不知从何时起，迫切寻找榜样的中国管理者忽然发现，近邻日本正在引来世界瞩目。
1989年，一本名为《日本可以说“不”》的日文出版物横空出世，堂而皇之地向全世界宣告着“日本崛起”。有意思的是，该书作者之一、大名鼎鼎的“经营之圣”盛田昭夫在这年刚刚领导索尼公司完成对美国哥伦比亚电影公司的跨国收购，成为日本企业“收购美国”的新英雄。
或许由于深刻契合了日本的社会思潮，《日本可以说“不”》风行一时，到1990年已再版10次。在这本超级畅销书营造的光辉图景下，“教父级”人物松下幸之助与井植岁男波澜不惊地走完一生，依托他们建立的管理体系与经营思想，松下公司与三洋公司在制度惯性的推动下仍可风光多年。而日本“经济崛起”的支撑力量，正是松下、三洋这样的本国公司。
讽刺的是，危机往往潜伏于表面的繁荣之中。踌躇满志的索尼公司很快被哥伦比亚电影公司拖入亏损的泥潭，1992年盛田昭夫在重压之下中风病倒，自此退出索尼日常管理。而1990年，竟成为日本经济进入“失落的十年”的转折点。
外资企业进中国
中国仍然是全球最受青睐的新兴市场。1990年，大陆第一家麦当劳餐厅在深圳解放路开张营业。开业后生意太过红火，从香港借调500名员工，人均工作时间超过10小时，仍无法满足消费需求。麦当劳很快又在北京开设分店，与早它进来的肯德基展开正面竞争。据《纽约时报》报道，肯德基天安门分店是它全球规模最大、盈利最好的连锁店，曾屡屡创下单店销售记录。现在，“老对手”麦当劳也要从这个市场分一杯羹了。
一份麦当劳套餐要花16.5元人民币，这笔钱够普通人家下三次馆子了，即便价格如此昂贵，尝鲜者仍络绎不绝。以个体户为主的大陆富人群正在爆发出旺盛的消费热情，酒吧、卡拉OK在某些城市火爆异常，各种富贵病也开始见诸报端，北京甚至出现了第一家专门针对儿童的“减肥训练班”。
法国服装品牌皮尔·卡丹北京专卖店的日销售额达2万人民币，标价上千元的服装在“最先富起来的人”中大肆流行。皮尔·卡丹本人再度来中国市场视察，还为大陆消费者引入了两个意大利服装品牌迪奥、瓦伦蒂诺。这一年，手表品牌卡地亚的姗姗而入，掀起国际奢侈品牌进军中国大陆市场的序幕。
与此同时，继可口可乐之后，美国电话电报公司在上海设立合资公司，美国雅芳则选择登陆广州，直销模式令中国消费者耳目一新，也在不经意间点燃了市场投机的火焰，异变出传销风潮。
随着松下幸之助的去世，日式管理热退烧，美式管理开始流行，相关书籍备受追捧。
1990年，彼得·德鲁克《管理——任务、责任、实践》一书被中国社会科学出版社出版。在此前后，彼得·圣吉在美国出版了被誉为“21世纪管理圣经”的《第五项修炼》，直到4年后经由上海三联书店引入大陆才被中国读者所熟知。而彼得·圣吉所倡导的“学习型组织”在中国企业界迅速得到认同和呼应，联想、华为等本土公司率先建立起独具特色的学习型组织，比如联想的“组织学习鱼”模型——鱼头是创新的学习观念，鱼身是学习的组织架构，包括“向客户学习”、“向竞争对手学习”等，鱼鳍是保障机制，鱼尾是动力机制，强调执行力。
也是在1990年，哈佛大学教授迈克尔·波特出版“竞争三部曲”的收官之作——《国家竞争优势》。相比前两部《竞争战略》和《竞争优势》，《国家竞争优势》的视野与格局更为开阔，独具创见地提出了产业集群的概念，被《商业周刊》评为年度最佳商业书籍。
迈克尔·波特的研究具有强烈的现实意味，他的许多观点均可在现实中找到佐证。比如他在《国家竞争优势》中所写：许多国家都存在着公司与政府间的紧张、不信任现象，以及政府的家长式作风等等，这些现象都不利于生产率的增长，是公司经营的一个隐含成本。
放在1990年的中国，上述论断确乎点中了一个困扰许多企业神经的，残酷而又无奈的事实。
