要具有专业知识的高素质人才才能完成。
金融外包产生原因及价值
金融服务外包产生的动因
无论是亚当·斯密的早期管理思想还是泰罗的“科学管理理论”，他们对劳动价值论以及社会专业分工的阐述，都可以视为外包战略的理论基石。
外包作为一种新的商业模式，是劳动分工理论和比较优势理论在价值链上的创新和发展，是社会生产日益精细化、专业化和高效化的表现。
根据业务外包理论，金融服务外包是随着产业分工细化带来的规模经济和专业化效应而产生的一种服务业新业态；实质在于金融机构重新进行战略定位, 将其非核心的业务外包出去，利用企业外部更优质的资源来完成这一部分业务， 通过开放式创新将资源集中于相对优势领域, 从而使企业集中所有资源专注于其核心业务，以更低的成本、更高的效率, 提升自身的竞争优势与核心竞争力。
金融创新
把社会经济运动分为经济循环和经济发展两种形态，经济发展的本质就在于对现存的劳动和土地所提供的服务加以不同于从前的使用”和生产要素的“新组合”，创新就是建立新的生产函数， 包括五种类型：
新产品的出现；
新的生产方式和技术的采用；
新市场的开拓；
新的原材料的发现；
新的管理方法和组织形式的出现。
在分析金融创新的动因时，除了世界经济环境的变化、国际资本的流动、规避金融管制以及人们对金融产品需求增加等原因外，另外一个至关重要的因素就是始于2O年代中叶的信息技术和网络通信的快速发展，使整个世界产生了革命性的变化。作为金融创新表现形式之一的金融服务外包的兴起受其影响，也有着深刻的社会经济原因。
1 技术进步为外包战略的实施提供了可能。
以信息技术为标志的新技术、新产品推动了人类社会经济文化的迅速发展，整个社会经济步入了重新整合时期。科学技术和经济全球化浪潮改变了人们传统的生产方式和生活方式；国际互联网的出现，极大地改变了传统金融的交易理念、交易方式和交易手段，使得全球金融市场一体化进程加快，商业经营模式的调整和再造已成为银行业金融创新的主要发展方向。在不断变化的市场环境中，面对诸多不确
定因素，商业银行的应变速度和驾驭水平就成为提升核心竞争力的极其重要的因素。
一般认为，企业规模与企业组织架构之间有很大的正相关性，因而，要提高金融企业的应变能力，在时间上赢得竞争优势，就必须尽可能地适时调整组织架构，合理控制企业规模，不断进行金融创新提升核心竞争力。而外包战略则能比较好地顺应市场变化，满足业务创新要求。
2 是市场成熟度的提高为外包战略创造了外部条件。
随着市场的细分和社会生产活动的专业化，相关行业的发展日趋成熟，与金融行业相关的主要信息，资源供应商所组成的产业链渐成规模。相关行业的成熟在获得规模效益的同时也形成了一个能够适应市场经济发展要求的竞争格局。
金融服务外包的价值分析
强化核心竞争力
通过金融服务外包，金融机构可以集中有限的资源，建立并强化自己的核心能力。目前金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争形态的转换要求金融机构重新审视本机构在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，并将优质的资源和独特的能力集中到该领域，挖掘和寻求特定的客户群体，为客户提供最快的、能够带来最大价值的金融产品，形成强化核心竞争力的业
务平台。
规避经营风险
金融服务外包的一项重要优势在于其能降低风险，与合作伙伴分担风险， 从而使金融机构变得更有柔性，更能适应外部环境的变化。此外，由于战略联盟的各方都利用了各自的优势资源，将有利于提高新的产品或服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。除此之外，采用外包战略的金融机构在与其战略伙伴共同开发新产品时，实现了与它们共担风险的目的，从而降低了由于新产品开发失败给金融机构造成巨大损失的可能性。
提升组织效率
将部分金融服务外包后，金融机构组织目标更为明确、人员结构更为趋同、信息传播更为快捷、组织原则更为统一、组织文化更为融合，组织更加精简，从而可以更加灵活地进行竞争，使管理更有效率，可以更快、更好地满足顾客价值实现的需要；此外，金融服务外包能降低固定资产在资本结构中的比例，降低金融机构的退出屏障和转换成本，有利于提高自身的适应性。
降低经营成本
节约经费是外包的最重要的原因。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对较便宜的国家和地区，能直接降低金融机构的加工成本、人力资源成本和管理成本。
此外．金融服务外包还有获得免费资源、推进组织整体变化和增强组织灵活性等方面的益处。
企业为什么需要呼叫中心
企业之间的竞争大致经历了三个阶段，
一 产品本身的竞争，这是由于早期一些先进的技术过多地掌握在少数企业手里，可以依靠比别人高出一截的质量，赢得市场；
二 随着科技的飞速发展，新技术的普遍采用和越来越频繁的人才流动，企业间产品的含金量已相差无几，客户买谁的都一样，这就进入了价格的竞争，靠低价打败对手；
三阶段，就是服务的竞争，靠优质的售前、售中和售后服务吸引和保持住客户，最终取得优势，而呼叫中心正是企业提升服务的有力武器。
呼叫中心为什么选择外包
市场之所以有这样的需求，是因为：呼叫中心的成本越来越昂贵，包括呼叫中心运营成本、人力成本、管理成本、维护成本等这些成本对于一个中小企业来说，越来越成为一种负担。
一方面企业要体现客户服务的意识和观念，要加强客户服务的工作，要在服务的过程中渗透市场营销和销售的功能；
另一个方面企业要压缩成本，要减少开支，将企业的有限资源用
在企业最需要的地方。这种矛盾冲突，导致不少的企业开始修正自己的客户服务策略，由最初的自建呼叫中心系统慢慢过渡到外包呼叫中心系统使用。
正是看到这样一个巨大的市场潜在，一些专业的呼叫中心运营公司应运而生。这些专业的呼叫运营公司，进一步减低了企业在外包呼叫中心时出现的一些问题，而使企业采用的是虚拟的呼叫中心。这符合社会专业化分工的大趋势，也符合经济发展的渐进模型。企业将不属于自己特长范畴的内容交给专业化企业去做，而只做自己熟悉的和应该做的。专业化呼叫运营企业只负责呼叫平台的提供，负责呼叫平台的维护，管理。而承载在平台上的服务及业务流程则企业可以自身根据要求定制，也可以交由运营服务企业帮助制定并委托这样的企业进行业务经营。
首先，选择外包有利于简化管理体系、优化管理水平并集中企业的优势。先进的管理经验不断提醒我们：企业应更专注于自己的核心优势。为此目标而把其他的工作交给第三方完成。一个客户服务中心从建设之日起，就面临需求复杂的挑战，如果是一个处于迅速成长期的客户服务中心尤其如此。不断增加的成本，长期的人力资源压力，不断的技术升级，这些方面对于专业的呼叫中心反而是驾轻就熟。
其次，通过外包可以得到规模柔性的服务。企业不必追逐呼叫中心的技术突破，可以根据需要随时扩大或缩小座席的规模，避免了人力资源的压力；如果进行系统外包，还可以通过外包商的技术更新，
始终得到一个相对先进的呼叫中心系统，能够跟得上企业客户的需要。另外，通过外包得到的呼叫中心，其可改善性、可维护性、可开发性、可控制性都很好。
第三，通过服务外包可以按照企业的需求提供不同要求的阶段性呼叫中心服务。这些服务包括：投诉、咨询等呼入服务；产品推介、市场调查、电话销售（Telemarketing）等为代表的呼出服务；长期的客户关系管理（CRM）外包等。
国外金融服务外包情况
金融外包始于二十世纪70年代的欧美，证券行业的金融机构为节约成本，将一些准事务性业务（如打印和存储记录等）外包。进入20世纪80年代，在成本因素以及技术进步的推动下，金融外包主要集中在IT领域，涉及整个IT行业。据统计2005年整个IT行业的支出中有45%为外包支出。于90年代得到迅速发展。 随着“业务流程外包”(BPO)的出现，金融服务外包实现了更高层次的发展，金融机构和服务提供商的关系也由传统的服务提供转变为战略合作伙伴关系。
目前金融外包范围已从最初的文书类业务，逐渐扩展到信息类业务、人力资源管理等更具有战略性的部门，越来越多的机构将业务处理，如某个业务品种的处理整体外包。发包机构和承包方之间的关系
也在变化，后者的角色正在从传统的服务提供者向战略伙伴转变。 目前金融服务外包的另一个明显趋势就是跨国外包(“离岸式”)，大型金融集团和机构将业务外包给外国的第三方或外包给集团自己在外国设立的处理中心。
中国金融服务外包业的发展现状和主要问题
中国金融服务外包行业发展现状
中国金融服务外包是一个快速发展且具有积极价值的新兴行业，具有发展该产业的比较优势，但处于高度竞争的环境之中。独特的行业竞争能力来源于资源和能力这两种互补的因素，中国发展金融服务外包的资源条件和能力在竞争环境中尚不具备独特的稀缺性，内部组织与竞争对手之间也存在一定的差距。随着中国银行业与世界的接轨，部分国内银行开始效仿外资银行将部分业务外包出去的做法，但还处于起步阶段，有待逐步完善，主要集中于IT 相关业务、信用卡业务。由于历史原因，中国金融机构摊子大、网点多、效益低下，从核心业务到IT 采购、人力资源管理、后勤保障等业务几乎全部由自己承担，将大量的人力、物力、财力耗费在一些非业务管理上， 同时还承担了较多的社会功能，造成对市场变化的反应能力迟钝，创新动力不足，极大地制约了业务的发展。在此背景下，中国金融业外包市场发展十分缓慢，其根本原因除了技术水平制约外，更为重要的是政策限制、
