龙湖地产及集团员工 通用素质能力手册
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龙湖地产及集团员工通用素质能力手册
目 录
简要说明-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 第一部分:龙湖对全员的要求一一“操心员工”素描-----------------------------------------------------------------------2 第二部分:龙湖全员通用素质能力定义及关键行为描述--------------------------------------------------------------------2 第三部分:龙湖对中层的要求一一管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述---------9 第四部分:龙湖对高层领导的要求一一 “有企业家精神的职业经理人”素描-------------------------------------14 第五部分:龙湖员工能力及潜力评价标准指引---------------------------------------------------------------------------------16 第六部分：通用素质能力评估表--------------------------------------------------------------------------------------------------18
简要说明
从员工能力和潜力发展的角度，龙湖主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。
a) 适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。
b) 适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。 c) 适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。
1-3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。 每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。
：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。
本手册主要阐述适用于龙湖地产员工的通用素质能力。通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。一般来说3-4级为基层，4-6级为中层，6级以上为高层。
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第一部分、对全员的要求--“操心员工”的素描
1. 他们尊重劳动，热爱劳动，能够从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感。 2. 把自己的岗位当作事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线。
3. 知道为什么做事和做什么事，知道自己的岗位职责和操心之举在全局中的位置与价值，能从价值角度来判断该操什么心。 4. 他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作。
5. 他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作：对客户用心、对工作用心、对同事用心、对公司用心。 6. 有上进心，自动自发，喜欢主动找事干，为达成更高标准愿意付出额外的努力。 7. 善于协作，出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩时也不抢功。
8. 善于补位和交接棒，提前向上游要需求，主动和下游对接，虽然仅负责流程中的一个环节，但关注整个流程的结果。 9. 他们有界面但没界限，在边界条件不清晰，职责不固化时，勇于担当。
10. 善于在工作实践中总结和学习，愿意与他人分享知识、经验、体会，乐于主动带动、培养新人。 11. 在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化：对事不对人、亲密有间。 12. 他们用实际行动和工作结果来贏得同事和合作伙伴的尊重和信任。
13. 他们爱琢磨、爱钻研，工作讲方法，不断提升工作效率，持续改进工作标准。 14. 他们对现状有着健康的不满，敢于否定自己，自觉督促自己进步。 15. 能够以积极的心态克服困难，应对压力及模糊性。
16. 他们认同公司的文化、原则，遵守各项制度，还会督促别人去做。 17. 不仅自己操心，而且主动影响和带动内外部合作伙伴成为搡心人。 18. 他们敢于提出意见，善于提出行之有效的建议。 19. 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮 20. 不操心的员工是炮弹，操心员工是导弹。