“红帽子企业”问题爆发
1980年代后期，私营企业的合法性开始得到政策承认和保护。1988年，“允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展”、“保护私营经济的合法权利和利益”两个条款被写入宪法，同年，国务院颁布《私营企业暂行条例》，标志着私营经济的合法性得到确立。
对于私营企业主、个体户而言，这当然是好事。一时间，创业之风兴起，颇有“万类霜天竞自由”之象。受此感召，挂靠在集体名下的私人企业纷纷“摘帽子”。
中国企业中有这样一个类型：它们由私人出资设立和经营，挂靠在集体名下，享受体制内的种种便利，又以市场主体的身份参与竞争。它们有一个形象的总称“红帽子企业”。此类企业诞生于民营经济发达的温州，在私营经济遭受质疑的年代，私人办企业是一件危险的事情，头上若有一顶“红帽子”，便可免去诸多诘难。
1980年代中期，“红帽子企业”盛极一时，1985年，全国约有22万家，它们在乡镇企业中占了相当的比重。在体制庇护下，“红帽子企业”享受到多方照顾，但随着私营经济合法性得到承认，企业创办者与挂靠单位的关系日益紧张，并最终触发了此起彼伏的产权纷争。
1983年，江苏农民陆顺冲自投资金，以启东兴隆农场的名义申请创办启东县建筑安装公司209工程队。陆顺冲率领工程队打入上海建筑市场，发展势头迅猛，不料在1986年他被兴隆农场撤销职务，从209工程队净身而出。陆顺冲东奔西走，三年间申诉数百次，试图保护自身的合法权益。1989年，他的申诉终于取得成效，启东县工商局将209工程队的产权属性界定为：“以集体名义建办，实际上是以陆顺冲家庭为主，雇工8人以上的私营企业”。
相比之下，河南青年杨岸青则没这么幸运。1985年，杨岸青在新乡县创办中原医药化工贸易公司，挂靠在新乡县劳动局名下。双方约定：公司自筹资金，自负盈亏，除依法纳税和每年上缴2万元管理费外，其余一切劳动局无权过问。1985年杨岸青因车祸去世，公司交由其父杨一民管理。1987年，两年的挂靠合同期满，新乡县劳动局、财政局突然派驻工作组进入中原医药公司，强行免去原管理层，对公司产权进行重新界定，年迈的杨一民踏上诉讼之路。
除此之外，河北冯连印案、辽宁杨雨田案、浙江胡金春案均是关于“红帽子企业”的热门话题。作为历史阶段性的产物，“红帽子企业”的大量涌现是私营业主出于对经营安全的考虑，主动谋求进入体制内以获保护。这种不对等关系的主动权掌握在后者手中，一旦政策收紧，私营企业主便可能处于危险境地。
表面看来，症结在于产权不明，但实际上，法制缺失导致的不安全感才是主因。产权是一切权利的根基，私营企业不敢名正言顺地经营管理，才只能“授人以柄”。伴随私营经济合法性的确立，“红帽子企业”问题集中爆发，正是对历史积弊的释放。问题在于，这个过程中，私营经济的不安全感被强化而非削弱了。由此，企业对政府形成了一种畏惧、迎合且难以取信的复杂心态。
联想孙宏斌事件
1990年，联想成为本土企业管理实践的主角，孙宏斌事件的发生，为公司治理提出了新的课题。
在中关村，联想集团素以纪律严明著称，集团内部有执行严格的“天条”，比如“不许吃回扣”、“不许拿红包”等等，违反者严加惩处。有趣的是，如此注重纪律的企业集团居然没有白纸黑字的成文制度，管理上略显粗鄙落后。
或许正是这样的漏洞，为孙宏斌事件的发生提供了温床。孙宏斌被普遍认为是柳传志精心栽培的“下一代接班人”，这个山西青年1988年从清华硕士毕业后进入联想，短短两年时间做到联想企业部一把手，分管联想除北京外的所有业务。而此时，杨元庆还只是联想的一名工程师。
