建筑企业建设项目运营模式分析
一、建筑行业传统运营模式
承包人管项目：
1、挂靠经营
1.1含义、特点及方式：
指具有特定资质或在某领域具有一定资源和优势的企业（被挂
靠方），允许其他单位或个人（挂靠方）在一定期间内使用自己的名义对外承接业务的行为。在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、所室的形式，纳入被挂靠企业统一管理，由被挂靠方提供资质、技术等服务，并依双方协定向被挂靠企业上缴管理费；在法律上，挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方承担相关法律责任；在财务上，挂靠方的经营收支全部纳入被挂靠方的财务核算，挂靠方和被挂靠方的利益分配以被挂靠方的利润为依据，挂靠方与被挂靠方的结算属于内部承包经营行为。
被挂靠企业的资质、品牌和信誉是形成挂靠模式的主要原因，挂靠方以此为依托承揽业务，可以突破自身规模、影响力和业务水平的限制，最大程度的获取利益。对被挂靠企业来说，挂靠方会带来一定的客户资源和项目，通过良好的长期合作，有利于业务领域拓展和经济效益的提高。挂靠不见得一定是无资质和低资质。分析实际情况，挂靠有如下几种方式：无资质的挂靠有资质的，以个人为多，从事工程业务，中介以及参与施工项目管理；低资质的挂靠高资质的，承接
高于自身资质要求的工程业务；民营的挂靠国营的，发挥国有企业的
信誉优势；外来的挂靠本地的，充分利用地方关系资源进行工程经营；其它情况，包括高资质的挂靠低资质的，比如高资质单位因为安全事
故受到经营限制性处罚、与地方沟通不良等。也可以是同级别资质之
间的相互挂靠。
1.2“挂靠”现状及趋势
要得到确切的“挂靠”数量数据，目前没有可能，因为挂靠本
身就是“严重违法的行为”，处于“地下”状态。但是，从业内凡是
出了问题的项目调查结论来看，从纠纷诉讼的实际案例来看，“挂靠”
是一种建设行业普遍存在的现象。保守估计，国有企业挂靠份额达到
30%～40%，民营企业，挂靠份额达到70%以上，主要在竞争激烈、
投资主体分散和市场开放程度较高的房屋建筑、公路工程等业务中。
1.3风险
1.3.1挂靠经营之法律风险
1.3.1.1施工合同无效风险。
1.3.1.2对建设工程质量承担责任。
1.3.1.3对建设工程的对外债务、劳务纠纷承担法律责任。由于挂
靠合作对外一切经活动都是以被挂靠企业的名义进行，对内他们都是
独立的民事主体，都有各自的利益，挂靠企业或个人利用被挂靠企业
的资质、品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大程度地为自己谋
取利益。挂靠企业或个人除了上交一定的管理费用给被挂靠企业外，一切施工活动都由其自主进行，被挂靠企业难以对其实施有效监管，
一旦对外担责时，依法应由被挂靠企业承担法律责任。如果施工过程
中的工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工
亡以及保修保养等，任何一个环节发生纠纷，被挂靠企业都将难辞其
咎。挂靠方引起的合同纠纷，第三方往往首先向被挂靠企业追责；挂
靠方引起的债务纠纷，债权人也会以被挂靠人作为债务人，要求其承
担清偿责任。严重时，可能导致被挂靠企业面临资金冻结、法律诉讼
或巨额罚款的风险，使企业名誉受损，影响正常的生产经营。
1.3.1.4管理费收入可能被没收。
1.3.1.5可能面临行政处罚。
1.3.2在这种模式下，企业不再是市场的主体，对项目部的管理更加弱
化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹
资金、自我发展，实际成为企业中的“企业”。
1.3.3信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人的道德
风险很大。
13.4企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包
人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和
信息化推广，不利于技术创新提高企业竞争力。承包的一次性，使得
他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面
的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很
大损失，不利于企业稳定持续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾
向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质
人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。调研中反映的不少经济纠
纷案例充分印证了这些弊端。
1.4优势
1.4.1资金利用
建筑企业的资金需要是巨大的，企业必须有足够的资金准备才
能承接项目，才能维持企业运营—经营资质维护、摊派费用、人员高
流动成本、税费、高额的投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、
长时延压的质保金、巨额垫资、延期支付、无故拖欠，甚至赖账等等。
巨大资金需求，对于许多企业尤其是民营企业来说，来源有哪些渠道
呢？主要来自企业自备、向金融机构的融资、民间借贷、项目经理投
资等，其中银行融资的条件是相当苛刻和困难的，民间借贷融资风险
高额度小，这也是人所共知的。比较来说，建企的项目经理投资占了
绝大部分，否则靠自有和融资是无法开展业务的。
1.4.2市场拓展—关系营销的社会环境
一个靠紧密人际关系维系的社会，要排除关系营销是不切实际
的，那么关系营销还能走多远、多深？至少现在还看不到具体的时
间表，能够宣布关系营销的终结。故而建筑企业想要承揽业务，发展
规模，这是一种较为便利的方式。
1.4.3控制运营成本，提高经营效益
建筑业具有季节性、临时性的特点。建筑公司在承包到项目工
程时，往往需要组织大量的人财物组织施工，但工程完工后并不需要
如此多的人财物维持日常运营。挂靠人与被挂靠人之间实际上人财物
相互独立。接受挂靠能使被挂靠人在有项目工程时及时组织到相应的
人财物，再没有工程可建又能及时消减规模，从而有利于自身控制经
营成本，提高经营效益。
1.4.4通过收取挂靠费、管理费等方式取得收益并取得相关业绩
挂靠实际上是挂靠双方交易的一个过程，被挂靠人出卖自己的名
义与资质，挂靠人支付相应的对价货款。在这一过程中被挂靠人可以
得到工程业绩（规模、影响力等）还能取得不菲收益。
1.4.5实力的项目投资人阶层
有意“挂靠”者往往不仅具有一定的项目管理经验，更有相当的经济
实力，具备承担经营风险、安全质量风险的能力。项目管理过程的复
杂性，决定了管理控制的难度，要平衡风险、权力以及利益是很难的。
既能保证企业的利益、防范项目风险，又要激励执行层操作层的积极
性的模式，今后还将是一个重要课题。有实力的，有热情参与“挂靠”
的项目经理阶层的存在，是解决这个难题的一种途径。
1.4.6政府监管、社会监理不到位
法不责众也是一个深层次的原因，面对如此普遍并且多方利益纠
葛的行为，政府监管、社会监理本身都是很难的，有没有责任心都不
可能做好这个事件，这是其普片存在的原因之一。
2、内部经济承包
2.1含义、特点及方式：
内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机