内部体制、金融机构自身的安全考虑等因素。中国相当多的金融机构均外包了部分金融服务，外包范围主要集中在IT 外包和专业服务外包等领域( 见表1)。金融业的竞争将日益激烈，国内金融机构也将更加关注自己的核心业务。国有商业银行和国内保险公司近年将逐步上市， 而成功融资之后必然会扩大对外包服务的需求。IT 行业、技术和管理咨询行业的迅速成长也会带动外包服务的增长。同时，金融外包行业伴随着行业的成熟会出现更多专业化的金融服务外包商。中国金融服务外包的市场需求和供给均会不断扩大， 金融服务外包将会日益快速发展。根据中国金融业发展的实际情况和发展趋势。 年份 金融机构外包项目 外包商
2002 深圳发展银行灾难备分中心 不详
2003 中国银联数据库服务有限公司贷记卡发卡平台系统优利 2003 中国农业银行国际汇款业务 西联公司 2004 国家开发银行IT硬件和软件系统的维护 HP公司
2004 上海银行新一代核心银行业务系统的集成和实施服务 HP 2005 中国光大银行核心业务与管理会计系统建设及咨询项目 联想IT 服务公司
2006 包括中国人寿、泰康人寿等寿险公司体检 北京慈济医院 2008 渣打银行班加罗尔分行渣打银行苏州分行
苏州河班加罗尔服
务外包合作金融服
务平台项目
2010 中国银行赣州市分行“押钞车解款员”工作赣州市保安服务公司
中国金融服务外包业存在的主要问题
金融企业业务外包存在以下三方面问题：
1.从外包业务范围来看，业务范围狭窄且过度投入IT 外包。
中国金融业的外包还主要限于IT 业务外包， 这虽然是国内外包市场不成熟的表现，也主要是因为IT 技术方面成本高，出于降低成本的考虑而易于首先选择外包的缘故。国内银行业的外包业务还涉及信用卡业务，但迄今为止国内16 家已发卡银行中只有6 家采用了外包方式，而由外包服务商处理的卡量也不足市场总发卡量的3％。
2.从发包金融企业的类别和规模来看，短期内，国内金融机构业务 外包的前景不容乐观。
除国家开发银行以外，资金实力雄厚的四大国有银行并没有参与业务外包项目，积极参与业务外的金融机构是大中型非国有控股的商业银行。以IT 业为例，四大国有银行拥有技术实力雄厚的IT 系统维护和软件开发人员，IT 外包的可能性微乎其微。对于涉及银行核心业务的IT 系统，如数据中心的管理维护和数据备份，四大国有银行出于安全性和保密性的要求，很难选择外包；而对于非核心的IT 系统维护工作， 由于拥有技术实力雄厚和规模庞大的IT 系统维护和软件开发人员，亦可内部解决。另外，由于地方性商业银行IT 系统规模小，通过IT外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。
3.从外包服务商的经营范围和规模类别来看，承接中国金融企业外 包项目服务商主要是外资或合资的大型国际IT 企业， 本土企业除联想集团外，几乎都没有参与金融业务外包项目中来。这就反映出国内市场中极度缺乏质量信誉优异的外包服务商：由于相关监管部门对服务商的设立没有规范的资格审查制度，国内的外包服务商，质量参差不齐，信誉难以保证。同时当前国内金融机构普遍缺乏完善的外包商准入评级体系，无法有效对外包商进行综合实力与信誉评定，从而选择竞争实力强，技术有保障的企业作为业务外包合作伙伴。 金融服务外包仍处初级阶段
我国金融服务外包仍处于初级发展阶段，主要由以下三个方面决定。
是金融服务外包监管等配套政策出台时间较短，尚不完善。
我国金融服务外包始于上世纪90年代的IT外包，但直至2004年，中国银监会才陆续出台了一些与银行业务外包有关的规定，保险业尚未出台与保险业服务外包有关的监管规定或指引。
是包括金融服务外包在内的服务外包业规模较小。
全球市场份额方面，截至2007年3月底，印度外包产业占全球市场份额为44%，而中国仅占4.9%的市场份额；信息服务外包方面，印度软件和服务外包产业2006,2007财年总收入超过478亿美元，而我国软件外包2006年规模只有约10.9亿美元，相差40余倍；金融离岸外包
服务方面，印度独揽全球80％的金融离岸外包业务，我国占比很低。 服务外包企业发展仍处于初级阶段。
一般地，可将外包企业的发展划分为三个发展阶段。
第一阶段是以为发包方提供较低成本的人力资源和基础设施等为竞争力；
第二阶段是以流程建设和行业经验为竞争力，能够告诉客户他不知道的东西，帮助他找到更好的方法，现在只有少数几家中国服务外包公司具备这一能力；
第三阶段是以知识产权（IP）为竞争力，这是服务外包企业的最高境界，这类企业需要有极强的行业背景，具备提供咨询服务的能力，实际是某个垂直行业的标准制定者，
三个阶段越往上端，附加价值越高，竞争实力越强。目前大多数中国服务外包公司仍处在第一阶段。
市场容量变化市场结构变化
华道数据的业务构成变化
随着高端业务种类的不断丰富，金融BPO 行业也度过了草创期，进入一个业务多元化、流程复杂化的发展期。如果没有精深业务的内功支持，高端业务就会失去可持续发展的动力，企业仍不能摆脱被淘汰的厄运。而金融危机正提供了一个反思的机会。
华道和中金数据这类大型BPO企业，都已经设立了专门的流程分析部门，抽调对金融行业最熟悉的员工，招揽金融机构的精英，组成一个团队，专门负责将各子行业进行梳理，以便研究出更优化、成本更低的解决方案。
目前外包日益成为降低成本及实现战略目标的手段。其中涉及到的领域包括：
信息技术（如应用开发，编程及译码）、
专业运作（如某些金融、会计领域， 后台业务及处理、管理活动）、执行合约功能（如客服中心）。
金融外包主要涉及到信用卡外包，呼叫中心外包，信息技术资源外包以及人力资源外包，公司财务外包，营销外包,ATM业务处理外包以及账户处理外包等。
金融机构利用服务提供山的专业技能和先进的管理经验，削减费用，提升项目质量，发现新的增长点已经成为外包的战略目标和制定外包的出发点。
过去十余年服务外包的快速发展现象说明产品内分工原理正在改变服务业的生产方式。
行业发展趋势， 二十世纪八十至九十年代，在成本因素及技术升级的推动下，外包交易的规模已相当可观并涉及整个IT行业。
随后，外包出现在人力资源等更多的战略领域。同期出现了一种名为“业务处理外包（BPO）”的新形式，是一种点到点的商业链外包。在BPO中，金融机构与服务商的关系也由传统的服务提供转变为战略合作。
外包的另一个趋势是 “离岸化”，即将业务外包到境外。许多跨国公司试图通过建立离岸交易及服务中心来提高本机构整体的效率。金融机构除将业务外包给服务商外，也会把一些业务交由海外附属机构来完成。
从我国大型金融服务外包企业营业收入变化看，大部分以金融服务外包为主业的外包公司，年均增速都在100%左右，而印度软件外包企业年均增速为30%左右。如华道数据，2006年业务收入同比增长了8倍；西安炎兴科技软件出口总额，从2002年的20多万美元，增至2006年的1120万美元，4年增长了56倍。
从我国大型金融服务外包企业人员规模变化看，也呈现出快速扩张的局面。以金融服务外包为主业的外包公司中，华道数据，10年时间人员快速扩张到2500人，2010年将增加到1万人；炎兴科技，3年时间人员增至1000人；华拓数码，7年时间人员扩充到近1000人，未来两年将增至2000人，未来5年将增至5000人；软通动力，7年时间增至4500余人；神州数码，不到10年时间，员工达到近万人。
从我国大型金融服务外包企业分支机构数量和地域分布变化看，无论是以金融服务外包为主业的公司，还是兼营金融服务外包的企业；无论是以在岸外包为主的外包公司，还是以离岸外包为主的外包公司，
虽然设立时间普遍不到10年，但网点铺设速度很快，不仅在国内重点城市广泛布点，而且在发包方最集中的欧美和日韩等设立了分支机构或办事处。如华拓数码、东南融通、文思创新、软通动力等，在国内的沿海发达城市和美国、加拿大、澳大利亚和日本等都设有分支机构。 在岸外包为主，离岸外包为辅
当前我国金融服务外包仍以在岸外包为主。从国内承接金融服务外包业务来源国看，到2010年，我国在岸金融业务流程外包市场将高达500亿美元，而离岸金融业务流程外包仅为50亿美元左右，二者之比为10：1。中资金融服务外包提供商中，绝大部分仍以承接国内金融服务机构的外包业务为主，我们选择的22家国内规模较大、中资控股的金融服务外包提供商样本中,只有25%左右的公司是以离岸外包为主，75%左右的公司仍以在岸外包业务为核心业务。海外跨国金融机构和国际大型服务外包提供商在中国设立的外包机构和基地中，以我国排名靠前的50余家外资控股金融服务外包提供商为例，在完成本机构分派的分包业务的同时，还大量承揽中国金融机构外包订单。 从我国承接离岸金融服务外包区域分布看，主要承接的是日本、韩国等邻国的近岸外包。国内较具代表性的服务外包企业中，软通动力日韩业务占65%，欧美业务只占35%；大展集团日本业务占1/3，是最大的一块，其后依次为北美、欧洲和中国；东软对日外包业务占90%，欧美业务也只占10%左右。