1990年3月，身在香港的柳传志看到了一份《联想企业报》，浏览一番，他发现这原来是孙宏斌领导的联想企业部办的报纸。看到“企业部的利益高于一切”几个字，柳传志很不舒服。虽然不时听到一些关于孙宏斌权力过大、结党营私的流言，但柳传志并没当回事儿，但《联想企业报》上刊登的“企业部纲领”、“分公司经理任命权”这些内容却让他开始重新审视那些关于这个年轻人的传言。联想集团已经有一份《联想报》，企业部再搞出一份《联想企业报》，在柳传志看来不成体统。他将香港联想的事务抛诸身后，匆匆飞回北京。
刚到北京，他就召集干部开会，声色俱厉地指出，企业部不能有自己的一套制度，更不能独立办报。他是想给孙宏斌敲警钟，当面批评孙“以自我为中心”、“帮会行为”，还说他这个“可造就之大才”，也可能成为“公司的危险人物”。
如果不是孙宏斌有意忽略柳传志的警告，那么，一定是孙宏斌所处的环境让他骑虎难下。企业部上下对孙宏斌拥护有加，只对他一人负责。企业部的新人经常被问到的一个问题是，“如果你一天生产200个部件，直接老板向大老板汇报一天生产300个，你怎么向大老板回答？”标准答案是：“300个!”至于谁是直接老板，谁是大老板，自然不用多说。
无论是否出于本意，孙宏斌在联想内部权柄日增却是一个不争的事实。他置总裁室于不顾自行任命下属经理，这已经是越权，更要命的是，他提拔的手下竟然暗中发展势力，向孙本人效忠。
这些事情或多或少流入柳传志耳中，他不得不再次从香港飞回北京，但形势似乎开始失控了。在一次会议上，企业部公然发难，反对《联想企业报》停刊，孙宏斌甚至用“下流校报”来形容《联想报》。柳传志开除了企业部的两名员工，自任企业部经理，把孙宏斌调到业务部当副手。孙宏斌及其手下开始思考出路，在一次饭局上有人提议“卷款逃走”。消息很快传到柳传志那里，于是便有了孙宏斌被羁押以及后来的锒铛入狱。
不管孙宏斌日后如何与柳传志相逢一笑，也不论他如何东山再起，抑或“捐款逃走”究竟是意气之言还是确有其实，1990年联想集团的这次内部危机暴露了本土企业两代管理者之间的理念分歧、权力纷争与交接难题，因其普遍的警示意义，成为中国公司管理史上一个无法略去的结点。
孙宏斌事件发生后，柳传志痛感制度缺失之弊，专门成立了一个小组，起草公司规章制度。1990年即将结束的时候，起草小组拿出了一份包含数千条款的《管理大纲》，小到员工的价值观、道德感，大到组织的章程设置、制度建设，其目的无非是“创造先进的管理模式和先进的企业文化”。“建班子、定战略、带队伍”的柳式管理逐渐成型，柳传志将员工培训计划称为“入模子”，就是将联想的理念、信仰等融入员工血脉，组建一个富有战斗力的组织。
华为“员工持股”制度
某种程度上讲，1990年的联想也是“红帽子企业”，作为创始人的柳传志有管理权却无所有权。得到“卷款逃跑”的口风后，柳传志首先向中科院保卫局报告，然后才向公安局和检察院报案。而孙宏斌被羁押的理由，乃是“挪用公款”，他最后获刑也是基于这一罪名。
几乎每个做大的本土企业，都有一个强势的管理者。在联想，他是柳传志；在长虹，他是倪润峰；在华为，他是任正非。他们所处的特定环境与情势决定了各自企业管理的风格和张力。
1990年，柳传志将联想推向“制度建设元年”，倪润峰则忙着开拓销路，命人抢购机壳塑料对冲海湾战争导致的原材料上涨。这一年，长虹成为国产彩电销量冠军，与此同时，任正非在华为搞起了“员工持股制”。
相比联想、长虹，此时的华为成立不过三年，还是一家名不见经传的小公司。私营企业的性质让它备受轻视，要从银行贷款可谓“难比登天”。任正非想出的办法是：内部集资、员工持股。1990年，华为以每股10元的价格向员工募集资金，承诺以税后利润15%作为分红，由此踏上“员工持股制”的漫漫长途。
