企业危机管理资料
目 录
企业危机管理的三个过程 ............................................................................................................................ 1
危机防范 ................................................................................................................................................ 1
1、组建企业内部危机管理小组。 .............................................................................................. 1
2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。 .............................................. 1
3、企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度的重视，预先制定科学而周密
的危机应变计划。 ........................................................................................................................ 1
4、进行危机管理的模拟训练。 .................................................................................................. 2
5、广结善缘、广交朋友。运用公关手段来建设和维系与公众的关系，以获得更多的支持
着。 ................................................................................................................................................ 2
危机处理 ................................................................................................................................................ 2
1、危机发生后，当事人应当冷静下来，镇静处理。 .............................................................. 2
2、以最快的速度启动危机应变计划。 ...................................................................................... 2
3、控制危机时就应更多地关注消费者的利益。 ...................................................................... 2
4、建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合
作。这是妥善处理危机的关键 .................................................................................................... 2
5、为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构(如政府主管部门、质检部门、公关公司)
和新闻媒体参与调查和处理危机。 ............................................................................................ 3
6、随机应变 .................................................................................................................................. 3
危机总结 ................................................................................................................................................ 3
1、调查 .......................................................................................................................................... 3
2、评价 .......................................................................................................................................... 3
3、整改 .......................................................................................................................................... 3
危机管理六阶段 ............................................................................................................................................ 4
第一阶段：危机的避免 ........................................................................................................................ 4
第二阶段：危机管理的准备 ................................................................................................................ 4
第三阶段：危机的确认 ........................................................................................................................ 5
第四阶段：危机的控制 ........................................................................................................................ 5
第五阶段：危机的解决 ........................................................................................................................ 5
第六阶段：从危机中获利 .................................................................................................................... 6
企业危机管理 ................................................................................................................................................ 6
一、 危机的事前管理 .......................................................................................................................... 6
（一）确认危机的来源 ................................................................................................................ 6
（二）对风险进行评估 ................................................................................................................ 7
（三）风险控制方法 .................................................................................................................... 8
（四）危机管理的准备 ................................................................................................................ 8
二、危机的事中管理和事后管理 ........................................................................................................ 9
（一）危机的事中管理的三个问题及原则 ................................................................................ 9
（二）危机的事中管理中的沟通 ................................................................................................ 9
（三）危机的事后管理 .............................................................................................................. 10
企业危机管理的“八大法则” ...................................................................................................................... 10
一、
二、
三、
四、
五、
六、
七、
八、
中国企业危机处置的主要问题及对策 ...................................................................................................... 17
企业危机管理的三个过程