以承接国内外金融机构IT外包为主
发达国家银行、保险公司等已将外包作为其重要战略选择，对中
国金融机构信息化发展产生了十分重要的影响。1990年代末以来，在国内金融竞争加剧和客户需求结构提升等多重因素推动下，国内金融机构信息化进程不断加快，越来越多的金融机构选择信息技术外包模式。预计未来5年中国金融IT外包服务市场将以超过27%的年度复合增长率（CAGR）快速增长，到2011年其市场规模有望达到77亿元以上。金融机构IT外包已成为近期乃至今后较长一段时期金融外包增长潜力最大的领域。
发展至今，我国金融服务外包仍以低端ITO业务为主，较少承接BPO等高端业务。我国承接金融服务离岸外包业务中，大部分来自日本和韩国，这两个国家很少将高端项目外包。同时，我国大多数服务外包企业缺乏直接从欧美发包商手中接单的能力，主要是从跨国公司驻中国机构承接的第二、第三包等转包业务。例如，我国本土服务外包企业获得的微软、IBM、HP和BEA等美国订单，主要是通过这些美国公司在华分支机构获得，而不是从美国直接承揽业务。
外包市场集中在一线城市
从我国承接金融服务外包区域布局看，主要集中在北京、上海和大连等一线城市，地域集中度较高。以软件外包市场为例，这3个城市的业务规模占国内外包市场的50%以上。但自2007年以来，随着国内一线城市成本的不断提升，外包服务商出于成本考虑正向其他城市进行梯次转移，金融服务外包区域正在由以一线中心城市为主，转向一线、二线城市互补互促的新格局。
发展至今，我国已经形成了特点鲜明、各具优势的四类外包城市。
第一类是外包战略中心城市，包括北京、上海和广东，以金融服务中心、高端咨询和研究为主。第二类是生产工厂型城市，包括天津、杭州、南京，由于同上海或北京相邻，主要承担基础框架生产的工作，成为国内外包产业的生产工厂。第三类是具有国际地缘优势的外包业务中心，包括大连和深圳。第四类是成本优势外包中心，包括西安、武汉、济南、成都等，主要以二线城市为主。
外资机构渗透不断加深
当前，在我国从事金融服务外包业务的企业主要有三种类型， 一是跨国金融机构自建机构，承接本机构全球或特定区域服务支持业务以及中国企业外包业务；
二是大型跨国服务外包企业在华设立的分支机构，承接中国企业外包业务或日韩等离岸外包业务；
三是中国本土外包企业，承接国内外服务外包业务。
从三种类型外包企业占比看，截至2006年底，我国较具知名度和影响力的金融服务外包机构有100家左右，其中跨国金融机构在我国自建外包机构22家，占比22%；大型跨国外包服务提供商在华设立分支机构30家，占比30%。前两种类型外包企业合计占比为52%，我国本土外包企业48家，占比48%，基本呈现海外机构设立外包企业与本土外包企业齐头并进的发展格局。
从三种类型外包企业人员规模看，跨国金融机构在华设立的服务外包企业规模基本在5001000人上下，大型跨国外包服务提供商在华分支机构和20余家大型本土外包提供商人员规模大都在1000人以上，
普遍高于本土金融服务外包提供商。从我国IT服务外包市场排名看，近几年排名前三名的都是第二种类型的公司—大型跨国服务外包企业在华分支机构，它们是IBM、HP和EDS。总体看，前两种类型的服务外包企业，不仅是我国金融服务外包市场的中坚力量，也是我国金融外包业发展的重要带领者和推动者
国外金融服务外包的发展趋势
从世界范围看金融服务外包目前处于行业生
命周期的高速成长期。当前该行业的发展呈现出
以下趋势：
1．业务量将持续迅猛增长。2003年以来，金融服务外包发展迅猛，但这仅是这场金融外包高潮的一个开端。金融研究和服务公司Tower Group在调查的基础上预测：金融服务业的外包趋势正不断加强，全球最大的15家金融服务企业将扩大信息技术项目的外包业务，金额也将从2006年的16亿美元上升到2008年的38．9亿美元，平均年增长率 为34％ 。
2．大金融机构热衷自建海外外包中心。当前，外包的一个趋势是“离岸化”，即在本国以外进行外包活动。从2002年开始，有一些金融机构开始启用在印度、中国等地区自建的机构从事为金融客户服务的工作，2003 年后这种趋势更加明显。同时，过去一些承接欧美公司临时业务的海外第三方外包提供商，如今已被“归化”为金融机构内部职员成为海外延伸部门。资料显示，印度、中国、马来西亚和菲律宾
是是金融机构建立海外外包中心的理想选择地。
3．商业操作与IT混合外包。以前IT领域的外包，注重提供桌面协助，大型数据系统或网络的连接等服务。近年来许多大型银行争相将其操作管理中一些具有特殊功能的业务派送到海外，离岸外包业务从一般IT 服务扩展到金融服务领域，外包的商业模式也从一般软件配套服务进人了运营操作过程承包，运营过程与高技术(BPO 与IT)外包业务正在合拢，并即将形成一个更加完整的外包服务供应链。客户的新要求拉近了BPO与IT双方的阵营。近几年，这种趋势表现得更为突出，可以说现在的外包买方已不再分割BPO 与IT，部分外包买家直接要求供应商给出一套完整的服务计划 。
4．近岸一两岸一多岸。随着欧美金融企业向海外迁移的提速，海外外包市场更进一步走向成熟，这个领域的操作模式已经孵化出若干新运作模型，并冠以新的术语： 近岸(nearshorlng)；两岸(twoshoring)；多岸外包(multishoring)。多岸客户服务地点操作，即外包是通过一个地区分支应对多个地区用户，其好处是可以利用完善的基础设施， 建立起规模的专业队伍，提供最有价格竞争力的服务。这些海外外包中心，同时还在提升处理复杂财务事务的能力，特别是他们在针对不同地区与国家的财政、法律、经济与人力资源上的研究与服务操作，将具有极为突出的国际化服务优势。
5．细分市场趋向窄范围、高深度。外包市场里一些专精特定业务的外包商目前很受市场欢迎，正向外包市场的纵深发展，并试图依靠纵向业务取得主导控制力。这些机构不仅有良好完善的客户渠道，而且
具有受到客户验证的外包操作模型。近年来，这些提供特殊专精功能的外包商为了保持其竞争力而加大外包业务的难度，正在集中精力研磨他们具有深度的专家型外包业务，力图依靠改善工作流程实现最佳效果，并配以高科技的智能应用，创造出新的知识资本，借以大力减低成本。 金融外包 近年来，尽管与IT相关的外包仍占到全球外包业务的三分之二左右。但在金融外包 领域，随着离岸外包和整个经营过程外包BPO业务的崛起，外包安排的日渐复杂，金融企业从外包中获得的利益大大提高，金融外包也成为国际外包市场的主流。随着我国金融领域开放程度的不断加大，竞争的日益激烈，国内金融企业要想在激烈的竞争中站稳脚根，必须了解国际金融外包动态，借鉴国外金融外包的经验，把现有的资源集中到核心业务上去，形成自己的核心竞争力。
金融外包在中国的发展情况
2001年7月，深圳发展银行与GDS(万国数据服务有限公司)签订为期五年的灾备外包服务协议。
2002年，通过招标，国家开发银行将PC等设备外包给了惠普公司。到2005年，国家开发银行的IT外包范围进一步扩大到应用系统开发、网络系统运维、灾备中心建设与运维，项目监理、咨询等共七个类型的服务。
2003年11月，中国光大银行将其核心业务和管理会计系统的开发外包给联想IT服务，项目引进全球ERP市场占比例最高的SAP公司的产品。
2004年初，光大银行又将信用卡外包给了美国第一资讯公司。开创了国内信用卡系统外包开发的先河，仅用半年时间阳光信用卡便投产运行，创造了国内信用卡发卡奇迹。
2004年2月国家开发银行与惠普的外包协议，是国内金融界首家整体外包案例。紧接着的8月份，光大银行也签订了国内首份信用卡全面外包协议，将信用卡业务外包于美国第一资讯公司(FDC)。
总的来说国内银行业的外包主要集中于IT业。就发展趋势来看，短期内，国内金融机构业务外包的前景不容乐观。由于IT系统规模小，地方性商业银行通过IT外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。以银行业为例：目前，国内银行业的服务外包主要集中在IT外包领域。我国金融机构近几年来进行的金融外包在有效利用外部资源，集中资源于自己的核心业务，缩短新业务或新产品推向市场的时间，降低成本方面取得了明显的效果。
金融外包风险
全球金融服务机构越来越多地将原先自行承担的业务转交外包服务商完成。监管当局进行的行业调研显示，金融服务机构已将相当一部分的业务外包出去，外包的安排也日渐复杂。
巴塞尔委员会联合论坛发布了《金融服务外包》 ，规定了九条
指导原则，用以指导受管制机构的外包活动，确立监管当局的责任和义务。它将业务外包大的风险分为：战略风险、声誉风险、合规风险、操作风险、退出策略风险、对手风险、国家风险、合同风险、信息获得风险和集中与系统风险，使监管当局从市场准人、市场退出、风险预警和风险处置等方面加强监管。