员工激励制度是公司治理中的一项重要课题，随着市场改革进程的加深，本土企业的探索逐渐丰富起来。计划经济时代，国营企业一统天下，有严格的等级划分，职称是对员工最大的激励。商品经济时代，“国企承包制”许以金钱的奖励。市场经济确立后，私营企业得到充分的自由，于是出现华为这样以“员工持股”的方式将企业与员工紧密结合的案例。
无独有偶，柳传志也注意到内部激励问题。1990年，他在一次会议上许诺：这个世纪结束的时候，每位员工都会有一套住房。这个时候，人们可能已经淡忘了一年前的奖金风波。政府规定企业奖金税率高达300%，如果按照政策缴纳税款，那么，联想马上便陷入亏损。为了兑现承诺且避免亏损，柳传志开具支票，命人连夜从广州取回30万现金奖励先进员工，却因此惹上“偷逃国税”责问。柳传志四处求情，缴纳9万元罚款了结此案。由此可见柳传志“住宅奖励”绝非空话。1992年，联想果然推出“72家房客”计划，贷款6000万为员工建设住宅。28岁的郭为放话：“老柳这次如果给我一套房子，我一辈子就交给他了”。
无论企业什么性质，各有各的难处。但总而言之，人们更倾向于掌握自己的命运，到市场中自由搏击。于是我们看到，这一年，“体操王子”李宁创办同名体育品牌，乘着亚运会东风发扬光大。高康德结束代工，创立服装品牌“波司登”。张近东辞职下海，创办苏宁家电公司。
汇丰银行移师伦敦
11亿人口的大陆是一个魅力四射的大市场。1990年结束时，外国企业在内地投资办厂的总数超过2.5万家，大多聚集在沿海一带，仅深圳一地便汇集3000多家外资企业。经济特区的政策活力被现实印证，美国《商业日报》撰文称，“由于实行减税和包括广泛的管理自由在内的其它刺激措施，促进了在深圳的投资”。中央希望把深圳经验推而广之，建立更多的经济特区，带动区域经济的发展，在这样的背景下，开发浦东新区成为一件大事，邓小平专门指示：“上海是我们的王牌，把上海搞起来是一条捷径。”
经济全球化时代，改革开放推动着中国融入世界的步伐，凸显出国家意志对经济发展的积极一面。外资企业纷涌而入，表明大陆市场的空间与活力，而这正是致力于经济建设的政府的愿景。出台11年的《中外合资经营企业法》被重新修订，令外国企业忧虑的合资期限条款取消不见。
这一年，与深圳一水之隔的香港发生了一件看似微不足道，其实意味非常的小事，与上述事实遥相呼应。拥有100多年历史的香港汇丰银行在1990年进行重组，在英国伦敦注册成立汇丰控股有限公司，并将总部移往伦敦，原来的香港汇丰银行变为汇丰控股的全资附属公司。汇丰控股发行新股，以4:1的比例置换香港汇丰银行股票，并在香港、伦敦两地挂牌上市。一个多世纪以来，汇丰银行历经荣辱，奠定了在香港金融界的中枢地位，此番一系列动作显示出撤离香港的迹象，令港岛市民颇感不安，根本原因则是对香港回归前景的担忧。
这一年，香港新鸿基地产创始人郭得胜因病去世，三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联以“三分模式”共同管理新鸿基。短短数年，新鸿基便超越李嘉诚旗下长江实业，成为香港市值第一的地产公司。
新鸿基成立于1963年，抓住香港中小企业扩建厂房的需要，涉足工业楼宇，并将住宅市场“分层出售、分期付款”方式移植过来，深受中小企业欢迎，获得飞速发展。1972年前后，新鸿基进入住宅市场，采取“货如轮转”的策略，不间断开发格局工整、设计合理的楼盘，备受香港市民追捧。创始人郭得胜将楼市盈利投入横向扩张，开设水泥制造厂、混凝土厂、物业公司等关联单位，将新鸿基发展为囊括上百家公司的企业集团。
1990年，郭得胜去世前曾命人在公司外墙上刻下“鸿基永固”四个大字，希望永固家业。遗憾的是，郭氏三兄弟联手经营18年后还是分道扬镳，未免陷入兄弟纷争的困境。