危机管理具有不确定性、应急性和预防性三大特征。由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致企业倒闭，因此，国外不少大公司均将目光投向危机管理。据悉，伦敦证券交易所还作出新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并定期提交报告，由此可见，危机管理已越来越受到企业界的重视。
危机的发展可以分为潜伏期、否认期、爆发期和灾难期四个阶段。危机管理着重于防患于未然，要求企业平时就建立危机管理系统，强化危机意识，尽可能将危机消灭在潜伏期，做到防微杜渐。 根据危机的发展过程，可将危机管理分为三个阶段：危机防范、危机处理和危机总结。 危机防范
危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。
1、组建企业内部危机管理小组。
危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可；但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。
2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。 美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十个月”。小天鹅公司实施末日管理。其目的都是为了强化危机意识。企业内部危机管理小组要十分关注与企业经营相关的宏观与微观因素的变化趋势，及时发现危机前兆，超前决策，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
企业危机的前兆主要表现在：管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；经营策略方面，计划不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等；内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计划的需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等；经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。
3、企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度的重视，预先制定科学而周密的危机应变计划。
在国家法律法规和公司政策允许的范围内制定相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针
对性，同时也不可过于拘泥，允许保持一定的灵活性，最后形成书面方案，使之制度化、规范化。为保证危机处理计划的全面性和客观性，可聘请专业公关公司来主持或协同编撰。
4、进行危机管理的模拟训练。
企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等问答。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否充实、可行。
5、广结善缘、广交朋友。运用公关手段来建设和维系与公众的关系，以获得更多的支持着。
危机处理
1、危机发生后，当事人应当冷静下来，镇静处理。
采取有效的措施，隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解处理。
2、以最快的速度启动危机应变计划。
找出危机后，处理危机刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。1995年美国某电视台的直播节目指控连锁超市雄狮食品(FOODLion)出售变质肉制品，结果该公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在自制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
3、控制危机时就应更多地关注消费者的利益。
要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应设身处地考虑公众的利益，把公众的利益放在首位，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
4、建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作。这是妥善处理危机的关键。
(1)应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会以及使用互联网、内部网、电话、传真等形式向社会公众告知危机发生的时间、地点、原因、现状、问题、公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确。
(2)统一信息传播的口径，对技术性、专业性较强的问题，在传播中也应使用清晰、不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。
(3)设立24小时开通的危机处理信息中心，随时接受媒体和公众的访问。
(4)当危机爆发后，很多新闻单位会派记者采访，他们提出的各种问题与发言人的回答会被转换成技术性语言传播出去，对企业的形象造成重大影响，因此要慎重选择发言人。正式发言人一般可以安排总经理或厂长等主要负责人担任，因为他们能够准确地回答有关企业危机的各方面的情况，但是，如果危机涉及技术问题，那么就应当由分管技术的负责人来回答技术问题；如果危机要涉及法律问题，那么，企业的法律顾问就是最好的发言人。新闻发言人应遵循公开、坦诚、负责的原则，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意；表明立场、说明公司的应对措施；对不清楚的问题，应主动表示会尽早提供答案；对无法提供的信息，应礼貌地表示无法告之并说明原因。
5、为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构(如政府主管部门、质检部门、公关公司)和新闻媒体参与调查和处理危机。 1997年当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，百事公司迅速邀请了5家电视台、公正机构以及政府质检部门参加其对公众的演示活动，结果证明这些异物只可能是由购买者放进去的。结果，公众的喧闹很快便平息了。
6、随机应变。
由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
危机总结
危机总结是整个危机管理的最后环节，危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训，所以，对危机管理进行认真而系统的总结不可忽视。危机总结一般可分为三个步骤：
1、调查。
对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
2、评价。
对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
3、整改。
对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
危机管理六阶段
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失 败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误 地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
在亲眼目睹了强生公司的
第一阶段：危机的避免
将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济 的办法。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果， 并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失 误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。
其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。 1993年马丁－玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General Electric Aerospace）通过多轮磋商终于达成 了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露 给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的 人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多 地加入一些不确定因素（工程师们称之为
第二阶段：危机管理的准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引 出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通 讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电 通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱 他们的首要系统。
另外在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。危机 的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司 发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外 工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心 ，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三阶段：危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系 问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损 失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员 最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四阶段：危机的控制
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。
首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智 的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之 间，应当建立一座
其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法 则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息， 而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压 力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理 层对事情的态度。