构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的
经营管理权所达成的双方权利义务的约定。作为一种内部经营方式，
内部承包合同实际上是为明确公司与员工权利义务关系而进行的分
工，而这种分工并不为法律和行政法规所禁止。
企业内部承包是我国企业在进行转换经营方式的过程中的一种
尝试，由于内部承包从一定程度上能够解决企业所有权与经营权相分
离，责、权、利相统一的问题，达到提高企业职工积极性、主动性，提高整个企业的生产经营效率和效益的目标，因而受到许多企业的亲
睐，在建筑行业尤其盛行。
内部承包可以分为责任承包和经济承包。1、责任承包。企业是
市场主体，项目由企业承接、经营、并承担盈亏，项目部是企业组建
的一次性施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关
系，企业负责生产要素的配臵，各职能部门对项目实行直线领导，通
过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工
管理，经济上不负责盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有
限。由于与直营模式差不多，本节只描述经济承包，责任承包在自营
模式中描述。2、经济承包。其是项目经理责任制进一步市场化的产
物。企业仍是市场行为主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目
经理，项目经理成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机
构。项目经理除了承担现场的管理责任，开始直接面对市场，拥有部
分经营权，但仍受企业监督和约束。企业和项目部是内部承包契约关
系，企业在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素的选择权、支
配权比较大。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点
是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%的风险抵押金，项目
分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同
价2-3%。分企业承接项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行
承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。目前采用经济责任承包
的较多。运作方式为两种，分别为（1）、企业派遣包括项目经理在内
的整套管理人员组成项目管理总包部，项目具体的施工承包给非企业
内部的项目经理，即由承包人具体完成对项目的人、财、物、资金的
组织，向企业缴纳一定的管理费，企业派出的项目总包部队承包人进
行监督。目前国企采用较多。（2）、企业内部项目经理直接承包项目，
项目经理负责组建项目管理班子，完成项目施工，人、财、物、资金
的组织，接受企业的统一管理。这种方式民企运营较多。
法律特征：
1、承包人是建筑企业的内部成员，双方存在上下级间行政隶属
上的管理关系；
2、合同的内容系约定企业与员工之间的权利义务；
3、就企业内部行政管理的角度而言，承包方还要接受发包方的
行政管理，遵守其规章制度，比如安全生产、劳动保险等方面的管理；
4、在资产所有权上，承包人承包经营的资产为企业所有；
5、承包人独立核算，自负盈亏。
2.2现状及趋势
上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了
比较好的效果。但是随着市场形势的变化，一些问题暴露出来，目前
国企采用纯粹的经济承包较少，民企较多。
2.3不足及风险
上世纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面获得了
比较好的效果。但是随着市场形势的变化和企业自身的发展，一些问
题暴露出来：
2.3.1是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致公司组织结构过于简
单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经
营管理能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；
2.3.2是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承
接“带病”项目带来后遗症的情况不时发生；
2.3.3是当企业不能为项目提供一个好的品牌、资本和技术支持时，部
分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致人才资源的流逝；
2.3.4是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称
的问题日益突出，最终往往包赢不包亏。
2.3.5由于利益归属明确，容易产生权利博弈。
2.3.6承包人能力的风险
由于承包人的资金、经验、物资筹措、组织管理等方面的能力都
将影响到承包项目的成功与否。承包人能力的不足，常常导致其承包
工程“中途难产”，不能做到按时、按量，不能保证工程质量，留下
一个不可收拾的“烂摊子”，那么，发包企业将毫无疑问地对外承担
起全部责任。尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包企业交付
了一笔数额不菲的“承包费”或“保证金”，但其对整个工程项目来
说往往是杯水车薪。以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大量采购材料等，必然形成债务，一旦发生纠纷，第三人将直接起诉要求施工企业承担责任。虽然施工企业对外承担责任后可根据内部承包合同的约定追究内部承包人的责任，但因内部承包人的赔偿能力有限，施工企业的损失往往难以挽回。同样，施工期间给第三人造成的侵权损害时，施工企业在对外承担责任后，其损失也可能因内部承包人的赔偿能力有限往往难以挽回。
2.3.7在既得情况下，企业收益较小。
2.3.8项目经理权利放大，风险容易集中。
2.4优势
1.4.1有利于培养经营人才；
1.4.2部分管理权下放简化，有利于提高效率；
1.4.3责权利比较清晰透明，易于调动积极性；
1.4.4利润锁定。
公司直管项目：
3、直管模式
3.1含义、特点及方式：
企业是市场行为的主体，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部则是企业组建的一次性的施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配臵，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产
要素的支配权相对有限。直营项目模式是准确执行项目经理责任制的前提。公司直管项目实际上就是要加强公司对项目经理部的控制力度和决策力度，尤其是项目资金，要求做到能管得住、管得好、管得活。特征是采用成本核算集中、财务管理集中、物资管理集中、人力资源集中、项目资源统一调配的方式，算是比较先进的管理模式。