不知从何时起，迫切寻找榜样的中国管理者忽然发现，近邻日本正在引来世界瞩目。
1989年，一本名为《日本可以说“不”》的日文出版物横空出世，堂而皇之地向全世界宣告着“日本崛起”。有意思的是，该书作者之一、大名鼎鼎的“经营之圣”盛田昭夫在这年刚刚领导索尼公司完成对美国哥伦比亚电影公司的跨国收购，成为日本企业“收购美国”的新英雄。
或许由于深刻契合了日本的社会思潮，《日本可以说“不”》风行一时，到1990年已再版10次。在这本超级畅销书营造的光辉图景下，“教父级”人物松下幸之助与井植岁男波澜不惊地走完一生，依托他们建立的管理体系与经营思想，松下公司与三洋公司在制度惯性的推动下仍可风光多年。而日本“经济崛起”的支撑力量，正是松下、三洋这样的本国公司。
讽刺的是，危机往往潜伏于表面的繁荣之中。踌躇满志的索尼公司很快被哥伦比亚电影公司拖入亏损的泥潭，1992年盛田昭夫在重压之下中风病倒，自此退出索尼日常管理。而1990年，竟成为日本经济进入“失落的十年”的转折点。
外资企业进中国
中国仍然是全球最受青睐的新兴市场。1990年，大陆第一家麦当劳餐厅在深圳解放路开张营业。开业后生意太过红火，从香港借调500名员工，人均工作时间超过10小时，仍无法满足消费需求。麦当劳很快又在北京开设分店，与早它进来的肯德基展开正面竞争。据《纽约时报》报道，肯德基天安门分店是它全球规模最大、盈利最好的连锁店，曾屡屡创下单店销售记录。现在，“老对手”麦当劳也要从这个市场分一杯羹了。
一份麦当劳套餐要花16.5元人民币，这笔钱够普通人家下三次馆子了，即便价格如此昂贵，尝鲜者仍络绎不绝。以个体户为主的大陆富人群正在爆发出旺盛的消费热情，酒吧、卡拉OK在某些城市火爆异常，各种富贵病也开始见诸报端，北京甚至出现了第一家专门针对儿童的“减肥训练班”。
法国服装品牌皮尔·卡丹北京专卖店的日销售额达2万人民币，标价上千元的服装在“最先富起来的人”中大肆流行。皮尔·卡丹本人再度来中国市场视察，还为大陆消费者引入了两个意大利服装品牌迪奥、瓦伦蒂诺。这一年，手表品牌卡地亚的姗姗而入，掀起国际奢侈品牌进军中国大陆市场的序幕。
与此同时，继可口可乐之后，美国电话电报公司在上海设立合资公司，美国雅芳则选择登陆广州，直销模式令中国消费者耳目一新，也在不经意间点燃了市场投机的火焰，异变出传销风潮。
随着松下幸之助的去世，日式管理热退烧，美式管理开始流行，相关书籍备受追捧。
1990年，彼得·德鲁克《管理——任务、责任、实践》一书被中国社会科学出版社出版。在此前后，彼得·圣吉在美国出版了被誉为“21世纪管理圣经”的《第五项修炼》，直到4年后经由上海三联书店引入大陆才被中国读者所熟知。而彼得·圣吉所倡导的“学习型组织”在中国企业界迅速得到认同和呼应，联想、华为等本土公司率先建立起独具特色的学习型组织，比如联想的“组织学习鱼”模型——鱼头是创新的学习观念，鱼身是学习的组织架构，包括“向客户学习”、“向竞争对手学习”等，鱼鳍是保障机制，鱼尾是动力机制，强调执行力。
也是在1990年，哈佛大学教授迈克尔·波特出版“竞争三部曲”的收官之作——《国家竞争优势》。相比前两部《竞争战略》和《竞争优势》，《国家竞争优势》的视野与格局更为开阔，独具创见地提出了产业集群的概念，被《商业周刊》评为年度最佳商业书籍。
迈克尔·波特的研究具有强烈的现实意味，他的许多观点均可在现实中找到佐证。比如他在《国家竞争优势》中所写：许多国家都存在着公司与政府间的紧张、不信任现象，以及政府的家长式作风等等，这些现象都不利于生产率的增长，是公司经营的一个隐含成本。