以上仅仅是“操心员工”的素描。对“操心员工”的全面要求请见以下“全员通用素质能力”的详细描述。 第二部分、全员通用素质能力定义及关键行为描述 使用说明：
● 关键的正面行为的描述力求全面和详尽，其中黑体部分是相对重要的内容。在应用时（无论是在招聘、培训，还是在360度反馈中) ，为方便操作和更具针对性，可结合实际需要进行取舍。
● 给出负面行为的主要目的是帮助员工理解每个素质的定义，同时告知不可触犯的行为界限。在运用中应以引导正面行为为主而不应过分夸大负面行为的约制，避免对号入座。
● 这是一个开放式的系统。所列的关鍵的正面行为描述及负面行为并未嚢括该素质所涉及的所有行为。随着企业的发展，行为描述可以适当增加、减少或重 点调整。
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● 对素质定义及关键的正面行为描述的调整频率不会过高，调整范围也不会过大。这样做的目的是为了维护素质定义的权威性、确保员工对素质理解的连续 性、保持不同素质之间的内在联系。
● 作为正式文件的一部分，素质定义及关键的正面行为描述没有过分通俗化，以维护素质定义及关键的正面行为描述的准确性、权威性、包容性和周延性。 ● 此说明同样适用于下章节“管理及中高级专业技术人员能力素质定义及关键行为描述
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第三部分、对中层的要求一一管理及中高级专业技术人员素质能力行为描述
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第四部分、对高层领导的要求一一“有企业家精神的职业经理人”的素描 对高层人员，公司明确的标准是：“有企业家精神的职业经理人”。一般来说，职业等级为6级以上的员工适用此要求。此素描的目的不是穷尽对高层管理人员的所有要求，而是尝试勾勒出龙湖高层的最关键、最重要和最独特的气质。
1. 他们的动力很大一部分来自于内心对事业的终极追求，而不仅是靠争强好胜、企图心或他人及环境的要求和压力。这使得他们更好地平衡了勇气与谦卑，在有使命感、激情的同时，心灵宁静，有着由内而外的安全感。他们不仅是在为上级、为公司工作，更是在为自己的事业追求而工作。
2. 他们有自律，注意力集中，个人生活与工作之间的相对统一，高度投入。这些大大提高了他们的个人效能，使他们在结果上远超同等资质的人。 3. 他们生命力强劲，意志品质坚强，精力充沛，耐力十足，能吃能喝能睡能闹能玩，既能阳春白雪，又能下里巴人。
4. 他们善于通过各种方式突破个人局限，保持并不断提高自己的能量级：感悟和自省，自我否定，在错误中总结，学习新知识、新观念，摒弃过时的知识与观念，磨炼毅力及人格，立德立言，相互依赖，强身健体，等等。
5. 他们懂专业但不会以专家自我定位；他们有思想不以思想家自居；他们懂政治但不搞政治；他们有理想但绝对不理想主义；他们是行动家。 6. 尽管过去已经创造过骄人业绩，但他们从不会认为自己已经功成名就。 1. 把企业的胜利和成功放在第一位，首先想到“企业需要做什么”而不是“我想要干什么”。
2. 有危机感、紧迫感和敬畏心，对外部内部不断变化的客观现实保持清醒的认识，并能够对未来的发展动态进行敏锐的预测和超前的判断。 3. 对于方向、愿景、目标、策略的制定及沟通承担义不容辞的个人责任并把其当作个人日常工作的重点。
4. 他们深谋远虑，敢于和善于制定可能改变游戏规则、引领标准的长期规划，在可明确的部分立长志，在需要灵活的部分预留足够空间。
5. 在设立方向、愿景、目标、策略时，以提高公司的市场价值、盈利能力、客户满意度、可持续发展能力为标尺， 他们敢于设定有挑战性的工作目标。 6. 他们敢于设定有挑战性的工作目标。
7. 善于把有价值的想法（气态〉转化为易理解的说法（液态〉和可执行的写法（固态〉，能简单明了但令人振奋地描述方向、愿景、目标、策略。 8. 他们对商业机会有敏锐的嗅觉和直觉，同时善于质疑直觉及辩证取舍。
9. 善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，敢于抓大放小，视取舍为达到目的的选择而非得失输贏。 10. 他们善用简单直接、深入浅出的语言一针见血地分析和表述问题的本质。
1. 他们“对人”有着同“对业务” 一样真诚的热情，渴望身边的人成功，把员工及同伴的成长作为领导者的重要责任和成功的重要标志。 2. 注重培养员工对于公司事业的使命感，善于激发员工的求胜欲望及自信心，并引导员工将个人追求融入公司的发展之中。 3. 能够及时看到和认可员工付出的额外努力，及时庆祝员工个人及团队的成长和成功。
4. 善于在关键时刻给予员工指点迷津，在员工遇到困难时能够提供实际的帮助而不仅仅是精神鼓励。 5. 他们善于让相关人员参与重要事务及重要决定，通过参与建立高度的承诺。
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6. 他们善于鉴别、吸引、任用高素质的人员，善于欣赏与自己不同风格的人并与他们顺畅合作。 7. 他们能给予员工发挥空间，充分放权但不弃权。
8. 他们乐于与员工直接沟通，给予员工及时坦诚的反馈，激发和倾听员工的意见建议。 9. 他们赏罚分明，不搞平均主义和论资排辈。 1. 他们严以律己，工作认真、勤奋、投入。
2. 他们洞悉业务过程，了解一线实际情况，能准确定位及把握关键细节。