直营项目模式一般采用责任制，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后，以责任目标承包为主要内容，按照“公司总体控制，经营授权管理”的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于公司。 其运营模式图1 所示：
其运作方式主要如下：
一、公司直管项目管理权限划分：
1）、项目工程款所有权、管理权:
2）、投资决策权
;
3）、分包模式、分包权;
4）、物资采购权:
5）、机械设备的租赁权;
6）、人力资源招聘、使用权;
7）、资金使用权;
8）、项目竣工时，按项目审计、考核项目经理。 只要以上几项权力分配好并使用好了，企业法人就能管理控制好项目。
二、公司直管项目管理权限分配：
1）、项目工程款所有权毫无疑问应属于公司，公司应为每一个项目建立一个帐号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本帐号；
2）、公司是投资主体，对外投标都由公司统一决策、统一实施。中标后由公司内部竞选或集体协商选定项目经理，项目经理要与公司签订项目管理目标责任书，公司据此检查、控制项目成本的执行情况；
3）、项目上的分包，项目经理部不得擅自处理，经授权或申报分包计划，经公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同由公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付；
4）、物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目标责任书或公司文件中规定必须由公司统一采购的物资，项目经理部必须提前编制采购计划，报公司审批后，由公司统一采购; 凡由项目经理部组织采购的，也要经公司审批；
5）、项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规
定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司委托在项目经理部管理财务工作，凡是超出项目管理目标责任书规定的，会计有权制止；
三、公司直管的主要过程：
1、公司通过各种渠道签订工程施工承包合同后，在公司范围内通过竞选或领导集体协商的方式确定项目经理；
2、项目经理确定后，由项目经理和公司以公司确定的项目工程成本标准为基础签订项目管理承包协议；
3、由项目经理提出项目部管理层方案和人员组成，报公司人力资源部，经公司领导班子讨论通过后确定；
4、项目部根据项目具体情况编制工程施工组织设计，进行劳务招标，签订劳务承包合同；
5、项目部与公司工程管理部门签订材料、机械设备和周转材料工程配合协议；
6、项目部与公司财务部签订项目资金使用协议；
7、项目施工正式开始；
8、项目竣工后由公司合同预算部根据工程中各项合同和工程报表、工程签证、工程结算书等核算项目成本；
9、公司根据与项目经理签订的项目管理承包协议对项目经理和项目部成员进行考核，兑现奖罚;
10、项目部解散，公司负责项目中产生的所有债权债务。
四、企业直管项目管理体系规划 根据施工企业直管项目的管理
模式，计划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是公司级管理，二级是项目部管理。
公司级：对工程项目和项目经理部的管理。
项目级：管理工程项目的现场施工。
根据工程项目管理的四控四管一协调的原则，用于项目部对项目成本、质量、安全、进度、物资、环境、合同、机械设备的管理控制。四控：施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制、施工安全控制。四管：生产要素管理、施工现场管理、信息管理、合同管理。
一协调：综合协调。 本体系采取三层控制的原则：执行业务层：对施工现场的管理控制，执行业务的具体工作。管理控制层：对项目的查询统计。对工作业务的审批和对执行业务层的人员进行管理工作。例如：计划制定、绩效考核、工作监控等业务。决策管理层：对业务数据的决策分析、图表分析、综合统计辅助决策。利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计报表。
直营项目与内部承包的区别：
3.2现状
这种模式是国有施工企业改革初始阶段的产物，目前大型国企和上规模的民营企业在重大项目上采用此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实行直管。
3.3优势
3.3.1执行力强，便于管理；
3.3.2企业直接控制成本，风险较小；
3.3.4有效防范资金风险；
3.3.5易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；
3.3.6质量安全技术管理比较到位，创造品牌；
3.3.7在既得情况下，企业收益较高。
3.4风险：
3.4.1管理层级多，管理成本较高；
3.4.2责权不对等，奖励容易处罚难，容易滋生舞弊、腐败。 部分企业一度提倡将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权全部下放给项目经理，
致使
项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经理的信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价的空间。这容易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利、企业亏损的怪圈。
3.4.3项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人，为项目经理违规埋下后患；
3.4.4项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，激励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性，提高项目实施效率和企业经营效益，越发受到企业的青睐。
最大困境是如何在有效管理、风险可控与员工激励、提高效率两方面之间找到平衡点。
二、普片中小企业建设项目运营现状
大部分中小企业现在的承建项目采用的一种部分改良的“挂靠”经营模式，主要表现在以下方面：
1、项目承揽。主要由项目经理带入，较少部分由公司承揽，再转由项目经理承包。
2、人员关系。大部分项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人与公司建立有劳动工资或社会养老保险关系，个别未划转本公司。
3、采购、分包、租赁等合同管理。部分合同与公司直接签订，其余和项目经理签订，对合同的签订、执行、资金支付等公司以前较少介入，现在主要的合同公司正在加大管理力度。
4、收入、成本及资金管理。项目收入、成本纳入公司核算，收入资金由公司收取，但对成本、资金的管理控制较少涉入。
5、施工进度、质量、安全。公司除派驻驻地代表对项目进度、质量、安全进行监控外公司较少涉入。
6、签证、预算结算。基本由项目部自行负责。
由于整体市场经济下行，及公司在项目经理准入、项目承揽评估、施工过程的管控、资金管控等方面的管理缺陷导致公司外部项目出现较多困难，可能面临较大损失。
三、运营模式展望
鉴于大部分中小企业项目运行状况，个人认为公司宜采用改进的挂靠经营模式即转向内部经济承包，其原因如下：