放在1990年的中国，上述论断确乎点中了一个困扰许多企业神经的，残酷而又无奈的事实。
“红帽子企业”问题爆发
1980年代后期，私营企业的合法性开始得到政策承认和保护。1988年，“允许私营经济在法律规定的范围内存在和发展”、“保护私营经济的合法权利和利益”两个条款被写入宪法，同年，国务院颁布《私营企业暂行条例》，标志着私营经济的合法性得到确立。
对于私营企业主、个体户而言，这当然是好事。一时间，创业之风兴起，颇有“万类霜天竞自由”之象。受此感召，挂靠在集体名下的私人企业纷纷“摘帽子”。
中国企业中有这样一个类型：它们由私人出资设立和经营，挂靠在集体名下，享受体制内的种种便利，又以市场主体的身份参与竞争。它们有一个形象的总称“红帽子企业”。此类企业诞生于民营经济发达的温州，在私营经济遭受质疑的年代，私人办企业是一件危险的事情，头上若有一顶“红帽子”，便可免去诸多诘难。
1980年代中期，“红帽子企业”盛极一时，1985年，全国约有22万家，它们在乡镇企业中占了相当的比重。在体制庇护下，“红帽子企业”享受到多方照顾，但随着私营经济合法性得到承认，企业创办者与挂靠单位的关系日益紧张，并最终触发了此起彼伏的产权纷争。
1983年，江苏农民陆顺冲自投资金，以启东兴隆农场的名义申请创办启东县建筑安装公司209工程队。陆顺冲率领工程队打入上海建筑市场，发展势头迅猛，不料在1986年他被兴隆农场撤销职务，从209工程队净身而出。陆顺冲东奔西走，三年间申诉数百次，试图保护自身的合法权益。1989年，他的申诉终于取得成效，启东县工商局将209工程队的产权属性界定为：“以集体名义建办，实际上是以陆顺冲家庭为主，雇工8人以上的私营企业”。
相比之下，河南青年杨岸青则没这么幸运。1985年，杨岸青在新乡县创办中原医药化工贸易公司，挂靠在新乡县劳动局名下。双方约定：公司自筹资金，自负盈亏，除依法纳税和每年上缴2万元管理费外，其余一切劳动局无权过问。1985年杨岸青因车祸去世，公司交由其父杨一民管理。1987年，两年的挂靠合同期满，新乡县劳动局、财政局突然派驻工作组进入中原医药公司，强行免去原管理层，对公司产权进行重新界定，年迈的杨一民踏上诉讼之路。
除此之外，河北冯连印案、辽宁杨雨田案、浙江胡金春案均是关于“红帽子企业”的热门话题。作为历史阶段性的产物，“红帽子企业”的大量涌现是私营业主出于对经营安全的考虑，主动谋求进入体制内以获保护。这种不对等关系的主动权掌握在后者手中，一旦政策收紧，私营企业主便可能处于危险境地。
表面看来，症结在于产权不明，但实际上，法制缺失导致的不安全感才是主因。产权是一切权利的根基，私营企业不敢名正言顺地经营管理，才只能“授人以柄”。伴随私营经济合法性的确立，“红帽子企业”问题集中爆发，正是对历史积弊的释放。问题在于，这个过程中，私营经济的不安全感被强化而非削弱了。由此，企业对政府形成了一种畏惧、迎合且难以取信的复杂心态。
联想孙宏斌事件
1990年，联想成为本土企业管理实践的主角，孙宏斌事件的发生，为公司治理提出了新的课题。
在中关村，联想集团素以纪律严明著称，集团内部有执行严格的“天条”，比如“不许吃回扣”、“不许拿红包”等等，违反者严加惩处。有趣的是，如此注重纪律的企业集团居然没有白纸黑字的成文制度，管理上略显粗鄙落后。
或许正是这样的漏洞，为孙宏斌事件的发生提供了温床。孙宏斌被普遍认为是柳传志精心栽培的“下一代接班人”，这个山西青年1988年从清华硕士毕业后进入联想，短短两年时间做到联想企业部一把手，分管联想除北京外的所有业务。而此时，杨元庆还只是联想的一名工程师。