最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出 自己意见的人。
总之要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期 利益。
第五阶段：危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众 瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司 迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人 换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局 对它的检测结果是
与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家 直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采 取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息 了。
第六阶段：从危机中获利
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完 美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分 损失和纠正混乱的机会。
将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对
其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将 你的视野放长远一些。我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：说真话、赶快说。
企业危机管理
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。
管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面：
1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：
2．提高危机事前管理的地位；
3．改进对危机的事中管理；
4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。
一、 危机的事前管理
（一）确认危机的来源
经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动
概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。
企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要 企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。
管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。
企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。显而易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此风险管理的侧重点也应该有所不同。我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险管理的重点：
在对公司的操作性风险进行全面评估时，按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面。例如，制造业的管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人（员工、供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。
（二）对风险进行评估
一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么管理者就需要建立一个优先的处理序列。这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种：
1、危机情境出现的可能性；
2、危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。
我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：
3、风险管理的难易程度：评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。
4、管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。
5、风险是否可控制或可预测
然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。
（三）风险控制方法
风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策
1、风险控制对策：
风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。
回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。预防损失是指降低损失发生的频率。减少损失是指减少损失发生的程度。分离风险单位包括两种风险管理方法：分割风险单位和复制风险单位。分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位，并且每一个风险都应投入使用。摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例。复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备，只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品。复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份。
2、风险财务对策：
风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。它主要包括自留风险和保险。
（1）自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失，并做好相应的资金安排。它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失。自留风险措施主要有以下几种：
现收现付：即将损失摊入当期营业费用，用当期收入来弥补。
非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户。
专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金。
（2）保险是指保险人收取保险费，并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失。企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率。
（四）危机管理的准备
危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。
在选定了风险控制方法之后，管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的准备工作所需的资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力。
在机构的设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。员工则必须了解本公司有什么风险种类，并知道怎样管理其中一些风险。每一种主要风险必须有专人负责，此责任最终必须落到经理和员工身上。如果员工认为风险是由专家管理的事情，他们便不会以主人翁的态度对待风险。许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责集中交给一个人--风险经理，但是风险经理并不为各风险担当职能责任，该责任仍然是落在部门经理和员工身上，风险经理所起的更多的是一个风险顾问的角色。另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的，危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人，大的公司会要求几个人参与（风险经理或部门经理），使每一种风险都有自己的应急计划，每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来，这样，如果发生危机，谁接受谁的命令，谁又给谁下达命令就能一目了然。
企业应该根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计，从而消除一些风险隐患和增加应变能力。在人员培训方面应该训练员工使之熟悉各项应急程序，保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务。企业可以采取多种手段，如培训和演习对员工进行培训，这样员工通过参与训练可以熟悉他们在危机中的任务和位置，通过演习可以使任务的互助和执
行更为务实和实战。
二、危机的事中管理和事后管理
（一）危机的事中管理的三个问题及原则
危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略。尤其是当出现：（A）信息不明和时间紧迫；
（B）已确定某些物资和人员处于危机之中。这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。在许多情况下，管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况，同时还需要时间进行调整应对危机，因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下列三个方面的问题：
我/我们如何获得更多的时间？
我/我们如何获得更多的信息？
我/我们如何降低损失？
在危机的事中管理中，管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策，由于资源的限制，这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍，这些权衡与取舍对于管理者的决策能力甚至道德原则都会提出极大的挑战。管理者要有效的做出决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速的进行评估。
这时遵循下面的一些原则会对管理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反应，从而做出正确决策有所帮助：
迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。
始终把对人的影响放在首位考虑。
简单的评估方法：从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估。
迅速的决断与行动。
在危机仍在发展中时，始终掌握一定的备用资源，并努力设法增加备用资源。
