管理者的有效行为：有能力直接采取行动；授权、激励、奖惩；订制度，并执行制度；以愿景为内容的
沟通。
管理者的个性特征：外倾性；责任心；经验的开放性；情绪智力EI 。
管理者的人材意识：选拔，不苛刻求全；相处，允许犯错误；评价，尽量保持客观。
管理者的抗压性：内控、外倾；生活平衡；拥有有效减压渠道；对工作不依存
团队专家的要求：派一个技术观点通用，而且允许团队失误，专家比较宽容，他能够提真正的脚踏实地，
建立在客观基础上的主意。
智多星：出主意可以，办事我靠后、有创意，经常会胡思乱想、积极参与、不甘寂寞。缺点：他不但缺乏自我批评，甚至不希望被别人批评，他自负、执行力低，他指手划脚，出主意成，人缘不好
组织的愿景与文化的战斗力体现在：1. 瓦解对手2. 获得支持3. 弥足力量的不足。
【管理】管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定，这是管理。 【成员交换论（LMX ）】管理者与下属少部分人建立特殊关系, 都必须要有意识的去克制。
【潜在的冲突源】沟通、结构、个人都可能是潜在的冲突源
一、 什么是平衡的人际关系？
平衡的人际关系有巴掌也得有枣
二、 人际关系的判断标准
价值取向一致，知音，但是很少。
没有冲突分歧，是无法深入沟通，
熟悉热络，也许是点头之交。
三、
企业人际关系的特殊性 有效性----平衡，人与人之间共事就有分歧。 延续性----够维持组织的相对稳定性。 建设性----能够促进沟通、理解和组织决策。 冲突性----是有效的，就允许存在，促进沟通理解和组织决策。
分歧与沟通 四、
分歧来自沟通不足，但是沟通不一定能解决分歧，也有可能让分歧升级，沟通不好也会造成分歧。 五、
沟通当中的冷暴力 人身评判—不同角度的认知 进行比较---与其他进行比较，伤自尊心 消极回避---不进行沟通 强人所难 主观臆断
非暴力沟通的四个步骤（职场中适用） 六、
第一，发生了什么，客观叙述不评判； 第二，感受到什么，只说主观感受； 第三，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了； 第四，我建议什么，明确自己的期待。
冲突的心理级别：良性与恶性 七、
冲突是分歧的升级
冲突的价值：冲突是组织活力的标准，可以提高决策质量。充分的冲突可以击破群体思维。
八、 冲突的种类：
任务冲突：因任务、职能不同的产生冲突。
关系冲突：在人际关系上出现了问题。
过程冲突：在执行这个任务的过程当中，双方因为节奏和方向感不一样，产生冲突。
九、
冲突的升级 意见分歧或者误解 公开质问或者表示怀疑 武断的语言攻击 威胁和最后通牒 挑衅性的身体攻击
冲突的调和方式 十、
迁就，双方都是不太自我肯定，而又合作性很高的。
回避，双方都是未必觉得自己一定正确，但是双方都不愿意合作。
折衷，如果双方肯定自我肯定和合作性都居中，双方各自实现一部分自己的动机。
竞争，如果双方非常自我肯定且不合作，互相竞赛。
协作，双方都高度自我合作，各自任务完成后，相互协作。
十一、 如何化解不可调和的冲突（原则性谈判）
关注实际信息
关注议题
摆脱立场对抗
着眼于分歧细节
创造多种可选择的方案
十二、 突发事件的卷入
亲历
目击，目睹了所有的救援行为，他们身边可能认识的工友就有可能在井下被掩埋
参与，没有任何关系，但是参与了救援。
关联，就去帮他们、救他们。
十三、 危机事件的处理及心理活动
未来的缩短感
持续的回避
侵入性体验
注意力涣散
十四、 工厂如果发生危机事件了，怎么办？
管理者：认知固化。红头文件尽快出台，认定责任
员工：关起门来小组讨论。讨论出来就不用联想了。
从家人那里获得支持
跟同事进行伪交流
宣泄情感，寻找适宜的渠道。
倾诉，经常会绘画。
掌握三种技术
思维停顿技术：对抗联想和侵入性思维
情绪停顿技术：可对抗愤怒和哀伤
呼吸和肌肉放松：特别地紧张
十五、 危机时，管理者，能够提供什么支持？
组织讨论小组，把亲历者、参与者、目击者集中起来讨论。
及时公布事实和处理结果，避免议论和流言
提供合理的宣泄途径，把亲历者、参与者和目击者都集中在一块，让他们相互倾诉。
筛查症候集中的个体，寻求专业人员介入，接受专业的EAP 服务，要一对一的沟通。
组织相关团队进行多样化活动，在对抗当中宣泄情绪。
十六、 危机时，家人、朋友或同事，能够提供什么支持？
懂得创伤体验的相关行为
了解什么叫附带获益
提供情绪、情感体验丰富的行为
有趣的伪交流
十七、 突发危机事件的类别
生产事故
人事型突发危机事件
舆论型突发的危机事件
复合型突发危机事件