3. 有敏锐、深刻的洞察力，善于在模糊性、不确定性中保持清醒、轻松、坚定，能在复杂的条件下做出破局的决断，敢于承担经过分析的风险。 4. 他们善于建立团队的纪律性及自律性，及时处理损害团队纪律性的行为。
5. 他们对工作结果及过程坚持高标准，善于用量化的指标来衡量策略、行动的成效，以及组织和个人的绩效。 6. 他们个人具备很强的实务能力，能在需要时亲自参与解决最困难及最有杠杆作用的业务问题。 7. 他们需要团队、信任同伴，并身体力行简单直接且职业化的沟通氛围及人际关系。
8. 对组织的外部导向、客户导向、灵活性、决策速度高度关注，对过度规范、官僚主义、职能壁垒、机构臃肿高度警觉。 9. 善于寻找、鉴别、吸附、整合、使用高价值的资源，包括合作伙伴、专业工具等。 10. 他们及时处理员工低绩效，为公司长期成功敢于及时做出痛苦的决定。
11. 他们善于未雨绸缪，拐大弯、拧螺丝，提前低成本地解决小问题而不是到后来解决影响组织生存的大问题。 12. 他们善于用简单直接的方法去解决问题。但在需要时，也能建立使用成本低、维护成本低的系统、流程。
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第五部分、员工能力及潜力评价标准指引
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第六部分、通用素质能力评估表
本表格适用于中基层人员。主要考察6个维度，由“全员通用素质能力”和“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”组合而成。其中： 1. “尽职敬业”与“自适应力”同属于管理自己范畴，合并成为“尽职敬业及自适应力”。
2. “结果导向及创造性执行”与“系统思考及解决问题能力”同属于管理任务范畴，合并成为“思考及解决问题能力”； 3. “团队协作”与“发展他人”，“团队管理”同属于管理他人范畴，合并成为“协作及领导能力”。 4. “学习能力”与“改进创新能力”合并成为“学习创新能力”，主要属于管理任务范畴，同时也有管理自己的成分。 5. “有效沟通”与“影响能力”合并成为“沟通影响能力”，属于管理他人范畴。
6. “客户导向”独自成为一个单独的维度，既有管理任务范畴，也有管理他人的范畴。
素质能力评估表选取了 “全员通用素质能力”和“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”中各项素质中的部分关键正向行为。员工尤其是中基层员工可以对照此表进行自评，也可以请上级经理及上下左右的同事进行360度测评。评估表中的评分标准有以下含义：
注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，可以结合本手册第五部分的内容进行综合评估。
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龙湖地产通用素质能力评估表
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龙湖地产及集团员工 通用素质能力手册
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龙湖地产及集团员工通用素质能力手册
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简要说明-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1 第一部分:龙湖对全员的要求一一“操心员工”素描-----------------------------------------------------------------------2 第二部分:龙湖全员通用素质能力定义及关键行为描述--------------------------------------------------------------------2 第三部分:龙湖对中层的要求一一管理及中高级专业技术人员通用素质能力定义及关键行为描述---------9 第四部分:龙湖对高层领导的要求一一 “有企业家精神的职业经理人”素描-------------------------------------14 第五部分:龙湖员工能力及潜力评价标准指引---------------------------------------------------------------------------------16 第六部分：通用素质能力评估表--------------------------------------------------------------------------------------------------18
简要说明
从员工能力和潜力发展的角度，龙湖主要从四个方面对员工进行引导、要求和评价。
a) 适用于全员的“操心员工”素描，以及“全员通用素质能力”。
b) 适用于从“操心员工”向“有企业家精神的职业经理人”过渡的“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”。 c) 适用于高层管理人员的“有企业家精神的职业经理人”素描。
1-3项有别于其他职能的通用素质能力，适用于这个职能或职能模块的所有人。 每个员工都要有从事其岗位工作所需要的专业能力。
：包括见公司宗旨、价值观、经营管理原则的描述以及其他相关的关键制度如商业行为准则、各项行为规范等。