（二）危机的事中管理中的沟通
在危机管理中，沟通是最重要的工具，如果身处危机中的管理者，对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话，这些利益相关者就无法评估危机及其影响，也就无法作出正确有效的反应。利益相关者的恐慌和过激的反应会加大危机管理的难度，甚至会加大危机的影响面和破坏力。危机沟通主要分为两种--内部的（企业内）和外部的。企业所面临的不同危机所影响的波及范围是各不相同的（见图2），一般而言，企业在投入与转换过程中的风险所影响的范围相对较小，而输出（产品和服务）使用风险的影响的范围相对较广。危机的影响范围越广，外部沟通就越发地重要。
图2：不同危机所影响的波及范围
危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，阐明如果情况变糟应该做什么，并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。
危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息
传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。
一旦危机发生，企业首先应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；同时企业应该确定谁是风险利益悠关者以及他们如何看待该风险，综合制定公司应对危机的立场基调，统一对外沟通口径。另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。第三，企业的危机公关要主动，要尽力争取说话机会，使所有的风险利益悠关者尽快获得坦率和诚实的相关信息。沟通中要充分体现出企业主动负责的精神，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。
（三）危机的事后管理
危机管理的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结，即反思检查公司应对处理整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。
公司也必须重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心，这其中最重要的是重建顾客的信心，以恢复原有的销售水平。公司可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人公司又恢复了元气。同时公司的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对公司形象的看法，如果危机给公司的形象造成了损害，那么公司应该采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。
总而言之，一家企业要长久的持续生存下去，就必须要有效的管理经营中将要面临的种种危机，企业的经营者对
企业危机管理的“八大法则” 迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑--对于部分中外企业而言，2004诚可谓
其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机--甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业
一、
兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、
[案例：三鹿阜阳考验]
4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入
[案例：郑州煤电股市跌停]
10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。此事与上市公司郑州煤电股份有限公司无直接关系--矿难责任方是公司大股东郑煤集团。但是受此影响，郑州煤电股份有限公司股票放量下挫，盘中一度跌停。10·20矿难本是一起
虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的
二、
危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的
[案例：杜邦特富龙遭疑]
7月8日，美国环保署（EPA）表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈
的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸及其盐类残留，
美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里
核心立场应简单（不会产生歧义）、明确（能够清晰准确地表述出来），同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。
三、
[案例：朗科专利疑云]
4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是
迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的活报剧演员众多--朗科、朗科的竞争对手、朗科的合作伙伴、疑为被朗科对手收买的网站、据称是收取了朗科好处费的部分传媒、朗科公关公司的负责人、前朗科公关公司的负责人……没有
缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理
利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。
权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。
四、
纾解危机需要
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例--新兴医院也是。
[案例：新兴医院
8月2日《瞭望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造
在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以
安内攘外，实为一体。
五、
企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
[案例：Intel迅驰惊魂]
随着6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔
Intel的确可说是算无遗策、计划周详。在
危机来袭，任何企业都希望尽快消弭
六、
最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。黑云压城城欲摧--危机时刻，企业所承受的内外压力较平时倍增，由危机引发的质疑、攻讦往往不绝如缕。随着危机的进一步发展，企业可能必须妥协、舍弃一些东西才能走出阴影、重获生机，但最高利益是不能妥协、不能舍弃的。
[案例：雀巢转基因诉讼]
10月16日，上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案作出终审判决，消费者朱燕翎依然败诉。似乎延续近两年的雀巢
雀巢在
业的既定产品战略--在他们看来，因为个别消费者的意见而影响
七、
在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
[案例：杜邦与三鹿]
杜邦和三鹿在
[案例：立邦漆广告
《国际广告》杂志9月刊第48页刊登了一则名叫
2003年末
从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记
八、
国画讲究
在对外沟通时，
[案例：Intel迅驰惊魂]
在WAPI风波的全过程中，Intel的资源准备可谓
本文即将截稿之时，又传来了巨能钙含有害成分的消息--企业陷入困局并不可怕，可怕的是，企业自身真的存在着难以疗治的
《孙子兵法》有云：
然而，
中国企业危机处置的主要问题及对策
危机，对于企业来说，就象人对病痛一样，是可恨却又要经常面对，是一个不能回避和惧怕的现实。无论是过去还是现在，一些知名的中国企业，在危机来临中，不是轰然倒塌，就是元气大伤而回天无能，他们的故事使人扼腕、令人叹息。因此，有人说中国的企业“太脆弱”，经不起风浪，经不住曲折，还有人说中国的企业就象综合症患者，一“危”而动全身，遇“危”就“衰”，遇“危”就“亡”。 是“危机”过于凶猛和频繁，还是中国企业确属“危重患者”而不可救药？不！不是！而是我们的企业在危机来临时，是“医术”不高造成的，是认识和处置方法不当所致。据零点调查公司公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1－2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40．4％处于中度危机状态，14．4％处于高度危机状态），仅有45．2％的企业处于一般危机状态。发生危机不可怕，可怕的是在危机来临时没有好的处置办法，甚至是处置失误，以至贻误战机，致企业于灾难甚至死亡的境地。一些企业在处置危机中大多存在三种不当行为：一是侥幸过关，总认为企业发生点问题没什么大不了的，不值得大惊小怪，过不了几天就风平浪静，依然故我了。二是据“理”硬抗，总站在企业的局部利益，抱住或力争“片”理不放，以受委屈被怨枉的姿态进行顽抗，不管三七二十一，不问青红皂白，既不顾自身的眼前和长远利益，也不顾及消费者的耐力和承受力，一味地强词夺理，死“拼”硬“抗”到底，结果是“赔了夫人又折兵”，即损失了市场又影响了品牌信誉。三是诡秘运作，遇到危机，不敢公开面对，总想在不张扬、不公开，企图通过诡秘手段，采取不正当手段，走捷径，找门路，拉关系，依靠某些个人，内部摆平，结果不仅没有“摆”平，反而越“摆”越不平，贻误了危机处置的最佳时机，使企业处于危在旦夕直到死亡之中。
“危机”就字面上讲，寓意着“危”和“机”两个意义。对于遇到危机的企业来说，恰到好处地处理危机，则是企业提升形象、树立品牌、转化为发展机遇的良机。一般说来，正确的处置危机主要有以下六法： 一、 快。就是要有快速反应意识及机制，不论危机来自何方，影响大小，都要在最短的时间、用最快的速度，坚决、果敢地将危机打住，把危机影响降到最低限度，决不能使滴水形成山洪之势。二、 准。就是要准确无误的诊断出危机的“病因”和判断出危机可能产生的后果，并采取正确的应对措施。在危机来临快速叫停的情况下，企业一定要从千头万绪中保持清醒头脑，分析危机之源、之祸，做到知因、知果，快而不乱，紧张而不急躁，有章有法、一个一个、一步一步地去化解。三、 诚。要诚实、真诚、诚信，这是正确处置危机的最重要的指导思想和方法。既不要自以为聪明，采取欺骗、愚弄的手法，也不要隐瞒危机真相，特别是已经暴露了的真相，只有用诚信的态度，真诚的面对危机，诚实地答问释疑，才能得到人们的理解和认可，才不致于危其一点，殃及整体，满盘皆输。四、 一致。主要是在危机处置中对外发布的各种信息，口径要一致。最好办法，企业委派一个合适人选，一个人对外，避免多头对外，多种说法，自相矛盾，祸从口出，使企业雪上加霜，危机更加深重。同时，还要注意不能象挤牙膏那样，机械性的就暴露出的问题有一点就跟着说明一点，要有预见性的狙击以后可能出现的危机。五、 长远。要有战略远见，要站在危机制高点，从企业发展的战略着眼，不仅始终抓牢企业发展的缰绳，而且还有较好的处置方法，有效地变危机为企业的发展机遇，这是中国企业和每一个企业家都要努力并实践的最高境界。六、 专家。就是请专门机构，专家、外脑介入处置危机。这是中国企业目前的薄弱环节或是致命伤。当然，请外脑介入，不是看他说过什么，做过什么，关键是看他能否快速吃透理解本次危机的实质，拿出一套可行的办法，与此同时，还要看方案执行中有否可借用的资源。