与之相对应，我国目前还缺乏一套比较系统的、行之有效的监管制度。对于外包服务供应商的资质评估、市场准人和退出、风险防范等政府相关部门尚未出台针对性的法规加以规范。对于实施金融服务外包尚未形成明确的审批流程和风险预警及处置管理办法。因此相关法规和制度建设亟待加强。
中国金融服务外包风险分析
（一）外包失败风险。金融服务外包过程中，存在很多因素可能导致 外包失败：
没有设置有关持续改善合同条款的机制；文化与目标差异导致的不相容性；合同缺乏柔性；外包商的机会主义行为；忽视外包关系管理所导致的服务水平下降；指派不合适的人员管理外包合同；员工士气和信心下降；企业失去对有关职能的控制；外包所引起的信息安全性与潜在竞争等。外包失败会给金融机构带来损失，外包失败风险可以界定为负面事件造成的损失与负面事件发生概率的乘积。
（二）外包收益分配的不确定性风险。
由于资产的专用性（无论是地点专用性、物资资产专用性、贡献资产还是人力资源的专用性），对于已签订外包合同的双方，必定会
处于一定程度的双边垄断。双边垄断的程度与外包的产品或服务所在的行业竞争激烈程度负相关。此外，任何外包的合同都是不完全合同，因为签订外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同时可能出现的各种情况，以及相应的解决办法；即使可以预测到未来执行合同时可能出现的所有情况和相应采取的对策，却不可能完全没有争议地把它们写进合同中。即使可以都写进合同中，也不能确保所有条款都有可证实性。合同的不完全性与双边垄断的结合将产生一定的准租金，由于机会主义的存在，对于准租金的分配会有很大的不确定性，从而提高了外包收益的不确定性，进而使金融机构承担很大的盈利风险。
（三）学习机会和核心能力培养机会丧失也可能带来相应的风险。 金融机构的核心竞争能力是金融机构独特的知识和技能的集合，对金融机构的作用在于用动态的整合资源的能力提供与环境变化相适应的应变能力。外包部分或全部金融产品的生产环节，金融机构力求保住他们当前产品的竞争优势，但可能会破坏作为整体的设计与生产活动的互动关系，损坏了自身的竞争能力。此外，金融服务外包可能使金融机构只获得了短期的竞争优势，但却可能丧失了研制新一代产品的能力以及获得关键技能和提升未来核心能力的机会。
（四）信息不对称诱发外包的逆向选择与道德风险。
由于信息不对称的存在，外包中可能发生由于隐藏信息、隐藏行为、市场失效、道德风险、不完善合同和有限理性等引发的隐藏的交易成本和管理成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外
包管理的人力成本等，可能发生昂__贵的契约协商困难与契约修订成本、隐藏的服务费用、法律争端与诉讼、服务成本增加以及失去专长、创新能力和竞争优势等外包风险。宏观背景下信用体系的缺失、信用观念的不足、以及外包服务商资格审查制度、监控制度不健全等问题也诱发金融服务外包道德风险。
（五）契约保障机制不健全导致承包商违约成本低。当前的金融和法制环境下， 对有违约记录的承包人缺乏有效的制裁， 因此违约者的成本太低， 没有真正建立信用观念、形成良好的信用环境和信用秩序。加之征信体系尚不完善， 对于失信者长期的损失并不显著。因此， 鉴于企业信用制度、担保制度和保险制度及信用破产制度等相关配套制度的缺乏， 违约的概率很大， 对于外包企业尽责执行合同未构成有效约束。资信评估机构的缺失和信用体系的不健全将增加金融机构获取信息的成本以及外包商违约的风险。
案例
中国第一例金融服务外包项目 2005年中国IT业分销大亨——神州数码公司开始筹划战略转型。由时任金融公司总裁董奇琪着手负责、
总监周毅具体实施。引进国外成熟的金融服务外包理念，结合中国大陆金融发展现状，做出一整套本地化金融服务外包模块。
2006年9月，神州数码与宁夏农村信用社（宁夏黄河农村商业银行）签署合同，开创中国本土金融服务外包第一例项目。
项目简述：项目合作时间为五年六个月，在此期间，神州数码负责宁夏农村信用社银行卡系统建设、呼叫中心、银行卡制卡、银行卡业务培训、银行卡制度建设、银行卡交易处理、银行卡差错帐处理、200台ATM布放、200台POS铺设等有关银行卡业务，期间由银行卡产生的业务收入归神州数码所有，合同到期后银行卡系统、ATM、POS均属于宁夏农村信用社。
人员构成：银行卡部成员由宁夏农信社与神州数码共同组成。 2006年银行卡部成立时任人员：
银行卡部总经理： 吴文娟
银行卡部市场部经理： 孙正国
银行卡部综合部经理： 原 田
银行卡部业务部经理： 李 乐
项目其他创始人：
神州数码银行卡项目总监： 周 毅
神州数码西安运控中心总监： 王江宏
神州数码西安运控中心： 李 阳、张豫秦
神州数码西安对账中心： 李雪梅、周雯
神州数码西安呼叫中心： 滕品娥、姚海鸥、王媛媛、贺晓颖、张雅茜
神州数码西安研发中心卡项目： 高 镭 、刘 顼、姚冬冬、朱建中
宁夏农村信用社研发部： 杨海云、孟继国、张汉、保瑞峰、张立波、孙小五
、胥虎军、徐海涛、王旭东
经过一年复杂的审批手续，艰苦的联合系统开发及本地化处理，合 作双方于2007年9月17日成功发卡（宁夏农村信用社黄河借记卡），用事实印证了金融服务外包在我国的可行性。开创了中国金融服务外包整体外包的先河，标志着中国正式进入了更加开放的金融服务外包整体外包时代。
中国金融服务外包整体外包项目有：（截止2010年5月） 宁夏农村信用社（宁夏黄河农村商业银行） 服务商：神州数码
宁夏银行 服务商：中国银联
山西晋中商业银行 服务商：神州数码
商业银行实施金融服务外包具有四方面的比较优势
一是降低经营成本，提高优质资产率。
基于成本管理的需要，商业银行把部分缺乏经验、研发周期长且初次投人大的非核心业务外包给专业化机构去完成，由于专业化服务机构有着比较丰富的从业经验以及占有相对优势的资源和信息，因此可以
有效地解决银行初期直接投入(主要指数额比较大的固定资产投资)、信息系统运维和专业人才匮乏等问题，减少非生息资产，增加流动性，改善资产负债结构，将某些固定成本业务转变为可变成本业务，在比较短的时间内实现业务创新。而对于外包服务商，他们可以通过专业化服务实现规模经营带来的规模效益，从而获得双赢，实现社会资源的合理配置和有效利用。
二是加强风险控制，实现风险转移。
由于外包环境和市场因素的不确定性以及自身认知能力的时滞、决定了商业银行经营和决策的复杂性，如何实现商业银行经营活动的“三性”统一，有效防范和规避在经营过程中会不可避免地出现的操作风险和技术风险，业务流程外包不失为一个值得考虑的选择。通过资源外向配置和业务外包，银行可以与外部合作伙伴共同分担风险，从而在一定程度上实现风险转移，更灵活地适应外部环境的变化。 三是集聚优质资源，提高核心竞争力。
随着市场的细分和技术的进步，商业银行如何利用有限的资源、集中优势不断提高核心竞争力，从而找准自身的市场定位就显得尤其重要。商业银行金融产品和服务以及消费者消费需求由“趋同”向差异化的转变，使任何单一银行要想在整体市场上取得全面的竞争优势已经非常困难。在我国，商业银行建立现代金融企业制度的进程中，其经营方式将逐步实现由“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。优
质客户群体、市场应变能力和技术创新手段日益成为商业银行核心竞争力的体现。竞争形态的转换，一方面促使商业银行努力改进内部组织流程，以提高对市场信息和客户需求变化的灵敏度；另一方面则要求重新审视本行在金融产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便于将有限的优质资源集中到该领域，建立具有比较优势的核心竞争力业务平台，而附加值较小的事务性或准事务性工作则可以通过外包方式来完成。
四是缩短新产品研发周期，增强市场进入竞争力。
衡量商业银行竞争力或者说金融产品创新能力的标准在很大程度上取决于其信息化发展程度以及人力资源管理和使用情况。要实现可持续发展，突破技术储备和人力资源匮乏的瓶颈，实现金融服务外包将是一种选择。随着金融产品创新对金融电子化依存度的不断提高，外包战略在缩短新产品研发周期的同时，将依托成熟的技术和经验，尽快增强商业银行进入市场的竞争力。在商业银行资本结构的调整优化的同时，使得单位产品所承担的固定成本比例有所下降，这为其采用主动性的价值战略创造了条件。外包业务将逐步实现从成本中心向利润中心的转变。外包服务在引进先进的专业技术以及产品创新能力的同时，也将获得供应商包括管理理念在内的智力投资，实现商业银行仅靠自身条件在短期无法实现的新产品研发及市场拓展。
金融服务外包定义
巴塞尔银行监督委员会在其公布的《金融服务外包》中指出:“金融服务外包是指金融机构在持续经营的基础上，利用外包商(为公司集团内部的附属实体或公司集团的外部实体)来实施原由自身进行的业务活动。”
金融服务外包有三种形式：
信息技术外包（Information TechnologyOutsourcing ，以下简称ITO）：指金融企业以长期合同的方式委托信息技术服务商提供部分或全部的信息技术服务，主要包括应用软件开发与服务、嵌入式软 件开发与服务，以及其他相关的信息技术服务等。