本手册主要阐述适用于龙湖地产员工的通用素质能力。通用素质能力的不同层次是逐级向上包容的。“操心员工”和全员通用素质能力适用于全员，对基层员工有直接的指导意义。管理及中高级专业技术人员素质能力对中层管理类及专业技术人员有直接的指导意义。“有企业家精神的职业经理人”是在上述基础上对高层领导人员的进一步要求和引导。基层、中层、高层没有界限分明的划分，相互之间有交叉。一般来说3-4级为基层，4-6级为中层，6级以上为高层。
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第一部分、对全员的要求--“操心员工”的素描
1. 他们尊重劳动，热爱劳动，能够从劳动中找到尊严、快乐、职业自豪感。 2. 把自己的岗位当作事业来做，善于把平凡的岗位做成一道风景线。
3. 知道为什么做事和做什么事，知道自己的岗位职责和操心之举在全局中的位置与价值，能从价值角度来判断该操什么心。 4. 他们有专业，绝不是仅凭着好的态度在工作。
5. 他们不仅用脑、用手工作，更是用心工作：对客户用心、对工作用心、对同事用心、对公司用心。 6. 有上进心，自动自发，喜欢主动找事干，为达成更高标准愿意付出额外的努力。 7. 善于协作，出了问题不推诿责任而是首先去解决问题，工作有成绩时也不抢功。
8. 善于补位和交接棒，提前向上游要需求，主动和下游对接，虽然仅负责流程中的一个环节，但关注整个流程的结果。 9. 他们有界面但没界限，在边界条件不清晰，职责不固化时，勇于担当。
10. 善于在工作实践中总结和学习，愿意与他人分享知识、经验、体会，乐于主动带动、培养新人。 11. 在沟通和人际关系处理中他们简单直接且职业化：对事不对人、亲密有间。 12. 他们用实际行动和工作结果来贏得同事和合作伙伴的尊重和信任。
13. 他们爱琢磨、爱钻研，工作讲方法，不断提升工作效率，持续改进工作标准。 14. 他们对现状有着健康的不满，敢于否定自己，自觉督促自己进步。 15. 能够以积极的心态克服困难，应对压力及模糊性。
16. 他们认同公司的文化、原则，遵守各项制度，还会督促别人去做。 17. 不仅自己操心，而且主动影响和带动内外部合作伙伴成为搡心人。 18. 他们敢于提出意见，善于提出行之有效的建议。 19. 不操心的员工是齿轮，操心员工是带发动机的齿轮 20. 不操心的员工是炮弹，操心员工是导弹。
以上仅仅是“操心员工”的素描。对“操心员工”的全面要求请见以下“全员通用素质能力”的详细描述。 第二部分、全员通用素质能力定义及关键行为描述 使用说明：
● 关键的正面行为的描述力求全面和详尽，其中黑体部分是相对重要的内容。在应用时（无论是在招聘、培训，还是在360度反馈中) ，为方便操作和更具针对性，可结合实际需要进行取舍。
● 给出负面行为的主要目的是帮助员工理解每个素质的定义，同时告知不可触犯的行为界限。在运用中应以引导正面行为为主而不应过分夸大负面行为的约制，避免对号入座。
● 这是一个开放式的系统。所列的关鍵的正面行为描述及负面行为并未嚢括该素质所涉及的所有行为。随着企业的发展，行为描述可以适当增加、减少或重 点调整。
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● 对素质定义及关键的正面行为描述的调整频率不会过高，调整范围也不会过大。这样做的目的是为了维护素质定义的权威性、确保员工对素质理解的连续 性、保持不同素质之间的内在联系。
● 作为正式文件的一部分，素质定义及关键的正面行为描述没有过分通俗化，以维护素质定义及关键的正面行为描述的准确性、权威性、包容性和周延性。 ● 此说明同样适用于下章节“管理及中高级专业技术人员能力素质定义及关键行为描述
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第三部分、对中层的要求一一管理及中高级专业技术人员素质能力行为描述
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第四部分、对高层领导的要求一一“有企业家精神的职业经理人”的素描 对高层人员，公司明确的标准是：“有企业家精神的职业经理人”。一般来说，职业等级为6级以上的员工适用此要求。此素描的目的不是穷尽对高层管理人员的所有要求，而是尝试勾勒出龙湖高层的最关键、最重要和最独特的气质。
1. 他们的动力很大一部分来自于内心对事业的终极追求，而不仅是靠争强好胜、企图心或他人及环境的要求和压力。这使得他们更好地平衡了勇气与谦卑，在有使命感、激情的同时，心灵宁静，有着由内而外的安全感。他们不仅是在为上级、为公司工作，更是在为自己的事业追求而工作。
2. 他们有自律，注意力集中，个人生活与工作之间的相对统一，高度投入。这些大大提高了他们的个人效能，使他们在结果上远超同等资质的人。 3. 他们生命力强劲，意志品质坚强，精力充沛，耐力十足，能吃能喝能睡能闹能玩，既能阳春白雪，又能下里巴人。
4. 他们善于通过各种方式突破个人局限，保持并不断提高自己的能量级：感悟和自省，自我否定，在错误中总结，学习新知识、新观念，摒弃过时的知识与观念，磨炼毅力及人格，立德立言，相互依赖，强身健体，等等。
5. 他们懂专业但不会以专家自我定位；他们有思想不以思想家自居；他们懂政治但不搞政治；他们有理想但绝对不理想主义；他们是行动家。 6. 尽管过去已经创造过骄人业绩，但他们从不会认为自己已经功成名就。 1. 把企业的胜利和成功放在第一位，首先想到“企业需要做什么”而不是“我想要干什么”。