INTEL公司前CEO安迪·格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功的安度
危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”随着中国加入WTO，企业面对的市场竞争愈加激烈。危机，是不以人的意志为转移的，企业应该如何应对，如何化险为夷，又如何有效预防，已经关系到中国企业发展快与慢，好与坏，大与小，强与弱，生与死，这是每个企业必须长期面对并解决的重要而又重大的课题。一个优秀而伟大的企业，不是在危机中衰落和消亡，而是在危机中强大和成长，不是恐惧和被动的应对危机，而是化不利为有利，变危机成为发展机遇，只有这样，才能真正做大、做强，做成长寿企业。
企业危机管理资料
目 录
企业危机管理的三个过程 ............................................................................................................................ 1
危机防范 ................................................................................................................................................ 1
1、组建企业内部危机管理小组。 .............................................................................................. 1
2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。 .............................................. 1
3、企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度的重视，预先制定科学而周密
的危机应变计划。 ........................................................................................................................ 1
4、进行危机管理的模拟训练。 .................................................................................................. 2
5、广结善缘、广交朋友。运用公关手段来建设和维系与公众的关系，以获得更多的支持
着。 ................................................................................................................................................ 2
危机处理 ................................................................................................................................................ 2
1、危机发生后，当事人应当冷静下来，镇静处理。 .............................................................. 2
2、以最快的速度启动危机应变计划。 ...................................................................................... 2
3、控制危机时就应更多地关注消费者的利益。 ...................................................................... 2
4、建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合
作。这是妥善处理危机的关键 .................................................................................................... 2
5、为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构(如政府主管部门、质检部门、公关公司)
和新闻媒体参与调查和处理危机。 ............................................................................................ 3
6、随机应变 .................................................................................................................................. 3
危机总结 ................................................................................................................................................ 3
1、调查 .......................................................................................................................................... 3
2、评价 .......................................................................................................................................... 3
3、整改 .......................................................................................................................................... 3
危机管理六阶段 ............................................................................................................................................ 4
第一阶段：危机的避免 ........................................................................................................................ 4
第二阶段：危机管理的准备 ................................................................................................................ 4
第三阶段：危机的确认 ........................................................................................................................ 5
第四阶段：危机的控制 ........................................................................................................................ 5
第五阶段：危机的解决 ........................................................................................................................ 5
第六阶段：从危机中获利 .................................................................................................................... 6
企业危机管理 ................................................................................................................................................ 6
一、 危机的事前管理 .......................................................................................................................... 6
（一）确认危机的来源 ................................................................................................................ 6
（二）对风险进行评估 ................................................................................................................ 7
（三）风险控制方法 .................................................................................................................... 8
（四）危机管理的准备 ................................................................................................................ 8
二、危机的事中管理和事后管理 ........................................................................................................ 9
（一）危机的事中管理的三个问题及原则 ................................................................................ 9
（二）危机的事中管理中的沟通 ................................................................................................ 9