1、公司现目前资金非常困难，可用融资资源已经耗尽，无资金实力实施自管模式。
2、由于受资金限制，公司可同时支撑的直管项目较少，不利于规模的迅速扩张和经济效益的提高。
2、公司无施工管理相关人才及经历。
3、公司除集团内项目外，外部承揽业务基本为项目经理自己带入，公司市场拓展能力有限。
4、公司系国企，由此较难在有效管理、风险可控与员工激励、提高效率两方面之间找到平衡点。
5、公司系国企，责权不对等，奖励容易处罚难，容易滋生舞弊、腐败。研究发现，国企之所以无法实现真正的内部承包责任制，目标管理考核制，其根本原因在于权责的不对等。这是所有内部承包责任 制的“死穴”。企业资源的巨大性和承包人责任能力的有限性，形成巨大的责任落差。说白了，项目经理没有资金、没有资源整合能力、没有独立的队伍、甚至没有责任的意识，承担着大部分应该是本职工 作的职责，却能够带来超过非承包模式带来的更多利益。而内部责任制并不能解决“灰色”利益的流动。
挂靠实质上是建设工程项目施工管理一种新模式：合伙投资模式。挂靠者是“项目施工合伙投资人”。
挂靠和被挂靠双方的投入分析
投入内容
无形资产
资 金
管 理 资 金 过程监督 被挂靠方 资质证书、营业执照、业绩 关 系 资 金 过程管理 挂靠方
挂靠是高效的管理模式：
1、发挥各层次的积极性。在层级管理的组织方式下，高层决策、中层管理、底层操作和决策中心、管理中心、成本中心的模式始终解决不了战略落实、职能管控和操作层的积极性问题。工程项目施工是一个极为复杂的过程，操作层的付出也不是简单的体力劳动，是高度脑
力和高度体力的综合。现阶段，还没有真正调动各层次积极性的方法。国有企业以其高稳定态（工资、福利、社保等高保障）、高不负责任（对经营结果的盈亏的责任是有限的，不会涉及到个人财产）、对 社会资源的利用不需要负责的状态，决定了无法真正将企业价值、社会资源利用最大化。相反，挂靠模式则各方积极性因为利益的均衡性，得到很大调动！
2、权利对等原则的最好体现。
下表是一个典型三级管理层挂靠是项目管理的高效模式级下的“挂靠”项目，其权力分配的模式。因为表现为比较粗放，所以更有代表意义。但是，进一步改进之后，将更为合理。（见表3）
权 限
法人权
经营决策权
文化辐射权
资金调控权
公共关系权
技术方案核批权
技术创新权
生产要素组购权
项目成本控制权
人事管理权
供方选择签约权
内部职责分配权
过程监管权
后续服务权
利益分配权
综合评估权 组织存在方式 公司 独有 为辅 缺乏 被借款 缺乏 仅用章 主管 不管 不管 不管 用章 不管 为主 管理费 未用 项目部 无 为主 自主 借款、自筹 自主 为主 不管 自主 自主 自主 自主 自主 为辅 自主 未用 √ √ √ √ √ √ √ 主要风险源 说明 法人应负的法律责任，合同签订 常常无法落实载体 设备材料的要素的采购 内部管理 支付供方款项 项目经理及核心成员 工期、质量、安全、环境等 质保期服务 质安费、税费、管理费、民工工资 绩效考核、信用评价 综合成本 决定投标、报价，体现战略目标 管理制度、CIS 等 保证金、计量款、支付款、结算款 甲方监理质监关系 施组、专项方案 公司规定 实施
3、体现风险与收益平衡的原则。风险和收益应该对等，这是基本的原则。然而，内部承包责任制是一种不完全的责任制，责任人的确定、分配的额度等等基本是人为的，缺乏客观性。和领导关系好，承包后
的收获可能就大，真正的风险发生的时候，个人由于缺乏偿还能力，无力等额抵押，风险几乎责无旁贷地落在了企业身上。挂靠模式下，挂靠方往往在履约保函（现金）、垫付资金、质保金和安全质量事故处理资金等方面冒了很大的风险，相应其收益较高，但也该不算是无端产生的。
4、增强成本控制积极性。大资金量的流动，大物料量的进出，面对各色复杂的人性欲望，存在着信息不对称的诸多环节，设计很多的制度，监督成本也很高，仍然无法避免内部腐败——这是国有企业和民营企业中，自管项目的一个重要特征。监督成本也相当高昂。挂靠则因为利益和自身密切相关，斤斤计较、精打细算在项目成本控制中是十分常见的。对人，则一人多用，对物则减少消耗，杜绝“跑冒滴漏”，极大地控制了成本，实现“低碳”建造。
有鉴于此，建议公司可采用下列改进措施：
1、将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式。
相比之挂靠经营模式，内部承包的经营模式风险较小，因此建议施工企业可以将挂靠经营还原为内部承包经营，即将挂靠人聘为本企业员工，并授权其为项目经理，最终将挂靠人纳入到企业的行政管理中来。而挂靠经营下承接业务的优势仍可继续发挥，由挂靠人转变而来的项目经理实际上仍为在市场承接业务的人员，但允许他们以公司的名义承接业务，进行施工。由于项目经理可以直接以施工企业的名义对外承接业务与计划经济下由企业经营部门对外承接业务的方式不同，故该模式可以称为新型的内部承包经营模式。
2、加强挂靠人转为企业项目经理的准入考核。
在将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式的同时，应加强挂靠人转为企业项目经理的准入考核。考核内容主要包括：项目经理是否存在赌博等陋习；项目经理是否讲诚信；项目经理以前经营的业绩；项目经理的资产状况；项目经理是否取得执业资格等等。
3、加强业务承接阶段的管理，对施工项目进行风险评估。
施工企业应参与到项目经理的业务承接中去，对项目经理承接的业务以及其签订的施工合同要进行风险评估。如发现存在巨大风险，应予以否决，或者采取风险预防、转移等措施，一旦风险发生，做到即时掌控。
4、加强对项目施工过程的管控，使项目施工在公司的管控下正常开展。
对于项目经理承接的项目，施工企业应当安排相关人员加强对进度、质量、安全等事项进行管理，对材料采购、重大设备的租赁合同予以严格审查并把关，对于建设单位工程款的收取应由公司财务部门统一收取。
5、加强工程款的管理。
明确项目垫资限额及支取条件。现实中，挂靠人常常以各种方式套走工程款但又不用于项目本身，从而给项目的运作带来很大的障碍。因此，项目的建设资金应由被挂靠企业进行具体管理。在建设项目资金的管理上要有一套行之有效的规则，以确保项目资金完全用于项目支出。
6、要加强财务管理，规范内部监管、控制措施。
被挂靠企业对挂靠企业在施工过程中的管理，应视同自己的分公司一样，对施工过程的各个环节进行全程监控，从施工组织、材料购进、款项使用、安全措施、工资发放、事故处理等具体环节入手，让监管不留死角，不让挂靠人有任何可乘之机，以消除挂靠可能带来的风险隐患。尤其挂靠企业对外签订合同、向外举债等重大事项，都必须经被挂靠企业审核同意后方可进行，并将相关资料存档备查。特别对资金的进出和流向，更要严格把关、控制，尤其是举债资金必须要按照规定的用途和进度监督使用，防止资金的挪用和抽逃，把财务风险降到最低。
7、要统一会计记账标准，规范会计核算，强化财务档案管理。
对挂靠工程的收支情况，应纳入企业财务统一核算。由被挂靠企业设立总账，挂靠企业设立二级明细账，强化财务档案管理。
8、派驻专业监管人员
被挂靠企业最好还应委派懂施工技术、懂财务流程的专业人员进驻施工现场，对项目施工情况等适时进行贴身监管。这当然应以不影响正常的施工作业和日常经营管理为限。
9、建立内部审计机制
通过外部审计和内部审计相结合的方式，对挂靠方的经营及财务状况定期检查，通过执行审计程序识别风险，发现问题并及时处理，持续优化内控流程，调整及改进对挂靠方管理等方式方法，提高企业整体抵抗风险的能力。
10、建立巡查机制。