2. 有危机感、紧迫感和敬畏心，对外部内部不断变化的客观现实保持清醒的认识，并能够对未来的发展动态进行敏锐的预测和超前的判断。 3. 对于方向、愿景、目标、策略的制定及沟通承担义不容辞的个人责任并把其当作个人日常工作的重点。
4. 他们深谋远虑，敢于和善于制定可能改变游戏规则、引领标准的长期规划，在可明确的部分立长志，在需要灵活的部分预留足够空间。
5. 在设立方向、愿景、目标、策略时，以提高公司的市场价值、盈利能力、客户满意度、可持续发展能力为标尺， 他们敢于设定有挑战性的工作目标。 6. 他们敢于设定有挑战性的工作目标。
7. 善于把有价值的想法（气态〉转化为易理解的说法（液态〉和可执行的写法（固态〉，能简单明了但令人振奋地描述方向、愿景、目标、策略。 8. 他们对商业机会有敏锐的嗅觉和直觉，同时善于质疑直觉及辩证取舍。
9. 善于抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，敢于抓大放小，视取舍为达到目的的选择而非得失输贏。 10. 他们善用简单直接、深入浅出的语言一针见血地分析和表述问题的本质。
1. 他们“对人”有着同“对业务” 一样真诚的热情，渴望身边的人成功，把员工及同伴的成长作为领导者的重要责任和成功的重要标志。 2. 注重培养员工对于公司事业的使命感，善于激发员工的求胜欲望及自信心，并引导员工将个人追求融入公司的发展之中。 3. 能够及时看到和认可员工付出的额外努力，及时庆祝员工个人及团队的成长和成功。
4. 善于在关键时刻给予员工指点迷津，在员工遇到困难时能够提供实际的帮助而不仅仅是精神鼓励。 5. 他们善于让相关人员参与重要事务及重要决定，通过参与建立高度的承诺。
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6. 他们善于鉴别、吸引、任用高素质的人员，善于欣赏与自己不同风格的人并与他们顺畅合作。 7. 他们能给予员工发挥空间，充分放权但不弃权。
8. 他们乐于与员工直接沟通，给予员工及时坦诚的反馈，激发和倾听员工的意见建议。 9. 他们赏罚分明，不搞平均主义和论资排辈。 1. 他们严以律己，工作认真、勤奋、投入。
2. 他们洞悉业务过程，了解一线实际情况，能准确定位及把握关键细节。
3. 有敏锐、深刻的洞察力，善于在模糊性、不确定性中保持清醒、轻松、坚定，能在复杂的条件下做出破局的决断，敢于承担经过分析的风险。 4. 他们善于建立团队的纪律性及自律性，及时处理损害团队纪律性的行为。
5. 他们对工作结果及过程坚持高标准，善于用量化的指标来衡量策略、行动的成效，以及组织和个人的绩效。 6. 他们个人具备很强的实务能力，能在需要时亲自参与解决最困难及最有杠杆作用的业务问题。 7. 他们需要团队、信任同伴，并身体力行简单直接且职业化的沟通氛围及人际关系。
8. 对组织的外部导向、客户导向、灵活性、决策速度高度关注，对过度规范、官僚主义、职能壁垒、机构臃肿高度警觉。 9. 善于寻找、鉴别、吸附、整合、使用高价值的资源，包括合作伙伴、专业工具等。 10. 他们及时处理员工低绩效，为公司长期成功敢于及时做出痛苦的决定。
11. 他们善于未雨绸缪，拐大弯、拧螺丝，提前低成本地解决小问题而不是到后来解决影响组织生存的大问题。 12. 他们善于用简单直接的方法去解决问题。但在需要时，也能建立使用成本低、维护成本低的系统、流程。
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第五部分、员工能力及潜力评价标准指引
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第六部分、通用素质能力评估表
本表格适用于中基层人员。主要考察6个维度，由“全员通用素质能力”和“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”组合而成。其中： 1. “尽职敬业”与“自适应力”同属于管理自己范畴，合并成为“尽职敬业及自适应力”。
2. “结果导向及创造性执行”与“系统思考及解决问题能力”同属于管理任务范畴，合并成为“思考及解决问题能力”； 3. “团队协作”与“发展他人”，“团队管理”同属于管理他人范畴，合并成为“协作及领导能力”。 4. “学习能力”与“改进创新能力”合并成为“学习创新能力”，主要属于管理任务范畴，同时也有管理自己的成分。 5. “有效沟通”与“影响能力”合并成为“沟通影响能力”，属于管理他人范畴。
6. “客户导向”独自成为一个单独的维度，既有管理任务范畴，也有管理他人的范畴。
素质能力评估表选取了 “全员通用素质能力”和“管理及中高级专业技术人员通用素质能力”中各项素质中的部分关键正向行为。员工尤其是中基层员工可以对照此表进行自评，也可以请上级经理及上下左右的同事进行360度测评。评估表中的评分标准有以下含义：
注意：在进行评估时，应对每个具体行为评估而不是对某个素质总体进行评估。在对每个行为进行评估之后，可以结合本手册第五部分的内容进行综合评估。
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龙湖地产通用素质能力评估表
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