（三）危机的事后管理 .............................................................................................................. 10
企业危机管理的“八大法则” ...................................................................................................................... 10
一、
二、
三、
四、
五、
六、
七、
八、
中国企业危机处置的主要问题及对策 ...................................................................................................... 17
企业危机管理的三个过程
危机管理具有不确定性、应急性和预防性三大特征。由于危机爆发后往往给企业带来重大的经济损失和形象伤害，处理不当甚至会导致企业倒闭，因此，国外不少大公司均将目光投向危机管理。据悉，伦敦证券交易所还作出新规定，要求上市公司必须建立危机管理体制，并定期提交报告，由此可见，危机管理已越来越受到企业界的重视。
危机的发展可以分为潜伏期、否认期、爆发期和灾难期四个阶段。危机管理着重于防患于未然，要求企业平时就建立危机管理系统，强化危机意识，尽可能将危机消灭在潜伏期，做到防微杜渐。 根据危机的发展过程，可将危机管理分为三个阶段：危机防范、危机处理和危机总结。 危机防范
危机管理的重点应放在危机发生前的预防，而非危机发生后的处理。为此，建立一套规范、全面的危机管理预警系统是必要的。
1、组建企业内部危机管理小组。
危机管理并非只是企业公关部门的特有问题，而是企业各职能部门和每一个员工共同的课题，因此，危机管理小组的成员应尽可能选择熟知企业和本行业内外部环境、有较高职位的管理人员和专业人员参加。他们应具有富于创新、善于沟通、严谨细致、处乱不惊、具有亲和力等素质，以便于通览全局、迅速作出决策。小组的领导人不一定非公司总裁担任不可；但必须在公司内部有影响力，能够有效控制、推动小组工作的运行。
2、强化危机意识，观察发现危机前兆，分析预计危机情境。 美国微软公司就提出，“微软公司距离破产只有十个月”。小天鹅公司实施末日管理。其目的都是为了强化危机意识。企业内部危机管理小组要十分关注与企业经营相关的宏观与微观因素的变化趋势，及时发现危机前兆，超前决策，争取主动，尽可能将危机消除在潜伏期。
企业危机的前兆主要表现在：管理行为方面，不信任部下，猜疑心很强，固执己见，使员工无法发挥能力，对部下的建议听不进去，一意孤行；经营策略方面，计划不周、在市场变化或政策调整等发生变化时，无应变能力等；经营环境方面，如市场发生巨变，市场出现强有力的竞争对手、市场价格的下降等；内部管理方面，如员工的情绪紧张，生产计划的需要调整，职工情绪低落，规章制度不遵守等；经营财务方面，如亏损增加，过度负债，技术设备更新缓慢等。
3、企业要从危机征兆中透视企业存在的危机，并引起高度的重视，预先制定科学而周密的危机应变计划。
在国家法律法规和公司政策允许的范围内制定相应的处理对策计划，计划应具体、明确、有针
对性，同时也不可过于拘泥，允许保持一定的灵活性，最后形成书面方案，使之制度化、规范化。为保证危机处理计划的全面性和客观性，可聘请专业公关公司来主持或协同编撰。
4、进行危机管理的模拟训练。
企业应根据危机应变计划进行定期的模拟训练。模拟训练应包括心理训练、危机处理知识培训和危机处理基本功的演练等问答。定期的模拟训练不仅可以提高危机管理小组的快速反应能力，强化危机管理意识，还可以检测已拟定的危机应变计划是否充实、可行。
5、广结善缘、广交朋友。运用公关手段来建设和维系与公众的关系，以获得更多的支持着。
危机处理
1、危机发生后，当事人应当冷静下来，镇静处理。
采取有效的措施，隔离危机，不让事态继续蔓延，并迅速找出危机发生的原因，进行化解处理。
2、以最快的速度启动危机应变计划。
找出危机后，处理危机刻不容缓，果断行动，力求在危机损害扩大之前控制住危机。如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。1995年美国某电视台的直播节目指控连锁超市雄狮食品(FOODLion)出售变质肉制品，结果该公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在自制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
3、控制危机时就应更多地关注消费者的利益。
要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。应设身处地考虑公众的利益，把公众的利益放在首位，善待被害者，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。
4、建立有效的信息传播系统，做好危机发生后的传播沟通工作，争取新闻界的理解与合作。这是妥善处理危机的关键。
(1)应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布会以及使用互联网、内部网、电话、传真等形式向社会公众告知危机发生的时间、地点、原因、现状、问题、公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确。
(2)统一信息传播的口径，对技术性、专业性较强的问题，在传播中也应使用清晰、不产生歧义的语言，以避免出现猜忌和流言。
(3)设立24小时开通的危机处理信息中心，随时接受媒体和公众的访问。
(4)当危机爆发后，很多新闻单位会派记者采访，他们提出的各种问题与发言人的回答会被转换成技术性语言传播出去，对企业的形象造成重大影响，因此要慎重选择发言人。正式发言人一般可以安排总经理或厂长等主要负责人担任，因为他们能够准确地回答有关企业危机的各方面的情况，但是，如果危机涉及技术问题，那么就应当由分管技术的负责人来回答技术问题；如果危机要涉及法律问题，那么，企业的法律顾问就是最好的发言人。新闻发言人应遵循公开、坦诚、负责的原则，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意；表明立场、说明公司的应对措施；对不清楚的问题，应主动表示会尽早提供答案；对无法提供的信息，应礼貌地表示无法告之并说明原因。
5、为增强公众对企业的信赖感，可邀请权威机构(如政府主管部门、质检部门、公关公司)和新闻媒体参与调查和处理危机。 1997年当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，百事公司迅速邀请了5家电视台、公正机构以及政府质检部门参加其对公众的演示活动，结果证明这些异物只可能是由购买者放进去的。结果，公众的喧闹很快便平息了。
6、随机应变。
由于危机情况的产生具有突变性和紧迫性，因此尽管在事先制定出危机应变计划，由于不可预知危机的存在，任何防范措施也无法做到万无一失。在处理危机时，应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。
危机总结
危机总结是整个危机管理的最后环节，危机所造成的巨大损失会给企业带来必要的教训，所以，对危机管理进行认真而系统的总结不可忽视。危机总结一般可分为三个步骤：
1、调查。
对危机发生的原因和相关预防和处理的全部措施进行系统的调查。
2、评价。
对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。
3、整改。
对危机旁及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
危机管理六阶段
在商业活动中，危机就像普通的感冒病毒一样，种类繁多，防不胜防。每一次危机既包含了导致失 败的根源，又蕴藏着成功的种子。发现、培育，进而收获潜在的成功机会，就是危机管理的精髓；而错误 地估计形势，并令事态进一步恶化，则是不良危机管理的典型特征。
在亲眼目睹了强生公司的
第一阶段：危机的避免
将危机预防作为危机管理的第一阶段并不奇怪，令人奇怪的是许多人往往忽视了这一既简便又经济 的办法。
要预防危机，首先要将所有可能会对商业活动造成麻烦的事件一一列举出来，考虑其可能的后果， 并且估计预防所需的花费。这样做可能很费事，因为公司内数以千计的雇员中的任何一人，都可能因为失 误或疏忽将整个公司拖入危机，但却很管用。
其次，谨慎和保密对于防范某些商业危机至关重要，比如由于在敏感的谈判中泄密而引起的危机。 1993年马丁－玛丽埃塔公司与通用电气宇航公司（General Electric Aerospace）通过多轮磋商终于达成 了30亿美元的收购案，这一秘密消息在高度紧张的日子中被保持了27天，结果却在预定宣布前两小时泄露 给了媒体，给公司带来不必要的麻烦。
要想保守秘密，就必须尽量使接触到它的人减到最少，并且只限于那些完全可以信赖且行事谨慎的 人；应当要求每一位参与者都签署一份保密协议；要尽可能快地完成谈判；最后，在谈判过程中尽可能多 地加入一些不确定因素（工程师们称之为
第二阶段：危机管理的准备
大多数管理者满脑子考虑的都是当前的市场压力，很少会有精力考虑将来可能发生的危机。这就引 出了危机管理的第二阶段：未雨绸缪。
危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须为危机做好准备，比如行动计划、通 讯计划、消防演练及建立重要关系等。大多数航空公司都有准备就绪的危机处理队伍，还有专用的无线电 通讯设备以及详细的应急方案。今天，几乎所有的公司都有备用的计算机系统，以防自然或其他灾害打乱 他们的首要系统。
另外在为危机做准备时，留心那些细微的地方，即所谓的第二层的问题，将是非常有益的。危机 的影响是多方面的，忽略它们任一方面的代价都将是高昂的。例如，在1992年安德鲁飓风过后，电话公司 发现，它们在南加利福尼亚州短缺的不是电线杆、电线或开关，而是日间托儿中心。许多电话公司的野外 工作人员都有孩子，需要日间托儿服务。当飓风将托儿中心摧毁之后，必须有人在家照看孩子，这就导致在最需要的时候工作人员反而减少了。这一问题的最终解决，是通过招募一些退休人员开办临时托儿中心 ，从而将父母们解脱出来，投入到电话网络的恢复工作中去。
第三阶段：危机的确认
这个阶段危机管理的问题，是感觉真的会变成现实，公众的感觉往往是引起危机的根源。以发生在1994年年底的英特尔公司奔腾芯片的痛苦事件为例，引发这场危机的根本原因，是英特尔将一个公共关系 问题当成一个技术问题来处理了。随之而来的媒体报道简直是毁灭性的，不久之后，英特尔在其收益中损 失了4.75亿美元。更可笑的是，当公司愿意更换芯片时，很少有用户肯接受。估计仅有大约1％到3％的个人用户更换了芯片。可见，人们并不真的要更换芯片，他们只要知道他们有权利换就行了。
这个阶段的危机管理通常是最富有挑战性的。经验告诉我们，在寻找危机发生的信息时，管理人员 最好听听公司中各种人的看法，并与自己的看法相互印证。
第四阶段：危机的控制
这个阶段的危机管理，需要根据不同情况确定工作的优先次序。
首先，让一群职员专职从事危机的控制工作，让其他人继续公司的正常经营工作，是一种非常明智 的做法。也就是说，在首席执行官领导的危机管理小组与一位胜任的高级经营人员领导的经营管理小组之 间，应当建立一座
其次,应当指定一人作为公司的发言人，所有面向公众的发言都由他主讲。这个教训源自另一个法 则：如果有足够多的管理层相互重叠，那就肯定会发生灾难。
第三，及时向公司自己的组织成员，包括客户、拥有者、雇员、供应商以及所在的社区通报信息， 而不要让他们从公众媒体上得到有关公司的消息。管理层即使在面临着必须对新闻记者做出反应的巨大压 力时，也不能忽视这些对公司消息特别关心的人群。事实上人们感兴趣的往往并不是事情本身，而是管理 层对事情的态度。