1990年3月，身在香港的柳传志看到了一份《联想企业报》，浏览一番，他发现这原来是孙宏斌领导的联想企业部办的报纸。看到“企业部的利益高于一切”几个字，柳传志很不舒服。虽然不时听到一些关于孙宏斌权力过大、结党营私的流言，但柳传志并没当回事儿，但《联想企业报》上刊登的“企业部纲领”、“分公司经理任命权”这些内容却让他开始重新审视那些关于这个年轻人的传言。联想集团已经有一份《联想报》，企业部再搞出一份《联想企业报》，在柳传志看来不成体统。他将香港联想的事务抛诸身后，匆匆飞回北京。
刚到北京，他就召集干部开会，声色俱厉地指出，企业部不能有自己的一套制度，更不能独立办报。他是想给孙宏斌敲警钟，当面批评孙“以自我为中心”、“帮会行为”，还说他这个“可造就之大才”，也可能成为“公司的危险人物”。
如果不是孙宏斌有意忽略柳传志的警告，那么，一定是孙宏斌所处的环境让他骑虎难下。企业部上下对孙宏斌拥护有加，只对他一人负责。企业部的新人经常被问到的一个问题是，“如果你一天生产200个部件，直接老板向大老板汇报一天生产300个，你怎么向大老板回答？”标准答案是：“300个!”至于谁是直接老板，谁是大老板，自然不用多说。
无论是否出于本意，孙宏斌在联想内部权柄日增却是一个不争的事实。他置总裁室于不顾自行任命下属经理，这已经是越权，更要命的是，他提拔的手下竟然暗中发展势力，向孙本人效忠。
这些事情或多或少流入柳传志耳中，他不得不再次从香港飞回北京，但形势似乎开始失控了。在一次会议上，企业部公然发难，反对《联想企业报》停刊，孙宏斌甚至用“下流校报”来形容《联想报》。柳传志开除了企业部的两名员工，自任企业部经理，把孙宏斌调到业务部当副手。孙宏斌及其手下开始思考出路，在一次饭局上有人提议“卷款逃走”。消息很快传到柳传志那里，于是便有了孙宏斌被羁押以及后来的锒铛入狱。
不管孙宏斌日后如何与柳传志相逢一笑，也不论他如何东山再起，抑或“捐款逃走”究竟是意气之言还是确有其实，1990年联想集团的这次内部危机暴露了本土企业两代管理者之间的理念分歧、权力纷争与交接难题，因其普遍的警示意义，成为中国公司管理史上一个无法略去的结点。
孙宏斌事件发生后，柳传志痛感制度缺失之弊，专门成立了一个小组，起草公司规章制度。1990年即将结束的时候，起草小组拿出了一份包含数千条款的《管理大纲》，小到员工的价值观、道德感，大到组织的章程设置、制度建设，其目的无非是“创造先进的管理模式和先进的企业文化”。“建班子、定战略、带队伍”的柳式管理逐渐成型，柳传志将员工培训计划称为“入模子”，就是将联想的理念、信仰等融入员工血脉，组建一个富有战斗力的组织。
华为“员工持股”制度
某种程度上讲，1990年的联想也是“红帽子企业”，作为创始人的柳传志有管理权却无所有权。得到“卷款逃跑”的口风后，柳传志首先向中科院保卫局报告，然后才向公安局和检察院报案。而孙宏斌被羁押的理由，乃是“挪用公款”，他最后获刑也是基于这一罪名。
几乎每个做大的本土企业，都有一个强势的管理者。在联想，他是柳传志；在长虹，他是倪润峰；在华为，他是任正非。他们所处的特定环境与情势决定了各自企业管理的风格和张力。
1990年，柳传志将联想推向“制度建设元年”，倪润峰则忙着开拓销路，命人抢购机壳塑料对冲海湾战争导致的原材料上涨。这一年，长虹成为国产彩电销量冠军，与此同时，任正非在华为搞起了“员工持股制”。
相比联想、长虹，此时的华为成立不过三年，还是一家名不见经传的小公司。私营企业的性质让它备受轻视，要从银行贷款可谓“难比登天”。任正非想出的办法是：内部集资、员工持股。1990年，华为以每股10元的价格向员工募集资金，承诺以税后利润15%作为分红，由此踏上“员工持股制”的漫漫长途。