被挂靠单位应对挂靠工程进行定期和不定期的巡查机制，使被挂靠单位能够全面真实的掌握工程现场情况，并与甲方和监理进行面对面的沟通，及时的发现工程施工过程中存在的问题，利于公司制定出对策，不致于矛盾激化，给被挂靠单位造成无法挽回的财产、商誉等损失。
11、强化收款管理，对工程收款强化监控，对待甲方违约事项及时决策，减少损失风险发生。
12、从法律角度加强对挂靠方的管理
重视合同管理，从合同审批和执行环节进行管控，避免不必要的合同纠纷；经营协议应明确挂靠人和被挂靠人的权利义务，尤其是明确挂靠人以被挂靠人名义对外经营中所应承担的法律责任，以便当实际发生纠纷时，最大程度上保护被挂靠人的合法权益；加强资质证照和印章管理，严格对被挂靠企业法人营业执照、组织机构代码证、国税登记证、地税登记证、开户银行许可证等“五证”进行管理，禁止向挂靠人提供“五证”电子版本；加强授权委托管理，禁止向挂靠人签发常年授权委托证书，应做到授权委托证书一事一签发，明确授权权限及期限，对挂靠人的经营行为实行动态监管，一旦发现挂靠人的经营行为超越了经营协议的范围或者授权委托书的权限，被挂靠人应积极采取措施，通过解除经营协议、向挂靠人的交易对象发出声明等形式，最大程度的维护自身合法权益。
*亚军
2016年5月18日
建筑企业建设项目运营模式分析
一、建筑行业传统运营模式
承包人管项目：
1、挂靠经营
1.1含义、特点及方式：
指具有特定资质或在某领域具有一定资源和优势的企业（被挂
靠方），允许其他单位或个人（挂靠方）在一定期间内使用自己的名义对外承接业务的行为。在形式上，挂靠方作为分支机构或以分部、所室的形式，纳入被挂靠企业统一管理，由被挂靠方提供资质、技术等服务，并依双方协定向被挂靠企业上缴管理费；在法律上，挂靠方以被挂靠方名义对外经营，由被挂靠方承担相关法律责任；在财务上，挂靠方的经营收支全部纳入被挂靠方的财务核算，挂靠方和被挂靠方的利益分配以被挂靠方的利润为依据，挂靠方与被挂靠方的结算属于内部承包经营行为。
被挂靠企业的资质、品牌和信誉是形成挂靠模式的主要原因，挂靠方以此为依托承揽业务，可以突破自身规模、影响力和业务水平的限制，最大程度的获取利益。对被挂靠企业来说，挂靠方会带来一定的客户资源和项目，通过良好的长期合作，有利于业务领域拓展和经济效益的提高。挂靠不见得一定是无资质和低资质。分析实际情况，挂靠有如下几种方式：无资质的挂靠有资质的，以个人为多，从事工程业务，中介以及参与施工项目管理；低资质的挂靠高资质的，承接
高于自身资质要求的工程业务；民营的挂靠国营的，发挥国有企业的
信誉优势；外来的挂靠本地的，充分利用地方关系资源进行工程经营；其它情况，包括高资质的挂靠低资质的，比如高资质单位因为安全事
故受到经营限制性处罚、与地方沟通不良等。也可以是同级别资质之
间的相互挂靠。
1.2“挂靠”现状及趋势
要得到确切的“挂靠”数量数据，目前没有可能，因为挂靠本
身就是“严重违法的行为”，处于“地下”状态。但是，从业内凡是
出了问题的项目调查结论来看，从纠纷诉讼的实际案例来看，“挂靠”
是一种建设行业普遍存在的现象。保守估计，国有企业挂靠份额达到
30%～40%，民营企业，挂靠份额达到70%以上，主要在竞争激烈、
投资主体分散和市场开放程度较高的房屋建筑、公路工程等业务中。
1.3风险
1.3.1挂靠经营之法律风险
1.3.1.1施工合同无效风险。
1.3.1.2对建设工程质量承担责任。
1.3.1.3对建设工程的对外债务、劳务纠纷承担法律责任。由于挂
靠合作对外一切经活动都是以被挂靠企业的名义进行，对内他们都是
独立的民事主体，都有各自的利益，挂靠企业或个人利用被挂靠企业
的资质、品牌、信誉等优势，对外承揽工程，并最大程度地为自己谋
取利益。挂靠企业或个人除了上交一定的管理费用给被挂靠企业外，一切施工活动都由其自主进行，被挂靠企业难以对其实施有效监管，
一旦对外担责时，依法应由被挂靠企业承担法律责任。如果施工过程
中的工程质量、交付期限、工程款使用、工资发放、材料款、工伤工
亡以及保修保养等，任何一个环节发生纠纷，被挂靠企业都将难辞其
咎。挂靠方引起的合同纠纷，第三方往往首先向被挂靠企业追责；挂
靠方引起的债务纠纷，债权人也会以被挂靠人作为债务人，要求其承
担清偿责任。严重时，可能导致被挂靠企业面临资金冻结、法律诉讼
或巨额罚款的风险，使企业名誉受损，影响正常的生产经营。
1.3.1.4管理费收入可能被没收。
1.3.1.5可能面临行政处罚。
1.3.2在这种模式下，企业不再是市场的主体，对项目部的管理更加弱
化。项目部成为独立的施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹
资金、自我发展，实际成为企业中的“企业”。
1.3.3信息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造成项目承包人的道德
风险很大。
13.4企业不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包
人追求利润最大化，容易排斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和
信息化推广，不利于技术创新提高企业竞争力。承包的一次性，使得
他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，不愿意加强管理方面
的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受很
大损失，不利于企业稳定持续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾
向，弱化了企业对项目的管控，难以落实人才培养目标和凝聚高素质
人才的参与，不利于人才队伍的培养锻炼。调研中反映的不少经济纠
纷案例充分印证了这些弊端。
1.4优势
1.4.1资金利用
建筑企业的资金需要是巨大的，企业必须有足够的资金准备才
能承接项目，才能维持企业运营—经营资质维护、摊派费用、人员高
流动成本、税费、高额的投标保证金、履约保证金、民工工资保证金、
长时延压的质保金、巨额垫资、延期支付、无故拖欠，甚至赖账等等。
巨大资金需求，对于许多企业尤其是民营企业来说，来源有哪些渠道
呢？主要来自企业自备、向金融机构的融资、民间借贷、项目经理投
资等，其中银行融资的条件是相当苛刻和困难的，民间借贷融资风险
高额度小，这也是人所共知的。比较来说，建企的项目经理投资占了
绝大部分，否则靠自有和融资是无法开展业务的。
1.4.2市场拓展—关系营销的社会环境
一个靠紧密人际关系维系的社会，要排除关系营销是不切实际
的，那么关系营销还能走多远、多深？至少现在还看不到具体的时
间表，能够宣布关系营销的终结。故而建筑企业想要承揽业务，发展
规模，这是一种较为便利的方式。
1.4.3控制运营成本，提高经营效益
建筑业具有季节性、临时性的特点。建筑公司在承包到项目工
程时，往往需要组织大量的人财物组织施工，但工程完工后并不需要
如此多的人财物维持日常运营。挂靠人与被挂靠人之间实际上人财物
相互独立。接受挂靠能使被挂靠人在有项目工程时及时组织到相应的
人财物，再没有工程可建又能及时消减规模，从而有利于自身控制经
营成本，提高经营效益。
1.4.4通过收取挂靠费、管理费等方式取得收益并取得相关业绩
挂靠实际上是挂靠双方交易的一个过程，被挂靠人出卖自己的名
义与资质，挂靠人支付相应的对价货款。在这一过程中被挂靠人可以
得到工程业绩（规模、影响力等）还能取得不菲收益。
1.4.5实力的项目投资人阶层
有意“挂靠”者往往不仅具有一定的项目管理经验，更有相当的经济
实力，具备承担经营风险、安全质量风险的能力。项目管理过程的复