最后危机管理小组中应当有一位唱反调的人，这个人必须是一个在任何情况下都敢于明确地说出 自己意见的人。
总之要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期 利益。
第五阶段：危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品（Food Lion）突然间受到公众 瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司 迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人 换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局 对它的检测结果是
与这一案例相似，当手机产生的电磁辐射会引起脑瘤的指控出现时，手机制造商们迅速请独立专家 直接向公众解释实际情况，公众的担心很快就消除了。当百事可乐的软饮料罐中发现了注射器时，公司采 取了类似的策略，迅速向公众演示，这些异物只可能是由购买者放进去的，结果，公众的喧闹很快便平息 了。
第六阶段：从危机中获利
危机管理的最后一个阶段其实就是总结经验教训。如果一个公司在危机管理的前五个阶段处理得完 美无缺（也就是说，没有莫名其妙地将危机搞得更糟）的话，第六个阶段就可以提供一个至少能弥补部分 损失和纠正混乱的机会。
将群情激愤的危机成功地化解的经典案例，是强生公司对
其实，公众对商业企业的预期并不高，以至于公司在做一件本应当做的事时却会受到热情洋溢的称赞。
总之，要尽一切努力避免使你的企业陷入危机；但一旦遇到危机，就要接受它、管理它，并努力将 你的视野放长远一些。我自己对危机管理的最基本的经验，可以用6个字概括：说真话、赶快说。
企业危机管理
现代社会是一个竞争日益激烈的多元化社会，经济生活复杂多变。任何企业都处在风云莫测的环境中，危机从诸多方面影响着企业,因此作为企业的经营者不仅要有竞争观念,也要有危机观念;不仅要有危机管理意识,更要掌握风险管理的概念与内容，还要把这些技巧融入到日常的职责和行动中去，从而在其企业或自身工作面临危机时，能从容应对，赢得生存的机会。
管理者要有效地对危机进行管理，就必须了解危机的形成过程。危机是由不平衡和混乱状态引发的特殊情况。企业危机的形成和发展,大致可分为四个阶段:潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期。相应地企业的危机管理可以分为三个重要阶段：事前（潜伏期）、事中（爆发期）、事后（后遗症期、解决期）。有效的危机管理需要做到如下方面：
1．移转或缩减危机的来源、范围和影响：
2．提高危机事前管理的地位；
3．改进对危机的事中管理；
4．完善修复管理，以能迅速有效地减轻危机造成的长期损害。
一、 危机的事前管理
（一）确认危机的来源
经营者要有效地管理危机，第一步就是要确认危机的来源，即确认潜伏的风险，我们要评估对于我们企业可能会存在什么样的风险、威胁或危险，这就是所谓的风险评估。企业的经营管理活动
概括而言可以分为如图所示的三个部分，其中的风险管理部分即有与战略规划有关的战略性风险，也有与企业日常经营管理有关的操作性风险。事实上由于在企业的运作中，战略规划和日常经营以及外部环境时刻地在相互作用相互影响，这便使企业所面临的风险因素变的十分复杂，初步的划分有助于管理者对企业经营中的各项风险进行更有效的评估与管理。
企业的战略性风险可以分为四种：第一种战略性风险是宏观环境风险（如经济形势变化或出现新的法律政策规定）。在中国加入WTO之后，来自国内和外国政府以及国际组织的政策及法律的变化都需要 企业经营者去预测。其次顾客也带来战略性风险。顾客的态度和期望发生着变化，顾客的需求比以前更加难以捉摸。第三个战略性风险是变化着的及越来越全球化的竞争。没有任何市场完全不受新的竞争的影响。任何市场，尤其是有利可图的生产，都将很快地出现激烈的竞争，最后，变化日益加速的新技术正在带来新的威胁和机会。
管理层在开始考虑会影响公司的操作性风险以前，必须牢牢抓住这四个战略性问题，但是由于企业的战略性风险管理其涉及面太广和太过于复杂及不确定，事实上很难通过预先制定好的程序和规则来进行管理。战略性风险通常应该在董事会这一层次上加以处理，这便要求董事会有科学的决策机制、足够的知识和信息来制定有效的战略性规划，从而有效的管理战略性风险。
企业的操作性风险是我们要谈的重点，因为操作性风险在很大程度上可以通过制定好的程序和规则来进行管理。从系统的观念出发，我们可以把企业视为一个将来自于外部的输入通过企业内部转换而产生一定输出（产品和服务）的一个系统，这个系统又是社会大系统的一部分，时刻与大的系统交互影响。这样我们可以把企业的操作风险简单的划分成两个部分：投入与转换过程中的风险和输出后的使用风险。显而易见的是，对于不同的企业而言，其可能面临的操作性风险类型和程度是截然不同的，因此风险管理的侧重点也应该有所不同。我们可以通过下面的操作性风险管理矩阵来找出一些不同企业的操作性风险管理的重点：
在对公司的操作性风险进行全面评估时，按照一定的框架来进行评估能够保证评估尽可能全面。例如，制造业的管理者可以从以下风险来源的五个方向来着手分析：人（员工、供应商、顾客等利益悠关者）、机（机器设备及厂房等）、料（原材料）、法（工艺流程与方法）、环（各环节的衔接与沟通）。
（二）对风险进行评估
一旦一个企业处理已确认风险的能力有限，或者风险来源数量很多以致于企业穷于同时应付，那么管理者就需要建立一个优先的处理序列。这要求管理者首先必须对所有的操作性风险建立一定的评价标准和方法对风险进行评估，基本的方法有以下两种：
1、危机情境出现的可能性；
2、危机情境对企业的影响大小或规模：从对每项已确认风险的管理成功或失败而造成的得失结果角度来其考虑对企业所造成的影响。这样做时，我们需要把问题分成两个相互独立的面，即管理成功和管理失败各自会产生的影响。
我们可以通过将某项风险的可能性评估得分与严重性评估得分相乘，把该风险的重要性加以量化。除此之外管理者在制定整个风险管理的战略时还应该考虑以下几个因素：
3、风险管理的难易程度：评估风险管理的难易程度，并可根据其难易程度进行排序。
4、管理风险需要什么：即确定管理每项风险可能需要耗费的资源和时间，这样会产生一组以管理能力和所需资源为基础的新的排序。
5、风险是否可控制或可预测
然而仅仅是将各项风险的重要性加以评估后进行排序并不是我们的目的，管理者必须综合考虑各种因素以建立一个风险的优先处理序列，同时对各种风险控制方法的可行性、成本及收益加以分析，最终为不同的风险选用最适当的处理方法。
（三）风险控制方法
风险控制方法主要可以分为两类，即风险控制对策和风险财务对策
1、风险控制对策：
风险控制对策是指处置风险和避免或减少损失所采取的各种措施和手段。主要包括回避风险、预防损失、减少损失、分离风险单位等，一般在损失发生前实施。
回避风险是指直接避开导致风险的事项和活动，以消除可能发生的损失。预防损失是指降低损失发生的频率。减少损失是指减少损失发生的程度。分离风险单位包括两种风险管理方法：分割风险单位和复制风险单位。分割风险单位是将面临损失的单一的风险单位分为两个或两个以上独立的单位，并且每一个风险都应投入使用。摩天大楼中的隔离层和舰船上的水密隔舱就是分割风险单位的最好实例。复制风险单位是指企业保存备用的资产或设备，只有在使用的资产或设备遭受损失后才会使用这些备用品。复制风险单位在企业风险控制中最广泛的使用实例就是企业的信息系统的数据备份。
2、风险财务对策：
风险财务对策是指在损失发生后的财务处理方式和经济补偿手段。它主要包括自留风险和保险。
（1）自留风险是指面临风险的企业自行承担可能发生的损失，并做好相应的资金安排。它的特点是受损企业自行提供财务保障来弥补损失。自留风险措施主要有以下几种：
现收现付：即将损失摊入当期营业费用，用当期收入来弥补。
非基金制的准备金：企业为弥补损失而专门设立会计帐户。
专用基金：企业每年专门提取一笔资金积累起来作为准备金。
（2）保险是指保险人收取保险费，并且按照保险合同约定补偿被保险人所承担的特定损失。企业要在本企业的风险评估结果的基础上选择合适的保险险种和保险费率。
（四）危机管理的准备
危机管理的准备工作主要包括资源的准备、机构的设置、系统的再设计和人员的培训。
在选定了风险控制方法之后，管理者必须根据企业的情况相应地分配企业的各项资源，危机管理的准备工作所需的资源主要有下列三项：预算、人员、反应能力。
在机构的设置方面，公司的高层领导必须参与制定风险方面的业务方针，必须赋予各部门经理以管理各自职责范围内风险的责任。员工则必须了解本公司有什么风险种类，并知道怎样管理其中一些风险。每一种主要风险必须有专人负责，此责任最终必须落到经理和员工身上。如果员工认为风险是由专家管理的事情，他们便不会以主人翁的态度对待风险。许多大的跨国公司越来越多的把管理公司风险的职责集中交给一个人--风险经理，但是风险经理并不为各风险担当职能责任，该责任仍然是落在部门经理和员工身上，风险经理所起的更多的是一个风险顾问的角色。另外作为非常设机构的危机管理委员会也是必须的，危机管理的总责任可以赋予企业的最高领导人，大的公司会要求几个人参与（风险经理或部门经理），使每一种风险都有自己的应急计划，每个人的角色和责任都必须用成文的形式规定下来，这样，如果发生危机，谁接受谁的命令，谁又给谁下达命令就能一目了然。
企业应该根据风险控制方法的要求对企业的一些硬件设施和作业流程方法进行再设计，从而消除一些风险隐患和增加应变能力。在人员培训方面应该训练员工使之熟悉各项应急程序，保证员工有足够的经验和技能去完成危机处理的任务。企业可以采取多种手段，如培训和演习对员工进行培训，这样员工通过参与训练可以熟悉他们在危机中的任务和位置，通过演习可以使任务的互助和执
行更为务实和实战。
二、危机的事中管理和事后管理
（一）危机的事中管理的三个问题及原则
危机的事中管理的关键是要选择合适的反应策略。尤其是当出现：（A）信息不明和时间紧迫；
（B）已确定某些物资和人员处于危机之中。这时管理者需要能够迅速地从常态下的行为与思维方式，换到寻求在非常态下如何应对危机的方法措施上来。在许多情况下，管理人员需要信息来确认目前是否处于非正常情况，同时还需要时间进行调整应对危机，因此管理者在处理危机事件时必须不断地考虑下列三个方面的问题：
我/我们如何获得更多的时间？
我/我们如何获得更多的信息？
我/我们如何降低损失？
在危机的事中管理中，管理者需要在面临巨大的压力下迅速做出大量的决策，由于资源的限制，这些决策会涉及到各种各样的权衡与取舍，这些权衡与取舍对于管理者的决策能力甚至道德原则都会提出极大的挑战。管理者要有效的做出决策，首先必须要建立一个有效的思考框架去迅速的掌握正在发生的危机的实际情况，并迅速的进行评估。
这时遵循下面的一些原则会对管理者在形势激化时保持更冷静、更成熟的反应，从而做出正确决策有所帮助：
迅速判断危机的主要影响利益方，如人、财、物、责任等。
始终把对人的影响放在首位考虑。
简单的评估方法：从事情的严重性、紧迫性和未来发展趋势这三个角度对危机中需要处理的各项事宜进行评估。
迅速的决断与行动。
在危机仍在发展中时，始终掌握一定的备用资源，并努力设法增加备用资源。
（二）危机的事中管理中的沟通
在危机管理中，沟通是最重要的工具，如果身处危机中的管理者，对于危机将涉及的人之间不能进行有效的沟通的话，这些利益相关者就无法评估危机及其影响，也就无法作出正确有效的反应。利益相关者的恐慌和过激的反应会加大危机管理的难度，甚至会加大危机的影响面和破坏力。危机沟通主要分为两种--内部的（企业内）和外部的。企业所面临的不同危机所影响的波及范围是各不相同的（见图2），一般而言，企业在投入与转换过程中的风险所影响的范围相对较小，而输出（产品和服务）使用风险的影响的范围相对较广。危机的影响范围越广，外部沟通就越发地重要。
图2：不同危机所影响的波及范围