十八、 如何使愿景具有感染力
要简短、明确, 直至本质
重复。变着花样的重复
要传播。
十九、 组织对黑盒——热力团队的支持
给它挑战 给他特权，特权就是肯定 给它名字，名字是荣誉之源强化出色团队的绩效、奖酬和识别体系 提供相关的咨询、培训体系 提供设备预算等物质资源
二十、 组织愿景和组织文化的关系
组织文化是愿景的具体化， 愿景需要落实，形成制度 制度是企业文化的开端 企业文化的个性体现在制度上 组织文化是一个体系
组织文化的四个层面 二十一、
精神，在精神层面要多角度共同突出同一个愿景，突出重点。
制度，简洁、通俗的制度要优先于全面和细致
执行，有了制度就得执行，执行的过程紧扣组织文化的精神层面，紧扣组织愿景。模式养成、认知强化、
去个性化、军民共建
推广，员工只是制度、愿景落实的载体。2. 载体丰富，可以是仪式、歌曲、事迹，能做到口耳相传，而
且免费！
二十二、
团队的特征 由一群人组成 成员具有共同的目标（动机） 成员各自拥有角色 具有一定的组织结构 具有一定的演化周期
管理和高效的区别 二十三、
管理把高效执行别人的动机作为自己的动机。
而领导是促使别人高效执行自己的动机。
管理和领导的区别，关键看这动机是谁，这个区别就非常的微妙
二十四、
优秀管理者的管理行为构成 直接采取行动 通过管理下级以保证他们采取行动 通过管理信息对下级施加影响; 意识到这个信息的一部分，而把另外一部分淡化 通过对愿景的落实来施加影响
优秀管理者的个性培养 二十五、
1. 外倾性--合群爱聊天 2. 责任心--角色应有的责任感 3. 经验的开放性--情景变化就越丰富, 经验越丰富. 4．情绪智力EI--含垢藏疾
优秀管理者的人材意识 二十六、
曹操--有本事的人允许缺德\治平重德行，有事赏功劳
诸葛亮的人材意识--有大志向的人，没有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能让就让\一个人舌战群儒，
比什么都滑\得能拿主意\出大事他镇定\酒后有德才是真有德\让他有便宜可占, 看这个人廉洁\有始有终 二十七、 高抗压的管理者
内控型，可以左右环境 社会支持系统丰富，有减压渠道会多 生活平衡，有私生活 压力处理渠道 不依存于工作
1、实用性比较强
2、通俗易懂
3、危机事件的相关信息，对自我的塑造等。提升自身能力的知识
管理者的有效行为：有能力直接采取行动；授权、激励、奖惩；订制度，并执行制度；以愿景为内容的
沟通。
管理者的个性特征：外倾性；责任心；经验的开放性；情绪智力EI 。
管理者的人材意识：选拔，不苛刻求全；相处，允许犯错误；评价，尽量保持客观。
管理者的抗压性：内控、外倾；生活平衡；拥有有效减压渠道；对工作不依存
团队专家的要求：派一个技术观点通用，而且允许团队失误，专家比较宽容，他能够提真正的脚踏实地，
建立在客观基础上的主意。
智多星：出主意可以，办事我靠后、有创意，经常会胡思乱想、积极参与、不甘寂寞。缺点：他不但缺乏自我批评，甚至不希望被别人批评，他自负、执行力低，他指手划脚，出主意成，人缘不好
组织的愿景与文化的战斗力体现在：1. 瓦解对手2. 获得支持3. 弥足力量的不足。
【管理】管理是处理复杂的问题，制定制度、规范组织机构和监督，达到有序、高效和稳定，这是管理。 【成员交换论（LMX ）】管理者与下属少部分人建立特殊关系, 都必须要有意识的去克制。
【潜在的冲突源】沟通、结构、个人都可能是潜在的冲突源
一、 什么是平衡的人际关系？
平衡的人际关系有巴掌也得有枣
二、 人际关系的判断标准
价值取向一致，知音，但是很少。
没有冲突分歧，是无法深入沟通，
熟悉热络，也许是点头之交。
三、
企业人际关系的特殊性 有效性----平衡，人与人之间共事就有分歧。 延续性----够维持组织的相对稳定性。 建设性----能够促进沟通、理解和组织决策。 冲突性----是有效的，就允许存在，促进沟通理解和组织决策。
分歧与沟通 四、
分歧来自沟通不足，但是沟通不一定能解决分歧，也有可能让分歧升级，沟通不好也会造成分歧。 五、
沟通当中的冷暴力 人身评判—不同角度的认知 进行比较---与其他进行比较，伤自尊心 消极回避---不进行沟通 强人所难 主观臆断
非暴力沟通的四个步骤（职场中适用） 六、
第一，发生了什么，客观叙述不评判； 第二，感受到什么，只说主观感受； 第三，我重视什么，我为什么会有刚才的感受，我重视一件东西，而这件东西被发生的这件事情损害了； 第四，我建议什么，明确自己的期待。
冲突的心理级别：良性与恶性 七、
冲突是分歧的升级