金融服务外包起初以ITO 为发端，至今该业务在外包业务中仍占据重要地位。
业务流程外包（Business ProcessingOutsourcing ，以下简称BPO）是指金融企业将非核心业务流程和部分核心业务流程委托给专业服务提供商来完成，主要包括呼叫中心、财务技术支持、消费者支持服务、人力资源管理等。
BPO 外包所关注的是支持金融机构内部的运作和客户的后端服务，通过进行业务流程的优化组合，提高整个业务的生产效率和竞争力，从而在更广泛的业务领域内提高利润水平。
知识处理外包（Knowledge ProcessingOutsourcing ，以下简称
KPO）是指金融企业将知识密集的业务，或者那些需要高水准研究与分析、技术与决策技能的流程委托给专业服务提供商来完成，例如股票分析、市场研究、基金管理、风险评估、金融数据挖掘、债务重组等。
与BPO外包不同，KPO 外包位于价值链的更高端，需要具有专业知识的高素质人才才能完成。
金融外包产生原因及价值
金融服务外包产生的动因
无论是亚当·斯密的早期管理思想还是泰罗的“科学管理理论”，他们对劳动价值论以及社会专业分工的阐述，都可以视为外包战略的理论基石。
外包作为一种新的商业模式，是劳动分工理论和比较优势理论在价值链上的创新和发展，是社会生产日益精细化、专业化和高效化的表现。
根据业务外包理论，金融服务外包是随着产业分工细化带来的规模经济和专业化效应而产生的一种服务业新业态；实质在于金融机构重新进行战略定位, 将其非核心的业务外包出去，利用企业外部更优质的资源来完成这一部分业务， 通过开放式创新将资源集中于相对优势领域, 从而使企业集中所有资源专注于其核心业务，以更低的成本、更高的效率, 提升自身的竞争优势与核心竞争力。
金融创新
把社会经济运动分为经济循环和经济发展两种形态，经济发展的本质就在于对现存的劳动和土地所提供的服务加以不同于从前的使用”和生产要素的“新组合”，创新就是建立新的生产函数， 包括五种类型：
新产品的出现；
新的生产方式和技术的采用；
新市场的开拓；
新的原材料的发现；
新的管理方法和组织形式的出现。
在分析金融创新的动因时，除了世界经济环境的变化、国际资本的流动、规避金融管制以及人们对金融产品需求增加等原因外，另外一个至关重要的因素就是始于2O年代中叶的信息技术和网络通信的快速发展，使整个世界产生了革命性的变化。作为金融创新表现形式之一的金融服务外包的兴起受其影响，也有着深刻的社会经济原因。
1 技术进步为外包战略的实施提供了可能。
以信息技术为标志的新技术、新产品推动了人类社会经济文化的迅速发展，整个社会经济步入了重新整合时期。科学技术和经济全球化浪潮改变了人们传统的生产方式和生活方式；国际互联网的出现，极大地改变了传统金融的交易理念、交易方式和交易手段，使得全球金融市场一体化进程加快，商业经营模式的调整和再造已成为银行业金融创新的主要发展方向。在不断变化的市场环境中，面对诸多不确
定因素，商业银行的应变速度和驾驭水平就成为提升核心竞争力的极其重要的因素。
一般认为，企业规模与企业组织架构之间有很大的正相关性，因而，要提高金融企业的应变能力，在时间上赢得竞争优势，就必须尽可能地适时调整组织架构，合理控制企业规模，不断进行金融创新提升核心竞争力。而外包战略则能比较好地顺应市场变化，满足业务创新要求。
2 是市场成熟度的提高为外包战略创造了外部条件。
随着市场的细分和社会生产活动的专业化，相关行业的发展日趋成熟，与金融行业相关的主要信息，资源供应商所组成的产业链渐成规模。相关行业的成熟在获得规模效益的同时也形成了一个能够适应市场经济发展要求的竞争格局。
金融服务外包的价值分析
强化核心竞争力
通过金融服务外包，金融机构可以集中有限的资源，建立并强化自己的核心能力。目前金融业在产品市场上的竞争焦点已由传统的价格竞争、功能竞争和品质竞争等转向了响应能力竞争、客户价值竞争和技术创新竞争。竞争形态的转换要求金融机构重新审视本机构在整条产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，并将优质的资源和独特的能力集中到该领域，挖掘和寻求特定的客户群体，为客户提供最快的、能够带来最大价值的金融产品，形成强化核心竞争力的业
务平台。
规避经营风险
金融服务外包的一项重要优势在于其能降低风险，与合作伙伴分担风险， 从而使金融机构变得更有柔性，更能适应外部环境的变化。此外，由于战略联盟的各方都利用了各自的优势资源，将有利于提高新的产品或服务的质量，提高新产品开拓市场的成功率。除此之外，采用外包战略的金融机构在与其战略伙伴共同开发新产品时，实现了与它们共担风险的目的，从而降低了由于新产品开发失败给金融机构造成巨大损失的可能性。
提升组织效率
将部分金融服务外包后，金融机构组织目标更为明确、人员结构更为趋同、信息传播更为快捷、组织原则更为统一、组织文化更为融合，组织更加精简，从而可以更加灵活地进行竞争，使管理更有效率，可以更快、更好地满足顾客价值实现的需要；此外，金融服务外包能降低固定资产在资本结构中的比例，降低金融机构的退出屏障和转换成本，有利于提高自身的适应性。
降低经营成本
节约经费是外包的最重要的原因。在资源配置日趋全球化的背景下，将特定业务外包到资源和服务价格相对较便宜的国家和地区，能直接降低金融机构的加工成本、人力资源成本和管理成本。
此外．金融服务外包还有获得免费资源、推进组织整体变化和增强组织灵活性等方面的益处。
企业为什么需要呼叫中心
企业之间的竞争大致经历了三个阶段，
一 产品本身的竞争，这是由于早期一些先进的技术过多地掌握在少数企业手里，可以依靠比别人高出一截的质量，赢得市场；
二 随着科技的飞速发展，新技术的普遍采用和越来越频繁的人才流动，企业间产品的含金量已相差无几，客户买谁的都一样，这就进入了价格的竞争，靠低价打败对手；
三阶段，就是服务的竞争，靠优质的售前、售中和售后服务吸引和保持住客户，最终取得优势，而呼叫中心正是企业提升服务的有力武器。
呼叫中心为什么选择外包
市场之所以有这样的需求，是因为：呼叫中心的成本越来越昂贵，包括呼叫中心运营成本、人力成本、管理成本、维护成本等这些成本对于一个中小企业来说，越来越成为一种负担。
一方面企业要体现客户服务的意识和观念，要加强客户服务的工作，要在服务的过程中渗透市场营销和销售的功能；
另一个方面企业要压缩成本，要减少开支，将企业的有限资源用
在企业最需要的地方。这种矛盾冲突，导致不少的企业开始修正自己的客户服务策略，由最初的自建呼叫中心系统慢慢过渡到外包呼叫中心系统使用。
正是看到这样一个巨大的市场潜在，一些专业的呼叫中心运营公司应运而生。这些专业的呼叫运营公司，进一步减低了企业在外包呼叫中心时出现的一些问题，而使企业采用的是虚拟的呼叫中心。这符合社会专业化分工的大趋势，也符合经济发展的渐进模型。企业将不属于自己特长范畴的内容交给专业化企业去做，而只做自己熟悉的和应该做的。专业化呼叫运营企业只负责呼叫平台的提供，负责呼叫平台的维护，管理。而承载在平台上的服务及业务流程则企业可以自身根据要求定制，也可以交由运营服务企业帮助制定并委托这样的企业进行业务经营。
首先，选择外包有利于简化管理体系、优化管理水平并集中企业的优势。先进的管理经验不断提醒我们：企业应更专注于自己的核心优势。为此目标而把其他的工作交给第三方完成。一个客户服务中心从建设之日起，就面临需求复杂的挑战，如果是一个处于迅速成长期的客户服务中心尤其如此。不断增加的成本，长期的人力资源压力，不断的技术升级，这些方面对于专业的呼叫中心反而是驾轻就熟。
其次，通过外包可以得到规模柔性的服务。企业不必追逐呼叫中心的技术突破，可以根据需要随时扩大或缩小座席的规模，避免了人力资源的压力；如果进行系统外包，还可以通过外包商的技术更新，
始终得到一个相对先进的呼叫中心系统，能够跟得上企业客户的需要。另外，通过外包得到的呼叫中心，其可改善性、可维护性、可开发性、可控制性都很好。
第三，通过服务外包可以按照企业的需求提供不同要求的阶段性呼叫中心服务。这些服务包括：投诉、咨询等呼入服务；产品推介、市场调查、电话销售（Telemarketing）等为代表的呼出服务；长期的客户关系管理（CRM）外包等。
国外金融服务外包情况
金融外包始于二十世纪70年代的欧美，证券行业的金融机构为节约成本，将一些准事务性业务（如打印和存储记录等）外包。进入20世纪80年代，在成本因素以及技术进步的推动下，金融外包主要集中在IT领域，涉及整个IT行业。据统计2005年整个IT行业的支出中有45%为外包支出。于90年代得到迅速发展。 随着“业务流程外包”(BPO)的出现，金融服务外包实现了更高层次的发展，金融机构和服务提供商的关系也由传统的服务提供转变为战略合作伙伴关系。
目前金融外包范围已从最初的文书类业务，逐渐扩展到信息类业务、人力资源管理等更具有战略性的部门，越来越多的机构将业务处理，如某个业务品种的处理整体外包。发包机构和承包方之间的关系