杂性，决定了管理控制的难度，要平衡风险、权力以及利益是很难的。
既能保证企业的利益、防范项目风险，又要激励执行层操作层的积极
性的模式，今后还将是一个重要课题。有实力的，有热情参与“挂靠”
的项目经理阶层的存在，是解决这个难题的一种途径。
1.4.6政府监管、社会监理不到位
法不责众也是一个深层次的原因，面对如此普遍并且多方利益纠
葛的行为，政府监管、社会监理本身都是很难的，有没有责任心都不
可能做好这个事件，这是其普片存在的原因之一。
2、内部经济承包
2.1含义、特点及方式：
内部承包是指企业作为发包方与其内部的生产职能部门、分支机
构、职工之间为实现一定的经济目的，而就特定的生产资料及相关的
经营管理权所达成的双方权利义务的约定。作为一种内部经营方式，
内部承包合同实际上是为明确公司与员工权利义务关系而进行的分
工，而这种分工并不为法律和行政法规所禁止。
企业内部承包是我国企业在进行转换经营方式的过程中的一种
尝试，由于内部承包从一定程度上能够解决企业所有权与经营权相分
离，责、权、利相统一的问题，达到提高企业职工积极性、主动性，提高整个企业的生产经营效率和效益的目标，因而受到许多企业的亲
睐，在建筑行业尤其盛行。
内部承包可以分为责任承包和经济承包。1、责任承包。企业是
市场主体，项目由企业承接、经营、并承担盈亏，项目部是企业组建
的一次性施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关
系，企业负责生产要素的配臵，各职能部门对项目实行直线领导，通
过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工
管理，经济上不负责盈亏，实行年薪制，对生产要素的支配权相对有
限。由于与直营模式差不多，本节只描述经济承包，责任承包在自营
模式中描述。2、经济承包。其是项目经理责任制进一步市场化的产
物。企业仍是市场行为主体，部分企业职工成为“经济承包”的项目
经理，项目经理成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机
构。项目经理除了承担现场的管理责任，开始直接面对市场，拥有部
分经营权，但仍受企业监督和约束。企业和项目部是内部承包契约关
系，企业在人财物方面提供服务。项目经理对生产要素的选择权、支
配权比较大。企业主要通过项目经理承包经营责任制进行管理，重点
是质量和安全。项目经理缴纳工程总造价3-5%的风险抵押金，项目
分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在合同
价2-3%。分企业承接项目后选择项目经理经营管理和项目经理自行
承揽业务并经营管理两类，通常以后者为主。目前采用经济责任承包
的较多。运作方式为两种，分别为（1）、企业派遣包括项目经理在内
的整套管理人员组成项目管理总包部，项目具体的施工承包给非企业
内部的项目经理，即由承包人具体完成对项目的人、财、物、资金的
组织，向企业缴纳一定的管理费，企业派出的项目总包部队承包人进
行监督。目前国企采用较多。（2）、企业内部项目经理直接承包项目，
项目经理负责组建项目管理班子，完成项目施工，人、财、物、资金
的组织，接受企业的统一管理。这种方式民企运营较多。
法律特征：
1、承包人是建筑企业的内部成员，双方存在上下级间行政隶属
上的管理关系；
2、合同的内容系约定企业与员工之间的权利义务；
3、就企业内部行政管理的角度而言，承包方还要接受发包方的
行政管理，遵守其规章制度，比如安全生产、劳动保险等方面的管理；
4、在资产所有权上，承包人承包经营的资产为企业所有；
5、承包人独立核算，自负盈亏。
2.2现状及趋势
上世纪90年代这种体制在开拓市场、扩大经营规模方面获得了
比较好的效果。但是随着市场形势的变化，一些问题暴露出来，目前
国企采用纯粹的经济承包较少，民企较多。
2.3不足及风险
上世纪90年代经济承包在开拓市场、扩大经营规模方面获得了
比较好的效果。但是随着市场形势的变化和企业自身的发展，一些问
题暴露出来：
2.3.1是由于“弱职能强项目”的组织特点，导致公司组织结构过于简
单，没有能力对项目进行有效控制和管理，最突出的是公司层面的经
营管理能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；
2.3.2是项目大多为项目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源区投标大项目、大工程，也难以科学考、合理选择，承
接“带病”项目带来后遗症的情况不时发生；
2.3.3是当企业不能为项目提供一个好的品牌、资本和技术支持时，部
分善经营会管理的项目经理会离开企业，导致人才资源的流逝；
2.3.4是由于企业对项目经理的依赖性增强，项目经理权利义务不相称
的问题日益突出，最终往往包赢不包亏。
2.3.5由于利益归属明确，容易产生权利博弈。
2.3.6承包人能力的风险
由于承包人的资金、经验、物资筹措、组织管理等方面的能力都
将影响到承包项目的成功与否。承包人能力的不足，常常导致其承包
工程“中途难产”，不能做到按时、按量，不能保证工程质量，留下
一个不可收拾的“烂摊子”，那么，发包企业将毫无疑问地对外承担
起全部责任。尽管在内部承包经营开始时，承包人就向发包企业交付
了一笔数额不菲的“承包费”或“保证金”，但其对整个工程项目来
说往往是杯水车薪。以对外债务为例：承包过程中，承包人需要大量采购材料等，必然形成债务，一旦发生纠纷，第三人将直接起诉要求施工企业承担责任。虽然施工企业对外承担责任后可根据内部承包合同的约定追究内部承包人的责任，但因内部承包人的赔偿能力有限，施工企业的损失往往难以挽回。同样，施工期间给第三人造成的侵权损害时，施工企业在对外承担责任后，其损失也可能因内部承包人的赔偿能力有限往往难以挽回。
2.3.7在既得情况下，企业收益较小。
2.3.8项目经理权利放大，风险容易集中。
2.4优势
1.4.1有利于培养经营人才；
1.4.2部分管理权下放简化，有利于提高效率；
1.4.3责权利比较清晰透明，易于调动积极性；
1.4.4利润锁定。
公司直管项目：
3、直管模式
3.1含义、特点及方式：
企业是市场行为的主体，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部则是企业组建的一次性的施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业负责生产要素的配臵，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成本核算制进行管理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生产
要素的支配权相对有限。直营项目模式是准确执行项目经理责任制的前提。公司直管项目实际上就是要加强公司对项目经理部的控制力度和决策力度，尤其是项目资金，要求做到能管得住、管得好、管得活。特征是采用成本核算集中、财务管理集中、物资管理集中、人力资源集中、项目资源统一调配的方式，算是比较先进的管理模式。
直营项目模式一般采用责任制，指建筑企业与建设单位签订《建设工程施工合同》后，以责任目标承包为主要内容，按照“公司总体控制，经营授权管理”的模式组建项目部，由公司对项目涉及人材机的消耗、资金调配、动态成本、质量安全等进行全方面管控，公司职能部门对项目目标完成情况、项目经理及项目班子成员工作下达考核指标并组织考核，项目所有权和控制权集中统一于公司。 其运营模式图1 所示：