冲突的价值：冲突是组织活力的标准，可以提高决策质量。充分的冲突可以击破群体思维。
八、 冲突的种类：
任务冲突：因任务、职能不同的产生冲突。
关系冲突：在人际关系上出现了问题。
过程冲突：在执行这个任务的过程当中，双方因为节奏和方向感不一样，产生冲突。
九、
冲突的升级 意见分歧或者误解 公开质问或者表示怀疑 武断的语言攻击 威胁和最后通牒 挑衅性的身体攻击
冲突的调和方式 十、
迁就，双方都是不太自我肯定，而又合作性很高的。
回避，双方都是未必觉得自己一定正确，但是双方都不愿意合作。
折衷，如果双方肯定自我肯定和合作性都居中，双方各自实现一部分自己的动机。
竞争，如果双方非常自我肯定且不合作，互相竞赛。
协作，双方都高度自我合作，各自任务完成后，相互协作。
十一、 如何化解不可调和的冲突（原则性谈判）
关注实际信息
关注议题
摆脱立场对抗
着眼于分歧细节
创造多种可选择的方案
十二、 突发事件的卷入
亲历
目击，目睹了所有的救援行为，他们身边可能认识的工友就有可能在井下被掩埋
参与，没有任何关系，但是参与了救援。
关联，就去帮他们、救他们。
十三、 危机事件的处理及心理活动
未来的缩短感
持续的回避
侵入性体验
注意力涣散
十四、 工厂如果发生危机事件了，怎么办？
管理者：认知固化。红头文件尽快出台，认定责任
员工：关起门来小组讨论。讨论出来就不用联想了。
从家人那里获得支持
跟同事进行伪交流
宣泄情感，寻找适宜的渠道。
倾诉，经常会绘画。
掌握三种技术
思维停顿技术：对抗联想和侵入性思维
情绪停顿技术：可对抗愤怒和哀伤
呼吸和肌肉放松：特别地紧张
十五、 危机时，管理者，能够提供什么支持？
组织讨论小组，把亲历者、参与者、目击者集中起来讨论。
及时公布事实和处理结果，避免议论和流言
提供合理的宣泄途径，把亲历者、参与者和目击者都集中在一块，让他们相互倾诉。
筛查症候集中的个体，寻求专业人员介入，接受专业的EAP 服务，要一对一的沟通。
组织相关团队进行多样化活动，在对抗当中宣泄情绪。
十六、 危机时，家人、朋友或同事，能够提供什么支持？
懂得创伤体验的相关行为
了解什么叫附带获益
提供情绪、情感体验丰富的行为
有趣的伪交流
十七、 突发危机事件的类别
生产事故
人事型突发危机事件
舆论型突发的危机事件
复合型突发危机事件
十八、 如何使愿景具有感染力
要简短、明确, 直至本质
重复。变着花样的重复
要传播。
十九、 组织对黑盒——热力团队的支持
给它挑战 给他特权，特权就是肯定 给它名字，名字是荣誉之源强化出色团队的绩效、奖酬和识别体系 提供相关的咨询、培训体系 提供设备预算等物质资源
二十、 组织愿景和组织文化的关系
组织文化是愿景的具体化， 愿景需要落实，形成制度 制度是企业文化的开端 企业文化的个性体现在制度上 组织文化是一个体系
组织文化的四个层面 二十一、
精神，在精神层面要多角度共同突出同一个愿景，突出重点。
制度，简洁、通俗的制度要优先于全面和细致
执行，有了制度就得执行，执行的过程紧扣组织文化的精神层面，紧扣组织愿景。模式养成、认知强化、
去个性化、军民共建
推广，员工只是制度、愿景落实的载体。2. 载体丰富，可以是仪式、歌曲、事迹，能做到口耳相传，而
且免费！
二十二、
团队的特征 由一群人组成 成员具有共同的目标（动机） 成员各自拥有角色 具有一定的组织结构 具有一定的演化周期
管理和高效的区别 二十三、
管理把高效执行别人的动机作为自己的动机。
而领导是促使别人高效执行自己的动机。
管理和领导的区别，关键看这动机是谁，这个区别就非常的微妙
二十四、
优秀管理者的管理行为构成 直接采取行动 通过管理下级以保证他们采取行动 通过管理信息对下级施加影响; 意识到这个信息的一部分，而把另外一部分淡化 通过对愿景的落实来施加影响
优秀管理者的个性培养 二十五、
1. 外倾性--合群爱聊天 2. 责任心--角色应有的责任感 3. 经验的开放性--情景变化就越丰富, 经验越丰富. 4．情绪智力EI--含垢藏疾
优秀管理者的人材意识 二十六、
曹操--有本事的人允许缺德\治平重德行，有事赏功劳
诸葛亮的人材意识--有大志向的人，没有小是非，遇上小是非，能忍就忍、能让就让\一个人舌战群儒，
比什么都滑\得能拿主意\出大事他镇定\酒后有德才是真有德\让他有便宜可占, 看这个人廉洁\有始有终 二十七、 高抗压的管理者
内控型，可以左右环境 社会支持系统丰富，有减压渠道会多 生活平衡，有私生活 压力处理渠道 不依存于工作
1、实用性比较强
2、通俗易懂
3、危机事件的相关信息，对自我的塑造等。提升自身能力的知识