也在变化，后者的角色正在从传统的服务提供者向战略伙伴转变。 目前金融服务外包的另一个明显趋势就是跨国外包(“离岸式”)，大型金融集团和机构将业务外包给外国的第三方或外包给集团自己在外国设立的处理中心。
中国金融服务外包业的发展现状和主要问题
中国金融服务外包行业发展现状
中国金融服务外包是一个快速发展且具有积极价值的新兴行业，具有发展该产业的比较优势，但处于高度竞争的环境之中。独特的行业竞争能力来源于资源和能力这两种互补的因素，中国发展金融服务外包的资源条件和能力在竞争环境中尚不具备独特的稀缺性，内部组织与竞争对手之间也存在一定的差距。随着中国银行业与世界的接轨，部分国内银行开始效仿外资银行将部分业务外包出去的做法，但还处于起步阶段，有待逐步完善，主要集中于IT 相关业务、信用卡业务。由于历史原因，中国金融机构摊子大、网点多、效益低下，从核心业务到IT 采购、人力资源管理、后勤保障等业务几乎全部由自己承担，将大量的人力、物力、财力耗费在一些非业务管理上， 同时还承担了较多的社会功能，造成对市场变化的反应能力迟钝，创新动力不足，极大地制约了业务的发展。在此背景下，中国金融业外包市场发展十分缓慢，其根本原因除了技术水平制约外，更为重要的是政策限制、
内部体制、金融机构自身的安全考虑等因素。中国相当多的金融机构均外包了部分金融服务，外包范围主要集中在IT 外包和专业服务外包等领域( 见表1)。金融业的竞争将日益激烈，国内金融机构也将更加关注自己的核心业务。国有商业银行和国内保险公司近年将逐步上市， 而成功融资之后必然会扩大对外包服务的需求。IT 行业、技术和管理咨询行业的迅速成长也会带动外包服务的增长。同时，金融外包行业伴随着行业的成熟会出现更多专业化的金融服务外包商。中国金融服务外包的市场需求和供给均会不断扩大， 金融服务外包将会日益快速发展。根据中国金融业发展的实际情况和发展趋势。 年份 金融机构外包项目 外包商
2002 深圳发展银行灾难备分中心 不详
2003 中国银联数据库服务有限公司贷记卡发卡平台系统优利 2003 中国农业银行国际汇款业务 西联公司 2004 国家开发银行IT硬件和软件系统的维护 HP公司
2004 上海银行新一代核心银行业务系统的集成和实施服务 HP 2005 中国光大银行核心业务与管理会计系统建设及咨询项目 联想IT 服务公司
2006 包括中国人寿、泰康人寿等寿险公司体检 北京慈济医院 2008 渣打银行班加罗尔分行渣打银行苏州分行
苏州河班加罗尔服
务外包合作金融服
务平台项目
2010 中国银行赣州市分行“押钞车解款员”工作赣州市保安服务公司
中国金融服务外包业存在的主要问题
金融企业业务外包存在以下三方面问题：
1.从外包业务范围来看，业务范围狭窄且过度投入IT 外包。
中国金融业的外包还主要限于IT 业务外包， 这虽然是国内外包市场不成熟的表现，也主要是因为IT 技术方面成本高，出于降低成本的考虑而易于首先选择外包的缘故。国内银行业的外包业务还涉及信用卡业务，但迄今为止国内16 家已发卡银行中只有6 家采用了外包方式，而由外包服务商处理的卡量也不足市场总发卡量的3％。
2.从发包金融企业的类别和规模来看，短期内，国内金融机构业务 外包的前景不容乐观。
除国家开发银行以外，资金实力雄厚的四大国有银行并没有参与业务外包项目，积极参与业务外的金融机构是大中型非国有控股的商业银行。以IT 业为例，四大国有银行拥有技术实力雄厚的IT 系统维护和软件开发人员，IT 外包的可能性微乎其微。对于涉及银行核心业务的IT 系统，如数据中心的管理维护和数据备份，四大国有银行出于安全性和保密性的要求，很难选择外包；而对于非核心的IT 系统维护工作， 由于拥有技术实力雄厚和规模庞大的IT 系统维护和软件开发人员，亦可内部解决。另外，由于地方性商业银行IT 系统规模小，通过IT外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。
3.从外包服务商的经营范围和规模类别来看，承接中国金融企业外 包项目服务商主要是外资或合资的大型国际IT 企业， 本土企业除联想集团外，几乎都没有参与金融业务外包项目中来。这就反映出国内市场中极度缺乏质量信誉优异的外包服务商：由于相关监管部门对服务商的设立没有规范的资格审查制度，国内的外包服务商，质量参差不齐，信誉难以保证。同时当前国内金融机构普遍缺乏完善的外包商准入评级体系，无法有效对外包商进行综合实力与信誉评定，从而选择竞争实力强，技术有保障的企业作为业务外包合作伙伴。 金融服务外包仍处初级阶段
我国金融服务外包仍处于初级发展阶段，主要由以下三个方面决定。
是金融服务外包监管等配套政策出台时间较短，尚不完善。
我国金融服务外包始于上世纪90年代的IT外包，但直至2004年，中国银监会才陆续出台了一些与银行业务外包有关的规定，保险业尚未出台与保险业服务外包有关的监管规定或指引。
是包括金融服务外包在内的服务外包业规模较小。
全球市场份额方面，截至2007年3月底，印度外包产业占全球市场份额为44%，而中国仅占4.9%的市场份额；信息服务外包方面，印度软件和服务外包产业2006,2007财年总收入超过478亿美元，而我国软件外包2006年规模只有约10.9亿美元，相差40余倍；金融离岸外包
服务方面，印度独揽全球80％的金融离岸外包业务，我国占比很低。 服务外包企业发展仍处于初级阶段。
一般地，可将外包企业的发展划分为三个发展阶段。
第一阶段是以为发包方提供较低成本的人力资源和基础设施等为竞争力；
第二阶段是以流程建设和行业经验为竞争力，能够告诉客户他不知道的东西，帮助他找到更好的方法，现在只有少数几家中国服务外包公司具备这一能力；
第三阶段是以知识产权（IP）为竞争力，这是服务外包企业的最高境界，这类企业需要有极强的行业背景，具备提供咨询服务的能力，实际是某个垂直行业的标准制定者，
三个阶段越往上端，附加价值越高，竞争实力越强。目前大多数中国服务外包公司仍处在第一阶段。
市场容量变化市场结构变化
华道数据的业务构成变化
随着高端业务种类的不断丰富，金融BPO 行业也度过了草创期，进入一个业务多元化、流程复杂化的发展期。如果没有精深业务的内功支持，高端业务就会失去可持续发展的动力，企业仍不能摆脱被淘汰的厄运。而金融危机正提供了一个反思的机会。
华道和中金数据这类大型BPO企业，都已经设立了专门的流程分析部门，抽调对金融行业最熟悉的员工，招揽金融机构的精英，组成一个团队，专门负责将各子行业进行梳理，以便研究出更优化、成本更低的解决方案。
目前外包日益成为降低成本及实现战略目标的手段。其中涉及到的领域包括：
信息技术（如应用开发，编程及译码）、
专业运作（如某些金融、会计领域， 后台业务及处理、管理活动）、执行合约功能（如客服中心）。
金融外包主要涉及到信用卡外包，呼叫中心外包，信息技术资源外包以及人力资源外包，公司财务外包，营销外包,ATM业务处理外包以及账户处理外包等。
金融机构利用服务提供山的专业技能和先进的管理经验，削减费用，提升项目质量，发现新的增长点已经成为外包的战略目标和制定外包的出发点。
过去十余年服务外包的快速发展现象说明产品内分工原理正在改变服务业的生产方式。
行业发展趋势， 二十世纪八十至九十年代，在成本因素及技术升级的推动下，外包交易的规模已相当可观并涉及整个IT行业。
随后，外包出现在人力资源等更多的战略领域。同期出现了一种名为“业务处理外包（BPO）”的新形式，是一种点到点的商业链外包。在BPO中，金融机构与服务商的关系也由传统的服务提供转变为战略合作。
外包的另一个趋势是 “离岸化”，即将业务外包到境外。许多跨国公司试图通过建立离岸交易及服务中心来提高本机构整体的效率。金融机构除将业务外包给服务商外，也会把一些业务交由海外附属机构来完成。
从我国大型金融服务外包企业营业收入变化看，大部分以金融服务外包为主业的外包公司，年均增速都在100%左右，而印度软件外包企业年均增速为30%左右。如华道数据，2006年业务收入同比增长了8倍；西安炎兴科技软件出口总额，从2002年的20多万美元，增至2006年的1120万美元，4年增长了56倍。
从我国大型金融服务外包企业人员规模变化看，也呈现出快速扩张的局面。以金融服务外包为主业的外包公司中，华道数据，10年时间人员快速扩张到2500人，2010年将增加到1万人；炎兴科技，3年时间人员增至1000人；华拓数码，7年时间人员扩充到近1000人，未来两年将增至2000人，未来5年将增至5000人；软通动力，7年时间增至4500余人；神州数码，不到10年时间，员工达到近万人。
从我国大型金融服务外包企业分支机构数量和地域分布变化看，无论是以金融服务外包为主业的公司，还是兼营金融服务外包的企业；无论是以在岸外包为主的外包公司，还是以离岸外包为主的外包公司，
虽然设立时间普遍不到10年，但网点铺设速度很快，不仅在国内重点城市广泛布点，而且在发包方最集中的欧美和日韩等设立了分支机构或办事处。如华拓数码、东南融通、文思创新、软通动力等，在国内的沿海发达城市和美国、加拿大、澳大利亚和日本等都设有分支机构。 在岸外包为主，离岸外包为辅