其运作方式主要如下：
一、公司直管项目管理权限划分：
1）、项目工程款所有权、管理权:
2）、投资决策权
;
3）、分包模式、分包权;
4）、物资采购权:
5）、机械设备的租赁权;
6）、人力资源招聘、使用权;
7）、资金使用权;
8）、项目竣工时，按项目审计、考核项目经理。 只要以上几项权力分配好并使用好了，企业法人就能管理控制好项目。
二、公司直管项目管理权限分配：
1）、项目工程款所有权毫无疑问应属于公司，公司应为每一个项目建立一个帐号，由公司财务部统一管理，项目所发生的工程款都记入本帐号；
2）、公司是投资主体，对外投标都由公司统一决策、统一实施。中标后由公司内部竞选或集体协商选定项目经理，项目经理要与公司签订项目管理目标责任书，公司据此检查、控制项目成本的执行情况；
3）、项目上的分包，项目经理部不得擅自处理，经授权或申报分包计划，经公司批准后，由公司或项目部组织招标，中标合同由公司统一审批、管理，分包工程款由公司财务统一支付；
4）、物资采购分为公司统一采购和项目经理部自行采购，凡公司在项目管理目标责任书或公司文件中规定必须由公司统一采购的物资，项目经理部必须提前编制采购计划，报公司审批后，由公司统一采购; 凡由项目经理部组织采购的，也要经公司审批；
5）、项目经理部的资金使用权应在项目管理目标责任书中明确规
定，项目经理部的财务会计应由公司委派或指定，受公司委托在项目经理部管理财务工作，凡是超出项目管理目标责任书规定的，会计有权制止；
三、公司直管的主要过程：
1、公司通过各种渠道签订工程施工承包合同后，在公司范围内通过竞选或领导集体协商的方式确定项目经理；
2、项目经理确定后，由项目经理和公司以公司确定的项目工程成本标准为基础签订项目管理承包协议；
3、由项目经理提出项目部管理层方案和人员组成，报公司人力资源部，经公司领导班子讨论通过后确定；
4、项目部根据项目具体情况编制工程施工组织设计，进行劳务招标，签订劳务承包合同；
5、项目部与公司工程管理部门签订材料、机械设备和周转材料工程配合协议；
6、项目部与公司财务部签订项目资金使用协议；
7、项目施工正式开始；
8、项目竣工后由公司合同预算部根据工程中各项合同和工程报表、工程签证、工程结算书等核算项目成本；
9、公司根据与项目经理签订的项目管理承包协议对项目经理和项目部成员进行考核，兑现奖罚;
10、项目部解散，公司负责项目中产生的所有债权债务。
四、企业直管项目管理体系规划 根据施工企业直管项目的管理
模式，计划把施工项目管理分为二级管理体系。一级是公司级管理，二级是项目部管理。
公司级：对工程项目和项目经理部的管理。
项目级：管理工程项目的现场施工。
根据工程项目管理的四控四管一协调的原则，用于项目部对项目成本、质量、安全、进度、物资、环境、合同、机械设备的管理控制。四控：施工质量控制、施工进度控制、施工成本控制、施工安全控制。四管：生产要素管理、施工现场管理、信息管理、合同管理。
一协调：综合协调。 本体系采取三层控制的原则：执行业务层：对施工现场的管理控制，执行业务的具体工作。管理控制层：对项目的查询统计。对工作业务的审批和对执行业务层的人员进行管理工作。例如：计划制定、绩效考核、工作监控等业务。决策管理层：对业务数据的决策分析、图表分析、综合统计辅助决策。利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计利用各种分析算法、经济核算规则和经验公式进行各种分析、形成各种统计报表。
直营项目与内部承包的区别：
3.2现状
这种模式是国有施工企业改革初始阶段的产物，目前大型国企和上规模的民营企业在重大项目上采用此种模式，少数中小企业从易于掌控角度出发也实行直管。
3.3优势
3.3.1执行力强，便于管理；
3.3.2企业直接控制成本，风险较小；
3.3.4有效防范资金风险；
3.3.5易于培养人才、锻炼队伍、积累经验；
3.3.6质量安全技术管理比较到位，创造品牌；
3.3.7在既得情况下，企业收益较高。
3.4风险：
3.4.1管理层级多，管理成本较高；
3.4.2责权不对等，奖励容易处罚难，容易滋生舞弊、腐败。 部分企业一度提倡将项目部的组建、人材机的调配管理、资金收支与经济奖罚、工程分包等重大决策权全部下放给项目经理，
致使
项目经理权力失控，私占建筑材料、瞒报成本构成、挪用工程款、越权代理等投机行为和权力寻租盛行，企业利益受侵害；建筑市场的恶性竞争和企业管理制度的不健全等复杂性和不确定性加重了信息不对称，使企业无法完全掌握项目经理的信息或监督成本过高，给其提供了讨价还价的空间。这容易造成项目经理实权在握、企业利润中心徒有其名的局面，出现项目盈利、企业亏损的怪圈。
3.4.3项目经理选聘机制不健全。企业人力资源的匮乏弱化了竞争力度，导致企业处于处于被动地位，项目经理选择欠谨慎，缺乏尽心尽力管项目并对项目经营成果承担相应责任的人，为项目经理违规埋下后患；
3.4.4项目经理责任制不完善。直营项目模式将企业与项目经理的关系控制在雇佣上，加上治理结构缺乏合理性和适应性，激励效应较弱，经营效益差。相比之下，内部承包这一自主模式能高效地激发项目经理及项目班子的积极性，提高项目实施效率和企业经营效益，越发受到企业的青睐。
最大困境是如何在有效管理、风险可控与员工激励、提高效率两方面之间找到平衡点。
二、普片中小企业建设项目运营现状
大部分中小企业现在的承建项目采用的一种部分改良的“挂靠”经营模式，主要表现在以下方面：
1、项目承揽。主要由项目经理带入，较少部分由公司承揽，再转由项目经理承包。
2、人员关系。大部分项目负责人、技术负责人、质量管理负责人、安全管理负责人与公司建立有劳动工资或社会养老保险关系，个别未划转本公司。
3、采购、分包、租赁等合同管理。部分合同与公司直接签订，其余和项目经理签订，对合同的签订、执行、资金支付等公司以前较少介入，现在主要的合同公司正在加大管理力度。
4、收入、成本及资金管理。项目收入、成本纳入公司核算，收入资金由公司收取，但对成本、资金的管理控制较少涉入。
5、施工进度、质量、安全。公司除派驻驻地代表对项目进度、质量、安全进行监控外公司较少涉入。
6、签证、预算结算。基本由项目部自行负责。
由于整体市场经济下行，及公司在项目经理准入、项目承揽评估、施工过程的管控、资金管控等方面的管理缺陷导致公司外部项目出现较多困难，可能面临较大损失。
三、运营模式展望
鉴于大部分中小企业项目运行状况，个人认为公司宜采用改进的挂靠经营模式即转向内部经济承包，其原因如下：
1、公司现目前资金非常困难，可用融资资源已经耗尽，无资金实力实施自管模式。
2、由于受资金限制，公司可同时支撑的直管项目较少，不利于规模的迅速扩张和经济效益的提高。
2、公司无施工管理相关人才及经历。
3、公司除集团内项目外，外部承揽业务基本为项目经理自己带入，公司市场拓展能力有限。
4、公司系国企，由此较难在有效管理、风险可控与员工激励、提高效率两方面之间找到平衡点。
5、公司系国企，责权不对等，奖励容易处罚难，容易滋生舞弊、腐败。研究发现，国企之所以无法实现真正的内部承包责任制，目标管理考核制，其根本原因在于权责的不对等。这是所有内部承包责任 制的“死穴”。企业资源的巨大性和承包人责任能力的有限性，形成巨大的责任落差。说白了，项目经理没有资金、没有资源整合能力、没有独立的队伍、甚至没有责任的意识，承担着大部分应该是本职工 作的职责，却能够带来超过非承包模式带来的更多利益。而内部责任制并不能解决“灰色”利益的流动。
挂靠实质上是建设工程项目施工管理一种新模式：合伙投资模式。挂靠者是“项目施工合伙投资人”。