危机管理的内部信息沟通需要及时真实，要明确地将实际情况中可以公开的部分向员工迅速传达，尤其是那些危机及危机管理中将涉及员工切身利益的信息。要使员工明白应该如何避免或缓解风险，阐明如果情况变糟应该做什么，并且使员工明白依据这些信息所采取的行动将会受到所有高级和中级管理层的坚决支持。新成员和内部提升人员应接受所涉及的风险及如何管理这些风险的培训。
危机管理的外部沟通则更为复杂和难以控制，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息
传播具有很强的加速、放大和扭曲效应。危机管理者必须认识到我们在公众面前怎样管理危机和在实际操作中怎样管理危机，对于有效处理危机是同样重要的。因此对交流的有效管理如同处理危机本身一样重要。毕竟，外界对危机的看法依赖于他们所收到的信息。
一旦危机发生，企业首先应以最快速度派出得力人员调查事故起因，安抚受害者，尽力缩小事态范围；同时企业应该确定谁是风险利益悠关者以及他们如何看待该风险，综合制定公司应对危机的立场基调，统一对外沟通口径。另一方面应主动与政府部门和新闻媒介，尤其是与具有公正性和权威性的传媒联系，说明事实真相，尽力取得政府机构和传媒的支持和谅解。第三，企业的危机公关要主动，要尽力争取说话机会，使所有的风险利益悠关者尽快获得坦率和诚实的相关信息。沟通中要充分体现出企业主动负责的精神，任何被动的处理方式都会造成公众的不信任感。
（三）危机的事后管理
危机管理的事后管理要做的第一件事就是总结经验教训。这里面包含两个层次的总结，第一个层次是针对所发生的危机本身的总结，即调查问题是怎样发生的，查明问题的原因，采取必要的步骤，以防再次发生。第二层次的总结则是针对公司的危机管理的总结，即反思检查公司应对处理整个危机的全过程，检查公司在应对危机中所做的决策与所采取的行动，从中发现公司危机管理的不足之处，进一步完善公司的危机管理程序与制度。
公司也必须重新建立起公司的利益悠关者对公司的信心，这其中最重要的是重建顾客的信心，以恢复原有的销售水平。公司可能有必要重新展开一次宣传攻势，告诉世人公司又恢复了元气。同时公司的管理者应该密切注意社会公众和利益悠关者对公司形象的看法，如果危机给公司的形象造成了损害，那么公司应该采取积极的实质性的措施来维护公司在公众面前的形象。
总而言之，一家企业要长久的持续生存下去，就必须要有效的管理经营中将要面临的种种危机，企业的经营者对
企业危机管理的“八大法则” 迅驰险殇、朗科折戟、格兰仕受谤、特富龙遭疑--对于部分中外企业而言，2004诚可谓
其实，对那些素来以诚信自律的企业而言，危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机--甚至有希望转化为胜机。2004年，那些曾一度处于漩涡中心的企业
一、
兵贵胜，不贵久--企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作，如各方言论的搜集、基本立场的确认、
[案例：三鹿阜阳考验]
4月22日，安徽阜阳《颖州晚报》刊发文章，指三鹿奶粉为不合格产品。当时阜阳伪劣奶粉事件正是全国上下关注的焦点。就在《颖州晚报》错误地把三鹿奶粉列入
[案例：郑州煤电股市跌停]
10月20日，河南省郑州煤电集团大平矿发生瓦斯爆炸事故，造成人员严重伤亡。此事与上市公司郑州煤电股份有限公司无直接关系--矿难责任方是公司大股东郑煤集团。但是受此影响，郑州煤电股份有限公司股票放量下挫，盘中一度跌停。10·20矿难本是一起
虽然说危机类型各不相同、企业处理危机的思路和方法因而不同、企业需着力准备的
二、
危机一旦爆发，企业便应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）作出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的
[案例：杜邦特富龙遭疑]
7月8日，美国环保署（EPA）表示，由于杜邦公司20年来均未通报制造特氟隆的一种关键原料（全氟辛酸铵）可能会给人类健康带来潜在危害，拟对其处以数亿美元的重罚。随后，全球消费者谈
的18个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特富龙涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸及其盐类残留，
美国环境保护署的一项指控让杜邦在中国遭遇滑铁卢，这也算是墙外开花墙里
核心立场应简单（不会产生歧义）、明确（能够清晰准确地表述出来），同时，所有参与危机管理的人员都须深入理解、始终贯彻这一立场。
三、
[案例：朗科专利疑云]
4月11日，一篇题为《优芯变忧心：朗科离职员工大曝造假内幕》的神秘文章出现在某IT个人网站。文章作者自称是
迄今朗科专利事件的真相仍羁留于灰色森林中，没有一个黑白分明的结论。这幕充斥着恩怨情仇的活报剧演员众多--朗科、朗科的竞争对手、朗科的合作伙伴、疑为被朗科对手收买的网站、据称是收取了朗科好处费的部分传媒、朗科公关公司的负责人、前朗科公关公司的负责人……没有
缺失权威必然引发混乱。如果把企业危机事件管理
利于危机的解决，企业所有层面的人员都是危机事件管理者可以调动的资源。
权力越大，责任越大。危机事件管理者既为一军主将，自然也要对战役的结果（危机最终是否得到妥善的解决）负全责。
四、
纾解危机需要
对同一事件传出不同的声音不但让人觉得企业管理混乱，更会令舆论和受众对其真实意图莫衷一是。朗科当然是反例--新兴医院也是。
[案例：新兴医院
8月2日《瞭望东方周刊》质疑北京新兴医院以巨额广告打造
在遭受舆论重击之后，新兴医院似乎想以
安内攘外，实为一体。
五、
企业围绕危机事件所作的一切管理决策都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋。
[案例：Intel迅驰惊魂]
随着6月1日中国WAPI标准强制执行期限的临近，英特尔
Intel的确可说是算无遗策、计划周详。在
危机来袭，任何企业都希望尽快消弭
六、
最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。黑云压城城欲摧--危机时刻，企业所承受的内外压力较平时倍增，由危机引发的质疑、攻讦往往不绝如缕。随着危机的进一步发展，企业可能必须妥协、舍弃一些东西才能走出阴影、重获生机，但最高利益是不能妥协、不能舍弃的。
[案例：雀巢转基因诉讼]
10月16日，上海市高级人民法院对雀巢转基因标识案作出终审判决，消费者朱燕翎依然败诉。似乎延续近两年的雀巢
雀巢在
业的既定产品战略--在他们看来，因为个别消费者的意见而影响
七、
在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
[案例：杜邦与三鹿]
杜邦和三鹿在
[案例：立邦漆广告
《国际广告》杂志9月刊第48页刊登了一则名叫
2003年末
从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记
八、
国画讲究
在对外沟通时，
[案例：Intel迅驰惊魂]
在WAPI风波的全过程中，Intel的资源准备可谓
本文即将截稿之时，又传来了巨能钙含有害成分的消息--企业陷入困局并不可怕，可怕的是，企业自身真的存在着难以疗治的
《孙子兵法》有云：
然而，
中国企业危机处置的主要问题及对策
危机，对于企业来说，就象人对病痛一样，是可恨却又要经常面对，是一个不能回避和惧怕的现实。无论是过去还是现在，一些知名的中国企业，在危机来临中，不是轰然倒塌，就是元气大伤而回天无能，他们的故事使人扼腕、令人叹息。因此，有人说中国的企业“太脆弱”，经不起风浪，经不住曲折，还有人说中国的企业就象综合症患者，一“危”而动全身，遇“危”就“衰”，遇“危”就“亡”。 是“危机”过于凶猛和频繁，还是中国企业确属“危重患者”而不可救药？不！不是！而是我们的企业在危机来临时，是“医术”不高造成的，是认识和处置方法不当所致。据零点调查公司公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如果将正面临1－2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3－4种危机的企业界定为中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超过半数的被访企业处于中高度危机状态之中（其中40．4％处于中度危机状态，14．4％处于高度危机状态），仅有45．2％的企业处于一般危机状态。发生危机不可怕，可怕的是在危机来临时没有好的处置办法，甚至是处置失误，以至贻误战机，致企业于灾难甚至死亡的境地。一些企业在处置危机中大多存在三种不当行为：一是侥幸过关，总认为企业发生点问题没什么大不了的，不值得大惊小怪，过不了几天就风平浪静，依然故我了。二是据“理”硬抗，总站在企业的局部利益，抱住或力争“片”理不放，以受委屈被怨枉的姿态进行顽抗，不管三七二十一，不问青红皂白，既不顾自身的眼前和长远利益，也不顾及消费者的耐力和承受力，一味地强词夺理，死“拼”硬“抗”到底，结果是“赔了夫人又折兵”，即损失了市场又影响了品牌信誉。三是诡秘运作，遇到危机，不敢公开面对，总想在不张扬、不公开，企图通过诡秘手段，采取不正当手段，走捷径，找门路，拉关系，依靠某些个人，内部摆平，结果不仅没有“摆”平，反而越“摆”越不平，贻误了危机处置的最佳时机，使企业处于危在旦夕直到死亡之中。
“危机”就字面上讲，寓意着“危”和“机”两个意义。对于遇到危机的企业来说，恰到好处地处理危机，则是企业提升形象、树立品牌、转化为发展机遇的良机。一般说来，正确的处置危机主要有以下六法： 一、 快。就是要有快速反应意识及机制，不论危机来自何方，影响大小，都要在最短的时间、用最快的速度，坚决、果敢地将危机打住，把危机影响降到最低限度，决不能使滴水形成山洪之势。二、 准。就是要准确无误的诊断出危机的“病因”和判断出危机可能产生的后果，并采取正确的应对措施。在危机来临快速叫停的情况下，企业一定要从千头万绪中保持清醒头脑，分析危机之源、之祸，做到知因、知果，快而不乱，紧张而不急躁，有章有法、一个一个、一步一步地去化解。三、 诚。要诚实、真诚、诚信，这是正确处置危机的最重要的指导思想和方法。既不要自以为聪明，采取欺骗、愚弄的手法，也不要隐瞒危机真相，特别是已经暴露了的真相，只有用诚信的态度，真诚的面对危机，诚实地答问释疑，才能得到人们的理解和认可，才不致于危其一点，殃及整体，满盘皆输。四、 一致。主要是在危机处置中对外发布的各种信息，口径要一致。最好办法，企业委派一个合适人选，一个人对外，避免多头对外，多种说法，自相矛盾，祸从口出，使企业雪上加霜，危机更加深重。同时，还要注意不能象挤牙膏那样，机械性的就暴露出的问题有一点就跟着说明一点，要有预见性的狙击以后可能出现的危机。五、 长远。要有战略远见，要站在危机制高点，从企业发展的战略着眼，不仅始终抓牢企业发展的缰绳，而且还有较好的处置方法，有效地变危机为企业的发展机遇，这是中国企业和每一个企业家都要努力并实践的最高境界。六、 专家。就是请专门机构，专家、外脑介入处置危机。这是中国企业目前的薄弱环节或是致命伤。当然，请外脑介入，不是看他说过什么，做过什么，关键是看他能否快速吃透理解本次危机的实质，拿出一套可行的办法，与此同时，还要看方案执行中有否可借用的资源。
INTEL公司前CEO安迪·格鲁夫说：“没有准备的企业在危机中消亡，优秀的企业能成功的安度
危机，只有伟大的企业在危机中发现机遇。”随着中国加入WTO，企业面对的市场竞争愈加激烈。危机，是不以人的意志为转移的，企业应该如何应对，如何化险为夷，又如何有效预防，已经关系到中国企业发展快与慢，好与坏，大与小，强与弱，生与死，这是每个企业必须长期面对并解决的重要而又重大的课题。一个优秀而伟大的企业，不是在危机中衰落和消亡，而是在危机中强大和成长，不是恐惧和被动的应对危机，而是化不利为有利，变危机成为发展机遇，只有这样，才能真正做大、做强，做成长寿企业。