员工激励制度是公司治理中的一项重要课题，随着市场改革进程的加深，本土企业的探索逐渐丰富起来。计划经济时代，国营企业一统天下，有严格的等级划分，职称是对员工最大的激励。商品经济时代，“国企承包制”许以金钱的奖励。市场经济确立后，私营企业得到充分的自由，于是出现华为这样以“员工持股”的方式将企业与员工紧密结合的案例。
无独有偶，柳传志也注意到内部激励问题。1990年，他在一次会议上许诺：这个世纪结束的时候，每位员工都会有一套住房。这个时候，人们可能已经淡忘了一年前的奖金风波。政府规定企业奖金税率高达300%，如果按照政策缴纳税款，那么，联想马上便陷入亏损。为了兑现承诺且避免亏损，柳传志开具支票，命人连夜从广州取回30万现金奖励先进员工，却因此惹上“偷逃国税”责问。柳传志四处求情，缴纳9万元罚款了结此案。由此可见柳传志“住宅奖励”绝非空话。1992年，联想果然推出“72家房客”计划，贷款6000万为员工建设住宅。28岁的郭为放话：“老柳这次如果给我一套房子，我一辈子就交给他了”。
无论企业什么性质，各有各的难处。但总而言之，人们更倾向于掌握自己的命运，到市场中自由搏击。于是我们看到，这一年，“体操王子”李宁创办同名体育品牌，乘着亚运会东风发扬光大。高康德结束代工，创立服装品牌“波司登”。张近东辞职下海，创办苏宁家电公司。
汇丰银行移师伦敦
11亿人口的大陆是一个魅力四射的大市场。1990年结束时，外国企业在内地投资办厂的总数超过2.5万家，大多聚集在沿海一带，仅深圳一地便汇集3000多家外资企业。经济特区的政策活力被现实印证，美国《商业日报》撰文称，“由于实行减税和包括广泛的管理自由在内的其它刺激措施，促进了在深圳的投资”。中央希望把深圳经验推而广之，建立更多的经济特区，带动区域经济的发展，在这样的背景下，开发浦东新区成为一件大事，邓小平专门指示：“上海是我们的王牌，把上海搞起来是一条捷径。”
经济全球化时代，改革开放推动着中国融入世界的步伐，凸显出国家意志对经济发展的积极一面。外资企业纷涌而入，表明大陆市场的空间与活力，而这正是致力于经济建设的政府的愿景。出台11年的《中外合资经营企业法》被重新修订，令外国企业忧虑的合资期限条款取消不见。
这一年，与深圳一水之隔的香港发生了一件看似微不足道，其实意味非常的小事，与上述事实遥相呼应。拥有100多年历史的香港汇丰银行在1990年进行重组，在英国伦敦注册成立汇丰控股有限公司，并将总部移往伦敦，原来的香港汇丰银行变为汇丰控股的全资附属公司。汇丰控股发行新股，以4:1的比例置换香港汇丰银行股票，并在香港、伦敦两地挂牌上市。一个多世纪以来，汇丰银行历经荣辱，奠定了在香港金融界的中枢地位，此番一系列动作显示出撤离香港的迹象，令港岛市民颇感不安，根本原因则是对香港回归前景的担忧。
这一年，香港新鸿基地产创始人郭得胜因病去世，三个儿子郭炳湘、郭炳江、郭炳联以“三分模式”共同管理新鸿基。短短数年，新鸿基便超越李嘉诚旗下长江实业，成为香港市值第一的地产公司。
新鸿基成立于1963年，抓住香港中小企业扩建厂房的需要，涉足工业楼宇，并将住宅市场“分层出售、分期付款”方式移植过来，深受中小企业欢迎，获得飞速发展。1972年前后，新鸿基进入住宅市场，采取“货如轮转”的策略，不间断开发格局工整、设计合理的楼盘，备受香港市民追捧。创始人郭得胜将楼市盈利投入横向扩张，开设水泥制造厂、混凝土厂、物业公司等关联单位，将新鸿基发展为囊括上百家公司的企业集团。
1990年，郭得胜去世前曾命人在公司外墙上刻下“鸿基永固”四个大字，希望永固家业。遗憾的是，郭氏三兄弟联手经营18年后还是分道扬镳，未免陷入兄弟纷争的困境。