挂靠和被挂靠双方的投入分析
投入内容
无形资产
资 金
管 理 资 金 过程监督 被挂靠方 资质证书、营业执照、业绩 关 系 资 金 过程管理 挂靠方
挂靠是高效的管理模式：
1、发挥各层次的积极性。在层级管理的组织方式下，高层决策、中层管理、底层操作和决策中心、管理中心、成本中心的模式始终解决不了战略落实、职能管控和操作层的积极性问题。工程项目施工是一个极为复杂的过程，操作层的付出也不是简单的体力劳动，是高度脑
力和高度体力的综合。现阶段，还没有真正调动各层次积极性的方法。国有企业以其高稳定态（工资、福利、社保等高保障）、高不负责任（对经营结果的盈亏的责任是有限的，不会涉及到个人财产）、对 社会资源的利用不需要负责的状态，决定了无法真正将企业价值、社会资源利用最大化。相反，挂靠模式则各方积极性因为利益的均衡性，得到很大调动！
2、权利对等原则的最好体现。
下表是一个典型三级管理层挂靠是项目管理的高效模式级下的“挂靠”项目，其权力分配的模式。因为表现为比较粗放，所以更有代表意义。但是，进一步改进之后，将更为合理。（见表3）
权 限
法人权
经营决策权
文化辐射权
资金调控权
公共关系权
技术方案核批权
技术创新权
生产要素组购权
项目成本控制权
人事管理权
供方选择签约权
内部职责分配权
过程监管权
后续服务权
利益分配权
综合评估权 组织存在方式 公司 独有 为辅 缺乏 被借款 缺乏 仅用章 主管 不管 不管 不管 用章 不管 为主 管理费 未用 项目部 无 为主 自主 借款、自筹 自主 为主 不管 自主 自主 自主 自主 自主 为辅 自主 未用 √ √ √ √ √ √ √ 主要风险源 说明 法人应负的法律责任，合同签订 常常无法落实载体 设备材料的要素的采购 内部管理 支付供方款项 项目经理及核心成员 工期、质量、安全、环境等 质保期服务 质安费、税费、管理费、民工工资 绩效考核、信用评价 综合成本 决定投标、报价，体现战略目标 管理制度、CIS 等 保证金、计量款、支付款、结算款 甲方监理质监关系 施组、专项方案 公司规定 实施
3、体现风险与收益平衡的原则。风险和收益应该对等，这是基本的原则。然而，内部承包责任制是一种不完全的责任制，责任人的确定、分配的额度等等基本是人为的，缺乏客观性。和领导关系好，承包后
的收获可能就大，真正的风险发生的时候，个人由于缺乏偿还能力，无力等额抵押，风险几乎责无旁贷地落在了企业身上。挂靠模式下，挂靠方往往在履约保函（现金）、垫付资金、质保金和安全质量事故处理资金等方面冒了很大的风险，相应其收益较高，但也该不算是无端产生的。
4、增强成本控制积极性。大资金量的流动，大物料量的进出，面对各色复杂的人性欲望，存在着信息不对称的诸多环节，设计很多的制度，监督成本也很高，仍然无法避免内部腐败——这是国有企业和民营企业中，自管项目的一个重要特征。监督成本也相当高昂。挂靠则因为利益和自身密切相关，斤斤计较、精打细算在项目成本控制中是十分常见的。对人，则一人多用，对物则减少消耗，杜绝“跑冒滴漏”，极大地控制了成本，实现“低碳”建造。
有鉴于此，建议公司可采用下列改进措施：
1、将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式。
相比之挂靠经营模式，内部承包的经营模式风险较小，因此建议施工企业可以将挂靠经营还原为内部承包经营，即将挂靠人聘为本企业员工，并授权其为项目经理，最终将挂靠人纳入到企业的行政管理中来。而挂靠经营下承接业务的优势仍可继续发挥，由挂靠人转变而来的项目经理实际上仍为在市场承接业务的人员，但允许他们以公司的名义承接业务，进行施工。由于项目经理可以直接以施工企业的名义对外承接业务与计划经济下由企业经营部门对外承接业务的方式不同，故该模式可以称为新型的内部承包经营模式。
2、加强挂靠人转为企业项目经理的准入考核。
在将挂靠经营模式还原为新型内部承包经营模式的同时，应加强挂靠人转为企业项目经理的准入考核。考核内容主要包括：项目经理是否存在赌博等陋习；项目经理是否讲诚信；项目经理以前经营的业绩；项目经理的资产状况；项目经理是否取得执业资格等等。
3、加强业务承接阶段的管理，对施工项目进行风险评估。
施工企业应参与到项目经理的业务承接中去，对项目经理承接的业务以及其签订的施工合同要进行风险评估。如发现存在巨大风险，应予以否决，或者采取风险预防、转移等措施，一旦风险发生，做到即时掌控。
4、加强对项目施工过程的管控，使项目施工在公司的管控下正常开展。
对于项目经理承接的项目，施工企业应当安排相关人员加强对进度、质量、安全等事项进行管理，对材料采购、重大设备的租赁合同予以严格审查并把关，对于建设单位工程款的收取应由公司财务部门统一收取。
5、加强工程款的管理。
明确项目垫资限额及支取条件。现实中，挂靠人常常以各种方式套走工程款但又不用于项目本身，从而给项目的运作带来很大的障碍。因此，项目的建设资金应由被挂靠企业进行具体管理。在建设项目资金的管理上要有一套行之有效的规则，以确保项目资金完全用于项目支出。
6、要加强财务管理，规范内部监管、控制措施。
被挂靠企业对挂靠企业在施工过程中的管理，应视同自己的分公司一样，对施工过程的各个环节进行全程监控，从施工组织、材料购进、款项使用、安全措施、工资发放、事故处理等具体环节入手，让监管不留死角，不让挂靠人有任何可乘之机，以消除挂靠可能带来的风险隐患。尤其挂靠企业对外签订合同、向外举债等重大事项，都必须经被挂靠企业审核同意后方可进行，并将相关资料存档备查。特别对资金的进出和流向，更要严格把关、控制，尤其是举债资金必须要按照规定的用途和进度监督使用，防止资金的挪用和抽逃，把财务风险降到最低。
7、要统一会计记账标准，规范会计核算，强化财务档案管理。
对挂靠工程的收支情况，应纳入企业财务统一核算。由被挂靠企业设立总账，挂靠企业设立二级明细账，强化财务档案管理。
8、派驻专业监管人员
被挂靠企业最好还应委派懂施工技术、懂财务流程的专业人员进驻施工现场，对项目施工情况等适时进行贴身监管。这当然应以不影响正常的施工作业和日常经营管理为限。
9、建立内部审计机制
通过外部审计和内部审计相结合的方式，对挂靠方的经营及财务状况定期检查，通过执行审计程序识别风险，发现问题并及时处理，持续优化内控流程，调整及改进对挂靠方管理等方式方法，提高企业整体抵抗风险的能力。
10、建立巡查机制。
被挂靠单位应对挂靠工程进行定期和不定期的巡查机制，使被挂靠单位能够全面真实的掌握工程现场情况，并与甲方和监理进行面对面的沟通，及时的发现工程施工过程中存在的问题，利于公司制定出对策，不致于矛盾激化，给被挂靠单位造成无法挽回的财产、商誉等损失。
11、强化收款管理，对工程收款强化监控，对待甲方违约事项及时决策，减少损失风险发生。
12、从法律角度加强对挂靠方的管理
重视合同管理，从合同审批和执行环节进行管控，避免不必要的合同纠纷；经营协议应明确挂靠人和被挂靠人的权利义务，尤其是明确挂靠人以被挂靠人名义对外经营中所应承担的法律责任，以便当实际发生纠纷时，最大程度上保护被挂靠人的合法权益；加强资质证照和印章管理，严格对被挂靠企业法人营业执照、组织机构代码证、国税登记证、地税登记证、开户银行许可证等“五证”进行管理，禁止向挂靠人提供“五证”电子版本；加强授权委托管理，禁止向挂靠人签发常年授权委托证书，应做到授权委托证书一事一签发，明确授权权限及期限，对挂靠人的经营行为实行动态监管，一旦发现挂靠人的经营行为超越了经营协议的范围或者授权委托书的权限，被挂靠人应积极采取措施，通过解除经营协议、向挂靠人的交易对象发出声明等形式，最大程度的维护自身合法权益。
*亚军
2016年5月18日