当前我国金融服务外包仍以在岸外包为主。从国内承接金融服务外包业务来源国看，到2010年，我国在岸金融业务流程外包市场将高达500亿美元，而离岸金融业务流程外包仅为50亿美元左右，二者之比为10：1。中资金融服务外包提供商中，绝大部分仍以承接国内金融服务机构的外包业务为主，我们选择的22家国内规模较大、中资控股的金融服务外包提供商样本中,只有25%左右的公司是以离岸外包为主，75%左右的公司仍以在岸外包业务为核心业务。海外跨国金融机构和国际大型服务外包提供商在中国设立的外包机构和基地中，以我国排名靠前的50余家外资控股金融服务外包提供商为例，在完成本机构分派的分包业务的同时，还大量承揽中国金融机构外包订单。 从我国承接离岸金融服务外包区域分布看，主要承接的是日本、韩国等邻国的近岸外包。国内较具代表性的服务外包企业中，软通动力日韩业务占65%，欧美业务只占35%；大展集团日本业务占1/3，是最大的一块，其后依次为北美、欧洲和中国；东软对日外包业务占90%，欧美业务也只占10%左右。
以承接国内外金融机构IT外包为主
发达国家银行、保险公司等已将外包作为其重要战略选择，对中
国金融机构信息化发展产生了十分重要的影响。1990年代末以来，在国内金融竞争加剧和客户需求结构提升等多重因素推动下，国内金融机构信息化进程不断加快，越来越多的金融机构选择信息技术外包模式。预计未来5年中国金融IT外包服务市场将以超过27%的年度复合增长率（CAGR）快速增长，到2011年其市场规模有望达到77亿元以上。金融机构IT外包已成为近期乃至今后较长一段时期金融外包增长潜力最大的领域。
发展至今，我国金融服务外包仍以低端ITO业务为主，较少承接BPO等高端业务。我国承接金融服务离岸外包业务中，大部分来自日本和韩国，这两个国家很少将高端项目外包。同时，我国大多数服务外包企业缺乏直接从欧美发包商手中接单的能力，主要是从跨国公司驻中国机构承接的第二、第三包等转包业务。例如，我国本土服务外包企业获得的微软、IBM、HP和BEA等美国订单，主要是通过这些美国公司在华分支机构获得，而不是从美国直接承揽业务。
外包市场集中在一线城市
从我国承接金融服务外包区域布局看，主要集中在北京、上海和大连等一线城市，地域集中度较高。以软件外包市场为例，这3个城市的业务规模占国内外包市场的50%以上。但自2007年以来，随着国内一线城市成本的不断提升，外包服务商出于成本考虑正向其他城市进行梯次转移，金融服务外包区域正在由以一线中心城市为主，转向一线、二线城市互补互促的新格局。
发展至今，我国已经形成了特点鲜明、各具优势的四类外包城市。
第一类是外包战略中心城市，包括北京、上海和广东，以金融服务中心、高端咨询和研究为主。第二类是生产工厂型城市，包括天津、杭州、南京，由于同上海或北京相邻，主要承担基础框架生产的工作，成为国内外包产业的生产工厂。第三类是具有国际地缘优势的外包业务中心，包括大连和深圳。第四类是成本优势外包中心，包括西安、武汉、济南、成都等，主要以二线城市为主。
外资机构渗透不断加深
当前，在我国从事金融服务外包业务的企业主要有三种类型， 一是跨国金融机构自建机构，承接本机构全球或特定区域服务支持业务以及中国企业外包业务；
二是大型跨国服务外包企业在华设立的分支机构，承接中国企业外包业务或日韩等离岸外包业务；
三是中国本土外包企业，承接国内外服务外包业务。
从三种类型外包企业占比看，截至2006年底，我国较具知名度和影响力的金融服务外包机构有100家左右，其中跨国金融机构在我国自建外包机构22家，占比22%；大型跨国外包服务提供商在华设立分支机构30家，占比30%。前两种类型外包企业合计占比为52%，我国本土外包企业48家，占比48%，基本呈现海外机构设立外包企业与本土外包企业齐头并进的发展格局。
从三种类型外包企业人员规模看，跨国金融机构在华设立的服务外包企业规模基本在5001000人上下，大型跨国外包服务提供商在华分支机构和20余家大型本土外包提供商人员规模大都在1000人以上，
普遍高于本土金融服务外包提供商。从我国IT服务外包市场排名看，近几年排名前三名的都是第二种类型的公司—大型跨国服务外包企业在华分支机构，它们是IBM、HP和EDS。总体看，前两种类型的服务外包企业，不仅是我国金融服务外包市场的中坚力量，也是我国金融外包业发展的重要带领者和推动者
国外金融服务外包的发展趋势
从世界范围看金融服务外包目前处于行业生
命周期的高速成长期。当前该行业的发展呈现出
以下趋势：
1．业务量将持续迅猛增长。2003年以来，金融服务外包发展迅猛，但这仅是这场金融外包高潮的一个开端。金融研究和服务公司Tower Group在调查的基础上预测：金融服务业的外包趋势正不断加强，全球最大的15家金融服务企业将扩大信息技术项目的外包业务，金额也将从2006年的16亿美元上升到2008年的38．9亿美元，平均年增长率 为34％ 。
2．大金融机构热衷自建海外外包中心。当前，外包的一个趋势是“离岸化”，即在本国以外进行外包活动。从2002年开始，有一些金融机构开始启用在印度、中国等地区自建的机构从事为金融客户服务的工作，2003 年后这种趋势更加明显。同时，过去一些承接欧美公司临时业务的海外第三方外包提供商，如今已被“归化”为金融机构内部职员成为海外延伸部门。资料显示，印度、中国、马来西亚和菲律宾
是是金融机构建立海外外包中心的理想选择地。
3．商业操作与IT混合外包。以前IT领域的外包，注重提供桌面协助，大型数据系统或网络的连接等服务。近年来许多大型银行争相将其操作管理中一些具有特殊功能的业务派送到海外，离岸外包业务从一般IT 服务扩展到金融服务领域，外包的商业模式也从一般软件配套服务进人了运营操作过程承包，运营过程与高技术(BPO 与IT)外包业务正在合拢，并即将形成一个更加完整的外包服务供应链。客户的新要求拉近了BPO与IT双方的阵营。近几年，这种趋势表现得更为突出，可以说现在的外包买方已不再分割BPO 与IT，部分外包买家直接要求供应商给出一套完整的服务计划 。
4．近岸一两岸一多岸。随着欧美金融企业向海外迁移的提速，海外外包市场更进一步走向成熟，这个领域的操作模式已经孵化出若干新运作模型，并冠以新的术语： 近岸(nearshorlng)；两岸(twoshoring)；多岸外包(multishoring)。多岸客户服务地点操作，即外包是通过一个地区分支应对多个地区用户，其好处是可以利用完善的基础设施， 建立起规模的专业队伍，提供最有价格竞争力的服务。这些海外外包中心，同时还在提升处理复杂财务事务的能力，特别是他们在针对不同地区与国家的财政、法律、经济与人力资源上的研究与服务操作，将具有极为突出的国际化服务优势。
5．细分市场趋向窄范围、高深度。外包市场里一些专精特定业务的外包商目前很受市场欢迎，正向外包市场的纵深发展，并试图依靠纵向业务取得主导控制力。这些机构不仅有良好完善的客户渠道，而且
具有受到客户验证的外包操作模型。近年来，这些提供特殊专精功能的外包商为了保持其竞争力而加大外包业务的难度，正在集中精力研磨他们具有深度的专家型外包业务，力图依靠改善工作流程实现最佳效果，并配以高科技的智能应用，创造出新的知识资本，借以大力减低成本。 金融外包 近年来，尽管与IT相关的外包仍占到全球外包业务的三分之二左右。但在金融外包 领域，随着离岸外包和整个经营过程外包BPO业务的崛起，外包安排的日渐复杂，金融企业从外包中获得的利益大大提高，金融外包也成为国际外包市场的主流。随着我国金融领域开放程度的不断加大，竞争的日益激烈，国内金融企业要想在激烈的竞争中站稳脚根，必须了解国际金融外包动态，借鉴国外金融外包的经验，把现有的资源集中到核心业务上去，形成自己的核心竞争力。
金融外包在中国的发展情况
2001年7月，深圳发展银行与GDS(万国数据服务有限公司)签订为期五年的灾备外包服务协议。
2002年，通过招标，国家开发银行将PC等设备外包给了惠普公司。到2005年，国家开发银行的IT外包范围进一步扩大到应用系统开发、网络系统运维、灾备中心建设与运维，项目监理、咨询等共七个类型的服务。
2003年11月，中国光大银行将其核心业务和管理会计系统的开发外包给联想IT服务，项目引进全球ERP市场占比例最高的SAP公司的产品。
2004年初，光大银行又将信用卡外包给了美国第一资讯公司。开创了国内信用卡系统外包开发的先河，仅用半年时间阳光信用卡便投产运行，创造了国内信用卡发卡奇迹。
2004年2月国家开发银行与惠普的外包协议，是国内金融界首家整体外包案例。紧接着的8月份，光大银行也签订了国内首份信用卡全面外包协议，将信用卡业务外包于美国第一资讯公司(FDC)。
总的来说国内银行业的外包主要集中于IT业。就发展趋势来看，短期内，国内金融机构业务外包的前景不容乐观。由于IT系统规模小，地方性商业银行通过IT外包服务所能带来的成本节约不具有吸引力。以银行业为例：目前，国内银行业的服务外包主要集中在IT外包领域。我国金融机构近几年来进行的金融外包在有效利用外部资源，集中资源于自己的核心业务，缩短新业务或新产品推向市场的时间，降低成本方面取得了明显的效果。
金融外包风险
全球金融服务机构越来越多地将原先自行承担的业务转交外包服务商完成。监管当局进行的行业调研显示，金融服务机构已将相当一部分的业务外包出去，外包的安排也日渐复杂。
巴塞尔委员会联合论坛发布了《金融服务外包》 ，规定了九条
指导原则，用以指导受管制机构的外包活动，确立监管当局的责任和义务。它将业务外包大的风险分为：战略风险、声誉风险、合规风险、操作风险、退出策略风险、对手风险、国家风险、合同风险、信息获得风险和集中与系统风险，使监管当局从市场准人、市场退出、风险预警和风险处置等方面加强监管。
与之相对应，我国目前还缺乏一套比较系统的、行之有效的监管制度。对于外包服务供应商的资质评估、市场准人和退出、风险防范等政府相关部门尚未出台针对性的法规加以规范。对于实施金融服务外包尚未形成明确的审批流程和风险预警及处置管理办法。因此相关法规和制度建设亟待加强。
中国金融服务外包风险分析
（一）外包失败风险。金融服务外包过程中，存在很多因素可能导致 外包失败：
没有设置有关持续改善合同条款的机制；文化与目标差异导致的不相容性；合同缺乏柔性；外包商的机会主义行为；忽视外包关系管理所导致的服务水平下降；指派不合适的人员管理外包合同；员工士气和信心下降；企业失去对有关职能的控制；外包所引起的信息安全性与潜在竞争等。外包失败会给金融机构带来损失，外包失败风险可以界定为负面事件造成的损失与负面事件发生概率的乘积。
（二）外包收益分配的不确定性风险。
由于资产的专用性（无论是地点专用性、物资资产专用性、贡献资产还是人力资源的专用性），对于已签订外包合同的双方，必定会
处于一定程度的双边垄断。双边垄断的程度与外包的产品或服务所在的行业竞争激烈程度负相关。此外，任何外包的合同都是不完全合同，因为签订外包合同的双方都不可能完全预测到未来执行合同时可能出现的各种情况，以及相应的解决办法；即使可以预测到未来执行合同时可能出现的所有情况和相应采取的对策，却不可能完全没有争议地把它们写进合同中。即使可以都写进合同中，也不能确保所有条款都有可证实性。合同的不完全性与双边垄断的结合将产生一定的准租金，由于机会主义的存在，对于准租金的分配会有很大的不确定性，从而提高了外包收益的不确定性，进而使金融机构承担很大的盈利风险。
（三）学习机会和核心能力培养机会丧失也可能带来相应的风险。 金融机构的核心竞争能力是金融机构独特的知识和技能的集合，对金融机构的作用在于用动态的整合资源的能力提供与环境变化相适应的应变能力。外包部分或全部金融产品的生产环节，金融机构力求保住他们当前产品的竞争优势，但可能会破坏作为整体的设计与生产活动的互动关系，损坏了自身的竞争能力。此外，金融服务外包可能使金融机构只获得了短期的竞争优势，但却可能丧失了研制新一代产品的能力以及获得关键技能和提升未来核心能力的机会。
（四）信息不对称诱发外包的逆向选择与道德风险。
由于信息不对称的存在，外包中可能发生由于隐藏信息、隐藏行为、市场失效、道德风险、不完善合同和有限理性等引发的隐藏的交易成本和管理成本，包括资源重新配置成本、组织调整成本、投入外
包管理的人力成本等，可能发生昂__贵的契约协商困难与契约修订成本、隐藏的服务费用、法律争端与诉讼、服务成本增加以及失去专长、创新能力和竞争优势等外包风险。宏观背景下信用体系的缺失、信用观念的不足、以及外包服务商资格审查制度、监控制度不健全等问题也诱发金融服务外包道德风险。
（五）契约保障机制不健全导致承包商违约成本低。当前的金融和法制环境下， 对有违约记录的承包人缺乏有效的制裁， 因此违约者的成本太低， 没有真正建立信用观念、形成良好的信用环境和信用秩序。加之征信体系尚不完善， 对于失信者长期的损失并不显著。因此， 鉴于企业信用制度、担保制度和保险制度及信用破产制度等相关配套制度的缺乏， 违约的概率很大， 对于外包企业尽责执行合同未构成有效约束。资信评估机构的缺失和信用体系的不健全将增加金融机构获取信息的成本以及外包商违约的风险。
案例
中国第一例金融服务外包项目 2005年中国IT业分销大亨——神州数码公司开始筹划战略转型。由时任金融公司总裁董奇琪着手负责、
总监周毅具体实施。引进国外成熟的金融服务外包理念，结合中国大陆金融发展现状，做出一整套本地化金融服务外包模块。
2006年9月，神州数码与宁夏农村信用社（宁夏黄河农村商业银行）签署合同，开创中国本土金融服务外包第一例项目。
项目简述：项目合作时间为五年六个月，在此期间，神州数码负责宁夏农村信用社银行卡系统建设、呼叫中心、银行卡制卡、银行卡业务培训、银行卡制度建设、银行卡交易处理、银行卡差错帐处理、200台ATM布放、200台POS铺设等有关银行卡业务，期间由银行卡产生的业务收入归神州数码所有，合同到期后银行卡系统、ATM、POS均属于宁夏农村信用社。
人员构成：银行卡部成员由宁夏农信社与神州数码共同组成。 2006年银行卡部成立时任人员：
银行卡部总经理： 吴文娟
银行卡部市场部经理： 孙正国
银行卡部综合部经理： 原 田
银行卡部业务部经理： 李 乐
项目其他创始人：
神州数码银行卡项目总监： 周 毅
神州数码西安运控中心总监： 王江宏
神州数码西安运控中心： 李 阳、张豫秦
神州数码西安对账中心： 李雪梅、周雯
神州数码西安呼叫中心： 滕品娥、姚海鸥、王媛媛、贺晓颖、张雅茜
神州数码西安研发中心卡项目： 高 镭 、刘 顼、姚冬冬、朱建中
宁夏农村信用社研发部： 杨海云、孟继国、张汉、保瑞峰、张立波、孙小五
、胥虎军、徐海涛、王旭东
经过一年复杂的审批手续，艰苦的联合系统开发及本地化处理，合 作双方于2007年9月17日成功发卡（宁夏农村信用社黄河借记卡），用事实印证了金融服务外包在我国的可行性。开创了中国金融服务外包整体外包的先河，标志着中国正式进入了更加开放的金融服务外包整体外包时代。
中国金融服务外包整体外包项目有：（截止2010年5月） 宁夏农村信用社（宁夏黄河农村商业银行） 服务商：神州数码
宁夏银行 服务商：中国银联
山西晋中商业银行 服务商：神州数码
商业银行实施金融服务外包具有四方面的比较优势
一是降低经营成本，提高优质资产率。
基于成本管理的需要，商业银行把部分缺乏经验、研发周期长且初次投人大的非核心业务外包给专业化机构去完成，由于专业化服务机构有着比较丰富的从业经验以及占有相对优势的资源和信息，因此可以
有效地解决银行初期直接投入(主要指数额比较大的固定资产投资)、信息系统运维和专业人才匮乏等问题，减少非生息资产，增加流动性，改善资产负债结构，将某些固定成本业务转变为可变成本业务，在比较短的时间内实现业务创新。而对于外包服务商，他们可以通过专业化服务实现规模经营带来的规模效益，从而获得双赢，实现社会资源的合理配置和有效利用。
二是加强风险控制，实现风险转移。
由于外包环境和市场因素的不确定性以及自身认知能力的时滞、决定了商业银行经营和决策的复杂性，如何实现商业银行经营活动的“三性”统一，有效防范和规避在经营过程中会不可避免地出现的操作风险和技术风险，业务流程外包不失为一个值得考虑的选择。通过资源外向配置和业务外包，银行可以与外部合作伙伴共同分担风险，从而在一定程度上实现风险转移，更灵活地适应外部环境的变化。 三是集聚优质资源，提高核心竞争力。
随着市场的细分和技术的进步，商业银行如何利用有限的资源、集中优势不断提高核心竞争力，从而找准自身的市场定位就显得尤其重要。商业银行金融产品和服务以及消费者消费需求由“趋同”向差异化的转变，使任何单一银行要想在整体市场上取得全面的竞争优势已经非常困难。在我国，商业银行建立现代金融企业制度的进程中，其经营方式将逐步实现由“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变。优
质客户群体、市场应变能力和技术创新手段日益成为商业银行核心竞争力的体现。竞争形态的转换，一方面促使商业银行努力改进内部组织流程，以提高对市场信息和客户需求变化的灵敏度；另一方面则要求重新审视本行在金融产品价值链上的增值优势，确立其核心业务范围，以便于将有限的优质资源集中到该领域，建立具有比较优势的核心竞争力业务平台，而附加值较小的事务性或准事务性工作则可以通过外包方式来完成。
四是缩短新产品研发周期，增强市场进入竞争力。
衡量商业银行竞争力或者说金融产品创新能力的标准在很大程度上取决于其信息化发展程度以及人力资源管理和使用情况。要实现可持续发展，突破技术储备和人力资源匮乏的瓶颈，实现金融服务外包将是一种选择。随着金融产品创新对金融电子化依存度的不断提高，外包战略在缩短新产品研发周期的同时，将依托成熟的技术和经验，尽快增强商业银行进入市场的竞争力。在商业银行资本结构的调整优化的同时，使得单位产品所承担的固定成本比例有所下降，这为其采用主动性的价值战略创造了条件。外包业务将逐步实现从成本中心向利润中心的转变。外包服务在引进先进的专业技术以及产品创新能力的同时，也将获得供应商包括管理理念在内的智力投资，实现商业银行仅靠自身条件在短期无法实现的新产品研发及市场拓展。